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adossées à des grands groupes qui prennent des partici...
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L’histoire de Kiss Kiss Bank Bank (KK...
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Diversifier l‘actionnariat
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Quels apports pour la start-up ?
Après BizSpark lancé en 2008 et l’ouverture de son accélérateur
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La start-up doit s’interroger sur ...
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Logique Financière : l’exemple d’Intel
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S’ouvrir un nouveau marché grâce à l’open innovation.
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Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes
Se positionner sur un nouveau segment de clients.
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Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
Investissement direct
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La structure multiforme du Corporate Venture
(source : étude les échos 2012, Isabelle Veil)
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En conclusion, un Corporate Venture va chercher auprès de la
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Jean-Marc Bally - Aster Capital - www.aster.com
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Livre blanc IE-Club "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance des PME"

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En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties.

Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ?

Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.

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  1. 1. Innovation & Entreprise Le Corporate Venture accélérateur de la croissance des PME :
  2. 2. Comité éditorial de l‘IE-Club En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties. Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ? Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.
  3. 3. Sommaire Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs Quels apports pour la start-up ? Typologie d’investisseurs Corporate Venture Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter • - Apporter du financement au démarrage de la start-up - Diversifier l‘actionnariat • - Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom - Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco - Logique financière : l’exemple d‘Intel - Logique financière avec retours stratégiques : l’exemple d‘Aster Capital • Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Les différentes logiques des Corporate Venture Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes • • - L’accélération de l’innovation - L’accélération de développement stratégique - L’accélération tactique La structure multiforme du Corporate Venture (source : étude les échos 2012, Isabelle Veil) •
  4. 4. Les fonds de Corporate Venture sont des structures d’investissement adossées à des grands groupes qui prennent des participations minoritaires dans des PME innovantes. Ces formes d’investissements datant des années 90 avaient perdu de leur vigueur jusqu’à s’éteindre avec l’éclatement de la bulle Internet en mars 2000 suivi de la récession en 2001. Il semble que depuis 2006, les choses aient changé, les grands groupes voyant de plus en plus de start-up se transformer en concurrents performants et n’arrivant plus à suivre le rythme effréné des innovations. La sensibilisation récente à l’innovation ouverte (open innovation) montre également le changement d’attitude des grands groupes qui valorisent de plus en plus les projets de collaboration avec les start- up. Afin d’aider nos lecteurs à mieux comprendre les enjeux autour du Corporate Venture, nous aborderons ce livre blanc avec une vue sur les 2 parties prenantes, le Corporate Venture vu des entrepreneurs et vu des grands groupes au travers les enseignements tirés de nos 6 cas d’études : Kiss Kiss Bank Bank, Sequans, Cisco Venture, Bouygues Télécoms Initiative, Aster capital et Microsoft Ventures. Qu‘est-ce que le Corporate Venture ? 1
  5. 5. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs Pour tous les entrepreneurs en recherche de fonds, les fonds de Corporate Venture sont une catégorie d’investisseurs à ne pas négliger. De plus, leurs structures majoritairement de type "evergreen " structure juridique sans durée limitée d’investissement, permettent aux industriels d’accompagner généralement plus longtemps les start-up qu’un fonds classique de capital-risque, Mais au delà de cet accompagnement dans la durée, quels sont autres apports des Corporate Venture pour les start-up ? Quel type d’investisseur Corporate choisir ? Et enfin, quels sont les conseils pratiques et les pièges à éviter ? Au travers de l’expérience de quelques entrepreneurs, nous avons retenu 3 grands apports : le financement en phase de démarrage, la diversification de l’actionnariat et l’accès à des ressources matérielles et immatérielles. Nous avons identifié également les avantages et inconvénients par typologie d’investisseurs Corporate et enfin nous avons interrogé les entrepreneurs sur les conseils et les pièges à éviter. 2
  6. 6. Apporter du financement au démarrage de la start-up Quels apports pour la Start-up ? L’histoire de Kiss Kiss Bank Bank (KKBB) fait rêver mais est loin de représenter la majorité des start-up candidates à une levée de fonds auprès d’un venture (Corporate ou non d’ailleurs). Une feuille excel, deux slides, une dreamteam, un marché balbutiant (celui du crowdfunding)etunepremièrelevéeauprèsdeXAnge(Multi-Corporate Venture dont Le Groupe La Poste est actionnaire) de 750 000 euros en juin 2009 puis une 2ème à nouveau de 750 000 € en juin 2012 ! De plus, la Banque Postale (filiale du Groupe La Poste) participe également dans le développement de la jeune start-up à hauteur de 400 000 euros par an (financement de projets, événements de communication divers). Pourquoi un tel engouement ? Laréponseestsimple:KKBBreprésentepourlaBanquePostalel’accès à un segment de clients difficile à pénétrer, celui des jeunes. "La Banque Postale est venue chercher une modernisation de son image’ proche des valeurs du web 2.0" selon Vincent Ricordeau, le fondateur de KKBB. La Banque Postale a compris rapidement l’intérêt qu’une banque pouvait avoir à se rapprocher d’un modèle de crowdfunding en termes d’image et de segment de clients potentiels. 3
  7. 7. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs Diversifier l‘actionnariat Pour l’entrepreneur, diversifier la nature des investisseurs fait partie de la stratégie de recherche de fonds. C’est le cas de la société Sequans, fournisseur de puces électroniques pour les radios de 4ème génération, 210 personnes à ce jour et un marché essentiellement aux Etats-Unis et en Chine, qui a levé 54 millions d’euros dont 10 millions d’euros proviennent de plusieurs Corporate Venture. Pourquoi une telle stratégie ? "Un dirigeant a intérêt à trouver une base d’actionnaires la plus large et la plus équilibrée en faisant des choix stratégiques qui ne seront pas biaisés par des choix purement financiers" selon Georges Karam, PDG-fondateur de Sequans. Intégrer à son capital, d‘autres investisseurs par rapport aux capitaux- risqueurs fait partie d‘une bonne stratégie de levée de fonds. De plus, à un stade avancé de son développement, l’arrivée d’un Corporate Venture à son capital, aux côtés de fonds d’investissement traditionnels, permet d’apporter au-delà d’un apport financier, un réseau, une vision marché, une référence commerciale et une crédibilité supplémentaire pour l’offre de la jeune start-up. Georges Karam a fait appel à des Corporate Venture dans ses derniers tours de table. Au total 5 grands groupes ont investit au capital de Sequans, tous positionnés en amont ou en aval de sa chaine de valeur : deux fabricants de systèmes (partenaires de l’écosystème), deux opérateurs (clients de ses clients), un ODM fabricant de terminaux (client). Georges Karam a ainsi identifié au sein de son écosystème, les acteurs qui avaient un intérêt stratégique à investir dans sa jeune société. L’utilisation de plusieurs Corporate Venture de même nature permet à la fois de rééquilibrer les relations entre eux mais également avec les investisseurs en capital-risque classique. 4
  8. 8. Quels apports pour la start-up ? Après BizSpark lancé en 2008 et l’ouverture de son accélérateur parisien Spark en mai 2013, Microsoft a souhaité, en juin dernier, fédérer l’ensemble de ses initiatives dédiées aux start-up dans le monde sous l’égide de Microsoft Ventures. Ce programme permet aux entrepreneurs de bénéficier de financements, d’un accompagnement technologique et d’un réseau mondial d’accélérateurs. L’idée est de soutenir l’innovation et l’entrepreneuriat en fédérant la communauté des start-up. Comme le souligne Roxanne Varza, en charge du programme Spark chez Microsoft, "beaucoup de start-up intègrent nos programmes car elles souhaitent construire une relation avec Microsoft". Les entrepreneurs intéressés par ce type d’accompagnement peuvent donc comparer les différentes offres avant d’intégrer un programme. 5 Accéder à des ressources matérielles ou immatérielles
  9. 9. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs 6 Typologie d‘investisseurs Corporate Venture La start-up doit s’interroger sur le type de Corporate Venture qu’elle souhaite accueillir dans son capital car selon les cas, les avantages et les contraintes sont différents. Typologie Corporate Venture Avantages Inconvénients Client Il peut être un client plus fidèle. Ce client peut demander au moment de l’investissement des termes et des faveurs qui peuvent mettre en défaut votre business model et créer un déséquilibre vis-à-vis de vos autres clients. Concurrent Cela présente un intérêt si le concurrent est faible et qu’il a des difficultés à obtenir la technologie. Vous devenez son "gap filler" et il vous fait accéder à son marché. Intéressant si vous souhaitez faire un exit rapide car c’est un potentiel repreneur. Dangereux forcément. Il peut lancer des rumeurs sur votre compte. Conseil de Georges Karam "Essayer d’avoir non pas un mais deux concurrents dans son capital pour rééquilibrer les relations".
  10. 10. Typologie d‘investisseurs Corporate Venture 7 Typologie Corporate Venture Avantages Inconvénients Fournisseur Avoir accès à des prix plus intéressants et à une plus grande charge de production. Si vous voulez diversifier votre sourcing, votre fournisseur peut vous demander une exclusivité de fabrication. Ecosystème Maillon de votre chaine de valeur (le client de votre client, quelqu’un qui vend le même système mais à un autre bout de la chaine, etc.). Collaborer avec ce type d’entreprise peut être très enrichissant notamment sur la vision de la technologie ou la vision du marché. Faites attention à rester orienté sur votre stratégie.
  11. 11. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs 8 Vincent Ricordeau, Kiss Kiss Bank Bank Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter "Evitez une dépendance accrue avec votre partenaire, montrez toujours que ce partenariat est clé mais pas vital." "Au delà de l’idée, pensez très rapidement à l’implémentation opérationnelle avec votre partenaire. Identifiez au sein du Groupe un ou plusieurs interlocuteurs opérationnels qui seront vos référents pour ce projet de partenariat." "Anticipez les délais longs de prise de décision de votre partenaire, mettez en place des réunions de coordination fréquente avec des interlocuteurs bien identifiés au sein du groupe." Georges Karam, Sequans "Ayez plus d’un Corporate Venture de même nature afin d’équilibrer les rapports, exemple 2 concurrents, 2 clients, 2 fournisseurs" "Faites attention à ne jamais laisser un Corporate Venture avoir un gros pourcentage de votre capital, l’idéal est moins de 5%. S’il possède 30% à 40% vous serez à sa merci." "Ne pas donner de termes spécifiques dans les shareholders pour limiter l’accès au board. Donnez leur un rôle "d’observer seat" et non de "board seat". Faites une clause qui permette au chairman de les sortir de la réunion du board en cas de sujets sensibles."
  12. 12. Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter Comme dans toute levée de fonds, le dirigeant doit s‘assurer de la compatibilité effective entre ses intérêts, et ceux de son investisseur. Avec un investisseur industriel à son capital, la société nouvellement investie obtiendra : Toutefois pour garder la main sur son entreprise, il est important de s’assurer : 9 Un apport financier, sur le long-terme grâce aux structures "evergreen" L’accès à une expertise technologique et opérationnelle Une plateforme pour déployer son produit, au travers d’éventuelles synergies technologiques et commerciales L’introduction dans un réseau, auprès d’acteurs du marché (fournisseurs et concurrents compris) Enfin, l’obtention d’un label et la validation d’un potentiel de développement • • • • • Des bonnes règles de gouvernance, régies dans un pacte d’actionnaires De la compatibilité d’objectifs stratégiques et financiers entre son projet et le (ou les) Corporate Venture De la visibilité de son projet dans le groupe industriel, et de tester l’alignement le long de la chaine hiérarchique • • •
  13. 13. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs 10 En conclusion de ce chapitre, l’apport d’un Corporate Venture est intéressant en phase de démarrage, stade dans lequel d’ailleurs les investisseurs en Capital-Risque sont assez peu présents. C’est un financement qui sera donc plus faible en valeur que ceux des investisseurs en capital-risque mais plus élevé que ceux des business angels. En phase de croissance, la start-up devenue PME trouve dans le Corporate Venture un moyen de favoriser son développement opérationnel, d’accéder à des ressources du groupe et accélérer son développement à l’international. Un Corporate Venture ne sera jamais là pour aider la jeune entreprise dans son quotidien ni pour trouver à sa place le business model qui va marcher. En revanche, il permettra d’avoir une crédibilité sur le marché visé, d’avoir une référence commerciale de poids et un accès plus rapide à un réseau de distribution. Pour toutes ces raisons, une start-up se doit aujourd’hui d’aller les rencontrer.
  14. 14. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Pour tout grand groupe qui se pose aujourd’hui la question de devoir investir dans une structure de Corporate Venture, nous n’avons qu’une réponse possible : c’est indispensable ! Sur l’ensemble des fonds de Corporate Venture que nous avons interrogé, il est clair que les bénéfices et le retour sur investissement sont évidents, pas nécessairement d’un point de vue financier mais clairement d’un point de vue stratégique, à condition de trouver un équilibre entre rentabilité financière et objectifs stratégiques. Au travers de retours d’expériences de quelques Corporate Venture, nous vous proposons dans ce chapitre d’aborder d’une part, les 4 logiques différentes qui poussent un grand groupe à investir dans ce sens, et d’autre part les 3 bénéfices clés, exemples à l’appui. 11
  15. 15. Les différentes logiques des Corporate Venture Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Pour quelles raisons avez-vous investi dans une structure de Corporate Venture ? Source : Etude menée en 2007 pour le NIST USA Raisons financières 20% 15% 50% 15% 12 Raisons principalement financières, en attendant également des retours stratégiques Raisons stratégiques Raisons principalement stratégiques, en attendant également des retours financiers
  16. 16. Les différentes logiques des Corporate Venture Dans le Corporate Venture, le Taux de Rentabilité Interne (TRI) n’est pas forcément le critère de performance le plus pertinent d’un projet. L’efficacité d’un investissement se mesure différemment, prenons l’exemple de Bouygues Télécom. En 2008, Bouygues Télécom, opérateur télécom historique, vit de plein fouet la rupture de son business model avec l’accélération très rapide de l’utilisation de l’Internet mobile. Cette révolution technologique non anticipée par les principaux opérateurs, a bouleversé le marché de l’industrie Télécom dans ses fondamentaux. Une question stratégique se pose alors pour Bouygues Télécom : comment accéder rapidement à des services innovants sur ce nouveau marché ? "Bouygues Télécom Initiative (BTI) a été créée fin 2008 afin de devenir l’outil d’open innovation du Groupe" déclare Renaud Trnka, CEO de Bouygues Télécom Initiative. En faisant le lien avec les start-up innovantes qui gravitent autour des services télécom, BTI devient alors le support à l’innovation du Groupe. Sa stratégie : faire face à l’arrivée de nouveaux marchés et de nouveaux acteurs dans un contexte très mouvant. Les objectifs de BTI sont triples : favoriser la croissance du groupe grâce à l’innovation externe, créer de la valeur tout en réalisant une plus-value, supporter l’entrepreneuriat et la création d’emplois (300 emplois ont été générés par les start-up depuis 2009). Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom suite >> 13
  17. 17. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Son mode de fonctionnement se rapproche de celui d’un incubateur (phase d’accompagnement de 3-6 mois avec l’objectif de réaliser un POC : Proof Of Concept). A l’issue de cette phase, Bouygues Télécom s’engage avec la start-up sur un contrat commercial incluant un droit de priorité à l’ouverture du capital. Pour un tiers d’entre elles en moyenne, BTI réalisera un investissement sous forme de participation minoritaire. BTI fonctionne en étroite collaboration avec les business units. Son comité de sélection de start-up est d’ailleurs composé de représentants de chacune des directions support de Bouygues Télécom. L’avantage : les impliquer dans le choix des start-up et leur demander quels sont les collaborateurs prêts à s’engager dans le projet. La division Corporate Development de Cisco Systems, le géant des infrastructures réseaux (70 000 personnes et 46 milliards de dollars de Chiffre d’affaires), est en charge de la stratégie, des partenariats, investissements et fusions-acquisitions du groupe. Avec un budget de 6 milliards d’investissements externes, et un portefeuille de 2 milliards d’investissements minoritaires, Cisco est le plus actifs des acteurs du M&A technologique, devant Google et IBM. Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco 14
  18. 18. Les différentes logiques des Corporate Venture Les investissements de Cisco sont toujours réalisés dans une optique industrielle : Cisco consacre 2/3 de ses investissements à la R&D organique ; Cisco consacre 4 à 6 milliards par an aux fusions et acquisitions, souvent dans le but d’accélérer son "time to market" ; Lorsque le risque technologique est grand, ou la monétisation d’une innovation incertaine, ou une taille de marché semble insuffisante en l’état, Cisco réalise des partenariats parfois adossés à un investissement minoritaire. Les investissements minoritaires de Cisco sont avant tout d’ordre industriel mais également d’ordre financier : Les équipes de Cisco Corporate Development travaillent avec l’une des Business Unit à identifier des cibles éventuelles d’investissement, ou identifient directement des tendances émergentes non couvertes par les business units mais présentant une opportunité stratégique pour l’avenir. Elles identifient les meilleures sociétés dans chaque secteur, sur un plan mondial, Puis négocient des investissements minoritaires, généralement en co-investissement avec les meilleurs fonds de venture capital. Frédéric Rombaut, Directeur General du Développement International (M&A, Investissements) de Cisco déclare ainsi "Nos thèses d’investissements sont toujours fondées sur une logique à la fois industrielle et financière." 15 1. 2. 3. 1. 2. 3.
  19. 19. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Logique Financière : l’exemple d’Intel Intel Capital, le fonds de capital-risque du géant américain de semi- conducteurs est le chef de file du Corporate Venture avec 1200 entreprises financées dans le monde d’une valeur de plus de 1,5 milliards de dollars. Pionner du Corporate Venture en 1991, il n’a cessé d’avoir une vision très financière de ses investissements, Intel n’investissant que dans des entreprises à fort potentiels et dans le domaine des technologies de l’information. Sans promesse de retour sur investissement, Intel Capital n’investira pas chez vous. Intel a plusieurs pépites à son actif : MySql, RIM (Blackberry), Cnet (magazine en ligne). Bien que sa logique soit très financière, il n’en reste pas moins qu’Intel cherche surtout à faire de la veille technologique pour ne pas risquer de se faire dépasser par une vague qu’il n’aurait pas vu venir. Pourtant c’est ce qui s’est produit lorsqu’ils n’ont pas cru aux smartphones et aux tablettes ! Aster Capital est une société de capital-risque dont le second fonds sous gestion, lancé en 2010, est un fonds multi-entreprises qui regroupe à la fois trois Groupes complémentaires (Schneider Electric, Alstom, Solvay) et un institutionnel financier (le Fonds Européen d’Investissement). Logique financière avec retours stratégiques : l’exemple d’Aster Capital 16
  20. 20. Les différentes logiques des Corporate Venture Aster Capital, à l’origine Schneider Electric Ventures, a démarré son activité en 2000 dans un premier temps comme la structure de Corporate Venture de Schneider Electric puis suite à l’obtention de son agreement AMF en 2002, la société a initié son premier fonds FCPR en 2003 qui a été investi jusqu’au lancement du second fonds. Celui-ci s’est accompagné d’un changement de gouvernance qui a permis à Aster Capital de devenir un acteur indépendant et de se positionner sur le marché comme un acteur "classique" du capital- risque doté d’une forte expérience de développement de relations avec des Corporates. En étant positionné comme tel, Aster Capital entend à la fois nourrir la performance du fonds par une approche centrée sur la création de valeur autour des sociétés financées en leur faisant bénéficier de son savoir-faire de Corporate source de notoriété et de multiples opportunités de développement de partenariats, accès marchés et coopérations. Aster Capital agit clairement comme un capital-risqueur classique avec un objectif de TRI (Taux de Rentabilité Interne) élevé tout en fournissant à ses souscripteurs Corporate une approche originale et unique d’identification de tendances, de nouveaux marchés et de technologies émergentes et d’approches nouvelles avec plusieurs centaines de mises en relation avec des jeunes sociétés innovantes par an. Selon Jean-Marc Bally, Managing Partner chez Aster Capital "certains Corporate Venture font une erreur de positionnement en ne voulant pas considérer un objectif financier ambitieux lié aux investissements réalisés. La performance financière de ce genre d’activité est nécessaire pour assurer sa pérennité et renforcer son attractivité tout en s’assurant d’un niveau de sélectivité important avec un fort niveau de création de valeur pour les sociétés financées." 17
  21. 21. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes S’ouvrir un nouveau marché grâce à l’open innovation. C’est le pari réalisé par BTI en investissant dans la start-up Re- commerce, opérateur de solutions de reprise et de revente de produits d’occasion électroniques (en particulier des téléphones portables) et entreprise innovante dans l’économie circulaire. Grâce à ce partenariat, Bouygues Télécom a pris le lead sur les autres opérateurs télécom sur le recyclage de téléphone et leur a permis de lancer l’offre B&You sur la base d’une offre avec téléphone d’occasion. Un exemple de cette logique est bien illustré par l’investissement de Cisco dans ipaccess à Cambridge, lequel a été déterminant pour son positionnement sur le marché des infrastructures mobiles. En identifiant très tôt que la miniaturisation des cellules radio allait être incontournable pour les réseaux mobiles, ipaccess a fait un pari extrêmement risqué sur un marché totalement émergent (les analystes de l’époque étaient très pessimistes) et qui se révèle être aujourd’hui un marché de 4 milliards de dollars. Cisco a investi dans ipaccess dès 2006 et y a apporté trois contributions principales : Apport financier (plusieurs millions) Apport technique, à travers un accord de co-R&D Apport commercial à travers son réseau de distribution: ensemble, Cisco et IP Access ont gagné le compte d’AT&T, fournisseur de services téléphoniques américain, qui représente aujourd’hui le plus gros déploiement de femto-cellules au monde. Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes L’accélération de l’innovation 18 1. 2. 3.
  22. 22. Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes Se positionner sur un nouveau segment de clients. Grâce à son investissement au sein de MELTY, groupe média web à destination des jeunes de 18-25 ans, Bouygues Télécom a permis d’améliorer l’ergonomie et le contenu de l’offre du site B&You sur cette même cible. Comment ? MELTY est spécialisé dans l’analyse des flux web et la détection des tendances auprès des jeunes, cette technologie leur permet d’identifier et de publier des articles et des publicités bien ciblés. L’accélération de développement stratégique Etre plus agile et rapide sur la mise sur le marché d’offres innovantes "Invities" est une start-up agile dans laquelle Bouygues Télécom Initiative a investi qui développe en 4 semaines un service qui habituellement est mis en œuvre en 8 mois en interne. "Invities" est capable de détecter les jeux qui vont le mieux marcher sur la box de Bouygues Télécom. Comment ? « Invities » analyse les jeux et les flux associés et sait mettre en avant ceux qui vont avoir du succès. L’accélération tactique 19
  23. 23. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes Investissement direct via filiales ou holding Structure interne, détenue à 100% par le groupe Configuration Investissement réalisé par la filiale opérationnelle ou la holding. Identification d’opportunités centralisée et coordonnée par une équipe dédiée «ani- mation d’écosystème» . L‘équipe dédiée gère les re- lations de partenariat, licen- ces et co-développement avec les start-ups, et accé- lère les spinoff de projet de recherche (laboratoires ou universités) en fonction des produits développés par le groupe. Société d’investissement dédiée, détenue à 100% par le groupe, dotée d’un bud- get spécifique et pilotée par une direction de la holding Equipe de gestion dédiée et prise en charge des colla- borations externes Investissements réali- sés selon les méthodes d’évaluation du capital- risque permettant de co- investir avec des investis- seurs indépendants. Avantages retirés Accès privilégié à un deal- flow prioritaire et à des technologies de rupture. Tisser une relation étroite avec les acteurs du capital- risque. Contrôle total sur la straté- gie d‘investissement et les montants alloués Investissements de type R&D. Points d‘attention Structure plus coûteuse que l‘investissement direct. Méthode de rémunération de l‘équipe de gestion Paramètres plus qualitatifs que le seul carried interest. La structure multiforme du Corporate Venture 20
  24. 24. La structure multiforme du Corporate Venture (source : étude les échos 2012, Isabelle Veil) 21 Société de gestion réglementée captive Investissement indirect Fonds structuré comme un fonds d‘investissement avec des termes et conditions usuelles Possibilité de réunir plusieurs investis- seurs industriels pour 99% du capital (1% pour l’équipe de gestion) Rôle de l‘investisseur LP: participe aux audits techniques mais laisse l’équipe prendre la décision d’investissement en toute indépendance Investissement par le groupe dans une société de gestion et/ou un fonds indé- pendant Possibilité d‘investir dans un fonds mul- ti-corporate spécialisé, dans un incuba- teur, dans un fonds de filière régionale Contrôle relatif sur la stratégie d‘investissement sous réserve de con- traintes réglementaires Objectifs essentiellement financiers Approche industrielle: opportunités sur des développements technologiques et commerciaux FCPR véhicule réglementé par l‘AMF: contraintes sur le groupe pour les in- vestissements R&D Contrôle limité sur la stratégie d‘investissement Rémunération de l‘équipe de gestion: management fee + carried interest. Politique de gestion des conflits d‘intérêts entre la société de gestion et le groupe Intéressement de l‘équipe de gestion directement en fonction des gains réa- lisés
  25. 25. 22 En conclusion, un Corporate Venture va chercher auprès de la start-up un apport complémentaire à son offre globale que ce soit en terme d’innovation, d’accès à un nouveau marché ou d’accès à une nouvelle cible de clientèle. C’est d’ailleurs souvent la raison pour laquelle le Corporate Venture investira en phase de démarrage : il recherche notamment une complémentarité stratégique plutôt qu’une valorisation financière forte. L’investissement en Corporate Venture permet aux grands groupes de posséder une veille active sur les entreprises émergentes dans les domaines qui les intéressent. Cette veille les conduit nécessairement à être plus réactif aux marchés émergeants (Aster Capital a vu plus de 1200 Business plan en 2012) et permet aux grands groupes de rester attentifs aux évolutions technologiques et aux virages marchés à ne pas manquer. Bien évidemment, tout Corporate Venture doit trouver un équilibre entre la rentabilité financière et le retour stratégique de son investissement au risque de paraître peu crédible tant aux yeux des fonds classiques mais également des entrepreneurs. Le développement de ce type de structure ne peut être que bénéfique au vu de l’état du financement des start-up en France. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
  26. 26. Jean-Marc Bally - Aster Capital - www.aster.com Georges Karam - Sequans - www.sequans.com Pierre Marfaing - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr Vincent Ricordeau - KissKissBankBank - www.kisskissbankbank.com Frédéric Rombaut - Cisco Ventures - www.cisco.com Renaud Trnka - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr Roxanne Varza - Microsoft - www.microsoft.com Un grand merci à tous nos contributeurs Claire-Ariane Berneron - Groupe La Poste - legroupe.laposte.fr Ming-Lie Feuillu - Mersy - www.mersy.fr Maurice Khawam - NTF Energy - www.ntf-energy.com Isabelle Veil - Systematic - www.systematic-paris-region.org Un grand merci à tous nos contributeurs Web : www.ie-club.com Twitter : @IEClub Pour plus d’informations sur l’IE-Club
  27. 27. Innovation & Entreprise

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