En participant au développement de sociétés dans son écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la compétence métier de la société qui rentre alors dans son écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience, l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture : accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie les retombées pour les deux parties. Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ? Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ? Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce une solution partielle à notre crise du financement amont qui mérite d’être généralisée ? Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration, en y exposant les enseignements que nous avons retenu.

1. Innovation & Entreprise
Le
Corporate
Venture
accélérateur de
la croissance des PME
:

2. Comité éditorial de l‘IE-Club
En participant au développement de sociétés dans son
écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la
compétence métier de la société qui rentre alors dans son
écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience,
l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans
une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties
est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture :
accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie
les retombées pour les deux parties.
Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ?
Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ?
Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être
dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce
une solution partielle à notre crise du financement amont qui
mérite d’être généralisée ?
Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration,
en y exposant les enseignements que nous avons retenu.

3. Sommaire
Le
Corporate Venture
vu des
Entrepreneurs
Quels apports pour la start-up ?
Typologie d’investisseurs Corporate
Venture
Verbatims de conseils pratiques et
pièges à éviter
•
- Apporter du financement au démarrage de la start-up
- Diversifier l‘actionnariat
•
- Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom
- Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco
- Logique financière : l’exemple d‘Intel
- Logique financière avec retours stratégiques :
l’exemple d‘Aster Capital
•
Le
Corporate Venture
vu des
Grands Groupes
Les différentes logiques des Corporate
Venture
Exemples de bénéfices du Corporate
Venture pour les Grands Groupes
•
•
- L’accélération de l’innovation
- L’accélération de développement stratégique
- L’accélération tactique
La structure multiforme du Corporate
Venture (source : étude les échos 2012, Isabelle Veil)
•

5. Les fonds de Corporate Venture sont des structures d’investissement
adossées à des grands groupes qui prennent des participations
minoritaires dans des PME innovantes.
Ces formes d’investissements datant des années 90 avaient perdu de
leur vigueur jusqu’à s’éteindre avec l’éclatement de la bulle Internet
en mars 2000 suivi de la récession en 2001. Il semble que depuis
2006, les choses aient changé, les grands groupes voyant de plus
en plus de start-up se transformer en concurrents performants et
n’arrivant plus à suivre le rythme effréné des innovations.
La sensibilisation récente à l’innovation ouverte (open innovation)
montre également le changement d’attitude des grands groupes qui
valorisent de plus en plus les projets de collaboration avec les start-
up.
Afin d’aider nos lecteurs à mieux comprendre les enjeux autour du
Corporate Venture, nous aborderons ce livre blanc avec une vue sur
les 2 parties prenantes, le Corporate Venture vu des entrepreneurs
et vu des grands groupes au travers les enseignements tirés de
nos 6 cas d’études : Kiss Kiss Bank Bank, Sequans, Cisco Venture,
Bouygues Télécoms Initiative, Aster capital et Microsoft Ventures.
Qu‘est-ce que
le Corporate
Venture ?
1

6. Le
Corporate Venture
vu des
Entrepreneurs
Pour tous les entrepreneurs en recherche de fonds, les fonds de
Corporate Venture sont une catégorie d’investisseurs à ne pas
négliger. De plus, leurs structures majoritairement de type "evergreen "
structure juridique sans durée limitée d’investissement, permettent
aux industriels d’accompagner généralement plus longtemps les
start-up qu’un fonds classique de capital-risque,
Mais au delà de cet accompagnement dans la durée, quels sont
autres apports des Corporate Venture pour les start-up ? Quel type
d’investisseur Corporate choisir ? Et enfin, quels sont les conseils
pratiques et les pièges à éviter ?
Au travers de l’expérience de quelques entrepreneurs, nous avons
retenu 3 grands apports : le financement en phase de démarrage, la
diversification de l’actionnariat et l’accès à des ressources matérielles
et immatérielles. Nous avons identifié également les avantages et
inconvénients par typologie d’investisseurs Corporate et enfin nous
avons interrogé les entrepreneurs sur les conseils et les pièges à
éviter.
2

7. Apporter du financement au démarrage de la start-up
Quels
apports
pour la
Start-up ?
L’histoire de Kiss Kiss Bank Bank (KKBB) fait rêver mais est loin
de représenter la majorité des start-up candidates à une levée de
fonds auprès d’un venture (Corporate ou non d’ailleurs). Une feuille
excel, deux slides, une dreamteam, un marché balbutiant (celui du
crowdfunding)etunepremièrelevéeauprèsdeXAnge(Multi-Corporate
Venture dont Le Groupe La Poste est actionnaire) de 750 000 euros
en juin 2009 puis une 2ème à nouveau de 750 000 € en juin 2012 !
De plus, la Banque Postale (filiale du Groupe La Poste) participe
également dans le développement de la jeune start-up à hauteur
de 400 000 euros par an (financement de projets, événements
de communication divers). Pourquoi un tel engouement ?
Laréponseestsimple:KKBBreprésentepourlaBanquePostalel’accès
à un segment de clients difficile à pénétrer, celui des jeunes. "La Banque
Postale est venue chercher une modernisation de son image’ proche
des valeurs du web 2.0" selon Vincent Ricordeau, le fondateur de KKBB.
La Banque Postale a compris rapidement l’intérêt qu’une banque
pouvait avoir à se rapprocher d’un modèle de crowdfunding
en termes d’image et de segment de clients potentiels.
3

8. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs
Diversifier l‘actionnariat
Pour l’entrepreneur, diversifier la nature des investisseurs fait partie
de la stratégie de recherche de fonds. C’est le cas de la société
Sequans, fournisseur de puces électroniques pour les radios de 4ème
génération, 210 personnes à ce jour et un marché essentiellement
aux Etats-Unis et en Chine, qui a levé 54 millions d’euros dont 10
millions d’euros proviennent de plusieurs Corporate Venture.
Pourquoi une telle stratégie ? "Un dirigeant a intérêt à trouver une
base d’actionnaires la plus large et la plus équilibrée en faisant des
choix stratégiques qui ne seront pas biaisés par des choix purement
financiers" selon Georges Karam, PDG-fondateur de Sequans.
Intégrer à son capital, d‘autres investisseurs par rapport aux capitaux-
risqueurs fait partie d‘une bonne stratégie de levée de fonds.
De plus, à un stade avancé de son développement, l’arrivée d’un
Corporate Venture à son capital, aux côtés de fonds d’investissement
traditionnels, permet d’apporter au-delà d’un apport financier, un
réseau, une vision marché, une référence commerciale et une
crédibilité supplémentaire pour l’offre de la jeune start-up.
Georges Karam a fait appel à des Corporate Venture dans ses derniers
tours de table. Au total 5 grands groupes ont investit au capital de
Sequans, tous positionnés en amont ou en aval de sa chaine de valeur :
deux fabricants de systèmes (partenaires de l’écosystème), deux
opérateurs (clients de ses clients), un ODM fabricant de terminaux
(client).
Georges Karam a ainsi identifié au sein de son écosystème, les
acteurs qui avaient un intérêt stratégique à investir dans sa jeune
société. L’utilisation de plusieurs Corporate Venture de même nature
permet à la fois de rééquilibrer les relations entre eux mais également
avec les investisseurs en capital-risque classique.
4

9. Quels apports pour la start-up ?
Après BizSpark lancé en 2008 et l’ouverture de son accélérateur
parisien Spark en mai 2013, Microsoft a souhaité, en juin dernier,
fédérer l’ensemble de ses initiatives dédiées aux start-up dans le
monde sous l’égide de Microsoft Ventures. Ce programme permet aux
entrepreneurs de bénéficier de financements, d’un accompagnement
technologique et d’un réseau mondial d’accélérateurs. L’idée est de
soutenir l’innovation et l’entrepreneuriat en fédérant la communauté
des start-up.
Comme le souligne Roxanne Varza, en charge du programme Spark
chez Microsoft, "beaucoup de start-up intègrent nos programmes
car elles souhaitent construire une relation avec Microsoft". Les
entrepreneurs intéressés par ce type d’accompagnement peuvent
donc comparer les différentes offres avant d’intégrer un programme.
5
Accéder à des ressources matérielles ou immatérielles

10. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs
6
Typologie
d‘investisseurs
Corporate
Venture
La start-up doit s’interroger sur le type de Corporate Venture qu’elle
souhaite accueillir dans son capital car selon les cas, les avantages et
les contraintes sont différents.
Typologie
Corporate
Venture
Avantages Inconvénients
Client Il peut être un client plus fidèle.
Ce client peut demander au
moment de l’investissement
des termes et des faveurs qui
peuvent mettre en défaut votre
business model et créer un
déséquilibre vis-à-vis de vos
autres clients.
Concurrent
Cela présente un intérêt si le
concurrent est faible et qu’il
a des difficultés à obtenir la
technologie. Vous devenez son
"gap filler" et il vous fait accéder
à son marché. Intéressant si vous
souhaitez faire un exit rapide car
c’est un potentiel repreneur.
Dangereux forcément. Il peut
lancer des rumeurs sur votre
compte. Conseil de Georges
Karam "Essayer d’avoir non pas
un mais deux concurrents dans
son capital pour rééquilibrer les
relations".

11. Typologie d‘investisseurs Corporate Venture
7
Typologie
Corporate
Venture
Avantages Inconvénients
Fournisseur
Avoir accès à des prix plus
intéressants et à une plus grande
charge de production.
Si vous voulez diversifier votre
sourcing, votre fournisseur peut
vous demander une exclusivité
de fabrication.
Ecosystème
Maillon de votre chaine de
valeur (le client de votre client,
quelqu’un qui vend le même
système mais à un autre bout de
la chaine, etc.). Collaborer avec
ce type d’entreprise peut être
très enrichissant notamment sur
la vision de la technologie ou la
vision du marché.
Faites attention à rester orienté
sur votre stratégie.

12. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs
8
Vincent Ricordeau, Kiss Kiss Bank Bank
Verbatims de
conseils pratiques
et
pièges à éviter
"Evitez une dépendance accrue avec votre partenaire, montrez
toujours que ce partenariat est clé mais pas vital."
"Au delà de l’idée, pensez très rapidement à l’implémentation
opérationnelle avec votre partenaire. Identifiez au sein du Groupe
un ou plusieurs interlocuteurs opérationnels qui seront vos référents
pour ce projet de partenariat."
"Anticipez les délais longs de prise de décision de votre partenaire,
mettez en place des réunions de coordination fréquente avec des
interlocuteurs bien identifiés au sein du groupe."
Georges Karam, Sequans
"Ayez plus d’un Corporate Venture de même nature afin d’équilibrer
les rapports, exemple 2 concurrents, 2 clients, 2 fournisseurs"
"Faites attention à ne jamais laisser un Corporate Venture avoir
un gros pourcentage de votre capital, l’idéal est moins de 5%. S’il
possède 30% à 40% vous serez à sa merci."
"Ne pas donner de termes spécifiques dans les shareholders pour
limiter l’accès au board. Donnez leur un rôle "d’observer seat" et non
de "board seat". Faites une clause qui permette au chairman de les
sortir de la réunion du board en cas de sujets sensibles."

13. Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter
Comme dans toute levée de fonds, le dirigeant doit s‘assurer de la
compatibilité effective entre ses intérêts, et ceux de son investisseur.
Avec un investisseur industriel à son capital, la société nouvellement
investie obtiendra :
Toutefois pour garder la main sur son entreprise, il est important de
s’assurer :
9
Un apport financier, sur le long-terme grâce aux structures
"evergreen"
L’accès à une expertise technologique et opérationnelle
Une plateforme pour déployer son produit, au travers
d’éventuelles synergies technologiques et commerciales
L’introduction dans un réseau, auprès d’acteurs du marché
(fournisseurs et concurrents compris)
Enfin, l’obtention d’un label et la validation d’un potentiel de
développement
•
•
•
•
•
Des bonnes règles de gouvernance, régies dans un pacte
d’actionnaires
De la compatibilité d’objectifs stratégiques et financiers entre
son projet et le (ou les) Corporate Venture
De la visibilité de son projet dans le groupe industriel, et de
tester l’alignement le long de la chaine hiérarchique
•
•
•

14. Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs
10
En conclusion de ce chapitre, l’apport d’un Corporate Venture est
intéressant en phase de démarrage, stade dans lequel d’ailleurs
les investisseurs en Capital-Risque sont assez peu présents. C’est
un financement qui sera donc plus faible en valeur que ceux des
investisseurs en capital-risque mais plus élevé que ceux des business
angels. En phase de croissance, la start-up devenue PME trouve
dans le Corporate Venture un moyen de favoriser son développement
opérationnel, d’accéder à des ressources du groupe et accélérer son
développement à l’international.
Un Corporate Venture ne sera jamais là pour aider la jeune entreprise
dans son quotidien ni pour trouver à sa place le business model qui
va marcher. En revanche, il permettra d’avoir une crédibilité sur le
marché visé, d’avoir une référence commerciale de poids et un accès
plus rapide à un réseau de distribution. Pour toutes ces raisons, une
start-up se doit aujourd’hui d’aller les rencontrer.

15. Le
Corporate Venture
vu des
Grands Groupes
Pour tout grand groupe qui se pose aujourd’hui la question de devoir
investir dans une structure de Corporate Venture, nous n’avons
qu’une réponse possible : c’est indispensable !
Sur l’ensemble des fonds de Corporate Venture que nous avons
interrogé, il est clair que les bénéfices et le retour sur investissement
sont évidents, pas nécessairement d’un point de vue financier mais
clairement d’un point de vue stratégique, à condition de trouver un
équilibre entre rentabilité financière et objectifs stratégiques.
Au travers de retours d’expériences de quelques Corporate Venture,
nous vous proposons dans ce chapitre d’aborder d’une part, les 4
logiques différentes qui poussent un grand groupe à investir dans ce
sens, et d’autre part les 3 bénéfices clés, exemples à l’appui.
11

16. Les différentes
logiques
des Corporate
Venture
Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
Pour quelles raisons avez-vous investi dans une structure de
Corporate Venture ?
Source : Etude menée en 2007 pour le NIST USA
Raisons financières
20% 15%
50%
15%
12
Raisons principalement
financières, en attendant
également des retours
stratégiques
Raisons stratégiques
Raisons principalement
stratégiques, en attendant
également des retours
financiers

17. Les différentes logiques des Corporate Venture
Dans le Corporate Venture, le Taux de Rentabilité Interne (TRI) n’est
pas forcément le critère de performance le plus pertinent d’un projet.
L’efficacité d’un investissement se mesure différemment, prenons
l’exemple de Bouygues Télécom.
En 2008, Bouygues Télécom, opérateur télécom historique, vit de
plein fouet la rupture de son business model avec l’accélération très
rapide de l’utilisation de l’Internet mobile.
Cette révolution technologique non anticipée par les principaux
opérateurs, a bouleversé le marché de l’industrie Télécom dans
ses fondamentaux. Une question stratégique se pose alors pour
Bouygues Télécom : comment accéder rapidement à des services
innovants sur ce nouveau marché ?
"Bouygues Télécom Initiative (BTI) a été créée fin 2008 afin de devenir
l’outil d’open innovation du Groupe" déclare Renaud Trnka, CEO de
Bouygues Télécom Initiative.
En faisant le lien avec les start-up innovantes qui gravitent autour
des services télécom, BTI devient alors le support à l’innovation du
Groupe. Sa stratégie : faire face à l’arrivée de nouveaux marchés et
de nouveaux acteurs dans un contexte très mouvant.
Les objectifs de BTI sont triples : favoriser la croissance du groupe
grâce à l’innovation externe, créer de la valeur tout en réalisant une
plus-value, supporter l’entrepreneuriat et la création d’emplois (300
emplois ont été générés par les start-up depuis 2009).
Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom
suite >>
13

18. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
Son mode de fonctionnement se rapproche de celui d’un incubateur
(phase d’accompagnement de 3-6 mois avec l’objectif de réaliser un
POC : Proof Of Concept). A l’issue de cette phase, Bouygues Télécom
s’engage avec la start-up sur un contrat commercial incluant un droit
de priorité à l’ouverture du capital. Pour un tiers d’entre elles en
moyenne, BTI réalisera un investissement sous forme de participation
minoritaire.
BTI fonctionne en étroite collaboration avec les business units.
Son comité de sélection de start-up est d’ailleurs composé de
représentants de chacune des directions support de Bouygues
Télécom. L’avantage : les impliquer dans le choix des start-up et leur
demander quels sont les collaborateurs prêts à s’engager dans le
projet.
La division Corporate Development de Cisco Systems, le géant des
infrastructures réseaux (70 000 personnes et 46 milliards de dollars
de Chiffre d’affaires), est en charge de la stratégie, des partenariats,
investissements et fusions-acquisitions du groupe. Avec un budget de
6 milliards d’investissements externes, et un portefeuille de 2 milliards
d’investissements minoritaires, Cisco est le plus actifs des acteurs du
M&A technologique, devant Google et IBM.
Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco
14

19. Les différentes logiques des Corporate Venture
Les investissements de Cisco sont toujours réalisés dans une optique
industrielle :
Cisco consacre 2/3 de ses investissements à la R&D organique ;
Cisco consacre 4 à 6 milliards par an aux fusions et acquisitions,
souvent dans le but d’accélérer son "time to market" ;
Lorsque le risque technologique est grand, ou la monétisation d’une
innovation incertaine, ou une taille de marché semble insuffisante
en l’état, Cisco réalise des partenariats parfois adossés à un
investissement minoritaire.
Les investissements minoritaires de Cisco sont avant tout d’ordre
industriel mais également d’ordre financier :
Les équipes de Cisco Corporate Development travaillent avec
l’une des Business Unit à identifier des cibles éventuelles
d’investissement, ou identifient directement des tendances
émergentes non couvertes par les business units mais présentant
une opportunité stratégique pour l’avenir.
Elles identifient les meilleures sociétés dans chaque secteur, sur
un plan mondial,
Puis négocient des investissements minoritaires, généralement en
co-investissement avec les meilleurs fonds de venture capital.
Frédéric Rombaut, Directeur General du Développement International
(M&A, Investissements) de Cisco déclare ainsi "Nos thèses
d’investissements sont toujours fondées sur une logique à la fois
industrielle et financière."
15
1.
2.
3.
1.
2.
3.

20. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
Logique Financière : l’exemple d’Intel
Intel Capital, le fonds de capital-risque du géant américain de semi-
conducteurs est le chef de file du Corporate Venture avec 1200
entreprises financées dans le monde d’une valeur de plus de 1,5
milliards de dollars.
Pionner du Corporate Venture en 1991, il n’a cessé d’avoir une vision
très financière de ses investissements, Intel n’investissant que dans
des entreprises à fort potentiels et dans le domaine des technologies
de l’information. Sans promesse de retour sur investissement, Intel
Capital n’investira pas chez vous. Intel a plusieurs pépites à son actif :
MySql, RIM (Blackberry), Cnet (magazine en ligne).
Bien que sa logique soit très financière, il n’en reste pas moins qu’Intel
cherche surtout à faire de la veille technologique pour ne pas risquer
de se faire dépasser par une vague qu’il n’aurait pas vu venir. Pourtant
c’est ce qui s’est produit lorsqu’ils n’ont pas cru aux smartphones et
aux tablettes !
Aster Capital est une société de capital-risque dont le second fonds
sous gestion, lancé en 2010, est un fonds multi-entreprises qui
regroupe à la fois trois Groupes complémentaires (Schneider Electric,
Alstom, Solvay) et un institutionnel financier (le Fonds Européen
d’Investissement).
Logique financière avec retours stratégiques :
l’exemple d’Aster Capital
16

21. Les différentes logiques des Corporate Venture
Aster Capital, à l’origine Schneider Electric Ventures, a démarré
son activité en 2000 dans un premier temps comme la structure de
Corporate Venture de Schneider Electric puis suite à l’obtention de
son agreement AMF en 2002, la société a initié son premier fonds
FCPR en 2003 qui a été investi jusqu’au lancement du second fonds.
Celui-ci s’est accompagné d’un changement de gouvernance qui a
permis à Aster Capital de devenir un acteur indépendant et de se
positionner sur le marché comme un acteur "classique" du capital-
risque doté d’une forte expérience de développement de relations
avec des Corporates.
En étant positionné comme tel, Aster Capital entend à la fois nourrir
la performance du fonds par une approche centrée sur la création
de valeur autour des sociétés financées en leur faisant bénéficier
de son savoir-faire de Corporate source de notoriété et de multiples
opportunités de développement de partenariats, accès marchés et
coopérations.
Aster Capital agit clairement comme un capital-risqueur classique
avec un objectif de TRI (Taux de Rentabilité Interne) élevé tout en
fournissant à ses souscripteurs Corporate une approche originale
et unique d’identification de tendances, de nouveaux marchés et de
technologies émergentes et d’approches nouvelles avec plusieurs
centaines de mises en relation avec des jeunes sociétés innovantes
par an.
Selon Jean-Marc Bally, Managing Partner chez Aster Capital "certains
Corporate Venture font une erreur de positionnement en ne voulant
pas considérer un objectif financier ambitieux lié aux investissements
réalisés. La performance financière de ce genre d’activité est
nécessaire pour assurer sa pérennité et renforcer son attractivité tout
en s’assurant d’un niveau de sélectivité important avec un fort niveau
de création de valeur pour les sociétés financées."
17

22. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
S’ouvrir un nouveau marché grâce à l’open innovation.
C’est le pari réalisé par BTI en investissant dans la start-up Re-
commerce, opérateur de solutions de reprise et de revente de
produits d’occasion électroniques (en particulier des téléphones
portables) et entreprise innovante dans l’économie circulaire. Grâce
à ce partenariat, Bouygues Télécom a pris le lead sur les autres
opérateurs télécom sur le recyclage de téléphone et leur a permis de
lancer l’offre B&You sur la base d’une offre avec téléphone d’occasion.
Un exemple de cette logique est bien illustré par l’investissement
de Cisco dans ipaccess à Cambridge, lequel a été déterminant
pour son positionnement sur le marché des infrastructures mobiles.
En identifiant très tôt que la miniaturisation des cellules radio allait
être incontournable pour les réseaux mobiles, ipaccess a fait un
pari extrêmement risqué sur un marché totalement émergent (les
analystes de l’époque étaient très pessimistes) et qui se révèle être
aujourd’hui un marché de 4 milliards de dollars. Cisco a investi dans
ipaccess dès 2006 et y a apporté trois contributions principales :
Apport financier (plusieurs millions)
Apport technique, à travers un accord de co-R&D
Apport commercial à travers son réseau de distribution: ensemble,
Cisco et IP Access ont gagné le compte d’AT&T, fournisseur de
services téléphoniques américain, qui représente aujourd’hui le
plus gros déploiement de femto-cellules au monde.
Exemples de bénéfices
du Corporate
Venture pour les
Grands Groupes
L’accélération de l’innovation
18
1.
2.
3.

23. Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes
Se positionner sur un nouveau segment de clients.
Grâce à son investissement au sein de MELTY, groupe média web
à destination des jeunes de 18-25 ans, Bouygues Télécom a permis
d’améliorer l’ergonomie et le contenu de l’offre du site B&You sur
cette même cible. Comment ? MELTY est spécialisé dans l’analyse
des flux web et la détection des tendances auprès des jeunes, cette
technologie leur permet d’identifier et de publier des articles et des
publicités bien ciblés.
L’accélération de développement stratégique
Etre plus agile et rapide sur la mise sur le marché d’offres innovantes
"Invities" est une start-up agile dans laquelle Bouygues Télécom
Initiative a investi qui développe en 4 semaines un service qui
habituellement est mis en œuvre en 8 mois en interne. "Invities" est
capable de détecter les jeux qui vont le mieux marcher sur la box de
Bouygues Télécom. Comment ? « Invities » analyse les jeux et les
flux associés et sait mettre en avant ceux qui vont avoir du succès.
L’accélération tactique
19

24. Le Corporate Venture vu des Grands Groupes
Investissement direct
via filiales ou holding
Structure interne,
détenue à 100%
par le groupe
Configuration
Investissement réalisé par
la filiale opérationnelle ou la
holding.
Identification d’opportunités
centralisée et coordonnée
par une équipe dédiée «ani-
mation d’écosystème» .
L‘équipe dédiée gère les re-
lations de partenariat, licen-
ces et co-développement
avec les start-ups, et accé-
lère les spinoff de projet de
recherche (laboratoires ou
universités) en fonction des
produits développés par le
groupe.
Société d’investissement
dédiée, détenue à 100% par
le groupe, dotée d’un bud-
get spécifique et pilotée par
une direction de la holding
Equipe de gestion dédiée et
prise en charge des colla-
borations externes
Investissements réali-
sés selon les méthodes
d’évaluation du capital-
risque permettant de co-
investir avec des investis-
seurs indépendants.
Avantages retirés
Accès privilégié à un deal-
flow prioritaire et à des
technologies de rupture.
Tisser une relation étroite
avec les acteurs du capital-
risque.
Contrôle total sur la straté-
gie d‘investissement et les
montants alloués
Investissements de type
R&D.
Points d‘attention
Structure plus coûteuse que
l‘investissement direct.
Méthode de
rémunération
de l‘équipe
de gestion
Paramètres plus qualitatifs
que le seul carried interest.
La structure multiforme
du Corporate Venture
20

25. La structure multiforme du Corporate Venture
(source : étude les échos 2012, Isabelle Veil)
21
Société de gestion
réglementée captive
Investissement indirect
Fonds structuré comme un fonds
d‘investissement avec des termes et
conditions usuelles
Possibilité de réunir plusieurs investis-
seurs industriels pour 99% du capital
(1% pour l’équipe de gestion)
Rôle de l‘investisseur LP: participe aux
audits techniques mais laisse l’équipe
prendre la décision d’investissement en
toute indépendance
Investissement par le groupe dans une
société de gestion et/ou un fonds indé-
pendant
Possibilité d‘investir dans un fonds mul-
ti-corporate spécialisé, dans un incuba-
teur, dans un fonds de filière régionale
Contrôle relatif sur la stratégie
d‘investissement sous réserve de con-
traintes réglementaires
Objectifs essentiellement financiers
Approche industrielle: opportunités sur
des développements technologiques
et commerciaux
FCPR véhicule réglementé par l‘AMF:
contraintes sur le groupe pour les in-
vestissements R&D
Contrôle limité sur la stratégie
d‘investissement
Rémunération de l‘équipe de gestion:
management fee + carried interest.
Politique de gestion des conflits
d‘intérêts entre la société de gestion et
le groupe
Intéressement de l‘équipe de gestion
directement en fonction des gains réa-
lisés

26. 22
En conclusion, un Corporate Venture va chercher auprès de la
start-up un apport complémentaire à son offre globale que ce soit
en terme d’innovation, d’accès à un nouveau marché ou d’accès
à une nouvelle cible de clientèle. C’est d’ailleurs souvent la raison
pour laquelle le Corporate Venture investira en phase de démarrage :
il recherche notamment une complémentarité stratégique plutôt
qu’une valorisation financière forte.
L’investissement en Corporate Venture permet aux grands groupes
de posséder une veille active sur les entreprises émergentes dans les
domaines qui les intéressent.
Cette veille les conduit nécessairement à être plus réactif aux marchés
émergeants (Aster Capital a vu plus de 1200 Business plan en 2012)
et permet aux grands groupes de rester attentifs aux évolutions
technologiques et aux virages marchés à ne pas manquer.
Bien évidemment, tout Corporate Venture doit trouver un équilibre
entre la rentabilité financière et le retour stratégique de son
investissement au risque de paraître peu crédible tant aux yeux des
fonds classiques mais également des entrepreneurs.
Le développement de ce type de structure ne peut être que bénéfique
au vu de l’état du financement des start-up en France.
Le Corporate Venture vu des Grands Groupes

27. Jean-Marc Bally - Aster Capital - www.aster.com
Georges Karam - Sequans - www.sequans.com
Pierre Marfaing - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr
Vincent Ricordeau - KissKissBankBank - www.kisskissbankbank.com
Frédéric Rombaut - Cisco Ventures - www.cisco.com
Renaud Trnka - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr
Roxanne Varza - Microsoft - www.microsoft.com
Un grand merci à tous nos contributeurs
Claire-Ariane Berneron - Groupe La Poste - legroupe.laposte.fr
Ming-Lie Feuillu - Mersy - www.mersy.fr
Maurice Khawam - NTF Energy - www.ntf-energy.com
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