motivation

1. CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
mai 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LA MOTIVATION
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
" Certains veulent que ça arrive, d’autres aimeraient que ça
arrive et d’autres font que ça arrive. "
Michael JORDAN
"Ceux qui ne font rien ne se trompent jamais."
Théodore de Banville, poète
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI
DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES 2
PLEINS FEUX SUR LA MOTIVATION
PEUT-ON MOTIVER SES COLLABORATEURS SANS
PARLER D’ARGENT 4
MOTIVATION AU TRAVAIL : LA SATISFACTION
DANS L’AUTONOMIE 5
INFORMATIONS UTILES
Annonces de la semaine 6
Logement 7
NOUS CONTACTER 7
Depuis quelques années le climat économique est peu
favorable malgré le gel des salaires et des promotions, la
pression liée aux résultats s’est considérablement accrue ;
les effectifs sont souvent réduit et il est demandé au
travailleur d’être polyvalent, compétent…
Face à cette pression l’épanouissement des collaborateurs
est gelé. Le constat est là un fort taux de turn-over et de
burn-out se remarque.
Ainsi les entreprises pour rester compétitifs recherchent
de plus en plus des collaborateurs ambitieux, déterminés
et volontaires gage d'efficacité au quotidien.
Aussi la donne est-elle aujourd’hui au-delà de manager, de
motiver afin de susciter l’envie au travail pour une
implication et une performance des acteurs.
Comment motiver ses collaborateurs ? Telle sera la
question abordée dans ce numéro.
EDITION 5, NUMERO 19

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
De façon générale, et selon une conception purement Wébérienne, l’on définit
l’Administration en rapport avec l’intérêt général qu’elle poursuit à travers trois
principes que sont l’égalité due aux citoyens ou acteurs, la continuité du service
public à la base de la régularité des services délivrés et l’adaptabilité aux mutations
des besoins, du contexte et de la législation. Ces principes sont généralement
articulés à l’idée d’une Administration titulaire d’une fonction de production de
services non marchands où est occultée la notion de performance, un élément
jusque-là intimement lié au Privé. Ce qui n’est plus le cas depuis l’avènement de la
Gestion axée sur les résultats (GAR), que l’on doit, en partie, aux exigences des
contribuables des pays développés soucieux de s’assurer de la bonne destination
de leurs financements. Pour précisions, le concept de GAR, inventé par Peter
Drucker (1909-2005), un des gourous du management qui l’a utilisé pour la
première fois, en 1964, dans son ouvrage « Managing for results », n’a cependant
connu une appropriation qu’à partir des années 90, lorsque l’ACDI en a fait son
cheval de bataille dans le cadre d’une importante réforme du Secteur public
développée par le gouvernement canadien. Il a ensuite été repris, en 2005, par la
Communauté internationale à l’occasion de la Déclaration de Paris qui, en
l’érigeant au rang d’impératif intégré par les bailleurs et les pays bénéficiaires, a
permis sa plus large adoption. Si l’on se réfère à ses différentes acceptions (ACDI,
UE, PNUD…), il ressort que la GAR se focalise sur les résultats jugés plus parlant
que les activités, sur les bénéficiaires et les changements qu’ils désirent et, enfin,
sur l’amélioration des systèmes de gestion (évaluation et reddition des comptes) et
des processus de décision. Les logiques d’appropriation de la GAR dans des pays
comme le Sénégal s’expliquent donc aisément par ce besoin de rationalisation
accrue des dépenses publiques exprimé par les citoyens et les leaders, au niveau
mondial, qui rencontre le vœu des décideurs sénégalais. C’est pourquoi, il est
compréhensible que l’on puisse d’abord s’appuyer sur les indications
conceptuelles, spécifiées plus haut, pour espérer identifier, de façon plus précise,
les nombreuses difficultés entachant le fonctionnement optimal de
l’Administration sénégalaise.
LES LIMITES A L’ACTION ADMINISTRATIVE
Le cadre théorique précédent permet de mettre en exergue trois obstacles
majeurs, parmi tant d’autres, pour illustrer cet article qui se veut une contribution
modeste à la réflexion en cours. Ceux-ci se rapportent à la relation d’autorité, à
l’ignorance des impératifs de résultats et au délaissement de la norme.
Une approche peu éthique de la relation d’autorité.
La conception de l’autorité pose problème pour nombre responsables et agents
subalternes. Celui qui l’incarne est considéré comme le détenteur de la vérité.
Aussi, ne demande-t-il généralement pas conseil. Il exige plutôt que ses idées
soient reprises par des collaborateurs qui considèrent, parfois, qu’il est de leur
devoir de les appliquer à la lettre. La subordination est considérée comme devant
être un renoncement à la personnalité et au doute méthodique. L’esprit critique est
à peine toléré et les agents qui en font état sont marginalisés et placés dans des
postures où ils se sentent totalement inutiles. Tous ces éléments fondent à penser
que le mode de génération de la décision publique n’est pas sécurisé, de par les
procédés qu’il emprunte, et constitue, dans le même temps, une source
d’affaiblissement de la fonction conseil. D’ailleurs, certains ministres ne consultent
guère leurs conseillers techniques sur les questions relevant de leurs attributions.
D’autres choisissent ces précieux collaborateurs en dehors des critères de
compétence spécifiques au domaine couvert, ce qui ne milite pas en faveur de la
performance de l’action publique. Ce qui peut se comprendre. En effet, rares sont
les détenteurs d’autorité qui conçoivent que leur vision puisse être remise en
cause par des techniciens, fussent-ils les plus chevronnés. C’est pourquoi, faute
d’éclairages avisés, les décisions de certains responsables publics vont parfois à
l’encontre des dispositions législatives et réglementaires et contribuent à
l’accroissement des charges de l’Etat ; une disposition que le législateur réserve
pourtant au Législatif. On peut citer dans ce lot des augmentations de salaire
décidées par l’Exécutif ou les créations insuffisamment ou non justifiées de
structures. Par ailleurs, la relation Administration – usagers/bénéficiaires, que
privilégie aussi la GAR, traduit de manière éloquente les moins-values, en termes
de performance, dans les comportements de nombre agents publics. De façon
générale, la relation d’autorité, mal digérée, est transférée à l’usager. Celui qui a
affaire à l’Administration se retrouve devant un monstre froid, qu’il engraisse et
qui reste pourtant indifférent à ses problèmes. Certains agents publics n’éclairent
véritablement pas les demandes citoyennes, rudoient les usagers ou retardent les
dossiers des contribuables qui constituent, logiquement, leur raison d’être.
Une insuffisante focalisation sur les résultats
Si de nombreux agents de l’Administration traitent l’usager de manière assez
cavalière, c’est sans doute parce que les administrations ne sont guère soumises à
des exigences poussées de résultats. Les agents publics rendent compte de
manière imparfaite des activités qu’ils mènent dans le cadre de leur fonction.
Il ne saurait en être autrement puisque la planification, source de prévisibilité et de
contrôle, n’est pas érigée en fonction de base dans l’Administration sénégalaise.
Comme le frêle esquif dans l’immensité de l’océan, de nombreux services
naviguent sans la boussole que devraient constituer les cadres de performance
(PTA, indicateurs, cadres de résultats, plans stratégiques, contrats de performance
En effet, seul le non-respect des normes explique la cohabitation, dans les ministères, de
plusieurs types de structures (direction générales, directions, divisions et bureaux) qui,
au-delà de brouiller l’imputabilité des actions, favorisent l’apparition d’effets pervers
comme l’allongement de la chaine hiérarchique et la compétition effrénée entre leurs
différents responsables. Les conséquences y relatives vont à l’encontre de la coordination
efficace, donc à la performance de l’action publique.
Les écarts par rapport aux normes administratives sont donc légion. Ils vont jusqu’aux
systèmes de gouvernance mis en place dans l’Administration qui restent marqués par leur
caractère lâche. Les dispositifs de contrôle ne sont pas toujours efficients en raison du
manque de ressources humaines des institutions dédiées à cette fonction (contrôles
interne et externe, juridictionnel et non juridictionnel) alors que les travaux des conseils
(de Surveillance, d’Administration…) manquent d’efficacité, faute de ressources humaines
de qualité ou d’exhaustivité de l’information administrative tandis qu’ailleurs les outils de
bonification de la qualité (démocratisation de la participation, comité direction, manuels
de procédure…) sont négligés, voire ignorés. Ces constats d’analyse semblent s’inscrire
dans la durée si l’on sait qu’au niveau managérial, la répartition du travail n’obéit pas
souvent aux critères classiques du management. L’expérience dans le domaine, le
parcours professionnel et bien d’autres éléments de logique ne sont plus les seuls
indicateurs à l’aune desquels sont opérées les imputations de dossiers ou la
responsabilisation des agents publics, ce qui ne fait que rajouter à la confusion.
QUELQUES PROPOSITIONS D’AMELIORATION
Diverses mesures sont nécessaires pour bien installer l’Administration dans la GAR et
booster l’émergence. Parmi celles-ci, on peut relever trois éléments de propositions
inspirés des préceptes des Sciences de l’Organisation. Ces recommandations, qui visent à
apporter une lumière éclairante sur le parcours emprunté depuis plus d’une décennie par
nos administrations, tournent autour de la philosophie qui doit prévaloir dans la
structuration des organisations, de la bonification des procédures et, enfin, des éléments
de réponse RH.
Revenir aux fondamentaux des Sciences de l’Organisation
Les Sciences de l’Organisation mettent la question de la Vision et des Valeurs au cœur des
fondations des unités fonctionnelles. Des principes qui, à l’échelle de l’Administration d’un
pays, ne devraient pas occulter le contexte social. C’est dans cette perspective que
l’Administration sénégalaise pourrait valablement s’appuyer sur les valeurs cardinales
de la société sénégalaise pour faire du travail bien fait un sacerdoce.
De tels préalables, loin d’être superfétatoires, obligeraient les agents de l’Administration
et les usagers-bénéficiaires de ses services, susceptibles d’être tentés par la facilité, de
rompre avec les privilèges indus et de croire en l’équité et en la déontologie, dans le cadre
d’un contrôle social plus efficace.
La question des valeurs réglée, il resterait à agir sur l’institutionnel. L’élaboration
d’organigrammes devrait se centrer sur l’identification de cadres institutionnels
conformes à la norme ainsi que sur la révision des missions et des fonctions censées les
rendre plus opérants. Ce n’est qu’ainsi que les interventions administratives seraient
régies par des critères neutres auxquels ne saurait déroger aucun service.
La création de structures, quelle que soit la forme qu’elles puissent revêtir,
n’interviendrait que pour pallier des besoins non ou insuffisamment pris en charge par les
entités administratives existantes et s’accompagnerait de propositions d’attributions et de
plans d’effectifs justifiant leur pertinence. De la même manière, la suppression ou la
modification de structures obéirait à des critères de rationalité et ne serait motivée que
par un dépérissement des fonctions couvertes ou par l’existence de redondances
flagrantes. Evidemment, cela voudrait dire que l’Administration ne dérogera pas à
l’impératif de procéder aux études d’opportunité préalables à la prise de décision.
Le nécessité de faire revenir la primauté de la norme sur toute autre considération a des
impacts sur l’efficacité globale de l’Administration et s’étend aux systèmes de
gouvernance administrative à améliorer. Elle constitue une anse ferme pour l’expression
plurielle des véritables « sachants » au sein des Administrations et fait des instances
dédiées à cet effet (comité direction, conseils de surveillance ou d’administration…) des
centres de décision et d’arbitrage éclairés et des leviers de performance.
Rationaliser les procédures administratives
Pour éviter d’entraver inutilement l’action de développement et de décourager les
investisseurs potentiels, l’Administration devra renforcer ses efforts en matière e
formalisation et de simplification des procédures qui sous-tendent son action mais aussi
et surtout repenser en profondeur ses outils et méthodes, en vue de les remettre au cœur
de ses interventions.
Sous ce rapport, des éléments comme la planification et ses pendants que sont l’évaluation
et la GAR devraient se retrouver au centre de ses préoccupations en ce qu’ils constituent
des gages avérés de performance de l’action de développement. Les contrats de
performances et d’objectifs tiennent d’abord de ces tenants qui, eux-mêmes, partent des
missions en ce qu’elles permettent de décliner les fonctions permettant d’animer les
domaines d’action de l’Administration. Il est clair que dans ce monde en perpétuelle
ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES

3. ou d’objectifs) devant leur permettre de guider leurs actions au quotidien ou sur
les moyen et long termes. L’absence de culture affirmée de résultats dans
l’Administration sénégalaise est telle que dans les structures où l’on note
l’existence d’outils de planification, l’évaluation n’est pas pour autant
systématique. L’évaluation de politiques publiques est quasiment ignorée et
certains de ses intrants galvaudés. Les évaluations de programmes et de projets ne
se font la plupart du temps que lorsque le financement est externe, en dépit de
l’existence réelle d’une masse critique de spécialistes. Les contrats de performance
ne permettent pas d’évaluer de façon optimale les progrès réalisés par les Agences
tant ils sont établis sans évaluation rigoureuse, en amont, alors que les services
administratifs classiques ne sont pas contraints par des contrats d’objectifs, à
l’instar des agents publics dont les tâches exigibles ne sont pas objectivement
évaluées et dont les évolutions de carrière sont en souffrance, en l’absence d’un
système adéquat mis en place par la Fonction publique. On remarque également
une profusion de structures d’exception (Agences, EPA ou EPIC) qui reprennent
certaines missions de service public sans cependant apporter une réelle valeur
ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles alors qu’en revanche,
l’abondance des ressources humaines et l’excellence des conditions de travail ne
leur font guère défaut.
Quant à la fonction RH qui aurait dû constituer un support de performance des
agents, il convient de souligner qu’en réalité, elle est traitée en parent pauvre de
l’Administration sénégalaise. Les liens étroits entre la qualité des RH, la motivation
et la productivité, devenus des lieux communs bien avant la célèbre expérience de
Mayo, n’inspirent guère sous nos tropiques. Toujours dans le même sillage, la
formation permanente est insuffisamment prise en considération par les
administrations qui ne misent pratiquement pas sur sa contribution à la
productivité des services. La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, encore balbutiante, n’est pas indexée au plan de carrière des agents
et encore moins à la planification des besoins des services. Les formations, qui se
font au gré des exigences individuelles, n’irriguent pas les demandes
institutionnelles et ne sont généralement pas suivies de reclassement, en raison de
l’obsolescence du système de rémunération qui ne les encourage pas. D’ailleurs,
lorsque les reclassements sont opérés, ils sont souvent effectués sans rapport avec
les postes occupés ; ce qui fait perdre à l’Administration le bénéfice du
renforcement des capacités de ses agents. Pis, dans certains cas, les profils sont
doublés, ce qui est source de distraction de ressources financières et de mauvaise
utilisation des ressources humaines, toutes choses contraires au souci de
performance recherché par la GAR. L’image du Service public est donc peu
reluisante tant celui-ci est réputé être inaccessible, peu neutre et caractérisé par
un système de référence reposant sur des affiliations subjectives (recrutement
clientélistes, népotisme dans la délivrance des marchés…) qui non seulement
faussent les règles du jeu mais aussi constituent une source d’improductivité. En
somme, un jugement sans rapport avec la conception Wébérienne et la GAR
présentés plus haut. Il faut dire que le recrutement des RH n’obéit pas, en général,
aux normes. Dans de nombreux services administratifs, les profils sont en
déphasage avec les emplois occupés, ce qui laisse perdurer la lancinante question
de l’inadéquation de la formation au poste de travail, source de contre-
performances de l’Administration. Pour finir sur ce point, notons que les
traitements salariaux et autres avantages n’obéissent pas à des critères de
cohérence entre agents publics situés aux mêmes rangs et profils ; ce qui contribue
à nourrir certaines frustrations, à dépouiller l’Administration de certaines de ses
RH de qualité et, par voie de conséquence, aux pertes de productivité.
Un délitement de la norme administrative
La norme administrative est de plus en plus bafouée dans nos administrations,
depuis plus d’une dizaine d’années. La création, comme la suppression des
services, n’obéit pas toujours aux critères de rationalité qui établissent une
correspondance claire entre les missions, les fonctions, les unités fonctionnelles et
les ressources humaines dont le nombre et la qualité restent assujettis à ces
indicateurs. Si la création de structures doit faire l’objet d’études d’opportunité
poussées pour évaluer leur pertinence institutionnelle, leur utilité sociale et leur
impact sur les finances publiques, entre autres considérations, leur suppression,
quant à elle, doit surtout interroger l’exhaustivité de la couverture des missions de
service public.
L’omission de telles précautions normatives, devenues banales sous nos cieux,
repose la question de l’instabilité institutionnelle qui, au-delà des coûts énormes
qu’elle induit en termes de paperasse à renouveler (changements d’en-tête) et de
charges locatives, bat en brèche l’exigence de continuité dans le traitement des
dossiers administratifs et l’efficacité de l’action publique. L’inobservance des
règles, en la matière, est à l’origine de l’apparition de nouvelles structures et de
l’absence d’autres dans le décret de répartition des Services de l’Etat. Des
structures qui, pourtant, continuent de fonctionner, sans aucun acte de
régularisation initié par les ministres ou les secrétaires généraux des ministères
concernés et, ce, en dépit de l’abrogation de toutes les dispositions contraires par
ce texte réglementaire. Au-delà de ces éléments, la création inopportune de
subdivisions dans de nombreux départements ministériels et services
administratifs, sans que ni le volume de travail ni l’existence de RH le justifie, est à
ranger dans ce lot. Elle se traduit par l’apparition de coquilles vides
administratives qui impactent négativement sur les finances publiques.
mutation, il sera de plus en plus question d’apparier l’action administrative à la pratique
évaluative, si l’on veut faire de l’efficacité et de l’efficience les maître-mot des
actions de développement, ainsi que le promeut la GAR.
C’est en cela que des outils comme les plans de travail, les tableaux de bord, les manuels
de procédure devraient être systématisés dans les démarches administratives au même
titre que les processus de reddition des comptes à quelque niveau que ce soit et sous
quelque forme (contrôle juridictionnel ou non juridictionnel) que cela revête.
A cet effet, les organismes dédiés aux Sciences de l’Organisation pourraient, en tant que de
besoin, mettre à la disposition de l’Administration les outils de formalisation de ses
interventions à travers des grilles de méthodes révisables et réajustables, selon les
évolutions de contexte.
Ramener les RH au cœur des processus
Il est indéniable que les performances de l’Administration passent, en grande partie, par
une bonne politique de GRH, source de stabilité. Les agents publics devraient, à cet effet,
d’abord être réarmés moralement et se convaincre de ce que les valeurs partagées,
puisées dans notre substrat culturel, devraient sous-tendre leur investissement au service
des citoyens.
Considéré sous cet angle, il apparait qu’une rupture de fond est à opérer, de la part de
l’agent public, sur le prisme de l’usager vache à lait qui devrait laisser place à celui du
l’usager-client, contribuable créancier ou bénéficiaire, pour utiliser le vocable GAR. Ce
n’est qu’à ce prix que la vieille rengaine de l’accueil des usagers du Service public sera
réglée pour de bon. De ce point de vue, l’introduction de labels, de chartes qualité et de
prix aux administrations méritantes pourrait constituer un soutien de taille aux efforts à
mobiliser.
Il reste que la problématique de la GRH est intimement liée au management responsable,
soucieux de la neutralité rattachée aux actes publics et dont le choix obéit au mérite,
conformément aux préceptes wébériens. Sous ce rapport, l’Administration devrait se
réformer et privilégier les appels à candidature mais aussi faire de sorte que l’engagement
qualitatif de ses agents dans le travail, à quelque niveau qu’ils se situent, soit mieux évalué
et puisse, à terme, constituer leur seul baromètre de différenciation.
La GRH, au Sénégal, devrait fondamentalement rompre avec les considérations
handicapantes du management que constituent le primat de l’âge, les modes de
recrutement clientéliste et bien d’autres considérations liées à la sociologie locale qui
travestissent les dispositifs d’encadrement des agissements des agents publics.
Dans le même esprit, la formation devrait être encadrée et obéir aux préoccupations
institutionnelles pour garantir la bonne utilisation des agents. Parallèlement, la
rémunération devrait être revue à l’aune des niveaux de formation, des stations de
responsabilité et de l’expérience professionnelle afin d’obéir aux critères d’équité qui
restent les seuls à prendre en considération.
En guise de conclusion, on peut retenir que pour faire de l’Administration sénégalaise une
locomotive évoluant au rythme du Shinkansen japonais plutôt qu’à celui d’un caméléon
sahélien revêtu de la couleur changeante du pouvoir politique, les détenteurs d’autorité
seraient bien inspirés de tourner leurs yeux vers les bonnes pratiques venues d’ailleurs.
En effet, au-delà des propositions précédentes qui ne constituent qu’un petit aperçu dans
la large palette des instruments à mobiliser, il y a urgence à s’approprier les exemples de
la Malaisie, de Maurice, du Burkina ou du Brésil, entre autres pays, où l’Administration a
appris à prendre conscience d’une réalité : toute importante qu’elle soit, elle ne demeure
qu’un acteur parmi tant d’autres.
L’Administration dans ces pays sait qu’elle doit œuvrer à l’amélioration de la qualité du
service à l’endroit des citoyens à qui elle doit se dévouer, des hommes d’affaires à qui elle
doit offrir un cadre propice et de la productivité globale de la nation qui exige d’elle plus
de neutralité, plus d’humilité et plus de bienveillance dans ses actes et envers tous les
acteurs.
Ce n’est qu’à ce prix que notre Administration sera GAR et pourra efficacement contribuer
au PSE.
http://www.leral.net/

4. INTRODUCTION
Les entreprises doivent régulièrement
faire face à des temps forts durant
lesquels leurs employés devront
augmenter la cadence et travailler de plus
longues heures. Rémunéré ou pas, ce
temps supplémentaire comporte des
coûts réels pour les employeurs. La
gestion des heures et des présences, si
négligée, peut de plus, avoir des impacts
importants sur la motivation et le moral
des employés.
Selon une récente étude menée par Léger
Marketing pour le compte d’ADP Canada,
21 % des Canadiens exécutent un nombre
plus élevé d’heures par semaine pour
augmenter leur productivité, et quatre
travailleurs sur dix (37 %) parmi ce
groupe n’obtiennent aucune
compensation ni congé supplémentaire.
Ainsi, 62 % des travailleurs canadiens
prendront l’initiative de s’auto-gratifier
durant leurs heures de travail. Par
exemple, ils quitteront leur emploi plus
tôt (53 %), seront moins productifs (27
%), utiliseront des congés de maladie
inutilement, prendront de plus longues
heures de dîner (21 %) ou décideront tout
simplement d’arriver en retard au boulot
(16 %).
Peut-on motiver ses collaborateurs sans parler d’argent ?
Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que
l’objectif soit atteint. La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, alors
que l’implication concerne l’attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l’adhésion du
salarié aux valeurs de celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est
attendu de lui mais il le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
Il semble difficile de créer de la motivation et de l’implication sans aborder rapidement le sujet
de l’augmentation de salaire… Or, s’il on y regarde de plus près, on s’aperçoit que l’argent est
d’avantage un outil de stimulation plutôt que d’implication.
Si vous ne l’appliquer pas encore, voici 5 étapes pour amorcer un changement dans votre mode
de management des équipes :
Première étape : Montrer de la reconnaissance
La reconnaissance alimente une source vitale d’énergie. En exprimant de la reconnaissance à
leurs collaborateurs, les managers la mobilisent. Comment et quand montrer de la
reconnaissance ? Deux cas de figure co-existent. Lorsqu’il s’agit de la réalisation d’une tâche,
d’une mission, la reconnaissance doit suivre la bonne réalisation de cette dernière. Lorsqu’il
s’agit de l’individu lui-même, la reconnaissance est inconditionnelle et son impact est plus fort.
Sachez dire, régulièrement, à vos collaborateurs qu’ils ont des qualités que vous appréciez.
Deuxième étape : Prouver votre reconnaissance
Nous avons tous besoin de preuves. Même lorsqu’ils sont régulièrement encouragés, les
collaborateurs peuvent demeurer méfiants quant à la sincérité des mots. Il vous faut alors être
plus démonstratif, par exemple en organisant des cérémonies de récompenses
(« collaborateur du mois »), des sessions de team-building, des repas de fin de projet… tout ce
qui peut donner davantage de poids à des félicitations orales.
Troisième étape : Dites plus régulièrement ce que vous pensez
Trop de managers disent ce qui ne va pas et « oublient » de dire ce qui va bien. Les relations
entre les managers et leurs collaborateurs se nourrissent d’échanges réguliers et constructifs.
Profiter de toutes les occasions pour faire passer un message constructif à vos collaborateurs.
Cette régularité contribue à étayer la mobilisation des équipes sur le long terme.
Quatrième étape : Faire monter en compétences les collaborateurs
Tous vos collaborateurs aspirent à développer leurs compétences. Apprendre est une source de
plaisir et de motivation. L’implication dans un poste dépend de l’intérêt qu’en retire le
collaborateur. Il est donc essentiel de favoriser la montée en compétences de ses collaborateurs
pour les garder motivés. Leur permettre d’ajouter, via une formation, de nouvelles cordes à
leurs arcs constitue un puissant levier de motivation. L’intérêt intellectuel qui en découle peut
largement se substituer à une prime ou autre récompense financière.
Cinquième étape : Favoriser le bien-être au travail
De nombreuses études, de nombreux exemples d’entreprises performantes démontrent que
plus un collaborateur est heureux dans son travail, plus il est amené à s’impliquer, à améliorer
son mode de fonctionnement, à apporter des idées… Créer de vrais espaces de discussion au
sein de l’entreprise, impliquer les salariés dans les décisions du service, accorder plus de
confiance et d’autonomie, cultiver le vivre ensemble, rendre la ligne managériale plus
accessible sont quelques pistes qui permettent aux équipes de gagner en motivation et en
efficacité.
Et plus globalement : Veiller aux conditions de travail
Au delà de la rémunération, l’ensemble des facteurs « plus qualitatifs » peuvent motiver et
impliquer les collaborateurs. Ces facteurs, intégrés à la gestion des hommes, peuvent ainsi
valoriser une dynamique de motivation par :
– une gestion des savoirs et des compétences pour capitaliser les savoirs en les partageant
(apprentissage organisationnelle avec une culture et des modes de partage des savoirs) et en
les faisant évoluer (rôle de la formation) ;
– une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières pour permettre aux collaborateurs de
se projeter dans le temps en terme de métier et d’évolution de leur métier, c’est-à-dire donner
un horizon et des perspectives d’évolution ;
– une organisation (temps de travail, en particulier) et des conditions de travail (dimension
ergonomique, par exemple), co-élaborées avec les collaborateurs, qui facilitent l’exécution des
tâches et leur efficacité.
http://cepheusgroup.com/
3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LA MOTIVATION

5. INTRODUCTION
Tout d’abord, il y a la hiérarchie des
besoins exprimés dans la pyramide de
Maslow, dont je vous ai parlé dans
l’article : À la recherche de l’épanouissement
personnel.
Mais, il existe également trois besoins
psychologiques innés soit être
compétents, être autonomes et entretenir
des liens.
Quand ces besoins sont satisfaits, nous
sommes motivés, productifs et heureux.
Quand ils sont contrecarrés, nous sommes
contrariés et notre motivation et notre
productivités en ressentent.
Comme vous le savez déjà, quand les
employés ne sont pas productifs, les
employeurs recourent généralement à un
système de récompenses ou de sanctions.
La vraie solution serait de diagnostiquer
le problème, mais on essaie de sauter par-
dessus à l’aide de la carotte ou du bâton.
Ainsi donc, on comprend que lorsque les employés ne sont pas assez rémunérés, il y
a risque de les perdre, et au-delà, l’argent n’est plus un motivateur. Ce qui compte,
ce sont d’autres facteurs et ce que découvrent certaines entreprises confrontées aux
défis de mobilisation est qu’un nouveau facteur aidant à la mobilisation est
d’offrir davantage d’autonomie à ses employés.
Selon 2 chercheurs de l’université de Rochester (Edward Deci et Richard Ryan),
l’être humain est naturellement enclin à cultiver l’autonomie, l’autodétermination
et les relations avec ses semblables. Quand cette pulsion est libérée, il réussit mieux
et son existence est plus riche. Voici quelques exemples d’autonomie. Je sais que
ce n’est pas possible de les appliquer dans tous les types de travail, mais mon
objectif est de vous présenter quelles sont les conditions gagnantes pour
favoriser l’autonomie et de vous y faire réfléchir.
 Avoir la possibilité de décider de ce que l’on fait:
Certaines entreprises offrent à leurs employés de consacrer une partie de leur
temps à un projet de leur choix. La compagnie américaine 3M en est la pionnière
et offre à son personnel de consacrer jusqu’à 15% pour ce type de projet. C’est en
effet pendant ses 15% de temps créatif qu’Art Fry, a eu cette idée qui donna
naissance au Post-it. Les Post-it représentent un commerce monumental et 3M vend
plus de 600 produits de type Post-it dans plus d’une centaine de pays.
 Avoir la possibilité de choisir le moment pendant lequel on travaille:
Si nous partons d’une hypothèse que les gens ont envie de faire du bon travail,
nous devons les laisser se soucier du travail lui-même plutôt que du temps que ce
travail va leur prendre. Plusieurs organisations employant des professionnels
s’orientent vers cette nouvelle approche. S’il vous était possible de choisir de
travailler selon vos meilleures heures productives, pendant lesquelles vous êtes le
plus créatif (exemple entre 5 – 9 heures AM), croyez-vous que cela augmenterait
votre motivation intrinsèque?
Des études présentent des données intéressantes sur la productivité et la
satisfaction des salariés qui sont généralement meilleures avec le télétravail. C’est
en partie parce que les salariés sont plus à l’aise et se sentent moins surveillés et
moins contraints quand ils travaillent chez eux, mais aussi parce que cette façon
de privilégier l’autonomie permet de trouver des travailleurs plus talentueux ou
plus compétents. Il s’agit souvent de parents, d’étudiants, de retraités ou de
personnes handicapées qui ont une véritable volonté de travailler, mais qui ont
besoin de pouvoir le faire selon leur propre rythme.
Selon une étude, entre 70 et 80% des télé agents assurant un service client depuis
leur domicile ont un diplôme d’études supérieures de premier cycle, c’est-à-dire
deux fois plus souvent que les personnes qui travaillent dans les centres
d’appel. Voilà donc une belle source de personnel qualifié!
 Avoir la possibilité de choisir ses coéquipiers :
Certaines organisations découvrent les vertus d’une approche consistant à laisser
aux salariés une certaine liberté par rapport au choix de leurs
coéquipiers. Certaines organisations intègrent les nouveaux candidats en leur
offrant une période d’essai au sein d’une équipe, après quoi ses éventuels
coéquipiers décident par un vote si l’employé sera intégré ou non. C’est le cas chez
Zappos par exemple. Les nouvelles recrues ont droit à une semaine de formation,
après quoi ils reçoivent une proposition. Si elles ont l’impression que Zappos ne
convient pas et si elles ont envie de partir, elles reçoivent 2000$. Ceux qui restent
recevront une rémunération correcte. Ainsi, Zappos s’assure par cette pratique, du
meilleur profil possible pour le travail ainsi qu’une intégration réussie du nouveau
coéquipier dans l’équipe.
L’être humain est naturellement enclin à cultiver l’autonomie,
l’autodétermination et les relations avec ses semblables. Quand cette pulsion
est libérée, il réussit mieux et son existence est plus riche.
Voici une vidéo que je trouve intéressante pour illustrer le concept
d’encouragement comme élément de motivation:
Fatima-Zahra Akalay
www.le-manager-urbain/.com
4- LA MOTIVATION AU TRAVAIL – LA SATISFACTION DANS L’AUTONOMIE

6. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR :
MGRHSENEGAL@GMAIL.COM
BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR
UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE
SERVICE
UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION
OFFRES D’EMPLOI
Nous recherchons pour un groupe immobilier:
 1 technicien BTP bac +3 et 5ans d'expérience ;
 1 chef projet BTP ingénieur 5 à 10 ans d'expérience ;
 1 assistante de direction BTS 5 ans d’expérience.
Les besoins en recrutement sont pour les pays suivants:
 SENEGAL,
 GUINEE CONAKRY
 TCHAD,
 CAMEROUN,
 et CONGO BRAZZA.
Nous recherchons pour un groupe alimentaire :
 1 vendeur (bac +3 et 2à 3 ans d'expérience, anglais exigé),
 1 Office manager (bac 3 à 5 maitrise de la langue russe obligatoire) ;
 1 gérant entrepôt (bac +3 à 5 et 5 ans d'expérience, anglais exigé),
 1 superviseur vente (bac+5, 5 ans d'expérience, anglais exigé).
INVITATION
Congrès International Francophone des Ressources Humaines (CIFRH)
25 - 26 juin 2015
CNIT de Paris La Défense
En partenariat avec l'Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés (CRHA), l'Association
Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH - FRANCE) organise, pour la première fois en
France, la 5ème édition du congrès international francophone des ressources humaines les 25 et 26 juin
2015 au CNIT de Paris La Défense. Ces 2 jours seront dédiés à la communauté RH pour élaborer une
vision commune du travail de demain et vous y êtes attendus nombreux.
L'entreprise devient un écosystème dans lequel l'international, la révolution numérique transforment
profondément le travail au quotidien :
- évolution du management,
- nouveaux enjeux de la RSE (responsabilité sociale de l'entreprise),
- changements dans le travail.
Tels sont les 3 grands thèmes du congrès; Inscrivez-vous pour :
- Rencontrer, échanger, réseauter avec vos pairs francophones
- Vous inspirer en écoutant des conférenciers inédits
- Respirer au rythme d'espaces conviviaux, interactifs et innovants
- Vous divertir dans l'une des plus belles villes du monde, à deux pas des Champs-Elysées.
Au programme :
- Conférences plénières
- Séquences d'inspiration
- Tables de discussion
- Ateliers simultanés
- Espaces numériques innovants
- Station ANDRH : l'actualité du congrès en direct, interviews et dédicaces
- Stands RH
- Cocktail musical
- Et bien d'autres surprises !
Les Assises nationales annuelles de l’ANDRH clôtureront ces deux jours en présence de François
Rebsamen, Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social.
Retrouvez l'ensemble du programme et inscrivez-vous dès maintenant sur www.cifrh.com
Mariam DIAO
Secrétaire Générale Adjointe
Association Sénégalaise des Professionnels
des Ressources Humaines (ASPRH)
Siège social : N° 8769, Sicap Sacré – Cœur

7. 5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
LOGEMENT
Article L.43 –
Lorsque le travailleur est déplacé de son lieu de résidence habituelle par le fait
d’un employeur en vue d’exécuter un contrat de travail, et ne peut se procurer un
logement suffisant pour lui-même et sa famille au lieu d’emploi, l’employeur
mettra à sa disposition un logement répondant aux règles d’hygiène et
comportant les gros meubles.
Lorsque le travailleur visé ci-dessus dispose d’un logement personnel ou peut
assurer son logement par ses propres moyens, il devra en faire part à son
employeur dès son engagement et déclarer s’il dégage ou non l’employeur de
l’obligation de le loger.
L’employeur qui loge un travailleur a le droit d’opérer une retenue de logement
sur le salaire de celui-ci.
Le montant de la retenue est égal au maximum fixé en la matière par la
réglementation locale, lorsque le logement fourni répond aux conditions minima
fixées par ladite réglementation.
Pour les logements d’une classe supérieure, le montant de la retenue sera fixé par
avenant à la présente Convention.
En cas de rupture de contrat de travail, le travailleur installé dans un logement
fourni par l’employeur est tenu de l’évacuer dans les délais ci-après fixés :
a. en cas de notification réciproque du préavis dans les délais requis,
évacuation à l’expiration du délai de préavis ;
b. en cas de rupture du contrat par le travailleur, sans que le délai de
préavis ait été respecté, évacuation immédiate ;
c. En cas de licenciement par l’employeur sans préavis, évacuation différée,
sur sa demande préalable du travailleur, dans la limite maximum d’un
mois.
Pour la période de maintien dans les lieux ainsi obtenue par le travailleur, la
retenue réglementaire ou conventionnelle de logement pourra être opérée par
anticipation. Lorsque du fait des circonstances particulières tenant à son emploi,
le travailleur devra résider au lieu même du travail, l’employeur pourra
éventuellement loger le travailleur et dans ce cas la fourniture du logement sera
gratuite.
http://www.votresalaire.org/senegal/
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
mgrhsenegal@gmail.com
“We enhance your human resources”
www.cabinet-mgrh.org
6 INFORMATIONS UTILES
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