50 ans d'anticipation n°3 : le journal de TNS Sofres

N°3 Septembre 2014
Les photos,
une composante
importante de la vie
numérique des Français
> SUITE P3
CONNECT
Needscope vu par
Pascale Zobec
Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux
Avec l’approche Needscope, on a dépassé le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre maintenant aux besoins émotionnels des joueurs...
> SUITE P3
MARQUE & COMMUNICATION / TÉMOIGNAGE CLIENT
QUALI
Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives
Pour mieux comprendre et apprécier les enjeux et
la valeur ajoutée des études qualitatives, voici
10 secrets qui vous permettront de guider votre action et d’adopter la meilleure approche.
> SUITE P18
LE FUTUR DES ÉTUDES
Less is more
Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise nous incite à privilégier la qualité au détriment de la quantité, et la rapidité à l’exhaustivité. Tel est le discours de nos clients, telle est la vision que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le décalage perdure entre le discours et les actes…
> SUITE P7
TENDANCES CONSOMMATION
La confiance n’est pas soluble dans l’eau du robinet
Huit Français sur dix accordent leur confiance à l’eau potable, ce qui est assez remarquable dans un contexte social difficile et une actualité alimentaire volontiers anxiogène qui rejaillit sur la confiance à l’égard des produits alimentaires…
> SUITE P17
INNOVATION
Le packaging au service de la praticité
La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée par la quasi- totalité des nouveaux produits mis sur le marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non comme un élément différenciant, encore moins un driver…
> SUITE P10
AUTOMOBILE
Le service après-vente, meilleur ennemi de l’attachement des clients aux marques automobiles ?
Dans un environnement concurrentiel de plus en plus riche où les guerres des prix, du design et de l’innovation font rage, la satisfaction des acheteurs de véhicules neufs ne rime plus forcément avec fidélité.
Retenir une clientèle de plus en plus ‘‘mercenaire’’ représente un défi crucial pour les marques automobiles…
> SUITE P20

50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014
sommaire
éditorial
Lucienne,
vous connectez ?
Editorial . .2
CONNECT
Les pratiques numériques des internautes Français . .3
MARQUE & COMMUNICATION
Le secret des marques irresistibles ! . .4
Témoignage client : Needscope vu par Pascale Zobec (FDJ) . .5
Plus COM' avant . .5
Les fluctuations de la brand equity . .6
Sport et marque : droit au but ! . .6
LE FUTUR DES ÉTUDES
Mobile : quelles perspectives pour le métier des études ? . .6
Less is more . .7
Témoignage client : le printemps des études par Stéphanie Perrin (Commissaire générale de la manifestation) . .7
Évoluer ou disparaître : le défi des études marketing . .7
INNOVATION
Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype . .8
Packaging : comment faire pour émerger ? . .10
Le packaging au service de la praticité . .10
Communiquez avec votre packaging . .11
Marques locales : comment parvenir à faire de l'ombre
aux grandes marques mondiales . .11
Pourquoi on nous regarde ? . .12
MANAGEMENT
Leading change . .12
SHOPPER
Un shopper heureux dépense plus . .13
RELATION CLIENT
Relation Client : il faut choisir ses batailles ! . .13
SOCIÉTÉ & OPINION
Marques : 5 façons d'augmenter votre crédit vert . .14
La naissance, la mort et la résurrection de l'Europe des citoyens . .14
Baromètre des valeurs des Français 2014 : Moi, beau et méchant . .15
L'opinion publique n'existe pas... comme avant . .15
TENDANCES CONSOMMATION
Et si la mode ne faisait plus la tendance dans le maquillage ? . .16
Publicité . .16
Conjoncture :
la restauration hors domicile touchée de plein fouet . .16
Le marché du bio : bien, mais peut mieux faire . .17
La confiance n'est pas soluble dans l'eau du robinet . .17
QUALI
The art of true listening . .18
Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives . .18
SPORT ET LOISIR
De Rio à Paris, du Mondial 2014 à l'Euro 2016 . .19
Coupe du monde 2014 : le palmarès UBM . .19
MÉDIA
AudiPresse One Global : première ! . .19
Non je ne connais pas l'Afrique ! . .19
AUTOMOBILE
Le service après-vente, meilleur ennemi de l'attachement des clients aux marques automobiles ? . .20
La voiture connectée : oui, mais si elle répond à mes besoins . .20
Les Français au volant – Évolution depuis 10 ans . .20
TNS Sofres
138 avenue Marx Dormoy - 92120 Montrouge
Tél : +33 (0)1 40 92 66 66
www.tns-sofres.com
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Rédacteur en Chef
François Baradat
Rédaction
Sylvain Lefort, Nadège Bertin avec Sophie Levy
Direction artistique
Emilie Droulers
Crédit photos et illustration
Thinkstock®, TNS Sofres
Impression
Imprimerie le réveil de la Marne
‘‘Fini de rigoler, aujourd’hui je vais vous montrer comment déclarer vos impôts sur Internet !’’. En cette rentrée, vous vous souvenez tous de la campagne lancée par Bercy au printemps dernier. Pour nous initier à la télé-déclaration, elle met symboliquement en vedette non un Digital Native, mais la mamie mascotte de Canal Plus, abonnée aux émissions du Petit Journal et de Groland, Lucienne Moreau, 81 ans au compteur.
Effectivement, en très peu de temps, les usages numériques se sont installés dans les habitudes de vie des citoyens et des consommateurs du monde entier, et se sont accélérés. Rien que pour la France, les faits sont têtus, et pourtant bien là. Le premier ordinateur personnel a été lancé sur le marché il y a 40 ans ; aujourd’hui, plus de 8 Français sur 10 en sont équipés. Le premier téléphone portable a été commercialisé il y a 30 ans ; aujourd’hui, plus de 9 Français
sur 10 en possèdent un, près de 4 sur 10 ont
un smartphone et 1 sur 5 une tablette. Le Web est né il y a 25 ans ; aujourd’hui, près de
8 Français sur 10 sont des internautes réguliers.
Dans les années 80, à 45 ans,
Lucienne était ‘‘câblée’’. Aujourd’hui, à 81 ans,
elle est connectée !
De fait, les logiques du digital imposent aujourd’hui à l’ensemble des institutions, des entreprises et des marques de se transformer et s’adapter à une nouvelle façon de concevoir l’ensemble des relations et transactions depuis les canaux de distribution, points de contact jusqu’aux canaux de communication. Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité.
Avec ConnectedLife, notre étude mondiale réalisée dans plus de 50 pays, nous voyons comment le digital est en train de modifier l’écosystème des médias, les parcours clients off et online, les attentes clients par points de contact. Un sujet passionnant !
Par exemple, sur la question des parcours d’achat ou relationnel des consommateurs, l’étude met en évidence les difficultés qu’ont les marques aujourd’hui à suivre un consommateur zappeur, qui passe d’un canal à l’autre, compare les prix avant ou pendant l’achat, adopte des terminaux toujours plus sophistiqués. Des parcours complexes que TNS Sofres sait appréhender au travers de schémas comportementaux maîtrisables, au service des marques.
ConnectedLife nous apprend aussi ce qui différencie la digitalisation du parcours d’achat selon les zones géographiques, les cibles, les catégories de produits, ou encore les spécificités de contenus à développer selon la nature des devices. Autant de nouveaux moyens d’interaction avec les clients consommateurs (mobile, médias sociaux…), que TNS Sofres emploie de manière récurrente en complément des méthodes de collecte traditionnelles.
Car toutes les activités de TNS Sofres sont en pleine digitalisation : dès la fin de l'année 2010, nous avions compris le potentiel qu’offrent les solutions digitales et mobiles (collecte, production d’études, communication des résultats….). Au cours des 18 derniers mois, nous avons accéléré leur intégration – un effort continu qui va s’accroître en 2015.
Au-delà du potentiel digital, le fait d’appartenir à un groupe comme WPP nous donne un atout énorme, celui de pouvoir nouer des partenariats avec des acteurs-clés de l’écosystème digital. Et pas les moindres. Twitter, pour une solution originale de Social media listening ; Medallia, pour mesurer en temps réel les relations clients transactionnelles ; Zappistore, pour le développement de solutions d’études en mobilité. Et bien d’autres à venir…
Nous surfons donc sur une Big wave depuis longtemps et avec succès. Car avec ce monde qui change, jamais nous n’avons été aussi stimulés qu’aujourd’hui pour permettre à nos clients de prendre les meilleures décisions. Nous le serons encore plus demain, car cette Big wave n’est pas près de retomber.
Pour vous stimuler, retrouvez tous ces insights,
et bien d’autres encore, dans les pages qui suivent. Bonne lecture !
Laurent Guillaume
Directeur général, TNS Sofres
Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité.

Le partage des photos et vidéos sur les
réseaux sociaux, une pratique courante…
Types de photos les plus partagées (%)
… qui n’inspire qu’une confiance modérée aux internautes
Le stockage numérique des photos, une pratique qui s’installe
internautes
Ont plutôt confiance
dans le fait de poster
des photos ou vidéos
sur les réseaux sociaux
Éléments les
plus stockés en ligne
Les adeptes du
stockage en ligne
le font via des...
vacances eux-mêmes amis /
famille
pour transactions
marchandes
scène du
quotidien
digital natives
internautes
digital natives
51% des internautes
83%
57%
44 43 39 38
24 24 28
33
21
des moins de 25 ans
des internautes connectés à
une tablette ou smartphone
internautes
31%
digital natives
44%
17% photos
25% photos
14% factures
12%
justificatifs d’achat
11%
documents de travail
emails
espaces stockage
en ligne
réseaux sociaux
56%
55%
43%
42%
des internautes plutôt confiants de
pouvoir retrouver ces photos stockées
dans une dizaine d’années
19
Les pratiques numériques
des internautes Français
Les photos,
une composante importante
de la vie numérique des Français
Devices
Stockage
de données
en ligne
Source : Les internautes français et la confiance numérique, 2014. L’observatoire de la confiance du Groupe La Poste.
un ordinateur
fixe ou mobile
96%
Ils utilisent...
Ils utilisent...
68%
ont un compte
Facebook
19%
ont un compte
Twitter
72%
consultent ou
postent du
contenu sur les
réseaux sociaux
47%
des actifs
se connectent aux
réseaux sociaux
sur leur lieu de travail
44%
discutent sur
des messsageries
instantanées ou
des sites de chat
66%
ont 2 adresses
email ou plus
un
smartphone
37%
une tablette
21%
34%
Le font
dont 44%
sur un espace de stockage en ligne
(cloud, coffre-fort numérique...)
CONNECT 3
Connected Life
L’étude internationale Connected Life de TNS révèle les changements profonds en cours dans
l’univers des media et le rôle spécifique des media digitaux dans la vie des consommateurs.
Ses enseignements opérationnels permettent aux marques de cibler leurs consommateurs
avec précision et de les toucher au bon moment dans leur parcours d’achat.
Connected Life aide les marques à prendre les meilleures décisions digitales.
Restez connectés.
Pour en savoir plus
lc.cx/connectedlife

Fabrice Billard pour emarketing.fr
Directeur Brand Strategy
fabrice.billard@tns-sofres.com
4 MARQUE & COMMUNICATION
Assurer l'homogénéité
de votre mix
Faites comme les marques irrésistibles : le maintien
de la cohérence générale de vos actions est un gage
d'efficacité et au final de rentabilité pour la marque.
Les 3 principes ci-dessous permettent de tirer le meilleur
parti de vos actions.
Principe 6 : La Cohérence interne
La Cohérence interne renvoie au fait que les différents
constituants de la marque, de la formule produit jusqu'à
la symbolique utilisée en passant par l'identité sociale
soient en affinité entre eux, formant un tout harmonieux
et convergent. Ainsi les marques irrésistibles vont être en
parfaite résonnance avec les besoins.
Principe 7 : L'Alignement
L'Alignement est la capacité à tenir un discours
convergent au travers de l'ensemble des points de
contact : l'émotion suscitée par chacun d'eux doit être
la même afin de renforcer le sens et la position de
la marque. Par point de contact nous entendons des
éléments tels que le logo, l'emballage, la publicité, le
site internet, l'expérience réelle du produit (à travers
les sensations que peuvent procurer le design, le goût,
l'odorat) ou encore l'espace de vente ou l'interface
client. L'Alignement des points de contact permet de
mener des actions plus efficaces et va donc générer au
final un meilleur Retour sur Investissement.
Principe 8 : L'Unité
Les marques irrésistibles peuvent présenter toutes
sortes d'architectures de marque, utilisant des marques
mères, sous-marques ou variétés. Ce qui compte avant
tout pour elles, c'est de maintenir l'unité : que la
marque-mère reste fidèle à elle-même au travers de
ses différentes marques-filles et d'éviter ainsi des
antagonismes qui nuiraient à la marque.
Assurer ses bases
Toute marque digne de ce nom se doit de disposer
d'éléments de Savoir-faire et démontrer une forme de
Dynamique. Ces deux principes constituent une base
incontournable.
Principe 1 : Le Savoir-faire
Le Savoir-faire est le socle de l'irrésistibilité. Sans un Savoir-faire
qui génère la confiance des consommateurs, impossible
d'exister durablement sur un marché : les consommateurs
suivent les marques qui savent ce qu'elles font, qui
fournissent des produits et services de qualité et qui tiennent
leurs promesses. Il existe plusieurs façons de développer
son Savoir-faire : capitaliser sur une longue histoire dans un
secteur d'activité, profiter d'une percée technologique ou
encore “s'acheter” une légitimité, en s'associant avec un
acteur reconnu dans le domaine souhaité.
Principe 2 : La Dynamique
Pour conserver son attrait, une marque doit faire preuve
de vitalité et se renouveler continuellement. La marque
doit en permanence montrer qu'elle est d'actualité afin de
maintenir l'intérêt et l'engagement des consommateurs.
Mais le véritable secret est de ne pas seulement “suivre” :
les marques irrésistibles prennent généralement les
devants en étant elles-mêmes à l'origine des tendances.
Créer la différence. Soyez inimitables en combinant les
principes de la Différenciation et de l'Emotion, et en
n'hésitant pas à faire usage de la Symbolique.
Principe 3 : La Différenciation
Les marques irrésistibles ont toutes “quelque chose en
plus”, qui compte vraiment aux yeux des consommateurs,
car ce quelque chose correspond à leurs besoins
spécifiques. Il s'agit pour toute marque qui aspire à être
irrésistible de se forger un positionnement spécifique
et pertinent et d'occuper un territoire qu'elle va ensuite
pouvoir revendiquer. Notons ici au passage que se
positionner vous impose de faire des choix car les
consommateurs ont des besoins différenciés. Le succès de
votre marque sera fonction de votre aptitude à répondre
parfaitement à ces besoins plutôt que de proposer une
réponse “moyenne” ou standardisée, et qui serait en
outre facilement imitable.
Principe 4 : L'Emotion
Les marques irrésistibles prennent en compte les besoins
émotionnels des individus. Nous savons aujourd'hui que
le cerveau émotionnel est au coeur des décisions des
individus. La composante émotionnelle du cerveau est en
effet beaucoup plus rapide que sa composante analytique,
qui fait appel à notre logique. S'adresser aux émotions
des consommateurs va donc permettre aux marques de
susciter des réactions plus rapides, des choix plus intuitifs
et au final plus simples pour le consommateur.
Principe 5 : La Symbolique
Utiliser la symbolique permet aux marques de parler
directement le langage des émotions. La symbolique peut
être utilisée dans toutes sortes d'éléments : la couleur et la
forme d'un logo, le packaging, la typographie, le ton de la
marque, la musique utilisée dans les publicités, le produit
lui-même, la forme d'un produit, ses caractéristiques
techniques. Autant de facteurs qui vont contribuer à
attirer instinctivement les clients visés et pour lesquels la
marque a été conçue.
Grâce à l'analyse de ses études stratégiques, TNS Sofres révèle les principes de l'irrésistibilité.
Certaines marques dégagent une magie qui suscite un profond désir chez le consommateur,
au point de le pousser à les choisir inévitablement et à ignorer la concurrence.
Augmentez le
QI de votre marque !
Fort de plus de 8 000 études NeedScope réalisées
dans le monde, TNS a analysé en détail ces données
pour mettre à jour les principes de l'irrésistibilité.
Cette analyse, réalisée sur plus de mille marques à
travers le monde a permis de dégager les
8 principes qui, une fois combinés, peuvent rendre
votre marque véritablement Irrésistible. Lors de son
analyse, TNS a également mis au point une nouvelle
mesure synthétique de l'attrait de la marque : le QI
ou Quotient d'Irresistibilité. Les analyses montrent
qu'augmenter son QI va permettre dans certains
cas de doubler la part d'usage d'une marque sur les
besoins qu'elle vise.
En combinant les 8 principes exposés ci-dontre,
vous pouvez donc gagner des parts de marché
et peut-être même accéder au club très prisé des
Marques Irrésistibles !
Le secret des marques irresistibles !

Guénaëlle Gault
Directrice, Stratégies d'Opinion
guenaelle.gault@tns-sofres.com
TÉMOIGNAGE CLIENT
Needscope vu par Pascale Zobec
Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux
Pascale Zobec, pourquoi avoir choisi Needscope
par TNS Sofres ? La première chose qui nous
intéressait relevait de la partie qualitative du
Needscope. La deuxième chose c’était de pouvoir
quantifier la dimension émotionnelle de nos
consommateurs et là nous avons constaté la
puissance de l’outil Needscope ! La troisième chose,
enfin, c’était de pouvoir travailler avec une société
de confiance.
Est-ce que Needscope a été marquant pour
vous et en quoi ? D’abord de ne plus raisonner de
la même façon et de changer notre regard sur nos
produits. Avec l’approche Needscope, on a dépassé
le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre
maintenant aux besoins émotionnels des joueurs.
Ensuite de percevoir de façon exhaustive à quels
needs correspondait notre éventail de produits. Et
enfin, on s’est réjoui de voir à quel point l’outil est
actionnable pour tester plusieurs hypothèses et
prendre les bonnes décisions.
Concrètement, quels ont été les bénéfices
obtenus grâce à Needscope ? La première étude
(sur les 5 à ce jour) a été décisive car elle a permis de
rationaliser notre portefeuille en passant de
25 à 19 jeux. En décelant des needs très forts
exprimés autour du défi par exemple, on a décidé de
pousser les mises pour des jeux à fort potentiel de
gain –tel le Millionnaire- et de développer les mises à
10 euros.
Comment tout cela s’est-il traduit en terme de
business ? En rationalisant les jeux, on a rationalisé
les coûts de production. Simultanément, le chiffre
d’affaires de la gamme ‘‘grattage’’ a progressé de
45% grâce aux produits développés à partir des
‘‘needs’’ de nos consommateurs. Enfin, on a travaillé
la marque ombrelle pour rassembler les jeux de
grattage très basés sur l’émotionnel. Au final, des
résultats positifs confortés par le 2ème Needscope !
Pascale Zobec, avant de nous quitter, qu’allez-vous
investiguer dans le prochain Needscope ?
C’est un outil qui matche bien avec l’ADN de nos
produits. Si bien qu’on va le faire en 3D. Je vais
intégrer mes différentes gammes et voir comment
justement elles peuvent être différenciantes ou
comment on peut capitaliser en cross selling en
fonction des needs entre deux gammes différentes.
Pascale Zobec, Merci !
[Retrouvez cet article dans l'éditorial du TOP/COM Expression de juillet 2014]
Plus COM' avant !
Soumis à des forces de transformation
multiples, le monde de la communication est
à un moment crucial de son évolution,
aux prémices d’indispensables (r)évolutions.
Nous vivons la fin d’une époque. Une fin
assez brutale mais ô combien stimulante !
Les métiers du marketing et de la communication
sortent d’une assez longue période de stabilité au cours
de laquelle l’offre rencontrait la demande de manière
plutôt harmonieuse. Cette rencontre se faisait autour
de besoins clairement exprimés, de techniques en
évolution lente mais sans bouleversement, d’‘‘experts’’
disposant d’outils similaires, de formations et de
parcours identiques, de silos bien définis dans les
organisations (marketing, corporate, interne…).
En quelques années, dans un mouvement
d’une rapidité incroyable, des transformations
économiques, technologiques et sociétales se
sont cristallisées pour fabriquer un nouvel écosystème
de relations, d’interactions et de transactions.
Entre individus, consommateurs, citoyens et salariés.
Entre ces derniers et les entreprises, les institutions,
les pouvoirs publics. A propos des entreprises, des
institutions, des pouvoirs publics.
Le glissement s’est accéléré d’une structuration sociale
simple, verticale, avec pour centre de gravité les
institutions, vers une structuration sociale complexe, plus
horizontale, avec pour centre de gravité l’individu ou les
nouveaux groupes, connectés autour d’intérêts partagés.
Le basculement est rapide : d’un espace d’information
et de communication top-down, puissant, maîtrisé
(mass-media), à un espace d’information et de
communication défini en réseaux qui disperse les points
de distribution, d’émission, de réception, de relais,
de rebond, d’amplification (social media).
Pour le monde de la communication, c’est une
révolution. Une fondamentale redistribution des rôles
qui est aussi une recomposition des pouvoirs.
‘‘Nous courons à la catastrophe et c'est une excellente
nouvelle !’’, pour reprendre les mots du psychiatre et
psychanalyste Boris Cyrulnik. Nous sommes en effet
face à l’obligation de
marquer une césure,
écrire une nouvelle
strophe de l’histoire de
la communication…
Une nouvelle bataille
s’engage, elle sera
culturelle, elle se jouera sur l’engagement. Celle de
ses cibles et parties prenantes dont il faut accepter la
montée en puissance et avec lesquelles il convient de
‘‘co-llaborer’’ (travail avec) plus étroitement. Mais aussi
celle qui consiste à réaffirmer, de façon bien plus ferme,
cohérente et transparente, son propre engagement :
le sens de son action, sa vocation et sa raison d’être.
Le glissement s’est accéléré
d’une structuration sociale
simple, verticale, vers
une structuration sociale
complexe, plus horizontale
MARQUE & COMMUNICATION 5
Les marques irrésistibles possèdent quelque
chose de magique qui va droit au coeur
des consommateurs. A tel point qu'il est
impossible de ne pas les choisir et impossible
de les concurrencer.
En étudiant plus de 1000 marques dans notre
base de données mondiale NeedScope, nous
avons identifié les leviers de l’irrésistibilité.
Plus d’informations sur
http://www.tns-sofres.com/irresistibilite
ou contactez-nous contact@tns-sofres.com

Longtemps resté l’apanage des PDG souhaitant accoler
le nom de leur entreprise au sport ou à leur équipe
de prédilection, le marketing sportif est depuis deux
décennies en plein essor.
Pourquoi cet engouement ?
Au sens strict, le marketing sportif est né de l’association
d’un annonceur et d’un acteur du sport (sportif, équipe,
événement, fédération etc.). Une définition stricto sensu
qu’il convient de dépasser, comme le rappelle la Coupe
du Monde 2014 au Brésil. Si certaines marques misent
sur l’humain (Neymar pour Beast ou, dans un ingénieux
contre-emploi , Usain Bolt pour Visa), d’autres préfèrent
se positionner sur les valeurs du sport (‘‘Le mouvement,
c’est le bonheur’’ de Coca-Cola) ou sur l’engagement
du public (Renault Twingo décline un message teinté de
‘‘Brazil-attitude’’) et des fans (Nike, Adidas).
Au final, les pistes d’expression sont quasi-infinies pour
une entreprise voulant s’engager dans le sport, alors
même que le développement du Big Data et des devices
(smartphone, tablette) offrent un nouveau terrain de jeu
au marketing sportif. Rappelons par exemple que parmi
les Français qui déclarent suivre la Coupe du Monde de
football à la télévision, un peu plus de huit sur dix ont
déclaré vouloir utiliser un 2d écran, notamment pour
chercher des informations et échanger sur les réseaux
sociaux (Observatoire des Loisirs PMU, juin 2014).
Dans ce contexte, quelles retombées pour la marque ?
Et surtout comment en mesurer l’impact afin de motiver
– parfois défendre – cette stratégie de communication
au sein de l’entreprise ?
Résumer le marketing sportif à la simple apparition d’un
logo sur le maillot d’un Matthieu Valbuena pendant
5 secondes un dimanche soir s’avère réducteur. Le
marketing sportif a pour vocation de construire un lien
avec la marque, via le partage d’une émotion, d’une
passion ou d’un engagement. Il donne l’occasion de
voir la marque autrement, de susciter des réactions tout
en s’adressant à des populations
cibles. Les messages développés
participent à la construction de
l’ADN de la marque, en jouant
sur ses valeurs, ses missions et
son état d’esprit aujourd’hui.
Dans ce cadre, la mesure de visibilité, souvent
essentielle, ne constitue qu’un indicateur parmi
d’autres. L’objectif principal est d’évaluer l’influence
de cet engagement sur les référents d’image
présents dans la tête des publics, que nous parlions
du consommateur lors de la décision d’achat ou du
citoyen confronté aux communications corporate.
D’où une mesure nécessaire de la force de
l’engagement associée à une mesure de compréhension
de la présence de la marque : sa légitimité, mais aussi
surtout ce qu’elle véhicule à travers son engagement
dans le sport et la manière dont elle le fait vivre.
Aurélie Bouillot
Directrice de Clientèle, Stratégie d'Opinion
aurelie.bouillot@tns-sofres.com
L’objectif principal
est d’évaluer
l’influence de cet
engagement
Evert Rutgers
Directeur de la Production
evert.rutgers@tns-sofres.com
6 MARQUE & COMMUNICATION / LE FUTUR DES ÉTUDES
Sport et marque : droit au but !
En 1827, alors qu’il observait un grain de pollen en
suspension dans l’eau au microscope, le botaniste
Robert Brown réalisa que ce qu’il ne voyait pas était
plus important que ce qu’il voyait. Aujourd’hui, un
changement de paradigme aussi important doit
s’appliquer à notre compréhension de la brand equity.
Les mesures agrégées sont comme des grains de
pollen. Leurs mouvements sont très importants, mais
comprendre ce qui les provoque l’est plus encore.
L’equity contextuelle progresse ou baisse en fonction de
nos expériences et de nos interactions avec la marque.
Elle oscille aussi en fonction des moments de la journée,
des saisons ou des types d’occasion. Prenons l’exemple
d’un client de Starbucks sur le chemin du bureau le
matin. Il a envie d’un Espresso Macchiato. Le choix du
produit de cette marque justifie à ses yeux de faire la
queue plusieurs minutes et de payer plus cher son café.
Le même consommateur, à l’heure du déjeuner, ne
considérera même pas Starbucks alors qu’il n’y a plus
la queue dans le magasin. Un contexte et un moment
différent se traduisent par un niveau de brand equity
très différent.
Ces fluctuations de la brand equity représentent à la fois
des défis et des opportunités pour les marques.
Le contexte n’influence pas seulement notre réaction
aux stimuli proposés par les marques (la publicité, la
signalétique, la promotion…), mais guide notre capacité
à les remarquer et à interagir avec elles. Pour se situer
au plus près des interactions des consommateurs
avec les marques, nous avons besoin d’un nouveau
microscope. Le développement de la collecte sur
téléphone mobile nous permet de le faire aujourd’hui.
En utilisant des questionnaires courts, proches de
l’expérience avec les marques, nous pouvons détecter
de nouvelles opportunités pour les marques et identifier
les leviers pour les capter.
Valérie Morrisson
DGA, Managing Director,
Expertise Marque & Communication
valerie.morrisson@tns-sofres.com
Les fluctuations
de la brand equity Mobile :
quelles
perspectives
pour le métier
des études ?
La démocratisation du téléphone mobile change
peu à peu les habitudes de la population. Plus de
50% des individus disposent d’un smartphone pour
se connecter à internet, ce qui leur donne ainsi une
grande liberté d’accès à l’information ainsi que de
nouvelles possibilités de communication. Au-delà
de ses fonctionnalités classiques - agenda, appareil
photo, bloc-notes, enregistrements – il devient un
objet incontournable, activable quasiment 24 heures
sur 24, quel que soit le lieu, pour leurs heureux
propriétaires.
Quelles perspectives pour le métier des études ? Eh
bien, grâce au smartphone, il devient possible de
toucher son possesseur à tout moment, quel que soit
l’endroit où il se trouve.
Bien entendu, cela implique que les sollicitations
dont il fait l’objet soient adaptées à la fois à son
équipement (taille de l’écran, capacité de stockage,
etc) et aux différentes situations dans lesquelles il peut
se trouver (à domicile, en déplacement, etc). D’où
certaines limites en termes de complexité ou de durée
de questionnaire. Des limites largement compensées
par d’importants bénéfices : obtenir des réponses
quasi-instantanées dans des contextes d’achat en
magasin, pendant un programme télévisuel, ou à la
sortie d’un spectacle, par exemple.
Les différentes utilisations possibles du mobile nous
conduisent à distinguer 3 types d’études :
1 Cati on mobile : interview téléphonique classique
sur mobile
2 Designed for mobile (responsive web design) :
questionnaire dans une application pour
smartphone ou questionnaire Cawi programmé
pour pouvoir être complété aussi bien via PC que
smartphone.
3 Made for mobile : études utilisant spécifiquement
les avantages du mobile :
n soit pour profiter de la situation géographique ou
contextuelle du répondant (magasin, site, zone
géographique)
n soit pour utiliser les fonctionnalités du
smartphone et enrichir les réponses (prise de
photo, de vidéo, enregistrement vocal, envoi de
SMS, géolocalisation…)
L’utilisation de ces différentes solutions ne vient pas
forcément se substituer aux techniques plus classiques
d’interrogation, mais complète ces approches. S’il
n’est pas opportun de ‘‘faire du mobile pour faire
du mobile’’, il convient d’apprécier les opportunités
de ces nouveaux supports par rapport aux études
traditionnelles.
Venez les tester avec nous !

Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise
nous incite à privilégier la qualité au détriment de la
quantité, et la rapidité à l’exhaustivité.
Tel est le discours de nos clients, telle est la vision
que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le
décalage perdure entre le discours et les actes.
D’un côté, la majorité des briefs clients restent
multi-objectifs. De l’autre, nos questionnaires
dépassent les 30 minutes et nos rapports s’étirent
au-delà des 100 pages. Nous reproduisons un
schéma classique, nos comportements perdurent…
qui empêchent les gains de productivité.
La frustration, elle, est partagée.
Et si nous changions la donne ?
Nous avons objectivement peu à perdre et tellement
à gagner ! A savoir, en premier lieu, du temps. Qui
aujourd’hui lit volontiers un rapport de 100 pages ?
Et à supposer qu’elles soient lues, qu’en retient le
client final ? 4 à 5 insights tout au plus.
Mais qu’en attend-il ? Des ‘‘pour action’’ ?
Une idée précise de l’impact sur son business ?
Une traduction d’insights en plans d’actions
personnalisés ou en scenarii incluant une estimation
de ROI ?
Si le temps passé à mettre en forme les 100 pages du
rapport l'était à co-créer ces plans pour actions, il en
résulterait à coup sûr un win win bien supérieur. Mais
cela suppose de se centrer au départ sur une seule et
unique problématique, et précisément sur le réel enjeu
business sous-jacent au besoin étude - ce dernier étant
trop souvent formulé de but en blanc -et de tirer les fils
des 4 à 5 insights révélés par l’étude.
Alors, qu’est-ce qu’on attend ? Que diriez-vous si
TNS Sofres osait vous proposer le ‘‘100% satisfait’’
pour un rapport de 50 pages au plus, dont 10 ‘
‘killer slides’’ réutilisables tels quels dans vos réunions
internes, dont 4 à 5 insights et leur ‘‘pour actions’’,
directement appréhendables par le client final ?
Si vous êtes prêts avec nous à prendre le
pari du ‘‘less is more’’, contactez-nous, nous
sommes disposés à relever ce beau défi ! En quelques décennies, les études marketing ont traversé
plusieurs vagues de transformations : les années 90 ont
été celles d’une montée en valeur systématique de la
donnée étude vers les enjeux marketing et business, les
années 2000 celles de la digitalisation des moyens de
collecte. Peut-être les années 2010 verront-elles tout
simplement la disparition des études, du moins telles que
nous les avons connues jusqu’à présent. Pourquoi ?
Pendant des années, l’information marketing a été une
denrée rare. Les entreprises faisaient appel aux sociétés
d’études pour sonder leurs clients / consommateurs
afin de décrypter leurs comportements, connaître leurs
désirs et ainsi élaborer leurs stratégies. Or, l’information
consommateur est aujourd’hui devenue un bien courant,
banalisé, disponible partout et en temps réel : c’est
l’un des aspects du Big Data qui met à disposition des
marqueteurs des données comportementales d’une
infinie précision, car collectées au travers des moindres
gestes de notre vie quotidienne (cartes de paiement,
cartes de fidélité, navigation sur Internet, téléphones
mobiles, cartes de transports…), mais aussi
des données attitudinales ou d’opinion,
largement disponibles sur les réseaux
sociaux. D’ailleurs les nouveaux acteurs
digitaux, moteurs de recherche et réseaux
sociaux, se lancent aussi dans la course
aux ‘‘consumer Insights’’.
Dans ce contexte, pourquoi continuer à réaliser
des études longues, complexes et onéreuses alors qu’il
suffirait d’analyser les données déjà disponibles ? En fait,
disposer de la donnée n’est pas tout, loin s’en faut…
Car il faut d’abord savoir ce que l’on cherche, ensuite
être capable de dégager l’information réellement utile,
pour être enfin en mesure de raconter des histoires qui
ont un sens ; bref, démontrer une véritable capacité
de discernement et une réelle sensibilité aux enjeux
marketing et business des entreprises.
Les sociétés d’études ont plus que jamais leur raison
d’être, car elles possèdent ce savoir-faire unique de faire
parler les données et de les transformer en véritables
Insights marketing. Mais elles devront pour cela, seules
ou en partenariat avec des acteurs technologiques,
intégrer les nouvelles sources d’information,
développer les nouveaux moyens de collecte (mobile,
médias sociaux), et enfin accueillir de nouveaux
profils (scientifiques, datavisualiseurs, storytellers) en
complément de leurs analystes marketing.
L’avenir des études est plus ouvert et enthousiasmant
qu’il ne l’a jamais été, leur terrain de jeu s’est
formidablement agrandi. L’innovation, la créativité et la
rapidité seront du côté des gagnants.
TÉMOIGNAGE CLIENT
Le Printemps des études
par Stéphanie Perrin
Commissaire Générale de la manifestation
En tant qu’organisatrice de ces rencontres
professionnelles, qu’est-ce qui a changé depuis
la 1ère édition ? C’est la perception extra-muros
qui a changé en 2014. Le Printemps des études
se fait un nom et une place à l’international aussi.
Cette année, on a compté davantage de sociétés
étrangères, intéressées par un marché français très
divers et riche en solutions. La qualité de nos orateurs
est même vantée dans d’autres salons, comme ceux
de Londres et de Münich. Nos visiteurs viennent
pour plusieurs motivations : se nourrir au travers de
contenus intellectuels riches qui favorisent la réflexion
et la prise de décisions, de rencontres qualifiées et en
effectuant un benchmarketing pertinent et révélateur
des solutions les plus abouties, utilisées ou novatrices
sur le marché.
Qu’est-ce que les Français ont que les autres
n’ont pas ? On possède d’un côté de très bons
qualitativistes et on a de très bonnes formations en
mathématiques, de l’autre. On a une vraie carte à
jouer au vu de la finesse d’analyse et des volumes
que nous appréhendons. En disant cela, je pense
au Big Data mais aussi à toutes les technologies
que des Français développent et qui aident à mieux
appréhender et analyser les marchés.
Vous voulez montrer un nouveau visage du
marché des études. De quel visage parlez-vous ?
Avec le collectif Recréation, la filière a eu envie de
montrer qu’elle avait évolué. Si on reprend le cas
du Big Data, la data seule ne sert à rien. Il faut un
minimum d’analyse pour en tirer quelque chose. Les
instituts sont capables de croiser de l’arithmétique
avec des solutions qui font émerger plus que des
signaux faibles. Prenez M6 Publicité qui développe
un outil plus pointu dans ses recommandations pour
ses annonceurs en publicité, c’est formidable ! Ça
signifie qu’il y a un vrai gain en ROI au-delà de l’aide
à la décision. Les études ont un train d’avance : elles
détectent les tendances émergentes, comme la data
visualisation, le second écran, les mobinautes…Il y a
3 ans, on entendait beaucoup parler des premières
études sur mobile. Cette année, on en a eu les
premiers retours d’expérience.
Dans un contexte économique difficile,
comment le secteur peut-il évoluer ? Il y a de vrais
atouts à faire valoir. Le Big Data en est une, comme
les solutions sur mobile et le digital. lI y a de vraies
logiques qu’on doit être capable d’avancer. Sur le
sujet du digital, TNS Sofres s’est fait entendre, au-delà
même du Printemps des études. TNS Sofres a eu
cette année une bonne présence dans les médias sur
le digital, qui ouvre une belle fenêtre au secteur et à
ses potentialités.
Stéphanie Perrin, merci !
François Baradat
Directeur Marketing
francois.baradat@tns-sofres.com
Constance Leroy
Managing Director Marque & Communication, Consumer
constance.leroy@tns-sofres.com
disposer
de la
donnée n’est
pas tout
LE FUTUR DES ÉTUDES 7
Évoluer
ou disparaître :
le défi des
études marketing
Less is more

8 INNOVATION 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014
Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype
Des PDG ont récemment déclaré à IBM que le facteur exogène le plus important qui impacte
leur business est la technologie. Mais toutes les innovations n’ont pas forcément un tel
impact. Certains dirigeants réalisent que partir en chasse de tout ce qui attire l’attention des
médias gaspille les énergies. Mais ignorer les innovations technologiques peut mener à la
faillite. Ils ont donc besoin d’avoir à leur disposition un moyen de distinguer les innovations
de rupture de celles de pur buzz – un cadre pertinent qui permette de distinguer les
innovations crédibles de celles qui nécessitent encore de la maturation.
Un discours technique peut être rebutant. Mais les
managers ne devraient pas déléguer tout ce qui relève de la
technologie à des spécialistes, car leur compréhension des
consommateurs et des filières est tout aussi importante que
celle des spécialistes concernant le matériel informatique et
les systèmes. Les équipes de management doivent combler
ce fossé et combiner les insights techniques et
non techniques dans leur business plan, mais comment ?
TNS travaille avec de nombreuses grosses entreprises issues
aussi bien de l’univers Techno que non Techno afin de tirer
parti de l’innovation. Sur la base de cette expérience,
nous avons développé un cadre pour évaluer le potentiel
des innovations de rupture – l’Innovation Stack. Il fournit
un moyen d’intégrer les insights d’experts en technologie,
de consommateurs et de partenaires distributeurs
et d’estimer encore plus précisément les risques et
opportunités résultant des changements technologiques.
La technologie
en tête :
les PDG estiment que
la technologie sera le
facteur exogène le plus
important pour le futur
de leur entreprise
L’innovation ne se fait pas toute seule
Les innovations peuvent combler des besoins non-satisfaits
de consommateurs, réduire sérieusement les coûts ou
encore bouleverser les marchés. Mais cela ne se fait jamais
tout seul. La technologie moderne est intrinsèquement
connectée. Le niveau d’intégration d’une nouvelle
technologie avec les technologies et moyens existants
définit au final si elle fonctionnera avec le grand public
ou non. Comprendre cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour
être capable de prévoir son succès ou son échec.
Le triomphant iPad d’Apple n’était techniquement pas si
différent de son désastreux assistant personnel numérique
Newton. La différence principale est qu’il n’existait aucun
écosystème pour soutenir le Newton, alors que l’iPad en
avait un, stable et solidement installé pour accueillir son
arrivée. Il a ainsi a pu tirer parti d’un écosystème entier :
du Wi-Fi, une solide bibliothèque d’applications iOS,
de la musique numérique, des vidéos en streaming et
des communautés d’utilisateurs et développeurs.
Du Newton à l’iPad, l’écosystème s’est développé afin
d’assurer son succès.
Afin d’identifier quelles nouvelles technologies connaîtront
le sort des iPads ou celui des Newtons, nous devons
comprendre le contexte global dans lequel elles sont
lancées. Ce contexte inclut d’autres technologies, mais
aussi les utilisateurs, les communautés et les relations
commerciales. L’Innovation Stack met en lumière tous ces
aspects. Elle nous permet de combiner le regard porté
par les ingénieurs et développeurs informatiques sur une
innovation avec son utilisation par les consommateurs et
chaînes de distribution.
La technologie moderne est
intrinsèquement connectée. Le niveau
d’intégration d’une nouvelle technologie
avec les technologies et moyens déjà
existants définit si elle fonctionnera avec
le grand public ou non. Comprendre
cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour être
capable de prévoir son succès ou son échec.
Cartographier l’écosystème technologique
L’Innovation Stack cartographie l’écosystème complet
requis par une technologie afin d’offrir un bénéfice
optimal aux utilisateurs finaux. Nous l’élaborons à partir
des interviews d’experts en techno et en supply chain, de
distributeurs, ou encore de consommateurs potentiels.
Une synthèse unique en son genre sur le potentiel
d’une innovation et les connections qui président à son
acceptation par le marché.
L’Innovation Stack identifie donc le potentiel d’un projet
innovant en déterminant les conditions d’utilisation qui
motiveraient les consommateurs à l’adopter, compte
tenu de l’état des technologies environnantes et de
l’écosystème. S’il existe une différence considérable de
performance, alors la nouvelle idée n’est pas encore prête
pour être adoptée par le grand public. Pour l’industriel,
combler ces différences est la clef du succès. Pour des
projets visant à tirer parti de la technologie, connaître les
besoins nécessaires à son lancement sur le marché est
primordial pour s’assurer les ventes incrémentales.
Les analyses basées sur Stack aident à comprendre
pourquoi des fortunes ont été gaspillées à attendre que
les producteurs de contenus jouent le jeu et permettent
2004 2006 2008 2010 2012 2013
Technology factors
Market factors
Macro-economic factors
People skills
Regulatory concerns
Socio-economic factors
Globalization
Environmental issues
Geopolitical factors
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2004 2006 2008 2010 2012 2013
Facteurs technologiques
Facteurs de marché
Facteurs macro-économiques
Compétences des employés
Réglementation
Facteurs socio-économiques
Mondialisation
Questions environnementales
Facteurs géopolitiques
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50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 9
Innovation Stack cartographie l’écosystème
complet nécessaire à la réussite d’une technologie
Payer et se faire payer sur mobile
d’améliorer la qualité des devices, et par conséquent, de
faire disparaître les enchevêtrements de câbles derrière TV,
magnétoscope, décodeur et autres lecteurs DVD.
Elles montrent aussi en quoi la technologie mobile de
poche tant recherchée attend toujours de pouvoir décoller
aux Etats-Unis, alors que des lecteurs de cartes mobiles
beaucoup plus simples (qui permettent aux lecteurs d’avoir
accès à un système de paiement avec un investissement
minium de leur part) sont en train de bouleverser la vente
au détail (voir le diagramme Innovation Stack).
Les marchés qui génèrent avec succès de l’innovation
potentiellement disruptive sont ceux qui ont compris la
direction dans laquelle s’oriente leur écosystème, et le
point à partir duquel adopter de nouvelles technologies
sera source de bénéfice incrémental dans leurs propres
résultats financiers. Ils sont en mesure de percevoir ce
que les différents acteurs de l’écosystème ont besoin de
produire pour permettre aux nouvelles technologies de
décoller. Ce sont ceux qui voient clair dans le jeu de tous
les acteurs qui peuvent décider du destin d’une innovation.
Les marchés qui génèrent avec succès de
l’innovation potentiellement disruptive sont
ceux qui ont compris la direction dans laquelle
s’oriente leur écosystème, et le point à partir
duquel adopter de nouvelles technologies
sera source de bénéfice incrémental dans
leurs propres résultats financiers.
Prêts à refaçonner la vente au détail ?
L’analyse Stack en action
Prenons un exemple de potentielle innovation
technologique qui serait en tête de liste de l’agenda de
nombreux retailers. Dans ce cas de figure, elle devient aussi
importante pour les fabricants. Actuellement, les enseignes
brick and mortar opèrent désavantagées quand on les
compare à leurs concurrents en ligne tels Amazon : elles
ne peuvent pas reconnaître leurs clients tant que ceux-ci
n’ont pas terminé leurs achats, par paiement ou carte de
fidélité. A ce stade, il est trop tard pour personnaliser leur
expérience d’achat, tirer parti de leurs data et les orienter
vers des offres promotionnelles ou des nouveaux produits.
Les smartphones des shoppers, combinés à des capteurs
ou des signaux, se révèlent être une solution viable pour
les retailers : comme on le voit, ils se situent à la base du
graphique et constituent le coeur de l’Innovation Stack pour
délivrer des expériences d’achat personnalisées réussies.
Mais avant que les retailers puissent commencer à réaliser
de gros investissements dans cette technologie, ils seraient
bien avisés de se poser des questions complexes à propos
de tout l’écosystème :
n Quelles motivations les fabricants de combinés
téléphoniques ont-ils pour activer la fonction et quel
sera l’impact sur la performance du téléphone ?
n De quel système les retailers ont-ils besoin pour lire
les signaux et faire correspondre les utilisateurs à leurs
données clients ?
n Comment les consommateurs achèteront-ils en
magasin, et en quoi cela affectera-t-il la disposition de
celui-ci ?
n Comment le packaging et la signalisation intelligents
peuvent-ils tenir dans l’équation ?
n En quoi faire appel à ces data nécessitera-t-il de
renouveler les promotions de produits ? Et quel impact
sur le partage de données avec les fabricants ?
n Et le plus important : qu’est-ce qui convaincra
les consommateurs de se laisser reconnaître
électroniquement ? Quel type de personnalisation
sont-ils prêts à accepter ? Qu’est-ce qui sera perçu
comme une intrusion dans leur vie privée ?
L’écosystème est-il prêt pour
l’expérience d’achat personnalisée ?
La vente connectée est susceptible de personnaliser
l’expérience d’achat, mais son adoption nécessitera
l’implication volontaire des vendeurs, fabricants, et surtout
des clients. Chacune des parties prenantes devra y trouver
son intérêt pour accepter cette innovation.
L’importance d’une vue incrémentale
Dans un écosystème aussi complexe que la vente en masse,
de nombreux acteurs ont la possibilité de bloquer l’innovation.
Celle-ci est adoptée d’autant plus rapidement qu’elle induit
un bénéfice pour chacune des parties prenantes, clients (ici)
inclus. On voit trop souvent des innovations possédant un
bénéfice potentiel échouer parce que leurs initiateurs n’ont
pas tenu compte d’un des acteurs de l’écosystème (des
vendeurs se retenant d’investir dans des lecteurs de cartes
mobiles, des câblo-opérateurs de télévision américains qui
n’envoient pas de contenu aux interfaces TV innovantes).
Planifier l’innovation doit inclure une compréhension fine et
pointue de ce qu’un gain incrémental signifie pour chacun
des acteurs, afin de franchir ces barrières.
Il est important de noter que l’impact incrémental de la
technologie n’est pas systématiquement positif. Dans les
marchés qui changent rapidement, l’absence de perte de
marché peut constituer un bénéfice. Les répercussions d’un
refus d’adopter une innovation peuvent être terribles. Avant
de pouvoir transmettre des datas de façon sécurisée, ce
qui rendrait possible une expérience d’achat personnalisée,
les retailers doivent se convaincre que les clients ne vont
pas préférer le magasin de l’autre côté de la rue. D’autres
acteurs de l’écosystème raisonnent certainement de la
même manière : lorsqu’un fabricant de dentifrice examine
la demande du retailer de rajouter la mention RFID* sur son
paquet, il a besoin de comprendre ce qu’il va perdre s’il ne
le fait pas. Mais la marque du produit d’à-côté le fera. Dans
un monde connecté, l’innovation est souvent nécessaire
simplement pour se maintenir à niveau.
Innovation Stack, toujours en constante évolution
Les écosystèmes comportent tant d’acteurs en constante
évolution que l’Innovation Stack doit lui aussi être
en constante évolution. Il doit saisir la trajectoire de
l’innovation : c’est rarement un big bang révolutionnaire,
mais un process en évolution constance, par lequel une
nouvelle technologie se développe en résonnance avec
l’environnement dans lequel elle se déploie. La plupart
des technologies se développent de manière itérative. Les
innovateurs ayant connu le plus grand succès sont ceux
qui ont su décrypter ce process et qui se sont eux-mêmes
positionnés de façon à tirer parti de ses orientations.
Au-delà
du produit
Communautés
Business models
Réseaux
Normes
Logiciel
Matériel
Interface
Les
connexions
Noyau
central
Adoption lente :
Portefeuille mobile
Gros investissement, pas de
retour sur investissement garanti
pour les marchands
Adoption rapide : Lecteurs de
cartes pour services mobiles
Prix faible, forte valeur ajoutée pour
les revendeurs, nouvelle option pratique
pour les consommateurs
Les applications fonctionnent sur les téléphones
existants, sont faciles à télécharger, utilisent les réseaux
mobiles et datas existants
Les lecteurs sont des périphériques peu chers,
compatibles avec les prises jack des écouteurs existants
Les téléphones nécessitent une
nouvelle puce NFC*
Lit les cartes existantes, effectue les transactions
via les réseaux existants
Des millions de lecteurs de cartes
intégrés dans les systèmes des lieux et
points de vente devraient être changés
Les petits commerces génèrent plus de ventes,
plus rapidement et de façon plus sécurisée avec
les transactions par carte autorisées
Les revendeurs n'ont pas de
consommateurs demandant
un paiement par téléphone
* NFC: Near Field Communication
Au-delà
du produit
Communautés
Business model
Réseaux
Normes
Les
connexions
Noyau
central
Logiciel
Matériel
Interface
Au-delà
du produit
Les
connections
Noyau
central
Préoccupations sur la privacy
Communautés du consommateur
Réseaux Databases d'acheteurs fréquents
Logiciel Téléphones des clients
Dépenses promotionnelles
Business models des fabricants
Normes Emballage intelligent
Matériel Beacon en points de vente
Interface Signalisation digitale
La trajectoire de l’innovation :
rarement un big bang révolutionnaire, mais un process
en évolution constante, par lequel une nouvelle
technologie se développe en résonnance avec
l’environnement dans lequel elle se déploie.
Lynne Thomson
Vice President, Account Executive
lynne.thomson@tnsglobal.com

Le packaging
au service
de la praticité
La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée
par la quasi-totalité des nouveaux produits mis sur le
marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent
considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non
comme un élément différenciant, encore moins un driver.
Or les dernières tendances en grande consommation
montrent qu’on peut encore optimiser la praticité de
certains produits et ainsi en tirer de la valeur. Plusieurs
grandes marques en ont bien compris l’enjeu.
Lesieur promet la fin du mauvais dosage
de l’huile et des bouteilles collantes avec
ses nouvelles références
‘‘Stop Gouttes’’. Partant du constat
que l’ergonomie d’une bouteille
d’huile classique permet ni de
doser avec précision, ni de garder la
bouteille propre. Au-delà de l’aspect
pratique, Lesieur vient dépoussiérer le rayon des huiles,
notamment face aux MDD.
Rayon boissons, Evian vous apporte
‘‘La Goutte’’. Un verre d’eau plastique en forme
de goutte pour une contenance de 20cl, un
emballage réduit au maximum (no étiquette,
no bouchon, compactable d’une main et
recyclable) pour une consommation de
l’instant. La Goutte circule dans des endroits
inédits à Paris : boutiques de luxe, kiosques,
zones Vélib et distribuée par triporteurs. En
consultant Twitter ou une application dédiée,
on pourra même reconnaître le point de vente
le plus proche.
A son tour, Teisseire en partant d’insight
consommateurs, a identifié comme frein
majeur le manque de praticité du dosage.
Goût et qualité de la boisson étant
dépendants de la quantité de sirop. Teisseire
propose donc un flacon pompe doseur, qui
délivre la juste quantité de sirop. Des tests
consommateurs ont montré que la fréquence
de consommation de sirop était augmentée
grâce à ce nouveau pack. De même que
Lesieur, Teisseire transforme aussi les codes de son rayon
et crée un vrai facteur de différenciation.
A travers ces 3 exemples, le bénéfice de praticité peut
être réinventé via le packaging pour conquérir de
nouveaux consommateurs, de nouveaux moments
de consommation... A condition que les besoins et
insights consommateurs soient au fondement de telles
innovations.
10 INNOVATION
Packaging :
comment faire pour émerger ?
Faire ses courses est rarement un moment de plaisir.
Peu flânent en linéaire pour prendre tranquillement
connaissance de l’offre disponible. Bien au contraire, les achats
s’effectuent rapidement, en quelques secondes, poids de
l’habitude et liste de courses toute faite aidant.
Dans ces conditions, difficile pour un packaging d’attirer
l’attention s’il est d’une marque différente de celle achetée
habituellement par le consommateur. Difficile aussi de bien faire
comprendre les qualités-produits mentionnées sur l’étiquette,
l’examen d’un packaging excédant rarement 6 secondes.
Emerger aux yeux du consommateur est pourtant un passage
obligé pour qu’il prenne le packaging en main et l’achète
éventuellement.
Comment faire pour mieux émerger ?
Recette n° 1 : se différencier sensiblement des packagings de la catégorie d’appartenance
Recette n° 2 : simplifier et structurer les messages
Recette n°3 : pratiquer un mini-lifting pour des maxi-conséquences
Prenons le cas de Lipton Linéa lors de son lancement (boisson chaude à
base de thé vert, pour prendre soin de sa silhouette).
Plutôt que d’arborer un packaging traditionnel de l’univers des thés &
infusions (boîte cartonnée au look parfois vieillot), Lipton Linéa a été lancé
en sachet plastifié avec un zip de fermeture, en position ‘‘portrait’’ en rayon
(à la différence de la position ‘‘paysage’’ pour les thés classiques).
Sa visibilité en linéaire en fut nettement améliorée (effet contraste),
facteur-clé d’achat comme le montrent ces résultats de test :
En linéaire, seul un packaging sur 10 est pris en main, et pendant
une durée ne dépassant pas quelques secondes. Il est donc essentiel
que les messages figurant sur le packaging soient simples, sans
fioriture, avec un design et des codes-couleurs aussi signifiants
que les mots eux-mêmes. C’est le cas notamment ici des boissons
Innocent et Pepsi dont le packaging est très épuré.
La face-avant doit être très structurée pour bien communiquer les
messages relatifs aux qualités-produit.
Dans l’exemple ci-contre, le pack de macaronis au fromage Kraft (USA) a été
remanié pour mieux véhiculer les deux bénéfices-clé que sont la praticité
(bloc supérieur : nom Easy Mac + microwavable) et l’appétence (bloc
inférieur : visuel ‘‘plat de macaronis’’ + mention ‘‘The cheesiest’’).
La version initiale évoquait aussi ces deux thématiques mais de façon trop
dispersée/éclatée sur la face avant.
Cette rénovation pack a permis de booster les ventes de +17% !
Le consommateur est toujours très attentif aux changements-packaging
de son produit habituel, si bien qu’un lifting-pack
d’apparence anodine peut en réalité avoir de fortes conséquences.
Dans l’illustration ci-contre, une marque de cidre a simplement
encadré de rouge la mention ‘‘Brut’’ pour mieux souligner la nature
de son produit.
Il s’en est suivi un renforcement inattendu de la qualité perçue du
produit et de l’image de la marque, provoqué par la juxtaposition
des couleurs rouge & noire, signe de premiumness.
Ce renfort qualitatif de l’image a accentué le développement
des ventes de +9%.
Raison d'achat :
‘‘J'ai vu le produit en
magasin et ça m'a donné
envie de l'acheter’’
Version initiale Version optimisée
Portugal
Belgique
France
Suisse
Norme
Pack initial
MARQUE
Brut
Ecusson
Inscriptions diverses
Rénovation
MARQUE
Brut
Ecusson
Raphaël Ventura
Managing Director Innovation, Consumer
raphael.ventura@tns-sofres.com
Diane Delhumeau
Chargée d'Études Senior, Consumer
diane.delhumeau@tns-sofres.com
Raphaël Ventura
Managing Director Innovation, Consumer
raphael.ventura@tns-sofres.com

50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 11
Marques
locales :
comment parvenir
à faire de l'ombre aux
grandes marques mondiales ?
A l'heure de la mondialisation, les marques locales
surfent avec succès sur la vague du régionalisme.
On ne présente plus les fameuses marques de colas
locales : Breizh Cola, Corsica Cola, Auvergnat Cola ou
encore le Parisgo Cola lancé dans la capitale l'année
dernière...chacune, dans sa région respective, grignote
des parts de marché au géant Coca-Cola !
Hors de l'Hexagone, une marque locale connaît une
véritable success story depuis plus de 100 ans : la
marque de chocolat martiniquaise Chocolat Elot,
produit emblématique de l'île, doit son succès pérenne à
l'engouement des consommateurs locaux.
Marque préférée des Martiniquais, toute génération
confondue, la marque de chocolat en barres a su jouer
de leur attachement à la qualité des produits régionaux,
et surtout, à une identité culturelle forte. Si bien que
Chocolat Elot a réussi à développer sa propre gamme
de produits, de la simple barre de chocolat à la poudre
chocolatée, de la pâte à tartiner aux biscuits sucrés, pour
récemment s’étendre à d’autres catégories comme les
produits laitiers frais, les pâtes de fruits, le café ou encore
le rhum... Une concurrence féroce faite aux grandes
marques nationales distribuées dans l'île.
Les secrets du succès ?
Chocolat Elot, comme les autres marques locales, a su
ancrer le développement de sa marque dans une double
dynamique :
1. La qualité d'un produit attaché à un lieu
de fabrication, une origine, et issu d'un savoir-faire
traditionnel, très différencié du reste de l’offre du marché.
Chocolat Elot a misé avec succès sur des produits
aux caractéristiques singulières, toujours étroitement
associées à la région Martinique : avec sa recette de
chocolat au goût immuable et unique depuis sa création
en 1911, avec ses ingrédients
100% naturels - du cacao issu
de fèves cultivées sur l'île, de
vanille et de sucre produit dans les
champs de canne martiniquais - et
avec ses barres plus dures, qui ne fondent pas facilement
au soleil... Pour les consommateurs martiniquais, acheter
une marque locale est également un acte rassurant (lié à
la provenance et adéquation aux habitudes alimentaires).
2. La dimension émotionnelle est le 2nd point
d’ancrage fort des marques locales : elles participent
à l'identité des consommateurs. Au travers de leur
consommation de Chocolat Elot, les individus montrent
leur attachement à la région Martinique. Un acte
engagé qui démontre à la fois leur soutien à l'économie
locale et leur appartenance à la communauté et
la culture martiniquaises. Ainsi, ils s'approprient la
marque et se différencient avec fierté - rejetant le diktat
d'uniformisation des grandes marques mondiales !
Une double dynamique ‘‘tout bénéf’’ pour les
marques locales qui s'adossent à l'image de la région
et de ses habitants !
"En Martinique, le chocolat c'est Elot !".
Ainsi le principal vecteur d’image de la marque et de
communication est la communauté elle-même
(et cela à moindre coût) : Chocolat Elot s’associe
régulièrement à la vie sociale martiniquaise via le
sponsoring d'évènements culturels, sportifs... et la
marque fédère déjà près de 10 000 fans sur Facebook.
Communiquez
avec votre
packaging !
Quand on pense au packaging de son produit,
on pense spontanément en termes très
fonctionnels : aspects de praticité ou de
conservation d’un produit.
Mais le packaging peut faire bien plus pour votre
marque. Car il constitue un point de contact
privilégié, vecteur d’information et d’émotion ,
présent au moment de l’acte d’achat, mais aussi
durant toute la vie du produit de façon rémanente,
qu’il soit sur votre plan de travail de cuisine, dans
votre réfrigérateur ou dans votre salle de bain.
A ce titre, le packaging est un élément clef du mix
marketing et du mix de positionnement, car présent
de façon très persistante, surtout par rapport à de la
communication parfois trop fugace.
Au travers de ses multiples caractéristiques, votre
packaging est porteur de valeurs symboliques
et implicites, qui peuvent être interprétées
différemment selon la culture du pays ou la
catégorie de produit où l’on se situe. Forme,
matériau, couleur, finition, logo, typo : chacune
de ces dimensions est porteuse de sens et doit
former un tout cohérent pour venir renforcer le
positionnement souhaité de votre marque.
Aujourd’hui, ces signes peuvent être mesurés
quantitativement. Dans le groupe TNS, nous
travaillons avec des grands fabricants pour
mieux comprendre comment une simple forme
d’emballage, une couleur, un logo ou un signe
influent sur la vision de la marque. Grâce à l’usage
des techniques projectives, nous quantifions
l’impact bien réel de détails qui pourraient sembler
mineurs aux yeux des néophytes.
La croissance par l'innovation
30 ans d'expérience
100 000 cas
400 experts
Leader mondial
Pour en savoir plus :
lc.cx/croissance-innovation
Fabrice Billard
Directeur Brand Strategy
fabrice.billard@tns-sofres.com
Nathalie Lugiery
Chef de Groupe, Consumer
nathalie.lugiery@tnsglobal.com
Ressources &
objectifs business
Identification
d'opportunités de croissance
Génération d'insights &
création d'idée / concepts
Screening
d'idées / concepts
Optimisation de
concetps / produits
Évaluation du potentiel
avant lancement

Leading change
Les Alumni ESCP Europe face au changement !
Pourquoi on nous regarde ? Nous apportons toute la
lumière locale à vos études
Pour prendre les bonnes décisions, les moyennes
globales et les analyses nationales ne suffisent pas
toujours. Croître, prospérer, voire maintenir ses positions…
il est parfois indispensable d’intégrer une dimension
locale dans la voix des consommateurs.
A la pointe de la géolocalisation, TNS Sofres et Asterop
vous aident à identifier des gisements de croissance encore
inexploités.
Pour en savoir plus
lc.cx/Geomarketing
A l’occasion de la 3e édition de son Alumni Forum,
l'association ESCP Europe Alumni a organisé une série
de rencontres et conférences sur le thème Leading
Change ! Comment les Alumni ESCP Europe sont-ils
confrontés au changement, dans leur vie professionnelle
et personnelle ? Comment l’analysent-ils, le gèrent-ils ?
Plus encore : comment en sont-ils eux-mêmes acteurs ?
Au travers de l’étude ‘‘Tous acteurs du changement’’
réalisée à cette occasion par TNS Sofres auprès de
l’ensemble de la communauté, il s’agit
de découvrir comment les diplômés
ESCP Europe vivent les changements
et comment les différentes générations
les appréhendent.
Premier enseignement : ESCP Europe et ses Alumni sont
très représentatifs du ‘‘Leading change’’. En matière de
‘‘lead’’, 54% des répondants des promotions antérieures
à 1990 occupent un poste de direction générale, et
24% de l’ensemble des répondants ont pris part à une
création d’entreprise ou un projet entrepreneurial. En
matière de ‘‘change’’, environ un Alumni sur deux (49%
pour les générations des répondants d’avant 1990, 52%
des répondants 1990-2000 et 40% des répondants
postérieurs à 2001) a eu au moins une expérience à
l’international après ses études.
Plus remarquable encore : outre l’importance de
l’apprentissage et de la formation continue, on relève
que le changement n’est pas une simple conséquence du
déroulé classique des carrières. Auprès des plus jeunes
diplômés (moins de 3 ans d’expérience), plus de 75%
des répondants ont déjà évolué au moins une fois dans
leur carrière, et la moitié ont changé au moins une fois
d’entreprise !
Troisième enseignement de l’étude : la forte cohésion
des Alumni autour de valeurs communes. En priorité des
valeurs d’ouverture (curiosité, connexion, visionnaire)
auxquelles se mêlent des valeurs d’adaptabilité (créativité,
esprit d’entreprise, souplesse). Ce qui n’exclut pas des
valeurs de performance (efficacité, fiabilité, rigueur).
Enfin, la dimension internationale de l’Ecole est une
réalité qui se traduit fortement dans l’étude puisque
72% des étudiants répondants sont non français et que
44% des répondants diplômés travaillent à l’étranger.
L'interculturalité est bien ancrée dans notre ADN.
A partir de ces données, se dessinent 5 profils types
représentatifs des Alumni ESCP Europe. Tout d’abord,
les Zen (24%), qui aspirent à un rythme de vie équilibré,
et qui ne veulent renoncer à rien, dans leur vie privée
comme dans leur activité professionnelle. Leurs modèles :
Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook,
et le célèbre plasticien Jeff Koons. Dans une proportion
équivalente, on trouve les humanistes (23%), tournés
vers le monde et l’altruisme, prêts à s’impliquer dans des
projets RSE dans l’entreprise ou dans des associations
humanitaires. Leur modèle : Catherine Samba, présidente
de transition en Centrafrique. A leur suite, on détecte
un profil porteur de projets ambitieux, prêt à saisir les
opportunités à même de faire progresser leur carrière : les
Conquérants (19%), qui se reconnaissent dans les figures
de Bill Gates, fondateur de Microsoft, et de Muhammud
Yunus, créateur du micro-crédit. Les Connectés (19%
des répondants), tout en se montrant ambitieux et
entreprenants, montrent une fibre solidaire et humaniste
dans leur capacité à créer et nourrir du lien - à l’instar
de Mark Zukerberg, fondateur de Facebook, leur figure
archétypale. Enfin, avec les Créateurs (15%) se parachève
le profil de l’Alumni ESCP Europe par sa capacité à se
montrer à la fois visionnaire et leader, adaptable et éternel
entrepreneur, porteur de défis dans une dynamique
collective. Leur modèle : Les PussyRiots.
Au final, les Alumni affichent un profil d’acteurs et
porteurs de changements, résolument tournés vers les
autres et vers l’international. Un ADN que la communauté
est fière d’incarner !
12 INNOVATION / MANAGEMENT
Des Américains nous tenons leur barbe de 3 jours !
Les ‘‘hipsters hirsutes’’, ces néo-hippies bobos barbus et
branchés, nés en 2010 à Brooklyn, ont fait la traversée de
l’Atlantique jusque dans nos villages gaulois.
A notre tour,
sommes-nous capables d’influence ?
Nous cumulons en tout cas quelques palmarès.
La France est 1ère destination touristique mondiale pour
80 millions de visiteurs. Nous comptons parmi les
30 premières entreprises innovantes dans le monde grâce
à Pernod Ricard, Danone, Essilor. Notre attractivité est
reconnue par 63% des investisseurs étrangers
(TNS Sofres, La France vue de l’étranger, 2013) quand
bien même leur moral enregistre une 3ème baisse
consécutive (Baromètre AMCham Bain, 2013).
Certains comme la Chine en veulent après notre
savoir-faire du moment : ‘‘le durable’’. La ville de
Shenyang, dans le Nord du pays, se propose d’en jouer
la future vitrine en nous commandant un ‘‘éco quartier
écologique’’ grand comme 4 arrondissements parisiens.
Nantes n’est-elle pas capitale verte de l’Europe ?
Durable apparemment nous sommes et le revendiquons
quand nous préférons acheter une voiture étrangère
pourvu qu’elle soit fabriquée en France. C’est ce que
déclarent 78% des Français dans l’étude auto TNS de
mai 2013 ! Pour la Toyota Yaris, 53% savent qu’elle
est fabriquée en France… mais savent-ils qu’elle
est ‘‘dessinée’’ au Japon, ‘‘approvisionnée en divers
composants’’ en Asie et Europe avant d’être ‘‘assemblée’’
en France ? Equation complexe aujourd’hui du ‘‘durable’’
et du ‘‘made in France’’.
Heureusement, avec l’été arrivent les idées créatives,
comme le Tour de France ‘‘Electrique’’ qui prendra le relais
des régions et de leur valorisation. A condition que les
1000 kilomètres de rallye proposent un nombre suffisant
de bornes et des bornes suffisamment rechargées sur la
route des Pyrénées. Sur ce ‘‘need’’, le Tain2car espagnol à
énergie cinétique pourrait en inspirer plus d’un !
Sylvain Lefort avec l'ESCP Europe
Brand content Manager
sylvain.lefort@tns-sofres.com
L'interculturalité
est bien ancrée
dans notre ADN
Les valeurs qui fédèrent
les Alumni ESCP Europe
Ambitieux
Adaptable
Efficace
De confiance
Fiable
Solidaire
Connecté
Créatif
Entreprenant
Ouvert
Audacieux
Visionnaire Fier
Curieux
Rigoureux
Humaniste
Humble
Idéaliste
Nadège Bertin
Chargée de Recherche et de Veille concurrentielle
nadege.bertin@tns-sofres.com

Relation Client :
il faut choisir
ses batailles !
Cracker le Customer Code
et décoder vos relations clients avec TRI*M
Les clients sont la priorité de votre business. Une expérience
optimale permet de créer une relation forte avec eux et de
vous mener à la croissance et à la profitabilité.
TRI*M, grâce à ses indicateurs pertinents pour l’ensemble
de vos études de satisfaction client, vous permet de pointer
l’endroit exact où concentrer vos efforts et investissements
pour que vos clients vivent une expérience optimale.
Pour en savoir plus
lc.cx/customer-code
Un champ concurrentiel fortement élargi, quels
que soient l’entreprise et son secteur d’activité, une
démultiplication des offres et des canaux de contact,
une complexification et une personnalisation accrues
des parcours clients, des évolutions technologiques de
plus en plus rapides… Le paysage de la relation client
s’est radicalement transformé.
Dans ce contexte, parce qu’ils ont désormais
facilement accès à l’information, parce qu’ils peuvent
communiquer leurs mauvaises expériences, parce
qu’ils peuvent plus qu’avant entreprendre des
actions contre les entreprises qui n’ont pas tenu leurs
engagements, les clients se sentent pousser des ailes.
Et agissent sur les entreprises avec un sentiment de
puissance exacerbé.
Par conséquent, ils se montrent de moins en moins
fidèles aux entreprises dont ils sont clients. Une vaste
étude TNS portant sur plus de 40 000 consommateurs
dans 20 pays montre que la relation client s’érode
dans les secteurs traditionnellement réputés fidèles.
La moitié des consommateurs américains remplacent
désormais leur voiture par une marque différente.
70% des Russes choisissent une autre marque quand il
s’agit de renouveler leur télévision, 12% des Allemands
ont résilié le contrat avec leur compagnie d’assurance
et 9% des Espagnols ont choisi un opérateur de
téléphonie différent.
Dans ce contexte de tension, le risque est grand
pour les entreprises de vouloir exceller dans tous les
domaines de l’Expérience Client. Car il est totalement
illusoire aujourd’hui de rechercher l’Excellence à
tout prix étant donné la complexité du monde et les
pressions budgétaires qui pèsent sur les entreprises.
Aussi doivent-elles opérer les arbitrages les plus
pertinents possibles pour élaborer des stratégies
relationnelles qui garantiront leur croissance.
C’est-à-dire celles qui renforcent les expériences les
plus marquantes du point de vue du client et offrent
le meilleur retour sur investissement. Les entreprises
doivent clairement identifier le point de bascule au-delà
duquel tout investissement dans l’Expérience Client ne
produira qu’un bénéfice limité.
Pour ce faire, elles ont besoin de décrypter ce que
nous appelons le ‘‘code client’’ (unique pour chaque
entreprise, il correspond à une situation donnée, sur un
marché donné) afin de :
n Choisir leurs batailles sur le terrain de l’Excellence.
En clair, cela consiste à trouver un équilibre optimal
entre ce que les clients veulent aujourd’hui et ce qui
apparaît pour l’entreprise comme de véritables leviers
de croissance.
n Prendre en compte la concurrence du point de vue
du client. Il s’agit de rentrer dans la logique des
clients (et non celle de l’organisation) pour identifier
les concurrents qui menacent à plus ou moins long
terme la base clients. Ainsi, l’entreprise pourra
développer des stratégies payantes de riposte.
n Adapter leurs stratégies relationnelles en fonction des
dimensions personnelles des clients, en considérant
les individus plus que les moyennes. L’environnement
personnel de chaque client (contraintes économiques,
changements récents dans le foyer / activité, évolution
des besoins et des envies, moments critiques de vie
avec l’entreprise, …) impacte significativement la
relation qu’il entretient avec l’entreprise.
n Disposer d’une vision holistique de chaque client
pour identifier les leviers les plus créateurs de
valeur. Cela repose sur un savoir-faire très pointu
qui consiste à chercher des liens entre les données
d’études et toutes les informations dont l’entreprise
dispose sur ses propres clients (via sa base CRM, ses
différents canaux de contact, l’écoute du Web sur ce
qui se dit sur l’entreprise …).
Un shopper
heureux
dépense plus
Le fait qu’un shopper heureux dépense plus est
l’une des vérités les plus sous estimées de la grande
distribution. La base de donnée mondiale de TNS
Retail & Shopper montre clairement une corrélation
entre la satisfaction des shoppers et le montant de
leurs dépenses. A une époque où les marques et les
distributeurs se heurtent à un même problème de
croissance, la portée de cet insight est donc plus grande
que jamais. Pourtant, peu d’entreprises s’attachent à
rendre les shoppers heureux – et donc peu d’entre elles
savent comment augmenter leurs dépenses.
Faire ses courses est le plus souvent un exercice
routinier. De nombreuses décisions sont déjà prises
bien avant que les shoppers n’entrent dans le point
de vente. Les shoppers passent la majeure partie
de leur temps consacré aux courses à chercher les
produits qu’ils veulent acheter. Et lorsqu’ils sont ainsi
occupés, ils ne sont pas vraiment influençables. Ils
sont comme aveugles à tout ce qui n’est pas utile à
l’accomplissement de leur tâche.
Bien souvent, on cherche à interrompre ce processus
de recherche pour le remplacer par un processus de
‘‘considération’’ afin que le client se reconnecte au rayon
tout entier. Le problème est que le client a une tâche
précise à accomplir et que toute perturbation de cette
tâche va la retarder et engendrer chez lui de la frustration.
Et rendre un shopper malheureux a des conséquences
très claires :
n Plus le client passe du temps à chercher un produit en
rayon, plus la probabilité est grande de le voir quitter
le rayon sans mettre un seul article dans son panier
n En moyenne, 30% des visiteurs d’un rayon PGC
repartent les mains vides
La meilleure façon d’ouvrir l’esprit de ces shoppers
‘‘Décidés’’ n’est pas de les interrompre ou de prolonger
leur recherche. Il faut au contraire les aider à les
mener à bien et travailler avec leur liste de courses
plutôt que d’essayer de la modifier. Après seulement,
ils auront le temps et l’envie d’envisager des achats
supplémentaires. Pour cette raison, il est essentiel que
l’organisation des rayons reflète bien la logique de
circulation des shoppers décidés.
En remplaçant l’objectif de rendre les marques heureuses
par celui de rendre les shoppers heureux, le défi de la
croissance devient tout à coup beaucoup plus facile à
relever. La raison en est simple : un shopper heureux
dépense plus. D’où une recommandation claire : aidez
les shoppers à trouver et à acheter plus facilement ce
qu’ils souhaitent et vous augmenterez vos ventes.
Competitive context
Individual context
Relationship
strength
Organisational performance
Customer behaviour
SHOPPER / RELATION CLIENT 13
Arielle Bélicha-Hardy
Managing Director, Expertise Customer & Employee Research
arielle.belicha-hardy@tns-sofres.com
Eric Montazel
Managing director, Retail & Shopper
eric.montazel@tns-sofres.com

Une année chargée de symboles pour l’Europe
Les élections européennes du 25 mai dernier se sont
déroulées dans une année chargée de symboles pour
l’Europe : un siècle après le début de la Première Guerre
mondiale, 70 ans après la libération de la France et des
autres pays occupés, 40 ans après le sommet européen de
Paris (qui avait décidé de la création du Conseil européen,
du vote à la majorité qualifiée et de l’élection au suffrage
universel du Parlement européen), et 10 ans après le plus
grand élargissement de l’Union européenne. Néanmoins,
cette dimension hautement symbolique de l’année 2014
n’a pas suffi à motiver les électeurs à voter pour l’élection
de leurs députés européens, ni à faire oublier les résultats
difficiles qui se profilent pour la construction européenne.
Née de la reconciliation franco-allemande et de la volonté
de faire du continent européen un espace de paix, de
démocratie, de sécurité et de libre-échange économique,
l’Europe, au sens d’une construction politique, est en fait
une création récente. Le ‘‘citoyen’’ européen fut d’abord
et avant tout, lors des premières étapes de la construction
européenne, un agent économique (migrant, travailleur),
voire un ‘‘supplément d’âme’’ pendant les premières
décennies qui suivirent la Traité de Rome de 1957. La
question du citoyen européen, de ses droits et devoirs n’a
trouvé de concrétisation que dans le Traité de Maastricht en
1992 avec reconnaissance de la citoyenneté européenne.
Un problème devenu essentiel
L’élection au suffrage direct des députés européens, la
citoyenneté européenne et le renforcement des pouvoirs
du Parlement européen ont constitué des avancées
démocratiques incontestables pour les citoyens européens.
A travers ces avancées, la question de la légitimité
de l’Europe et du soutien populaire à la construction
européenne est passée du simple statut de ‘‘variable
d’ajustement’’ au statut de problème essentiel. Le quart de
siècle qui vient de s’écouler a bien vu, de fait, la naissance
du citoyen européen comme objet politique, plus ou
moins bien identifié. Le rapport à l’intégration européenne
de ce citoyen est ancré dans la sociologie des sociétés
européennes (avec de forts clivages sociaux opposant ceux
qui sont favorables ou défavorables à l’intégration) et varie
selon les contextes nationaux. Penser cette question est
aujourd’hui au coeur de nombreuses réflexions issues de
la science politique de l’Union européenne : les concepts
de ‘‘légitimité’’ et de ‘‘peuple’’, les questions de soutien
des citoyens à l’intégration européenne font l’objet de
définitions (parfois différentes), d’enquêtes empiriques
approfondies, d’analyses quantitatives et qualitatives.
Quel que soit le mode opératoire, ces travaux posent un
ensemble de questions fondamentales : qu’est-ce qui est
‘‘légitime’’ dans la construction d’une Europe politique ?
Comment définit-on la ‘‘légitimité’’ de l’Europe ? Qu’est-ce
que ‘‘le peuple européen’’ ? Se conjuge-t-il au singulier ou
au pluriel ? Et que souhaitent ces ‘‘peuples européens’’,
fondamentalement ? Comment hiérarchisent-ils leurs
priorités : plus de redistribution et de justice sociale au sein
de leur pays ou entre pays européens ? Ou plus de sécurité
à l’intérieur et aux frontières ? Et où s’arrêtent, du point
de vue de ce qu’en pensent les ‘‘peuples européens’’, à
la fois les domaines de compétences et d’intervention de
l’Europe mais aussi ses frontières ?
A travers ces débats et avancées de la connaissance, la
science politique de l’Europe rencontre constamment la
question de la ‘‘politisation’’ des enjeux européens. Cette
question s’est posée avec force avant, pendant et après
la période de la non-ratification du Traité constitutionnel
en 2005. Alors que la ratification du Traité de Maastricht
(1992) avait mis en exergue des conflits d’interprétation
sur le principe même de l’intégration européenne (conflit
d’intégration et souveraineté nationale), 13 ans plus tard
(en 2005) les conflits s’étaient déplacés sur les modalités
de l’intégration européenne : l’Europe au profit de qui
et pour quelles politiques ? Le ‘‘Non’’ français du 29
mai 2005 est alors apparu, à tort, comme un signe du
refus de l’Europe. Bien que composite, une partie de
ce ‘‘Non’’ reposait clairement sur une attitude duale
vis-à-vis de l’Europe : favorable aux grands principes et
objectifs de l’intégration européenne, mais défavorable
à ‘‘cette Europe-là’’. La mort de l’Europe et des espoirs
soulevés par la période d’affirmation de la dimension
démocratique et citoyenne semblait néanmoins, pour
certains, actée. Le ‘‘déficit démocratique’’ européen était
alors apparu si béant qu’il semblait que
l’Europe pensée par Jacques Delors et
François Mitterrand ne pourrait s’en
remettre. La période qui s’ensuivit
fut effectivement marquée par des
incertitudes. Le Traité de Lisbonne,
signé dans la foulée de l’élection
de Nicolas Sarkozy, signifia pour
certains que l’on s’était ‘‘assis’’ sur le
référendum de 2005.
Une perspective de politisation
Cette vision peut être soutenue ou pas, selon les
analyses de chacun. Mais elle ne doit pas faire oublier
le lent processus de socialisation, d’incorporation et de
politisation ordinaire de l’Europe, y compris à travers
sa contestation à laquelle on assiste depuis plusieurs
années. Des recherches récentes ont montré qu’une partie
des Européens considère d’ailleurs l’Europe comme un
acquis et que les questions qui se posent aujourd’hui
sont plutôt celles de la place de l’Etat nation et de
l’Union européenne dans l’économie libérale ouverte et
globale. La ‘‘Grande récession’’ depuis 2007 a consacré
tout autant le retour des acteurs nationaux que des
avancées de la gouvernance économique européenne
à travers le renforcement des pouvoirs de contrôle des
institutions transnationales (la Commission en particulier).
La campagne électorale de 2014 a marqué des tendances
importantes dans une perspective de politisation :
jamais auparavant n’étaient apparus ainsi les visages
(et les propositions) des candidats à la présidence de la
Commission européenne. Les partis ont proposé des offres
politiques avec de vraies différences, ce qui n’exclut pas
des points d’accord sur des aspects fondamentaux de la
construction européenne. Si l’on peut émettre des doutes
sur l’efficacité et sur la justesse de cette tendance à la
‘‘présidentialisation’’ (toute
proportion gardée) des
élections européennes (car le
Président de la Commission n’
a pas été directement issu des
urnes du 25 mai et qu’existe,
on l’oublie…, un Président du
Conseil européen), une étape
semble avoir été franchie dans
l’attitude des partis en campagne. Sans tomber dans une
vision naïve, prenant les stratégies politiques pour argent
comptant, on peut néanmoins observer que les réponses
de l’Union européenne à la ‘‘Grande récession’’, les
politiques dites d’austérité, la question de la ‘‘réorientation
de l’Europe’’, l’accord transatlantique, ont fait l’objet de
réponses politiques des partis qui ne sont pas homogènes.
Une période de renaissance du citoyen européen ?
Au-delà de l’abstention élevée dans de nombreux pays
(dont la France : 56,84%), du vote sanction avec le score
hautement symbolique des listes du Front national (25,4%
des suffrages exprimés), les élections européennes du 25
mai ont traduit en votes (et en abstention) ces tensions
et ces contradictions politiques. De nouvelles lignes
de clivages politiques se sont affirmées et s’articulent
plus ou moins bien aux clivages politiques hérités de la
construction des Etats nations et issus des révolutions
industrielles, et la sociologie des votes confirme que
l’intégration européenne exacerbe un clivage entre
les ‘‘gagnants’’ et les ‘‘perdants’’ (économiquement et
culturellement) de ce processus d’intégration européenne.
Si le ‘‘désamour’’ des Européens pour l’Europe existe bien,
comme en atteste l’effondrement de la confiance dans
l’Union européenne dans de nombreux pays, une période
de renaissance du citoyen européen pourrait s’ouvrir
par l’accentuation des tendances aperçues durant cette
campagne électorale. La question de la ‘‘politisation’’ de
l’Europe, qui était il y a quelques années une position
originale tend à devenir ‘‘mainstream’’. Elle a quitté
les cercles restreints de la recherche universitaire pour
s’étendre au répertoire politique des partis.
La naissance, la mort et la
résurrection de l’Europe des citoyens
14 SOCIÉTÉ & OPINION
L’Empowerment
des consommateurs
Le consommateur se sent sous-informé.
Une meilleure information permettrait plus de
choix verts, mais le consommateur n’a ni le temps
ni l’envie de faire des recherches avant achat.
L’information doit donc être simple et
facilement accessible.
Gérer le choix
L’envie des consommateurs de protéger
l’environnement constitue une invitation aux
entreprises à prendre le lead en offrant le choix
aux consommateurs.
Par exemple, en réduisant la taille
de produits, permettant de
réduire les packagings, les coûts de
transports et les déchets générés.
Aligner les objectifs
Les consommateurs veulent des produits
qui répondent à leurs besoins : des produits
nettoyants qui enlèvent la saleté, des voitures
fiables… Ils ne sont pas prêts à sacrifier
l’efficacité des produits pour la protection de
l’environnement.
Les produits verts doivent garantir le même niveau
d’efficacité et de fiabilité que les autres produits.
Changer les règles
Même dans des catégories dont l’Indice Vert est
faible, une marque peut faire évoluer les attentes.
Par exemple pour les chips et biscuits,
en mettant en avant l’origine locale
des ingrédients et la réduction
des déchets dans les process
de production.
Rester fidèle à sa marque
Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir
un positionnement écologique pour être
perçue comme une marque verte.
L’objectif est avant tout de parler de ses
activités vertes d’une façon cohérente avec
la marque, en phase avec son positionnement
et les attentes de son public.
Marques : 5 façons
d’augmenter votre
crédit vert
Green Brands
Passez au vert !
Établissez votre diagnostic
de crédibilité.
Pour en savoir plus
judit.pataki@tns-sofres.com
Judit Pataki
Directrice d'Études, Stratégies d'Opinion
judit.pataki@tns-sofres.com
Bruno Cautrès
Chercheur CNRS, Sciences Po
La campagne électorale
de 2014 a marqué des
tendances importantes
dans une perspective
de politisation

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