Altime Associates Newsletter Finances Janvier 2013

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La newsletter Finances Altime Associates : L'actualité du Secteur Financier par Altime Associates.

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Altime Associates Newsletter Finances Janvier 2013

  1. 1. L’ACTUALITÉ DU SECTEUR FINANCIER / Newsletter Finances Janvier 2013 NUMÉRO SPÉCIAL : MODERNISATION DE LA GESTION DE TRÉSORERIE ET SEPAStratégie et veille bancaire /• Passage au SEPA : quels impacts pour les établissement financiers ? /• Cash Management : la révolution du M-banking dans la gestion de trésorerie est en marche … /Efficacité opérationnelle des processus /• SEPA : le nouveau mode de gestion du mandat de prélèvement SDD Core /• Passage au SEPA et « payment factories » : une dynamique « WIN WIN » /• Renforcer l’efficacité de la gestion de trésorerie : les « banques internes « ou « In-house banking » /• Les référentiels au carrefour des enjeux métiers et stratégiques des profondes mutations en cours /• Comment exercer son métier de maitrise d’ouvrage dans un contexte de distributeur/producteur où le producteur appartient au même groupe ? /Architecture des SI et alignement stratégique /• Grandeur et petites décadences du format XML ISO 20022 / Paris – Casablanca - Tunis
  2. 2. MARS 2012 / JUILLET 2012 /DOSSIER SPÉCIAL DOSSIER SPÉCIAL POST FUSION PROCHAIN NUMÉRO : ACTUALISATION SECTEUR ASSURANCES 2ÈME TRIMESTRE 2013Stratégie et veille bancassurance •Généralisation SEPA : les banquesfrançaises et les entreprises face au Stratégie et veille bancassurance • Intégration Post Fusion : pourquoi ALTIME ASSOCIATES /défi du compte à rebours • tant d’échecs ? - PIPA : uneActualité réglementaire • démarche gagnante Le Pôle Finances d’ALTIMESolvabilité 2 : troisième directive ASSOCIATES souhaite partager avec« LAB-FT » : tout a été dit et écrit… Efficacité opérationnelle des les acteurs du marché financier sesmais est-ce en place ? – R2M • processus • L’intégration des réflexions, ses apports, ses offres etFATCA : une mise à jour contrastée • organisations - L’intégration des son cadre méthodologique.Bâle 3 Vers un renforcement du réseaux et de la politique commerciale - Les premiers arrêtés Nous avons inclus les réflexions depilotage stratégique des banques, Post Fusion : produire tout en nos équipes pluridisciplinaires etune réponse à la nouvelle réforme convergeant • multiculturelles sur les sujetsBâle 3 ? • d’actualité.Efficacité opérationnelle des Architecture des SI et alignementprocessus • Interview de Pierre stratégique Et l’intégration des VOS SUGGESTIONS /Dumas - Directeur de la Maitrise Systèmes d’information ?d’ouvrage et des Processus – LCL Notre newsletter est conçue« Réduire les coûts de projets de comme un espace d’échange avec8% en professionnalisant la recette vous. Nous recueillerons avec intérêtde la stratégie à l’exécution » • vos remarques et suggestions. PensezInterview de Christian Mouton - à nous contacter à l’adresse :Responsable du département newsletter.finances@altimeassociates.comProgrammes et Projets transversesInternationaux - CNP « Le pilotage ABONNEMENT /des programmes stratégiques Vous désirez vous abonner ?internationaux : un enjeu pour Pour vous inscrire :les directions générales » •Economie numérique et usages 2.0 newsletter.finances@altimeassociates.comMenaces ou Opportunités pour les DÉSABONNEMENT /Processus • Un retour des 7èmesrencontres du Club des Pilotes de Vous ne souhaitez plus recevoir notreProcessus qui se sont tenues newsletter, merci de nous adresserle 23 Novembre 2011 • un email à l’adresse suivante : desabonnementsp@altimeassociates.comArchitecture des SI et alignementstratégique • Les Référentiels :quels enjeux pour la stratégie desbanques et compagniesd’assurance ? •COMITÉ DE RÉDACTION /DIRECTRICE DE LA RÉDACTION : Brigitte MOURAUD, Directrice associéeONT CONTRIBUÉ À LA RÉDACTION DE CE NUMÉRO : Sébastien GERTISER  Jean-Vianney GUY  Dominique LAFERRIERE  FrançoisRUDENT  Page 3 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  3. 3. EDITORIAL /L a crise - de confiance, de croissance, A travers la création d’un centre de économique, financière, politique - traversée compétence interne et la participation au par les économies occidentales touche Club des Conseils, Experts et SSII sur SEPA durement les États et les acteurs de la (2CE2S), ALTIME ASSOCIATES investit sphère privée. Dans ce contexte, il en va du fortement pour étoffer sa connaissance des plan budgétaire d’un État comme de celui problématiques qui représentent des défis d’une entreprise : il faut faire autant avec et des opportunités pour la clientèle moins. Cette nécessité conduit les acteurs Entreprises. Cet investissement se traduit publics ou privés à chercher des relais pour par exemple par le lancement d’un projet améliorer l’efficacité opérationnelle des d’accompagnement d’un groupe bancaire actions conduites. français dans la redéfinition et le repositionnement de sa stratégie pour Certaines évolutions récentes du marché des capter les flux des clients Entreprises. paiements et de la gestion de Trésorerie peuvent apporter des solutions aux En espérant que ces quelques articles vous entreprises et aux administrations dans leur apporteront des éclairages sur des quête d’efficacité opérationnelle : passage tendances de fond du marché des au SEPA, mise en place de solution de paiements, nous vous en souhaitons par gestion centralisée (IHB ou Payment & avance bonne lecture. Collection Factories,..). Nous avons choisi de vous en présenter quelques unes en indiquant aussi bien leurs avantages que les défis qu’elles représentent pour les acteurs François RUDENT Directeur associé du marché. Responsable du Pôle Finances ALTIME ASSOCIATES Page 4 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  4. 4. SOMMAIRE /4EDITORIAL / 22 ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT STRATEGIQUE /7  Grandeur et petites décadences du format XML ISO 20022STRATEGIE ET VEILLE BANCASSURANCE / Passage au SEPA : quels impacts pour les établissement financiers ? / Cash Management : la révolution du M-banking dans la gestion de trésorerie est en marche … / 24 ALTIME ASSOCIATES EN BREF /  Nos offres, nos références,12 nos atouts /EFFICACITE OPERATIONNELLE DES PROCESSUS / SEPA : le nouveau mode de gestion du mandat de prélèvement SDD Core / Passage au SEPA et « payment factories » : un dynamique « WIN WIN » / Renforcer l’efficacité de la gestion de trésorerie : les « banques internes « ou « In-house banking »/ Les référentiels au carrefour des enjeux métiers et stratégiques des profondes mutations en cours / Comment exercer son métier de maitrise d’ouvrage dans un contexte de distributeur/producteur où le producteur appartient au même groupe ? / Page 5 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  5. 5. NOTRE ACTUALITÉ /RÉUNICA RENOUVELLE SA CONFIANCE À ALTIME ASSOCIATES ACCOMPAGNEALTIME ASSOCIATES BNP PARIBASRéunica, un des groupes majeurs de ALTIME ASSOCIATES accompagneprotection sociale en santé et retraite BNP Paribas pour optimiser lacomplémentaire, fait appel à ALTIME facturation des flux aux clientsASSOCIATES pour laccompagner dans corporate, et ceci dans 16 paysle pilotage de son projet "Comptabilité européens. Il sagit didentifier lesRetraite". manques à gagner, les sources de dysfonctionnement, et de proposer unALTIME ASSOCIATES ACCOMPAGNE plan damélioration.RÉUNICARéunica, un des groupes majeurs deprotection sociale en santé et retraitecomplémentaire, fait appel à ALTIME LANCEMENT DU BLOGASSOCIATES pour accompagner son SANTEprogramme Stratégie Numérique. Retrouvez-nous sur http://www.altimeassociates.com/bUNE GRANDE BANQUE A RETENUALTIME ASSOCIATES POUR ÉVALUER logs/sante/ le blog qui vousSON SI informe sur l’E-Santé, la Gestion1 – Le Système d’Information est-il à Informatisée Du Dossier Médical, l’état de l’art ? la Télé-Médecine, la2 – Les utilisateurs et clients sont-ils Téléassistance, la Téléconsultation, satisfaits des outils mis à leur la Télé Expertise, la Téléneurologie, disposition ? la Téléradiologie, la Télésanté, …3 – Existe-t-il de nouvelles opportunités de convergence et de partage avec le Groupe ? Notre actualitéet recommander les transformations etles trajectoires à opérer pour être àl’optimum de ces trois axes à 2015. Page 6 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  6. 6. PASSAGE AU SEPA : QUELS IMPACTS POUR LES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS ? /Après l’avènement de la monnaie unique européenne, paiement, hubs ou plateformes intermédiaires,les autorités de régulation de l’Union Européenne ont canaux d’électronique bancaire…) a conduit, etsouhaité unifier le marché des paiements à travers la conduit encore, à des projets de montée de versionzone Euro pour homogénéiser les conditions d’exécution voire à des réflexions approfondies surdes ordres de virement et de prélèvement mais aussi l’urbanisation ou la rationalisation des systèmespour libérer la concurrence. A cet effet, l’European actuels. A un niveau plus micro, les banques doiventPayment Council (EPC) a défini de nouveaux outils de s’assurer de leur capacité à transférer unepaiements, le SEPA Credit Transfer (SCT) et SEPA Direct « Remittance Information » de 140 caractères ouDebit (SDD) utilisables de manière harmonisée dans les une End-To-End Id jusqu’à 35 caractères sans32 pays de la zone Single Euro Payment Area (SEPA). aucune altération. Ces informations étant bienLa définition de ces nouveaux outils de paiement, qui souvent plus longues que celles véhiculées dans lesviennent remplacer les multiples outils existants, formats locaux actuels, les impacts de niveau SIs’accompagne de la normalisation des échanges selon peuvent être fortsla norme ISO 20022 et selon le format XML. Si les • la capacité à émettre, véhiculer, traiter et restituerentreprises et les administrations remettantes sont les « Reject, Reversal, Return et Refusal » ou « Rfréquemment mises en lumière comme les premiers transactions » qui ont été normalisés avec l’ISOimpactés par ces bouleversements, les établissements 20022. La gestion des « R transactions » peutbancaires et financiers ne sont pas en reste. En effet, représenter de véritables défis d’architecture pourceux-ci doivent tout d’abord faire face à l’arrivée de les établissements financiers dont les systèmesnouveaux entrants (SlimPay, Google…) sur le marché actuels fonctionnent sur un tout autre modèledes services de paiement, rendue possible par laDirective sur les Services de Paiements (DSP). Mais • la capacité des systèmes à gérer de gros volumessurtout, le passage aux outils SEPA les oblige à gérer d’opérations liquidées via la compensation SEPAdes changements à l’intérieur de leur propre surtout quand la nouvelle réglementation impose unorganisation. Enfin les établissements financiers ont transfert des fonds au jour ouvrable suivant pour le S S r a aé g ge ee e t v e elille eb b a n c ari e eété, de fait, désignés comme principale « courroie de SCT. t trt téi i t vi l ancai rtransmission » dans l’adoption du SEPA par lesentreprises et administrations remettantes. Ce rôle vis-à-vis de leurs clients est primordial pour conserver unerelation commerciale durable.L’émergence des nouveaux moyens de paiements SEPAet l’adoption du règlement 260/2012, dit règlementSEPA End-Date, qui fixe au 1er février 2014 la datebutoir pour la généralisation du SEPA intervient commeun changement d’envergure pour les établissementsfinanciers. Ceux-ci en tant que fournisseurs de servicesde paiements, ont du très tôt s’assurer qu’ils répondentbien aux exigences des normes SEPA. Parmi cesvérifications certaines sont structurantes telles que :• la capacité des systèmes internes actuels à gérer le format XML et garantir ainsi l’interopérabilité au niveau européen, objet de l’harmonisation SEPA. L’investigation menée sur les systèmes (système de Page 7 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  7. 7. • la capacité à transformer des formats locaux ou récurrente : à chaque remise, la banque transforme internationaux (CFONB160, BONI PC, PAYMUL, les coordonnées bancaires au format SEPA, de MT101…) en remises XML SEPA. Cette option doit manière totalement transparente pour le client, pallier l’éventuelle impossibilité de certains clients • les services de gestion des mandats SDD « pour à remettre des ordres au format SEPA à partir du compte de ». En effet, le nouveau workflow du 1er février 2014. Les banques n’auront pas forcément mandat SDD fait porter la responsabilité de sa la capacité d’inclure tous les formats locaux dans gestion sur le créancier. Certaines entreprises leur effort de transformation et devront donc n’ayant pas la capacité ou le souhait de gérer les probablement procéder à des arbitrages sur la base mandats SDD peuvent recourir aux services des besoins les plus fréquents proposés par leur banque qui stocke et gère les• la capacité à générer des reporting électroniques mandats à leur place. La banque introduit dans CAMT au format XML dont la demande est chaque remise de prélèvement reçue les éléments croissante parmi les entreprises qui passent au du mandat devant figurer, rendant ainsi la charge SEPA qui porte sur le créancier moins lourde.• la capacité à diffuser des plans de communication Bien que les évolutions de format ou de norme fassent et de formation transverses auprès de ses partie du lot quasi-quotidien des établissements collaborateurs (juristes, agents de Back-Office Flux, bancaires, le passage vers SEPA constitue tout de responsables de maîtrise d’Ouvrage, personnels en même un enjeu à l’envergure inédite pour les banques. agence Entreprises,…) pour répondre aux enjeux Jamais aucune tentative d’uniformisation n’avait eu un opérationnels et aux interrogations des clients périmètre géographique et fonctionnel aussi étendu. Et impactant la quasi-totalité de leur clientèle EntreprisesMais la revue des impacts pour les banques ne peut se (selon le même planning…). La capacité des banques àlimiter à une vision « interne » et doit embrasser le disposer d’offres d’accompagnement complètes est unrôle clé qui leur a été confié dans le passage au SEPA, enjeu commercial important pour assurer leur position,celui de relais vis-à-vis des entreprises émettrices de voire gagner des parts de marché. Encore faut-il,virements et de prélèvements. En effet de part la comme nous l’avons vu, disposer d’une infrastructure,relation commerciale qui unit les banques et leurs principalement technique, suffisamment performanteclients, celles-ci ont eu un rôle d’accompagnateur et de pour pouvoir bâtir ces offres facilitateur de la migration des entreprises vers SEPA.Pour les établissements financiers, cela se traduit parautant d’impacts qu’il faut appréhender à l’égard de S S r a aé g ge ee e t v e elille eb b a n c ari e eleurs clients. Ces impacts se traduisent principalement t trt téi i t vi l ancai rpar le développement d’offres de services proposéesafin de les épauler dans leur migration. Les banquesont tout intérêt à investir dans ces services pour nepas briser la relation commerciale avec les entreprisesclientes, notamment pour celles qui ne pourrontéventuellement se mettre en conformité avant la End-Date. Ces services portent notamment sur :• les services de transformation de formats locaux ou internationaux aux normes SEPA comme évoqué précédemment,• les services de conversion des coordonnées bancaires selon la norme BIC + IBAN. Le service peut être rendu ponctuellement : le client fournit ses données bancaires ainsi que celles de ses fournisseurs/bénéficiaires à sa banque qui les lui retourne une fois transformées au bon format ; le client les réintègre ensuite dans son système. Le service peut aussi être rendu de manière Page 8 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  8. 8. CASH MANAGEMENT : LA RÉVOLUTION DU M-BANKING DANS LA GESTION DE TRÉSORERIE EST EN MARCHE…Depuis lavènement mondialisé des premiers téléphones • valider des transactions initiées par d’autresportables (alors en passe dêtre des smartphones) et collaborateurs, potentiellement sur d’autres canauxdes premières tablettes connectées au tournant des (par exemple la plateforme e-banking non-mobileannées 2000, le besoin de mobilité a envahi nos vies de l’entreprise). Cette fonctionnalité esttel un raz-de-marée. Difficile aujourd’hui d’imaginer particulièrement intéressante pour des trésoriersêtre en un lieu précis pour accéder aux services qui “seniors” qui encadrent d’autres trésoriers et sontcomposent notre vie 2.0. Notre relation aux services très souvent en déplacement. Ces derniers n’ontbancaires n’échappe pas à cette tendance de fond : on donc plus besoin d’être “au bureau” pour validerconsulte ses comptes sur son téléphone mobile aussi l’émission de transactions. Mais les demandes desimplement que l’on effectue des virements depuis sa validation qui seront soumises devront respecter letablette. Si l’utilisation des services de m-banking croit workflow de validation sur lequel l’entreprise et sade manière exponentielle auprès des “particuliers” banque se seront mis d’accord. Le trésorier pourrait(notamment sous l’impulsion des pays en voie de également visualiser les transactions “en attente dedéveloppement), les entreprises jouent les validation” et relancer directement via l’applicationretardataires. La mobilité fait pourtant désormais partie les collaborateurs devant valider. Ceux-ciintégrante de la vie des cadres d’entreprises et recevraient alors un rappel directement sur leurnotamment de ceux en charge de la gestion de la appareil mobile,fonction Trésorerie. A ce titre, les applications du m- • recevoir des confirmations et des notifications surbanking peuvent avoir de nombreux avantages pour les la réalisation de transactions, notamment dans legestionnaires professionnels (1). Mais l’offre peine à se cas de paiement de factures à des fournisseurs.développer car plusieurs obstacles se dressent sur la Cela évite par exemple des échanges par email ouroute des banques qui veulent développer une offre téléphone avec la trésorerie du fournisseur pourcrédible et complète de m-banking pour les entreprises confirmer la réception. A ce titre, les appareils(2). mobiles sont bien adaptés à la réceptionLes avantages du m-banking pour les entreprises et d’informations type confirmation soit par SMS, soitleurs gestionnaires ne résident pas forcément dans la via des pop-up qui se sont généralisés sur l’Iphone,fourniture de “services innovants”, au sens “qui S S r a aé g ge ee e t v e elille eb b a n c ari e en’existaient pas avant” mais s’intègrent plus volontiers • disposer d’une visibilité systématique sur la t trt téi i t vi l ancai rdans le besoin nouveau d’accessibilité “anywhere, situation financière de l’entreprise, y compris si elleanytime” (n’importe où, n’importe quand) connu sous le et ses filiales disposent de comptes dans plusieursconcept AWAT. En effet l’innovation attendue par les banques, sur plusieurs continents et dans différentsentreprises est de pouvoir accéder à l’ensemble de fuseaux horaires. Cette visibilité “même enleurs services bancaires actuels depuis leurs appareils déplacement” permet d’optimiser le risque et lamobiles. Les services accessibles via un canal mobile gestion des ressources financières de l’entreprise.et qui apportent de la valeur ajoutée pour les La réactivité est dans ce domaine un facteur clé,entreprises sont notamment : les services bancaires sur mobile offrent ici une valeur directe à l’entreprise,• initier, approuver et effectuer un virement depuis son appareil mobile. Évidemment la validation que l’utilisateur peut effectuer sur le virement doit tenir compte des autorisations individuelles accordées par la banque et correspondre aux limites enregistrées dans le Système d’Information (SI) de la banque teneuse du compte. En conséquence, un accès en temps réel au SI de la banque doit donc être possible depuis l’application mobile qui permet le virement, Page 9 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  9. 9. • modifier ou délivrer des droits d’accès ou des écrans plus petits, alléger les contenus pour être autorisations (par exemple des plafonds de facilement accessibles avec des connexions par réseau montants pour des transactions). Ce besoin rejoint 3G/4G pour l’instant encore plus lentes que les les innovations en cours autour des services E-BAM connexions filaires,...) auxquels les banques rechignent sur la gestion dématérialisée des droits et des quelque peu. Cette frilosité à l’égard des pouvoirs bancaires, investissements s’expliquent notamment par le fait que lécosystème du m-banking est en perpétuelle évolutionDes initiatives concrètes ont d’ores et déjà été lancées et ne s’est pas encore stabilisé. Aussi, est-il difficilepar plusieurs banques en pointe en la matière. Par pour les banques d’avoir de la visibilité sur les formatsexemple, la banque allemande HypoVereinsbank a lancé et les protocoles qui s’imposeront, sur les services quiil y a quelques mois, une application disponible sur émergeront et sur ceux qui ne survivront pas. Dans ceIphone à destination des gestionnaires de trésorerie. contexte, les banques et leurs partenaires opérateursCette application leur permet notamment depuis leur mobiles sont pris en tenaille entre le développementmobile d’émettre des paiements dans le respect des immédiat de solutions pour être “un acteur de laautorisations accordées, de consulter tous les comptes première heure” et bénéficier d’une image innovante etde l’entreprise et de visualiser les transactions à d’une marque forte, et une position plus attentistesigner/co-signer. Les banques francaises Natixis ou BNP visant à laisser le marché mûrir pour réaliser desParibas enrichissent progressivement leurs offres investissements plus judicieux parce que plus ciblés etexistantes de m-banking à destination des entreprises limités.sur le modèle des offres m-banking “Grand Public”.Mais, si ces initiatives constituent de vraies avancées, Les acteurs bancaires souhaitent l’interopérabilité desleur adoption généralisée est freinée par le lent systèmes de m-banking afin d’offrir le plus de valeurdéveloppement des offres de m-banking à destination possible à leurs clients mais se refusent à prendre ledes clients professionnels et entreprises. Cela risque de miser sur un système plutôt qu’un autre pours’explique par la multiplicité des obstacles rencontrées ne pas “rater le bon wagon”. Cette stratégie nécessitepar les banques dans ce domaine. qu’un tiers issu de la sphère publique prenne les rênes pour donner le “la”. C’est ce que l’European Payment En effet, le développement de Council (EPC) tente de réaliser à travers des directives services et d’applications mobile européennes sur le m-banking dans le cadre de la mise Stratégie et veille bancaire pour les gestionnaires de trésorerie en place de la Single Euro Payments Area (SEPA). Or, soulèvent quelques défis pour les sans un effort volontariste des acteurs bancaires, ces banques. Tout d’abord se pose la initiatives risquent de rester lettre morte. Mais derrière question de l’investissement à ces obstacles se cachent le véritable frein auréaliser pour “migrer” les services et applications développement du m-banking pour les entreprises, celuibancaires existantes dans des environnements “mobile”. de la sécurité. En effet, si des solutions sont en coursIntégrer ce nouveau canal (voire ces nouveaux canaux de généralisation pour les particuliers (réception d’unavec les smartphones mais aussi de plus en plus les code par SMS pour valider des transactions), les enjeuxtablettes connectées) dans les processus bancaires et bien plus importants (ne serait-ce qu’en montant desdans les SI est un chantier titanesque. Il est presque transactions) et la complexité des services offerts auxaussi important que celui qui à conduit à rendre de entreprises rend la question de la sécurité primordialenombreux services disponibles sur des applications dans le déploiement et l’adoption de solutionsWeb. Même si les investissements réalisés pour passer bancaires mobiles.à l’accessibilité Web sont mutualisables et permettentdes synergies, de nouveaux investissements sontnécessaires (envisager l’affichage des contenus sur des Page 10 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  10. 10. Les systèmes de limites d’autorisation de paiements avec leurs clients entreprises. En effet, si l’offre debien plus complexes, les workflows de signatures services bancaires sur des appareils mobiles estintégrant parfois de multiples acteurs sont autant de aujourd’hui un avantage compétitif en termes d’image, ildéfis à la sécurité des SI bancaires et de ceux des sera demain totalement intégré à la palette desentreprises. Comment garantir en temps réel que services à valeur ajoutée qui font la différencel’utilisateur qui émet un virement de plusieurs millions lorsqu’une entreprise choisit son partenaire bancaire.d’euros depuis son mobile au Japon au débit de son Mais surtout les banques auraient tort de ne pascompte en Espagne est bien identifié comme le réaliser les investissements nécessaires car, selonpropriétaire ? Des solutions alliant des mini cartes l’étude réalisée par Aite Group1, 50% des dirigeantsSecure Digital à des tokens ou des clés 3SKey sont en d’entreprises interrogés se disent prêts à débourserpasse de s’imposer pour pallier ces risques, cependant plus pour disposer de services m-banking. Au delà duleur absolue invulnérabilité reste à entériner pour que bénéfice d’image, le m-banking pour les corporates estleur généralisation puisse être totale (et s’imposer au aujourd’hui la graine à semer pour récolter bientôt dedelà des modèles propriétaires des banques). nouveaux revenusMême si les attentes des entreprises en matière de m-banking sont grandes et relativement complexes àmettre en oeuvre pour les banques, celles-ci devraientle plus vite possible décider dêtre acteur de ce marchéou pas. Mais les banques qui décideraient d’attendreplus longtemps risqueraient de voir les autresétablissements financiers consolider et renforcer 1 Source Aite Group report, cité dans “Treasury & Risk, Mai 2011durablement la relation bancaire qu’elles entretiennent Stratégie et veille bancaire Page 11 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  11. 11. LE : NOUVEAU MODE DE GESTION DU MANDAT DE PRÉLÈVEMENT SDD CORE /L’annonce de la date butoir du 1er février 2014 pour France, le SCT représentait en avril 2012 26% desl’abandon des virements et prélèvements nationaux au transactions alors que le SDD ne représentait queprofit du SCT (SEPA Credit Transfer) et du SDD (SEPA 0,034% des transactions. Cela s’explique entre autreDirect Debit) est venue rappeler aux acteurs du marché par la mise en place d’un nouveau processus de gestionque SEPA est une contrainte réglementaire. A partir de des mandats qui vient chambouler les habitudescette date, les virements et prélèvements en Euro françaises. Ainsi, les acteurs du marché s’interrogentdevront donc respecter la norme SEPA. sur les impacts de la mise en place du mandat SDD Core (B2C) sur leurs entreprises ?SEPA (Single European Payment Area) vise à mettre enplace une gamme unique de moyens de paiement qui Dans le système français actuel, la banque du débiteursera identique au sein des différents pays de la zone est en charge de gérer et conserver une autorisation deSEPA. Cette zone est constituée des 27 pays de l’Union prélèvement et de vérifier la validité du débit au regardEuropéenne plus Monaco, la Suisse, la Norvège, de cette autorisation. Avec la réglementation SEPA, lel’Islande et le Lichtenstein. Même si le SCT connaît processus de gestion des mandats est totalement revu.d’ores et déjà un certain essor, le SDD, du fait L’autorisation de prélèvement est remplacée par und’impacts assez importants, a du mal à décoller. Ainsi mandat dont le créancier a la charge.selon les données communiquées par la Banque de E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u s Strr t t e el v i e ba re Page 12 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  12. 12. Le créancier fait signer à son débiteur un mandat dont SEPA. Cela ne sera pas vrai pour les prélèvementsil a, par la suite, la charge notamment en termes de entre entreprises (SDD B2B) où la resignature seramodification, d’archivage et de restitution en cas de dans la plus part des cas obligatoires. Toutefois danscontestation. La différence notable avec le système tous les cas, le créancier devra informer ses débiteursactuel est que la banque du débiteur n’a plus de son intention de migrer en précisant la dated’obligation de contrôle au niveau de la signature et de effective, au plus tard 14 jours avant le premierla validité du mandat, la responsabilité est reportée prélèvement SEPA (notification). La réglementationsur le créancier. Ce nouveau mode de fonctionnement prévoit en effet une obligation d’information, mais n’enva donc beaucoup impacter les créanciers en termes de définit pas ses modalités. Le créancier aura ainsi laprocessus et d’organisation. Afin de protéger le liberté de choisir le vecteur de communication le plusdébiteur, les modalités de contestation ont également adapté en termes de cible et de coût pour informer saété revues ; ainsi ce dernier pourra, sans justification, clientèle (courrier dédié mais aussi SMS, email oucontester un prélèvement SDD Core jusqu’à huit encart dans une brochure commerciale,..). Lasemaines après la date du débit et dans un délai de réglementation prévoit également la possibilité detreize mois en cas de mandat non valide. dématérialiser de bout en bout le mandat. Le créancier propose dans ce cas un formulaire électronique à sonLa mise en place de SEPA et notamment du nouveau débiteur que ce dernier se doit de remplir. Le créanciermandat SDD va également apporter son lot de envoie ensuite la proposition de mandat à sa banquenouvelles données qu’il s’agira de gérer de manière qui route de manière informatisée le document à lainformatisée. En effet, que cela soit pour le SCT ou le banque du débiteur. Une fois identifié par sa banqueSDD, les coordonnées bancaires de la contrepartie (via une interface Web par exemple), le débiteur validedevront être exprimées au format BIC (Business ou les termes de la demande et sa banque se chargeBank Identifier Code) et IBAN (International Bank d’alerter le créancier. Ce système repose néanmoins sur Efficacité opérationnelle des processusAccount Number). Il faudra également gérer de la capacité de la banque du débiteur à mettre en placenouvelles données issues du mandat lui-même. Ces un système de validation en ligne des demandes denouvelles données sont autant d’impacts éventuels sur mandat et sur la possibilité pour le débiteur dele SI du créancier. Lors de chaque émission d’un ordre disposer d’un moyen dématérialisé de s’identifier ende prélèvement, le créancier devra être en mesure toute sécurité (type carte d’identité électronique).d’extraire ces données du mandat (Référence Unique deMandat (RUM), date de signature et durée de validité) La réglementation SEPA apporte un changementpour les envoyer dans sa remise de prélèvement SDD. important en termes de gestion de la preuve. LaEn fonction de la taille du créancier et du nombre de responsabilité incombe dorénavant au créancier ce quitransactions gérées, ce dernier pourra choisir représente des impacts lourds au niveau du SI et dedifférentes stratégies comme l’intégration d’un progiciel ses processus et procédures internes. Il est garant dedu marché ou l’externalisation vers un partenaire la bonne conservation, qualité et intégrité du mandat etextérieur. Par ailleurs, dans le cas où aucun ordre de des données qu’il intègre. Toutefois cetteprélèvement SEPA n’aura été présenté pendant une réglementation ne doit pas être vécue uniquementpériode de 36 mois, le mandat sera alors caduc. Le comme une contrainte apportant son lot d’impacts,créancier devra refaire signer un mandat à son mais doit être perçue comme une opportunité.débiteur. L’uniformisation des échanges internationaux ou la rationalisation des traitements des ordres de paiementAu regard des impacts identifiés, des aménagements et de prélèvement sont autant d’éléments qui vontsont prévus pour simplifier le passage à la permettre de réduire les coûts de gestion et deréglementation SEPA. Il a été décidé que les maintenance du SI et permettre des opportunitésautorisations de prélèvement des particuliers (SDD d’extension à l’international sans pour autant avoir àCore) en cours de validité tiendront lieux de mandat gérer des formats locaux  Page 13 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  13. 13. PASSAGE AU SEPA ET « PAYMENT FACTORIES » : UNE DYNAMIQUE « WIN-WIN » /Le passage des entreprises aux outils de paiement partenaires bancaires, les entités dirigent leurs ordresSEPA, SEPA Credit Transfer (SCT) et SEPA Direct Debit vers la Payment Factory (PF) qui constitue le point de(SDD) intervient comme un grand changement, contraint sortie unique des paiements de l’entreprise vis-à-visde surcroît et disposant désormais d’une date butoir des banques. Il peut en être de même pour le reporting(1er Février 2014). Pour les entreprises et les émis par les banques dont la réception est alorsadministrations il faut donc agir maintenant et conduire centralisée sur la PF avant d’être acheminé vers lesdes évolutions dans leurs systèmes, leurs processus filiales. Les avantages liés à la mise en place d’unevoire leur organisation. Si la lourdeur des changements organisation centralisée de ce type résident dans laà conduire est souvent mise en exergue, il existe des rationalisation de l’organisation de sa fonctionsolutions pour accélérer le Retour sur Investissement « Paiement » mais aussi la réduction des coûts(ROI) et permettre d’inclure le passage au SEPA dans d’exécution ou la sécurisation des processus afférents.un projet plus large de rationalisation et de L’organisation de la fonction Trésorerie autour d’unecentralisation de la gestion de Trésorerie. Les gains solution centralisée permet surtout de réduire les coûtsn’en sont in fine que plus importants car une vraie de maintenance et de conduire plus aisément ledynamique d’efficacité s’installe entre SEPA et changement. Le passage aux outils SEPA étantorganisation centralisée de la Trésorerie. justement un changement d’envergure pour les E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u sUne Payment Factory (ou usine de paiement) est une entreprises, la préexistence d’une Payment Factory dansstructure centrale mise en place par une organisation l’entreprise est un levier formidable pour « atténuer lespour relier à travers un « hub » ses filiales qui peines » liées à la migration et réduire les efforts pourémettent des paiements d’un coté et le ou les se mettre en conformité avec la nouvellepartenaires bancaires de l’autre (figure 1). Au lieu réglementation.d’émettre des paiements directement vers les Strr t t e el v i e baEn effet, selon la norme SEPA pour les virements SCT format BIC + IBAN pour chaque entité/filiale deet les prélèvements SDD, les coordonnées bancaires l’organisation. Avec la mise en place d’une Paymentdes contreparties doivent être exprimées au format BIC Factory, le « hub » peut se voir arrimer une base+ IBAN (avant disparition du BIC à partir de 2016, ce unique de comptes bénéficiaires/débiteurs pour toutesqui laisse entrevoir encore des changements à les entités du Groupe. Les données de cette baseconduire). Dans une organisation décentralisée, cela peuvent alors être transformées une fois centralementsignifie qu’il faut conduire un projet de conversion des par une seule et même opération de conversion.coordonnées bancaires actuellement détenues vers le re Page 14 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  14. 14. Pour une entreprise qui opterait pour une conversion certains outils nationaux (TIP, Lettre-Chèque,…) qui« on-line » cest-à-dire que les coordonnées sont représentent encore quelques poches de résistance àmodifiées en BIC + IBAN dans les ordres à chaque l’harmonisation des moyens de paiement et donc àémission sans modifier les bases existantes, un outil l’efficacité des Payment Factories mais avec SEPAcentral localisé au niveau de la Payment Factory peut l’avancée va tout de même être phénoménale. Cela vaeffectuer cette conversion pour l’ensemble des permettre de ramener toutes les complexités actuellespaiements du Groupe. Il en va exactement de même à un processus standardisé pour les virements et unpour l’émission des remises au format XML : au lieu pour les prélèvements (y compris retours et impayés).d’intégrer un convertisseur dans chaque filiale, la Il s’agit non seulement d’un gain très important pourPayment Factory peut en intégrer un pour l’ensemble les Trésoriers pour améliorer l’efficacité opérationnelledes filiales. de leur Payment Factory mais aussi un avantage dans la valeur que produit la PF pour l’entreprise enLe même raisonnement peut être appliqué à des augmentant la visibilité sur les fonds disponibles. Deaspects encore plus complexes de la migration aux surcroît, la possibilité avec le SDD de collecter desoutils SEPA tels que la gestion des mandats SDD ou la prélèvements en Euro à partir d’un compte situé dansgestion des « R transactions » (Return, Reject, Refund, un autre pays va permettre aux gestionnaires deRefusal). L’existence d’une Payment Factory est donc un Payment Factory de simplifier la structure de leuravantage très fort dans le cadre du passage au SEPA organisation en abaissant drastiquement le nombre depuisque cela revient à n’avoir qu’un seul « projet comptes gérés dans la Payment Factory. Il s’agit làSEPA » à implémenter… et non pas un par filiale. Il d’une économie de gestion mais aussi d’une économies’agit d’autant de coûts, de risques et de délais en immédiate sur les frais bancaires de tenue de compte.moins. Les entreprises organisées autour d’une Payment E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u sFactory sont donc les mieux préparées pour passer au Enfin comme nous l’avons évoqué plus haut, lesSEPA. Cette dynamique positive pourrait inciter Payment Factories sont particulièrement appropriéescertaines entreprises qui disposent d’une organisation quand il s’agit de conduire le changement. SEPAdécentralisée à transformer leur organisation renforce encore le « business case » en faveur de laconjointement avec leur passage au SEPA pour Payment Factory car les évolutions à venir sur le SEPAsimplifier leur migration. (disparition du BIC obligatoire en 2016, montée de versions de l’XML ISO 20022, extension aux produits deMais ces entreprises pourraient aussi être tentées de niche,…) seront à conduire une fois au sein de la PFmettre en place une Payment Factory avec leur Strr t t e el v i e ba pour s’appliquer à plusieurs filiales de l’entreprise.passage au SEPA pour bénéficier au maximum desbénéfices de la rationalisation fournie par les Payment SEPA et les organisations de gestion de TrésorerieFactories une fois leur passage au SEPA achevé. Car en centralisées type Payment Factory font donc plus queeffet si les Payment Factories favorisent le passage au bon ménage, ils se complètent et s’articulent pourSEPA en le simplifiant, le SEPA favorise également les créer des synergies. L’existence d’une Payment FactoryPayment Factories (préexistantes ou à venir) en simplifie l’implémentation de SEPA, ce qui ravitrenforçant encore leurs bénéfices de rationalisation, probablement les entreprises déjà organisées de lad’efficacité et d’économies. Avant de passer aux outils sorte mais doit surtout faire réfléchir celles qui sontSEPA, une Payment Factory constitue de toute façon sur le point de passer au SEPA. Il est d’ailleursune source de rationalisation mais celle-ci doit fréquent de constater qu’à partir d’une certaine taillenéanmoins intégrer et gérer tous les formats locaux d’entreprise, un nombre non négligeable d’organisationspour les virements, les prélèvements et les reporting. franchissent le pas d’adjoindre à leur passage au SEPAElle doit tenir compte de toutes les spécificités locales la mise en place d’une Payment Factory. Ils rejoignenten matière de traitement, de date de valeur, de gestion alors le « club des convaincus » de la Paymentdes retours…. Toutes ces particularités sont autant de Factory qui ont vu SEPA arriver avec confiance etfreins à une rationalisation complète des processus à applaudissent maintenant des deux mains car lel’intérieur de la Payment Factory. Evidemment, il passage aux outils SEPA est venu renforcer l’efficacitépersiste des incertitudes sur le remplacement de de leur Payment Factory  re Page 15 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  15. 15. RENFORCER L’EFFICACITÉ DE LA GESTION DE TRÉSORERIE : LES “BANQUES INTERNES” OU IHB /En ces temps économiques incertains, les entreprises l’entreprise par exemple lorsque celle-ci veut effectueront un besoin croissant de liquidités pour faire face soit un transfert en Dollars (USD) vers un compte en Euroà un allongement de la durée des règlements, soit à (EUR). Ces services s’inscrivent dans une activitédes creux d’activités ou, pour certaines, à des besoins commerciale pour la banque “externe” et sont doncde développement sur de nouveaux marchés. Les facturés à l’entreprise. Parallèlement, les entreprisesdifficultés économiques rencontrées par certaines implantées dans différents pays ne fonctionnent encoreentreprises et le climat d’incertitudes qui se répercute que rarement avec une banque unique, chaque filialesur chacune d’entre elles font monter sur le devant de locale disposant bien souvent de son partenairela scène au moins deux points d’attention : la nécessité bancaire dédié avec lequel elle effectue ses opérationsde maîtriser, voire de réduire, leurs coûts opérationnels de Cash Management ou de Trade Finance. L’idéeet le besoin de disposer d’une visibilité accrue sur le derrière la “banque interne” est de prendre unepilotage de leurs finances. Le concept de “banques perspective de niveau groupe et de considérer que, siinternes” ou in-house banking (IHB) trouve alors un une filiale détient un excédent de liquidités et qu’uneécho particulier auprès d’entreprises qui n’y voyaient autre connaît un besoin de liquidités, la banque interne Efficacité opérationnelle des processusjusqu’ici pas forcément une solution à leurs problèmes. de l’entreprise va opérer pour que la filialePourtant, les banques internes offrent plusieurs excédentaire “prête” à la filiale débitrice pour combleréléments de réponse aux problématiques énoncées. son besoin. Par un jeu d’écritures comptables entre desQuels sont-ils ? Quels bénéfices les entreprises qui comptes “virtuels” ouverts pour chaque filiale au seinadoptent une “banque interne” peuvent-elles en de la “banque interne”. Sans cette opération, la filialeespérer ? Mais aussi quelles précautions et quels défis débitrice aurait dû s’adresser à sa banque “externe”doivent-elles s’attendre à relever ? pour demander une ligne de crédit supplémentaire, qui lui aurait été facturée... bien souvent plus cher que ceUne “banque interne” ou in-house banking est une que n’aurait rapporté le dépôt des liquidités de lastructure organisationnelle mise en place par une filiale excédentaire ! En lissant ainsi son besoin,entreprise pour gérer de manière centralisée les l’entreprise réalise une économie substantielle sur sesopérations de Cash Management, les activités de frais bancaires et optimise son “working capital”. Lechange et d’allocations de ressources financières pour même procédé de centralisation “virtuelle” des besoinsle compte de ses différentes filiales ou business units. et des offres internes à l’entreprise peut s’appliquer auxLe principe est en fait relativement simple et consiste opérations de change : plutôt que dêtre facturée pourpour cette “banque interne” à opérer “comme une une conversion de devises, la “banque interne” vabanque” à l’intérieur même de l’entreprise. En effet, une “puiser” dans l’éventuel excédent d’une devise détenuebanque “externe” classique va consentir des prêts à une dans une filiale pour en faire bénéficier une autre enentreprise, accorder des facilités de caisse (overdrafts) réalisant “gratuitement” en interne l’opération deou réaliser des opérations de change pour le compte de change à travers des comptes virtuels. Page 16 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  16. 16. Si le concept parait très alléchant en terme Centre de Services Partagés (CSP) qui opèred’optimisation financière pour les entreprises, il ne faut concrètement sur les comptes bancaires “réels”; unepas occulter les quelques “barrières à l’entrée” que “évidence organisationnelle” qui est pourtant souventcomporte le monde des “banques internes”. En effet, omise. Sur ce point aussi, un outillage pertinent ainsimettre en place une telle structure nécessite quelques qu’une organisation optimale sont la clé vers le succès.pré-requis et bien souvent la conduite d’un projet de Ainsi, il ne faut surtout pas négliger qu’une banquetransformation d’organisation complexe. interne ne peut être une structure figée ou rigide qu’une entreprise mettrait en place une “bonne fois pour toute”La mise en place d’une banque interne nécessite tout en pensant régler ses problèmes d’optimisationd’abord de disposer d’une organisation intégrant une financière. Il s’agit plutôt d’une structure qui doit êtrefonction Trésorerie centralisée pour l’ensemble des entretenue pour continuellement s’améliorer et sefiliales du Groupe. Cela ne nécessite pas forcément un perfectionner. De plus, elle doit évoluer pour coller auabandon total des trésoreries locales mais oblige à plus près de l’évolution de la structure même dedisposer d’une fonction centrale qui va venir piloter l’entreprise et de son organisation. En effet l’intégrationcette “banque interne” et éventuellement arbitrer entre ou la création de nouvelles filiales devradifférents besoins. De la même manière, la mise en systématiquement faire l’objet d’une réflexion surplace d’une banque interne constitue un défi technique. l’intégration à la “banque interne” du Groupe. De laEn effet, les filiales doivent disposer d’une visibilité même manière, le développement sur de nouveauxtrès précise sur l’état de leur position financière et être marchés, incluant éventuellement de nouvelles devisesen mesure de la partager rapidement et fidèlement ou de nouveaux cadres réglementaires pourra êtreavec la “banque interne”. Cela repose sur la mise en Efficacité opérationnelle des processus l’occasion daccroître le périmètre d’action de la banqueplace avec les partenaires bancaires de solutions interne et de la renforcer. Une “banque interne” large,techniques pointues, à même de fournir des reporting forte, outillée est plus à même de rendre les servicesdétaillés, bien souvent harmonisés autour de standards. que l’entreprise attend d’elle et de justifier ainsi leMais surtout pour offrir la pleine mesure de ses retour sur l’investissement consenti pour sa mise encapacités d’optimisation et de rationalisation, la œuvre“banque interne” doit être étroitement liée avec le Page 17 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  17. 17. COMMENT EXERCER SON MÉTIER DE MAITRISE D’OUVRAGE DANS UN CONTEXTE DE DISTRIBUTEUR/PRODUCTEUR OÙ LE PRODUCTEUR APPARTIENT AU MÊME GROUPE /La recherche de rationalisation des coûts de leur autre côté faire accepter au Producteur les spécificitéssystème d’information conduit de plus en plus les incontournables de sa banque afin d’obtenir desgroupes financiers à mutualiser leurs plateformes. évolutions de la plateforme mutualisée.Ainsi, certaines filiales spécialisées vont-elles proposer Il doit impérativement développer un bon relationnel etleur système d’information pour distribuer des produits identifier les solutions gagnantes pour les deux parties.et services et/ou gérer les contrats et prestations desclients d’une banque. Dans certains cas, la proposition Il doit développer des relations positives et dede service par la filiale spécialisée ira jusqu’aux confiance mutuelle tout en étant ferme et rigoureux.activités de back office pour le compte de la banque. De nombreuses qualités comportementales qui doiventFace à ces « Producteurs du groupe », les équipes en être combinées avec un niveau avancé de connaissancecharge de gérer et faire évoluer le système fonctionnelle de son domaine alors qu’il ne maitrised’information de la banque n’exercent pas leur métier pas le système d’information.dans les mêmes conditions qu’avec leur propre maitrised’œuvre. Le mode de fonctionnement peut s’apparenter La relation client fournisseur E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u sà celui avec un éditeur proposant une solution de L’exercice de la relation client fournisseur ne s’effectuemarché mais à l’examen plus précis, les spécificités pas dans les conditions habituelles : le client ne sesont malgré tout importantes. sent pas totalement libre de ses choix ! laLes difficultés rencontrées par les équipes « MOA » mutualisation recherchée ne le permet pas. Endans l’exercice de leur métier sont de différents ordres. revanche, il est tout de même important de mettre en place des représentants chez chaque partenaire, parDes compétences spécifiques exemple un Customer relationship, point d’entrée unique pour l’ensemble des interlocuteurs concernés. CesLe chef de projet ou responsable fonctionnel doit être Customer relationship seront déclinés à plusieurs Strr t t e el v i e baen capacité de s’adapter à des organisations et niveaux afin d’avoir une possibilité d’escalade vers leprocessus différents. Il doit maitriser l’art de la représentant de niveau décisionnel qui pourra actionnernégociation afin de faire accepter à ses utilisateurs les son vis-à-vis lorsque les difficultés rencontrées sontstandards imposés/proposés par le Producteur et d’un importantes et les relations de proximité bloquées. Gestion de la Gestion des Gestion des incidents Stratégie Opérationnel demande recettes et du fonctionnement Responsable Responsable de la relation de la relation Niveau Strat. Niveau Opér. Banque Correspondant Correspondant Pilote Recette GDD GDI Correspondant Correspondant Pilote Recette Producteur GDD GDI Responsable Responsable de la relation de la relation Niveau Strat. Niveau Opér. re Page 18 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  18. 18. Un exercice spécifique des activités L’animation de la communauté en interneLa gestion de la demande sera pilotée par le Ainsi, s’avère-t-il utile de réfléchir à la mise en placecorrespondant GDD qui centralisera côté banque d’une structure dédiée à ces équipes ou a minima à lal’ensemble des besoins d’évolutions de la plate forme. nomination d’un référent en charge de l’animation desSon alter ego côté Producteur lui fera connaitre collaborateurs concernés et à la diffusion des bonnesl’ensemble des demandes d’évolutions à son initiative. pratiques.Les processus de décision de criblage et priorisationdes demandes restent bien entendu appliqués en Quelques bonnes pratiques :interne de la banque. • Apprendre à se connaitre dès le lancement deLors de l’instruction des demandes émanant du l’étude et renouveler régulièrement les rencontresProducteur, le correspond GDD de la banque vérifiera « physiques » en développant la convivialité.avec le Correspondant GDD du Producteurl’argumentaire pour la banque (enjeux, contraintes, • Présenter les organisations réciproques de la filièregains, décision politique, …) afin de présenter le dossier SI.à l’instance de décision. Pour les demandes émanant dela banque , il s’agira de challenger le niveau de • Partager la connaissance des 2 systèmesspécificités pour la banque ou la possibilité de d’information qui vont fonctionner ensemble pourmutualiser avec les autres « clients » en s’appuyant comprendre les enjeux des 2 côtés : organiser dessur les métiers et bien sur le Producteur. L’objectif démonstrations des plateformes certes, maisfinal étant de partager les évolutions pour bien sur également des mises en situation auprèspartager la facture mais surtout garder un haut degré d’opérationnels (du type « vis ma vie »).de standardisation de la plate forme. Un comité de • Nommer un responsable de la relation dans chaque Efficacité opérationnelle des processuspriorisation bi partite sera l’instance de décision sûr entité à un niveau décisionnel et un responsable àles suites à donner. un niveau opérationnel.Il sera difficile pour la MOA de la banque de challengerles évaluations faites par la MOE du Producteur • Formaliser une charte de fonctionnement précisantpuisque, par construction, il ne connait pas le détail du les rôles et responsabilités des 2 entités, lafonctionnement « technique » de la plateforme. Il gouvernance de la relation, les acteurs et leursdevra pour cela s’appuyer sur la MOA du Producteur et missions, le fonctionnement des processus deacquérir un bon niveau de connaissances de la gestion de la demande, de conduite de projets etplateforme. Dans ce mode de fonctionnement, la d’évolutions, de gestion des incidents et enfin, lespérennité des équipes facilite bien des choses. indicateurs de la qualité de service.Une autre difficulté consiste à faire comprendre aux • Partager la vision à moyen et long terme de lamétiers de la banque qu’ils ne sont pas décisionnaires plateforme au travers d’un « club utilisateurs »…sur le criblage et la priorisation des demandesémanant du Producteur… Page 19 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  19. 19. « LES RÉFÉRENTIELS AU CARREFOUR DES ENJEUX MÉTIERS ET STRATÉGIQUES DES PROFONDES MUTATIONS EN COURS » /Ces 18 derniers mois ont vu un nouvel engouement de personnes, les relations de services, ... Unnombreux établissements en faveur des référentiels. Il accompagnement de lévolution du business model, dey a quelques mois Altime Associates a organisé une lorganisation, des métiers nécessite de pouvoir décriretable ronde sur ce thème avec des représentants de ces évolutions sans avoir à chaque fois à refondre toustrois grands établissements financiers de la place de les processus et Systèmes dInformation associés.Paris. Or, le rôle des référentiels est justement de pouvoirDe ces interventions, des questions et réponses qui ont décrire et fournir ces informations, de gérer lévolutionsuivies avec lassemblée de cette table-ronde et des de leur valorisation, ...échanges que nous avons depuis avec nos clients, il enressort un certain nombre de points clefs quil noussemble intéressant de partager, étant entendu que nous Limportance des référentiels dans ces enjeux nécessitetraitons ici des référentiels au sens fournissant des une appropriation forte par les métiers : historiquementinformations structurées et de référence nécessaires au les responsables métiers ne se sont pasfonctionnement des processus de lentreprise (par particulièrement pré-occupés du sujet. Il était considéré comme technique et sans grand intérêt. E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u sopposition aux informations de type BigData nonnécessairement structurées, mises à jour de manière Heureusement, les acteurs de Systèmes dInformations,non nécessairement maîtrisée et utilisées notamment conscients de leur importance, ont depuis longtempspour les analyses statistiques, ...) : cherchés à construire des référentiels permettant dapporter un minimum de souplesse à lévolution des Systèmes dInformations. Mais ces acteurs SystèmeLes référentiels sont au carrefour des réponses aux dInformation nétaient pas positionnés pour identifier,enjeux métiers et des mutations en cours : trois grands de la part des dirigeants et des métiers, les pointsenjeux impactent actuellement nos clients : la clefs structurants pour la mise en place et lévolution Strr t t e el v i e banécessité de mettre en place un pilotage complet sur de ces référentiels. De ce fait, les solutions mises entous les indicateurs nécessaires (résultats, place, si elles ont apporté une vraie valeur ajoutéeconsommation de fonds propres, risques, ...) ; la pendant des années, se sont ensuite révélées des freinsnécessité de rendre plus performants les processus importants à lévolution des entreprisesopérationnels en les industrialisant et en permettant à (couverture incomplète, mauvaise qualité desdes acteurs externes à lentreprise (clients, partenaires, informations, modélisation de concepts figeant un mode...) de traiter une partie des activités de ces processus ; de fonctionnement de lentreprise et de ses processus,la nécessité enfin de pouvoir faire évoluer son business ...).model, son organisation, ses métiers (enjeu Ce qui change actuellement, cest la prise departiculièrement important dans le monde financier). conscience par de nombreux dirigeants etLa réponse à ces enjeux peut-être particulièrement lappropriation par les responsables métiers deaccélérée ou au contraire freinée en fonction des limportance majeure de ces référentiels. Dans cesréférentiels utilisés. Le pilotage nécessite une vision entreprises, lévolution, la mise en place et lutilisationpartagée de lorganisation et du pilotage de des référentiels sont de ce fait alignés pour servir à lalentreprise, des segments de clientèles, des familles fois leur pilotage, leur fonctionnement opérationnel etdoffres, ..... Une industrialisation des processus accompagner la mise en place de leur stratégie.nécessite de pouvoir décrire lorganisation, les re Page 20 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  20. 20. Une évolution structurante des référentiels a souvent des informations, des règles associées, de leurdes impacts importants qui demande une vision long valorisation et mise à jour, ...terme et une décision forte de niveau Direction 2°) La définition du positionnement et de la couvertureLorsquune refonte importante dun référentiel est des référentiels concernés (Groupe, Métier, ....)nécessaire (car ne répondant plus aux évolutions du 3°) La définition métier des concepts et relations etmétier et de la stratégie de lentreprise, notamment des besoins associés (exemple : veut-on pour voir gérerparce quà lorigine il ny a pas eu dimplication des plusieurs rôles de tiers "clients" sur une prestation, unacteurs métiers), cette refonte a souvent des impacts contrat ? veut-on gérer lorganisation interne deimportants non pas sur le référentiel lui-même mais lentreprise ou y compris les acteurs externessur les processus et Systèmes dInformation participant à la réalisation du processus deutilisateurs. Plusieurs stratégies existent en la matière, lentreprise, ...)mais dans tous les cas de figure, cela nécessite unengagement ferme (et courageux par les temps qui 4°) En sappuyant et en définissant les modes decourent) de niveau Direction car nécessitant un fonctionnement des processus utilisateurs de cesinvestissement plus ou moins important à court terme référentielspour en récupérer les fruits plutôt à moyen long terme. Les évolutions que lon constate sur la place, bien quàPour les métiers, 4 points majeurs sont à traiter afin de des degrés très divers davancement, semblent toutesleur fournir des référentiels de bonne qualité et aller dans ce sens, et nous ne pouvons que nous enrépondant à leurs enjeux : réjouir ! E f f i c a c i t é o p é a a é igoi n n e t l e ed lels p r oncceasi s u s1°) La mise en place dune gouvernance métier (rôlesdes acteurs et instances) pour traiter de la définition Strr t t e el v i e ba re Page 21 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  21. 21. GRANDEURS ET PETITES DÉCADENCES DU FORMAT XML ISO 20022Avec l’internationalisation de l’économie et la (STP) et d’accélérer ainsi le cycle de prise en compteglobalisation de l’activité des entreprises, le secteur des ordres de paiements. Les banques constituentbancaire, et avec lui sa clientèle Entreprises, cherche à également ici un allié de taille puisqu’elles sonttendre depuis plusieurs années vers une également très intéressées par la “STPisation” des fluxhomogénéisation des formats d’échanges entre les qui constitue des poches d’économies et debanques (et leurs clients) pour les opérations de rationalisation de leurs systèmes et de la mainrèglement. Plusieurs tentatives ont échoué comme celle d’oeuvre en Back-Office. Mais surtout, la multiplicationinitiée par les Nations Unies autour du format des formats locaux ou propriétaires représente chaqueinternational d’échange électronique EDIFACT dont année un coût de gestion et de maintenance trèsl’adoption s’est cantonnée à quelques pays. Mais depuis important. Cela complexifie bien souvent l’organisation2009 et linitiative menée par le Common Global et les processus pour des multinationales opérant surImplementation (CGI) Working Group, la tentative de multiples marchés et cela représente une charge Architecture des SI et alignement stratégiqued’imposer un format commun semble porter ses fruits financière pour entretenir les sytèmes et les outils àavec lavènement aujourd’hui, et pour le futur, de même de gérer ces formats. Avec la montée à bordl’eXtensible Markup Language (XML) et sa normalisation précoce des fournisseurs d’ERP de l’aventure XMLISO 20022. Quels sont les espoirs portés par ce 20022, les gains sont immédiats car les solutionsnouveau standard et ce nouveau format ? Les existent dès à présent pour opérer en utilisant l’XMLperspectives sont-elles effectivement aussi simplement 20022. De la même manière, l’intégration de nouvellespositives que souvent énoncées ? entités ou de nouveaux marchés à la structure d’une entreprise est facilitée car l’implémentation se fait surLa mise en place du standard ISO 20022 et de son la base d’un standard déjà maîtrisé et connu.format d’échange associé l’XML est effectivement unegrande avancée aussi bien pour les banques que pour Mais l’XML 20022 ne dévoile pas ses talents qu’àleurs clients ayant une activité Cash Management. Les travers son caractère de “standard”, il est aussipremiers bénéfices sont ceux liés à la standardisation intrinsèquement riche et “habile” (car évolutif). L’uneet à l’harmonisation du format d’échange. En effet, la des forces de ce format est de pouvoir facilementdéfinition de ce standard permet à n’importe quelle s’adapter à tous les types d’activité et à pouvoirentreprise d’émettre des remises de paiement dans ce facilement être utilisé de manière plus approfondieformat, aussi bien pour des paiements nationaux sans pour autant demander à l’entreprise de grossesquinternationaux. Cette nouvelle norme s’applique donc évolutions informatiques. Une entreprise peut tout à faitpotentiellement à toutes les entreprises, quel que soitle secteur ou le type d’activité. Le format XML ISO utiliser “basiquement” dans un premier temps l’XML20022 étant désormais accepté par la plupart des 20022 comme un remplaçant “standardisé” de sesbanques à travers le monde, les trésoriers n’ont formats actuels puis venir profiter, au fur à mesure quedésormais plus à supporter de multiples formats ses banques ou ses contreparties l’adoptent de manièrenationaux et peuvent espérer voir une uniformisation du plus poussée, de sa richesse.traitement de leurs paiements à l’international. Avant En effet le second avantage indéniable de l’XML ISOl’arrivée de l’XML 20022, chaque pays, voire biensouvent chaque banque, venait faire porter la charge de 20022 est qu’il permet d’embarquer un grand nombreleurs particularismes à leurs clients et, avec eux, à d’informations dans l’ordre de paiement. Par exemple,leurs fournisseurs de solutions ERP. La disparition de la balise dédiée à la “Remittance Information” estla multitude de formats concourt à faire de la tant longue de 140 caractères ce qui permet de faireespérée interoperabilité une réalité. transiter un lot de détails plus longs sur l’origine et le but du paiement. De la même manière, l’XML ISO 20022Au delà du simple concept, l’interopérabilité sous-tendun certain nombre de bénéfices immédiatement prévoit de faire transiter sans altération plusieurstangibles pour les entreprises. Tout d’abord l’adoption références permettant d’identifier le paiement, mêmede ce format “standard” permet d’élever grandement le lorsqu’il s’agit d’instructions de paiements avec deniveau de paiements traités “Straight-To-Processing” multiples bénéficiaires. Page 22 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  22. 22. Il s’agit un progrès important comparé à bon nombre D’autre part, sous le masque de l’unité versde formats nationaux actuels. Cette richesse et cette l’interopérabilité et la standardisation des formatsstructuration d’information permettent d’atténuer le d’échange autour de l’XML 20022, une bataille faitcauchemar de chaque trésorier à travers le monde : rage. L’objectif annoncé par les banques et lesla réconciliation. En effet, le détail fourni dans lesremises de paiement (quand celui-ci est systèmes nationaux de s’entendre et de s’unifiercorrectement restitué dans les reporting) permet autour d’un standard est un peu plus complexedidentifier avec précision l’opération comptable à quand on entre dans le concret. La mise en place delaquelle il se rapporte et ceci de manière plus SEPA en est l’illustration parfaite. Alors queefficace voire, dans certains cas, de manière l’European Payment Council (EPC) a diffusé desautomatique, concourant ainsi à la réalisation directives d’implémentation plutôt précises maisd’économies substantielles. laissant néanmoins une part d’interprétation grâceCe “saint graal” du Cash Management qui est plus aux “additional optional services” (AOS) souhaitésefficace que les formats actuels et permet de par l’industrie bancaire, de nombreuses versions deréaliser des économies importantes cache néanmoins spécifications SEPA “ISO 20022” circulent sur lequelques réalités qu’il ne faut pas négliger. marché. Celles-ci sont soit diffusées suite aux travaux interbancaires des communautés SEPA Architecture des SI et alignement stratégiqueD’une part, comme toute transformation majeure, sonadoption généralisée va prendre du temps, des nationales, soit directement par les banques auprèsannées probablement. De nombreux systèmes sont de leurs clients. Le problème réside dans le fait queimpactés et doivent “se mettre à niveau” pour traiter ces multiples spécifications prennent des libertéscorrectement ce format, notamment au niveau des avec le standard établi par l’EPC pour l’usage dechambres de règlement nationales, qui doivent pour l’XML 20022 dans le cadre de SEPA. Au delà descertaines évoluer pour accepter l’XML. Mais services additionnels précités qui doivent permettreégalement au niveau des entreprises, qui, même si de couvrir des cas spécifiques, certaines règles de laelles ne contestent pas les bénéfices, n’auront pas norme sont modifiées dans les documents diffusés,immédiatement la capacité d’investir dans une souvent pour faire entrer de vieilles habitudesévolution de leurs outils, de leurs systèmes et de nationales dans le standard plutôt que d’essayer deleurs organisations. Fort heureusement, l’adoption de faire évoluer les schémas nationaux pour embrasserl’XML 20022 bénéficie d’un contexte très favorable l’ère de l’harmonisation. Ces pratiques mettent enavec la End-Date SEPA au 1er Février 2014 puisque danger le but même de l’interopérabilité poursuivice format a été choisi comme standard pour les par l’édiction et “l’adoption” du standard ISO 20022.échanges SEPA entre les Payment Service Providers Gageons que l’extension de l’adoption de l’XML 20022(PSP) et leurs Payment Service Users (PSU). rencontrera encore d’autres embûches sur son le long chemin conduisant à sa pleine adoption dans le monde du Cash Management. Pourtant chaque personne ayant eu à batailler avec le talon d’Achille de cette industrie que constitue l’absence de standardisation des formats d’échange conviendra que l’objectif est trop important pour ne pas tout faire pour y parvenir Page 23 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /
  23. 23. EN BREF / Aujourdhui, encore plus quhier, les entreprises • Accélérer les transformations en mobilisant à la doivent sadapter et évoluer vite pour faire face à la fois lintelligence des hommes et celle des concurrence et rester performantes sur leur marché. systèmes. Notre métier, chez ALTIME ASSOCIATES, se traduit en quelques mots : • Apporter des éléments clés de stratégie, de gouvernance et de performance opérationnelle,NOTRE IDENTITÉ / Nous sommes une société de conseil indépendante créée en 1994 et forte dun réseau de près de 200 collaborateurs ou experts, répartis autour de 3 bureaux : Paris, Tunis et Casablanca. Le conseil au Secteur Financier représente plus de 60% de l’activité de la société. Le pôle Finances accompagne le secteur des banques, établissements financiers et assurances en France et en Europe. Nous réalisons plus de 40% de notre chiffre d’affaires sur des projets internationaux. Nous parlons l’allemand, l’anglais, l’arabe, le chinois, l’espagnol, le français, le hollandais, l’italien, le portugais, le russe et l’ukrainien. Chacune de nos interventions est spécifique. Les équipes sont dédiées et maîtrisent parfaitement les problématiques spécifiques du secteur, avec de fortes compétences entretenues à travers un dispositif de veille et d’innovation.NOS DOMAINES D’INTERVENTION / A LT I M E A S S O C I A T E S e n b r e f Accompagner la vision Aligner et urbaniser les stratégique métier systèmes d’information • Analyse prospective • Organisation et performance de la filière SI • Optimisation business models et pricing • Urbanisation des systèmes d’information et des • Segmentation stratégique et marketing référentiels • Planning stratégique et tableaux de bord d’entreprise • Schémas directeurs • Réglementaire finance et risque : diagnostic et stratégie de • Assistance au choix de progiciels et « gap mise en œuvre analysis » Améliorer la performance des Accélérer la transformation organisations et des processus des organisations • Développement des organisations • Cadrage, conception et gestion de projet de • Rationalisation et clarification des structures transformation • Audit et optimisation des processus • Pilotage de grands programmes • Mise en place d’un pilotage par les processus et d’un • Accompagnement de déploiement de projets et référentiel de processus conduite du changement Page 24 - NEWSLETTER FINANCES – DÉCEMBRE 2012 /

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