Chapitre 4 les structures organisationnelles

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Chapitre 4 les structures organisationnelles

  1. 1. 1 Tronc commun Commerce et Gestion SEMESTRE 1 Chapitre 4: Les structures organisationnelles Mr Larbi TAMNINE Contenu du chapitre: 4-1 Les différentes structures d'entreprise 4-1-1 Définitions 4-1-2 Les structures simples 4-1-3 Les structures complexes 4-2 L'évolution des structures 4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER) 4-2-2 La taille (Peter Blau) 4-2-3 L’âge (Peter Blau) 4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD) 4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER ) 4-3 Les configurations structurelles flexibles 4-3-1 La structure par projet 4-3-2 Les structures horizontales 4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process 4-3-4 Les structures en réseau 4-3-5 Vers les entreprises virtuelles UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION FES
  2. 2. 2 Problématique du chapitre: Les entreprises, confrontées aux turbulences de l'environnement économique et technologique, sont amenées à réfléchir sur la structure la plus adéquate pour rester compétitives. La structure est donc contingente, elle doit évoluer pour répondre aux exigences de son environnement. 4-1 Les différentes structures d'entreprise 4-1-1 Définitions  La structure:  « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg, dynamique des organisations, 1982;  « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise » Alain Desremaux, structure de l’entreprise 1992; Ainsi, la répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures plus au moins formalisées, permettent de caractériser la structure d’une entreprise; Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, la structure organisationnelle définit la façon dont les tâches professionnelles sont répartit, regroupées et coordonnées. Répartition Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire. Coordination Mais il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec les autres membres de l’équipe. Contrôle Le contrôle est une supervision directe du « chef ». Celui-ci doit vérifier la cohérence d’ensemble.  Au sens étroit, la structure désigne l’architecture générale de l’entreprise, représentée schématiquement par un organigramme.  L’organigramme:  Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et conçue par la direction de l’entreprise;  L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle;  Il permet de :  Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise;
  3. 3. 3  Les liens hiérarchiques;  La place de chacun. 4-1-2 Les structures simples  La structure hiérarchique : H. FAYOL  Définition  Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien;  Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée; ou encore, la structure hiérarchique consiste en un enchaînement (ligne) de relations interpersonnelles d’autorité- subordination (ou liaison hiérarchique). L’autorité hiérarchique s’exerce sur des personnes.
  4. 4. 4  Avantages/limites: Avantages Limites • Fonctionnement simple, en appliquant l’unité de commandement • Responsabilités claires et définies • Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines • Mauvaise circulation de l’information (information peu partagée) • Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques • Absence d’initiatives et risque de bureaucratie • Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et manque de coordination entre eux • Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie  La structure fonctionnelle: F. W. TAYLOR  Définition  Cette structure est préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) pour dépasser les limites de la structure hiérarchique;  Elle s’appuie sur les principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;  Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.  Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de commandement);  La direction se charge de la coordination;  C’une structure plus adaptée aux PME où la prise de décision émane du dirigeant pour l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice.
  5. 5. 5  Avantages/limites: Avantages Limites • L’appel à des spécialistes permet de résoudre les problèmes ; fortes compétences • Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management • Centralisation forte de la DG qui se retrouve accaparée par des problèmes routiniers • Peu de temps de réflexion pour les problèmes stratégiques • Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs fonctions: les fonctions (spécialisées) privilégient leurs objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. • Faible capacité à s’adapter à des changements • Division extrême du travail démotivante • Multiplication des commandements = source de conflit  La structure hiérarchico - fonctionnelle  Définition  La structure hiérarchique est une structure qui combine les avantages des deux structures précédentes : l’unité de commandement et la spécialisation.  Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de
  6. 6. 6 conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le pouvoir d’imposer leur solution. On a alors 2 lignes : - la ligne de commandement (directeurs opérationnels). - la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre).  Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de décision). Schéma de la structure hiérarchico - fonctionnelle  Avantages/Limites Avantages Limites • Combinaison des avantages de l’unicité de commandement et de la spécialisation • Présence de spécialistes compétents • Gestion simultanée à court terme (opérationnels) et à long terme (fonctionnels) • Alourdissement des coûts de fonctionnement (coût des services de staff) • Productivité des services fonctionnels non mesurable • Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers ( homme de terrain et homme de bureau ou de dossiers)
  7. 7. 7  La structure divisionnelle  Définition  Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) (DG de Général Motors) est le créateur de cette structure;  La structure divisionnelle consiste à organiser l’entreprise par divisions. C'est-à-dire la découper verticalement pour séparer les différentes activités. Chaque division apparaît comme une « entreprise » spécifique : elle réunit tous les moyens en hommes et en matériel qui lui permettent de suffire à elle-même;  Pour choisir la structure divisitionnelle, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble; Schéma de la structure divisionnelle  Avantages/Limites Avantages Limites • Structure décentralisée qui facilite la mesure des performances de chaque unité • Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou création d’une activité) • Avantages de la décentralisation : - rapidité d’action, - qualité de communication, - motivation des individus, - mesure de la rentabilité des activités. • La concurrence possible entre les divisions peut améliorer leur performance • Duplication des services et donc problème de coordination entre les différentes divisions • Chaque division suit ses propres objectifs • Absence d’unité de vue et donc risque de perte de cohérence
  8. 8. 8 4-1-3 Les structures complexes  La structure matricielle  Définition  La structure matricielle est une superposition de deux structures : structure verticale temporaire par projets (équipe de projet) et structure horizontale stable par tâches (services prestataires);  Cette structure a été imaginée, Début 70, par Jay GALBRAITH qui décrit son principe de fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel.  Ainsi, Le découpage des activités se fait selon 2 critères : - par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...), - par produit ou par projet.  Avantages/Limites Avantages Limites • Mise en commun des ressources • Chaque salarié profite des compétences de deux responsables • Communication transversale forte, information partagée • Flexibilité assurée par les équipes de projet • Structure favorisant la décentralisation • Bonne participation et motivation des salariés • Le double commandement des fonctionnels et les divisionnels est source de conflits ou exige beaucoup de concertation • Surcoûts liés à la complexité • Risque d’une certaine lenteur dans la prise de décision • Difficulté de faire travailler ensemble des personnes dont les cultures techniques, les nationalités, les métiers sont parfois très différents
  9. 9. 9  L'approche de MINTZBERG  En 1990, H. MINTZBERG propose une représentation des structures d'entreprises à partir de 5 éléments: PARTIE Définition Le sommet stratégique Il est composé des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratégies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise. Le centre opérationnel Il est constitué des personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services La ligne hiérarchique Elle est composée des personnes qui assurent les liaisons et détiennent une autorité. La technostructure Il s’agit de spécialistes qui, dans leur domaine de compétences, ont l’autorité et le pouvoir de décision. Exemple : des analystes, préparateurs, bureau d'études… dont la mission est de réfléchir aux procédures en vue d'améliorer l'efficacité des autres membres de l'entreprise. La fonction de support logistique Elle assure la fourniture de différents services internes (missions d'aide et de conseil). Exemple : cafétéria, service postal, conseil juridique  L’idéologie correspond à la culture de l’entreprise : ensemble des valeurs communes, des traditions et des croyances de l’organisation.  Mintzberg considère qu’une structure efficace suppose une adaptation réciproque des éléments qui la composent et des facteurs de contingence. Ceci réduit les structures d’organisation possible à sept types idéaux :
  10. 10. 10 Les 7 configurations structurelles de Mintzberg
  11. 11. 11  Mintzberg précise qu’un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail : L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis. La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.
  12. 12. 12 La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par l’application de processus d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les manières de faire de l’entreprise. La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15%. La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne. La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ». 4-2 L'évolution des structures  Les facteurs ou les déterminants de la structure (internes ou externes à l'entreprise) sont nombreux; on les appelle aussi les facteurs de contingence. 4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER)  Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les modifications de la structure et inversement.  Pour Chandler, toutes les structures passent par les stades suivant :  1ier stade : la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;  2ième stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites;  3ième stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés. Cela amène alors à s’organiser par fonction;
  13. 13. 13  4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle. 4-2-2 La taille (Peter Blau)  Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative développée. Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de l’entreprise.  Ainsi, Plus une entreprise est importante en taille : - plus la spécialisation est importante; - plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles). 4-2-3 L’âge (Peter Blau)  Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des expériences accumulées;  De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie aux habitudes en vigueur. 4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD)  Woodward met en avant une relation systématique entre la technologie de l’entreprise et sa structure. Elle élabore une échelle de complexité croissante des situations technologiques : - production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou prototypes; - production de masse et en grandes séries; - production continue.  Elle a démontré alors les relations entre technologie et structure : les structures sont plutôt de type organique dans le cas de la production à l’unité et, de type mécaniste, dans le cas de la production de masse. 4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )  A partir de 1963, les deux auteurs mettent en évidence un lien entre structure et environnement. Leurs travaux ont été confortés par Lawrence et Lorsch en 1967 et 1973, après une étude sur dix entreprises américaines;  La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de son environnement;  Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée; plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.
  14. 14. 14 Remarque: 1) D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la structure. 2) L’approche de Masahiko Aoki Aoki a mis en évidence les différences entre une forme d’entreprise de type A (américaine) et une autre firme appelée J (japonaise). Entreprise américaine (A) Entreprise japonaise (J) - Spécialisation des ateliers - Coordination par la hiérarchie - Séparation entre les tâches d’exécution et de conception - Rotation des tâches - Pas de division rigide du travail 4-3 Les configurations structurelles flexibles  Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester compétitive, les entreprises optent pour des structures souples, processuelles, ouvertes en procédant à l’externalisation de certains activités;  De nouveaux types de structure émergent alors dans le monde des entreprises; 4-3-1 La structure par projet  Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.  Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet. 4-3-2 Les structures horizontales  Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la multiplication des liaisons transversales.  Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les relations verticales hiérarchiques. 4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process  L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.  Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
  15. 15. 15 4-3-4 Les structures en réseau  Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.  La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler en réseau avec elles.  Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence… 4-3-5 Vers les entreprises virtuelles  Une entreprise virtuelle regroupe tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et aux techniques de l’information.  L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous-traite toutes les fonctions périphériques. Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux. Merci pour vos remarques et suggestions !!! www.ecogestion.ma ou larbitamninine@yahoo.fr 

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