Séance n°9 com interne2

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Séance n°9 com interne2

  1. 1. Rela,ons  Publiques Séance  n°9 Ber  WAJCHENDLER Mercredi  6  février  2013
  2. 2. Com.  interne,  par,e  intégrante  de  Com.  Corporate Fédéra,on  des  communica,ons  pour  servir  l’iden,té  de  l’entreprise Communica,on   Communica,on   «  d’Entreprise  » Ins,tu,onnelle Système   d’informa,on Système  d’image Communica,on   «  de  marque  » Communica,on   Système   Interned’iden,fica,on  :  
  3. 3. Communica,on  interneLa  communica@on  interne,  par@e  intégrante  de  la  communica@on  corporateLa  communica,on  interne  contribue    à  l’image  de  l’entreprise.  Il  est  donc  indispensable  de  la  prendre  en  compte  dans  n’importe  quelle  démarche  de  communica@on  corporate.  Cependant,  de  nombreuses  menaces  rendent  la  communica@on  interne  de  plus  en  plus  difficile  à  meOre  en  place…
  4. 4. Communica,on  interneLa  communica@on  interne,  par@e  intégrante  de  la  communica@on  corporate UNE  ORGANISATION  EST  UNE  STRUCTURE  ÉCONOMIQUE  ET  SOCIALE  QUI  REGROUPE   DES  MOYENS  HUMAINS,  MATÉRIELS,  IMMATÉRIELS  (SERVICES)  ET  FINANCIERS  QUI  SONT  COMBINÉS  DE   MANIÈRE  ORGANISÉE  DANS  LE  BUT  DE  RÉALISER  DES  ACTIONS.Quand  la  communica@on  interne  ne  bénéficie  pas  d’un  service  propre  au  sein  d’uneorganisa@on,  elle  est  souvent  raOachée  à  la  Direc@on  des  Ressources  Humaines.En  communica@on  interne,  il  s’agit  ici  de  prendre  en  compte  les  Ressources  Humaines  de  l’entreprise.  On  travaille  avec  les  moyens  humains  de  l’entreprise,  c’est  à  dire  les  salariés.  On  cherche  à  les  fédérer  autour  du  projet  de  l’entreprise,  et  de  les  meOre  en  condi@on  afin  qu’ils  apportent  leur  valeur  ajoutée  à  l’entreprise.  Pour  cela,  il  faut  que  ses  salariés  se  sentent  comme  faisant  par@e  intégrante  de  l’entreprise.  C’est  l’enjeu  de  la  communica@on  interne.
  5. 5. Communica,on  internePe@t  point  d’histoire  sur  la  communica@on  interneLa  communica@on  interne  commence  en  France  dans  les  années  1980’s.Fragilité  économique  (choc  pétrolier  en  73),  infla@on,  chômage,  changementsperpétuels  dues  aux  évolu@ons  de  la  technologie  rendent  la  vie  dans  l’entreprisedifficile  à  appréhender.1er  temps  :  L’en@té  dirigeante  transmet  des  messages  aux  salariés  de  façon  unilatérale           Communica,on  descendante2ème  temps  :  Recherche  d’informa@ons  provenant  «  d’en  bas  »           Communica,on  ascendante3ème  temps  :  Partage  des  informa@ons,  échanges           Mutualisa,on  de  la  communica,on
  6. 6. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesLa  mondialisa@on  fragilise  la  culture  d’entrepriseL’emploi  à  vie  est  obsolète,  un  salarié  change  plusieurs  fois  d’employeurs  au  cours  d’une  carrière.  Les  no@ons  de  de  moyens  et  longs  termes  sont  réduites,  tout  comme  la  visibilité  stratégique.Le  salarié  et  l’entreprise  s’éloigne  de  plus  en  plus  l’un  de  l’autre     De  nombreuses  contraintes  /  opportunités  sont  autant  de  raison  de  changer   d’employeur  /  mé@er  :     -­‐  contrats     -­‐  Flexibilité  /  Mobilité     -­‐  Rentabilité
  7. 7. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesLe  salarié  et  l’entreprise  s’éloigne  de  plus  en  plus  l’un  de  l’autre     Les  objec@fs  personnels  des  salariés  ne  vont  pas  forcement  dans  le  même  sens   que  ceux  de  l’entreprise           ENTREPRISE             SALARIE         Fédérer  les  salariés           Bonnes  condi@ons  de  travail         Obtenir  la  cohésion           Juste  rémunéra@on           Créer  une  iden@té  commune       Evolu@on       (Culture  d’entreprise)           Sécurité  de  l’emploi         Sensibiliser  aux  enjeux         Etre  associé  aux  résultats         Sensibiliser  à  l’interne         Comprendre  le   fonc@onnement,           avant  l’externe             les  muta@ons…         Accompagner  le  changement
  8. 8. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesPyramide  de  Maslow  –  Pyramide  des  besoins  de  l’homme 5 5  –  Besoin  de  réalisa@on  de  soi  /   d’accomplissement  (être  bien  dans  sa  peau) 4 4  –  Besoin  d’es@me,  de  reconnaissance 3  –Besoin  d’appartenance  (appartenir  à  un  ou   3 plusieurs  groupes  sociaux,  une  famille…) 2 2  –  Besoin  de  sécurité  (avoir  une  maison) 1  –  Besoin  physiologique  (manger  /  boire) 1
  9. 9. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesPyramide  de  Maslow  transposée  dans  l’entreprise 5  –  Accomplissement  à  travers  l’ac@vité   5 professionnelle 4  –  Besoin  de  reconnaissance  en  compétences   4 professionnelles    évolu@on  de  carrière     3  –  Besoin  d’appartenance  à  l’entreprise  /   3 usine  /  service 2 2  –  Sécurité  de  l’emploi  /  condi@on  de  travail   1  –  Salaire 1
  10. 10. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesPyramide  de  Maslow  transposée  dans  l’entreprise   Maslow  :  «  On  ne  peut  passer  au  palier  supérieur  si  le/ les  besoins  des  paliers  inférieurs  ne  sont  pas  sa@sfaits  » 5   Le  discours  d’appartenance/mobilisa@on  ne  peuvent   toucher  que  les  catégories  3,  4  et  5 4   Les  salariés  qui  travaillent  juste  pour  pouvoir  manger   («  mé@er  alimentaire  »)  ne  peuvent  pas  être  aOeint  par  le   sen@ment  d’appartenance  car  ils  ont  d’autres  besoins 3   Impossible  de  communiquer  sur  le  palier  1  (ne  pas   2 parler  salaire  !)   En  revanche,  gros  travail  sur  le  palier  2  :  Améliora@on   1 des  condi@ons  de  travail,  respect  des  normes  qualité…
  11. 11. Communica,on  interneNo@ons  de  base  de  Ges@ons  des  Ressources  HumainesPyramide  de  Maslow  transposée  dans  l’entreprise Les  principaux  conflits  sociaux  ont  lieu  car  il  y’a  rupture   entre  le  palier  2  et  3  : 5 Ex  :  Lors  du  CPE,  le  gouvernement  communique  sur  la   créa@on  d’emploi,  moins  de  chômage 4 Les  syndicats  dénoncent  des  emplois  précaires,  pas  de   sécurité  de  l’emploi 3   IL  EST  INDISPENSABLE  EN  COMMUNICATION  INTERNE  DE  FAIRE   PREUVE  DE  BEAUCOUP  D’EMPATHIE. 2 IL  FAUT  PENSER  AUX  PRÉOCCUPATIONS  DES  SALARIÉS  ET  S’IL  EST  EN   MESURE  D’ENTENDRE  LE  DISCOURS  QU’ON  LUI  ADRESSE  (EN   1 FONCTION  DE  SES  BESOINS)
  12. 12. Communica,on  interneLa  stratégie  /  Les  Missions    du  responsable  de  communica@on  interne  Nous  allons  évoquer  les  missions  auxquelles  sont  confrontés  les  chargés  de  communica@on  interne.N’étant  pas  dans  une  démarche  commerciale  puisque  la  communica,on  est  composé  de    perpétuels  échanges  de  rapports  humains,  les  schémas  de  communica,on  ne  sont  pas  aussi  simples  qu’en  communica,on  externe.  Il  est  donc  plus  facile  d’aborder  les  différentes  ac@ons  grâce  à  une  approche  globale.  
  13. 13. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneLe  diagnos@c  demande  un  grand  travail  d’écoute  de  l’entreprise.  On  cherche  à  connaître  l’opinion  de  tout  ou  par@e  des  acteurs  de  l’entreprises  (direc@on,  personnel…)L’ÉCOUTE  DE  L’ENTREPRISE  EST  CONSIDÉRÉE  COMME  UN  OBJECTIF  DE  COMMUNICATIONLes  cibles  de  la  communica@on  sont  également  les  sources  de  la  communica@on.  Il  s’agit  d’un  canal  de  communica@on  ascendant.  Pour  cela,  on  dispose  de  moyens  spécifiques,  que  ce  soit  de  véritables  ou@ls  ou  des  indicateurs  :  -­‐ Boîtes  à  idées               -­‐  Mobilité  interne-­‐ Audits  /  Baromètre  social  /  Groupe  d’études   -­‐  Ac@on  syndicale  /  taux  de  syndica@on-­‐ Etude  du  turnover             -­‐  Taux  de  par@cipa@on  aux  élec@ons  prof.-­‐ Taux  d’absentéisme             -­‐  Réseaux  de  capteurs  internes      -­‐ Accidents  de  travail             (Managers,  relais  de  com.  Interne)-­‐ Pyramide  des  âges             -­‐  Médecine  du  travail  /  Psychologue  du                       travailEtre  à  l’écoute  de  l’entreprise  permet  d’an@ciper  les  tendances,  les  rejets  des  ac@ons  ou  au  Contraire,  de  connaître  la  per@nence  des  ac@ons  menées.
  14. 14. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneCONSEILLER  LA  DIRECTIONLa  remontée  de  toutes  ces  informa@ons  cons@tue  pour  la  direc@on  autant  d’éléments  très  importants  à  prendre  en  compte  dans  la  Ges,on  des  Ressources  Humaines  (GRH)Aussi  le  chargé  de  communica@on  interne  se  doit  de  prendre  la  responsabilité  de  conseiller  les  postes  de  direc@on  (DG,  DRH,  Managers…).  Il  faut  faire  comprendre  aux  dirigeants  de  l’entreprise  qu’il  est  important  de  pacifier  l’entreprise,  établir  un  climat  de  confiance  ,  occuper  le  terrain  social  dans  le  but  de  prévenir  les  conflits  sociaux.Pour  cela,  il  faut  donc  planifier  des  ac,ons  de  communica,on  de  façon  régulière  et  proposer  du  contenu…
  15. 15. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneL’INFORMATION  AUX  SALARIÉSOn  a  tendance  à  croire  que  c’est  le  seul  travail  du  chargé  de  communica@on  interne  car  c’est  la  par@e  visible  de  l’iceberg.Le  travail  d’écoute  peut  être  considéré  comme  étant  une  par@e  du  travail  d’informa@on  car  il  permet  de  faire  remonter  l’informa@on  à  la  direc@on.  Mais  il  est  évident  que  l’informa,on  doit  également  suivre  le  canal  descendant  (de  la  direc@on  vers  les  salariés).  Il  s’agit  ici  de  :-­‐ Sensibiliser  le  personnel  aux  enjeux  de  l’entreprise-­‐ Informer  régulièrement  sur  la  vie  de  l’entreprise-­‐ Répondre  aux  besoins  d’informa@ons  des  gens-­‐ Informer  le  personnel  avant  l’extérieur  -­‐ Etre  le  premier  organe  d’informa@on  de  l’entreprise  (avant  les  partenaires  sociaux)-­‐ Eviter  la  rumeur
  16. 16. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneLA  RUMEUR,  PIRE  ENNEMI  DU  COMMUNICANT  (INTERNE  ET  EXTERNE)En  communica@on  interne  comme  en  externe,  l’une  des  principales  difficultés  du  mé@er  de  communicant  et  d’éviter  que  la  rumeur  ne  se  propage.  C ’est  notamment  pour  éviter  La  propaga@on  de  la  rumeur  que  sont  cons@tuées  des  cellules  de  crise.En  communica@on  interne,  le  principal  canal  de  communica,on  est  le  canal  informel.  Le  lieu  où  il  faut  à  tout  prix  maîtriser  ce  qui  se  dit  est  la  salle  de  pause  /  machine  à  café.C’est  pour  cela  que  maîtriser  l’informa@on  est  compliqué.  Il  faut  donc  s’assurer  régulièrement  que  vos  différents  circuits  d’informa@on  (  et  notamment  les  canaux  de  communica@on  privilégiés  tels  que  les  relais  humains…)  sont  toujours  «  de  votre  côté  »  Et  qu’ils  vous  font  confiance.
  17. 17. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneVÉHICULER  LA  CULTURE  D’ENTREPRISEFédérer  autour  des  valeurs  de  l’entreprise,  avec  la  volonté  de  créer  un  groupe  fort,  uni,  soudé  et  solidaire.  Tous  les  acteurs  de  l’entreprise  doivent  avoir  une  finalité  commune  qui  est  ce  pour  quoi  l’entreprise  existe.Les  ou@ls  de  communica@on  symbole  de  l’unité  de  l’entreprise  et  de  son  iden,té,  ce  sont  ces  éléments    d’iden@fica@on  (charte  graphique,  logo,  véhicules  d’entreprise,vêtements  de  travail…)CeOe  tache  est  par@culièrement  difficile  à  accomplir  lorsqu’une  entreprise  possède  plusieurs  antennes.  Bien  souvent,  il  n’y  a  qu’un  directeur  de  la  communica@on  interne  et  il  est  difficile  de  vérifier  l’homogénéité  de  ce  sen,ment  d’appartenance  à  l’entreprise  dans  toutes  les  localisa@ons.
  18. 18. Communica,on  interneLes  missions  du  responsable  de  communica@on  interneANIMER  GRÂCE  À  LA  DIVERSIFICATION  DES  SUPPORTSLe  chargé  de  communica@on  interne  doit  planifier  des  ac@ons  de  communica@on  régulière  et  proposer  du  contenu  différent  afin  d’occuper  le  terrain  social.La  difficulté  réside  dans  le  fait  que  le  message  que  l’on  veut  transmeere  au  personnel  est  rela,vement  redondant,  et  il  ne  faut  surtout  pas  tomber  dans  la  monotonie  ce  qui  ferait  perdre  l’aOen@on  de  l’auditoire.Il  est  donc  important  de  faire  preuve  de  créa,vité  pour  être  toujours  écouté.  Mieux,  il  s’agit  de  créer  une  dynamique  d’auto-­‐alimenta,on  et  susciter  l’aOente  de  vos  cibles.Pour  cela,  on  n’hésite  pas  à  trouver  des  supports  de  communica,on  originaux  et  à  u,liser  son  réseau  au  sein  de  l’entreprise  pour  créer  de  l’anima@on  (teasing…).      
  19. 19. Communica,on  sociale
  20. 20. Communica,on  socialeIntroduc@onLa  communica,on  sociale  regroupe  la  communica,on  publique  et  la  communica,on  humanitaire.  Elle  couvre  donc  des  champs  très  vaste  (santé,  sécurité,  culture,  comportements  sociaux,  aide  humanitaire…).  Les  annonceurs  sont  soit  :-­‐ des  ins,tu,ons  (finalité  :  défendre  l’intérêt  général)  Exemples  :  collec@vités,  administra@ons,  services  publiques…),  soitd’ac@ons  communes)-­‐ des  associa,ons  à  but  non  lucra,f  (finalité  :  regrouper  des  personnes  dans  le  but   d’ac@ons  communes)On  peut  également  y  inclure  la  communica,on  poli,que.Dans  tous  les  cas,  nous  ne  sommes  pas  en  présence  d’une  communica,on  commerciale.  La  finalité  n’est  donc  pas  de  vendre  pour  faire  du  profit.
  21. 21. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Annonceurs  et  ciblesEn  communica@on  publique,  les  annonceurs  sont  très  diversifiés.  Ils  ne  ciblent  pas  les  mêmes  cibles  (car  leur  rayonnement  géographique  n’est  pas  d’importance  égale)  et  n’ont  pas  les  mêmes  objec@fs  :LES  CORPS  CONSTITUÉS  ET  LES  MINISTÈRES  :     L’ASSEMBLÉE  NATIONALE  ET  LE  SÉNAT  :  Ils  ont  des  services  de  communica@on  dont  la   principale  tâche  est  d’informer  sur  le  travail  des  députés  et  des  sénateurs,  c’est  à   dire,  le  vote  des  lois,  le  contrôle  du  gouvernement.   Les  autres  corps  cons@tués  (Conseil  économique  et  social,  Cour  des  comptes,   Conseil  cons@tu@onnel)  ont  une  communica@on  bien  plus  discrète     LE  SERVICE  D’INFORMATION  DU  GOUVERNEMENT  (SIG)  :  Il  joue  un  rôle  très  important   dans  la  communica@on  du  gouvernement  :   -­‐  il  coordonne  la  cinquantaine  d’ac@ons  menées  chaque  année  pour  les  grandes   causes  (luOe  contre  le  tabagisme,  sécurité  rou@ère,  SIDA,  environnement…)   -­‐  il  conseille  et  apporte  son  aide  aux  ministères  dans  les  sondages,  la  mise  en  œuvre   des  campagnes  et  lors  des  grandes  réformes
  22. 22. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Annonceurs  et  ciblesLES  COLLECTIVITÉS  TERRITORIALES  :En  1982,  la  loi  de  la  décentralisa@on  met  en  place  3  types  de  collec@vité  en  leur  aOribuant  des  compétences  spécifiques     LES  COMMUNES  (LES  COMMUNAUTÉS  DE  COMMUNES,  AGGLOMÉRATIONS,  URBAINES…)  :   C’est  la  collec@vité  qui  a  le  plus  de  proximité  avec  les  citoyens.  Sa  communica@on   s’en  ressent  fortement  car  elle  traite  aussi  bien  des  travaux  de  voiries  que  d’aurer   des  entreprises  sur  son  territoire  (marke@ng  territorial).  Elle  met  en  place  des   ac@ons  pour  créer  du  lien  entre  les  habitants  et  renforcer  le  sen@ment   d’appartenance  à  une  communauté.  C ’est  la  raison  pour  laquelle    de  plus  en  plus  de   pe@tes  communes  s  ’équipent  en  service  de  communica@on.       LES  CONSEILS  GÉNÉRAUX  ET  RÉGIONAUX  :     Leurs  aOribu@ons  sont  plus  vastes  car  le  territoire  qu’il  concerne  l’est  également.  Il   s’agit  ici  des  grands  axes  de  communica@on,  des  transports  à  l’échelle  régionale   voire  na@onale.  Elles  cherchent  également  à  créer  un  sen@ment  d’appartenance,   bien  que  cela  soit  plus  difficile  en  raison  de  la  tradi@on  des  «  guerres  de  clochés  »
  23. 23. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Annonceurs  et  ciblesLES  AUTRES  ACTEURS  DE  LA  COMMUNICATION  SOCIALE,  PARTENAIRES  DES  POUVOIRS  PUBLICS  :     LES  ASSOCIATIONS  /  ORGANISATIONS  NON  GOUVERNEMENTALES  :   Il  existe  plusieurs  milliers  d’associa@on  1901  (à  but  non  lucra@f)  donc  certaines  sont  reconnues   d’u@lité  publique  et  qui  œuvrent  au  profit  de  causes  na@onales  ou  interna@onales.  Ces  causes   touchent  de  grands  domaines,  tels  que  :   -­‐  la  Santé  :  Ligue  contre  le  cancer,  l’Arc,  Act  Up   -­‐  Aide  au  développement  et  aide  d’urgence  :  Médecins  sans  fron@ères,  Secours  populaire,  La   croix  rouge,  Les  restos  du  cœur…   -­‐  La  protec@on  de  l’enfance  :  MVE   -­‐  La  défense  des  libertés  :  Amnesty  Interna@onal   Ces  associa@ons  poursuivent  des  ac@ons  que  les  pouvoirs  publics  ne  peuvent  pas  assumer  ou  en   partenariat  avec  elles.  Les  associa@ons  communiquent  essen@ellement  pour  lever  des  fonds     LES  ENTREPRISES  PRIVÉES:     Certaines  entreprises  privées  sont  partenaires  des  ac@ons  menées  par  les  pouvoirs  publics  ou  les   associa@ons.  Les  objec@fs  poursuivis  peuvent  être  philanthropiques  ou  mercan@les  (image  de   l’entreprise).
  24. 24. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Cibles  et  objec@fsLES  CIBLES  DE  LA  COMMUNICATION  PUBLIQUE  :   1  –  LE  CITOYEN Citoyen Etre  social Electeur Usage Contribuable Salariés Com.   Com.   Com.   Com.   Com.   culturelle poli@que de  service finanacière interne
  25. 25. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Cibles  et  objec@fsLES  CIBLES  DE  LA  COMMUNICATION  PUBLIQUE  :LE  CITOYENLe  citoyen  est  à  la  communica@on  publique  ce  qu’est  le  consommateur  à  la  communica@on  commerciale.  La  différence  est  qu’en  communica@on  sociale,  on  ne  cherche  pas  à  faire  consommer  /  acheter  un  produit  (c’est  même  souvent  l’inverse…  e.g  :  campagne  an@-­‐tabac…).L’objec,f  principalement  recherché  en  communica,on  publique  est  le  changement  de  comportement.  C ’est  aussi  ce  qui  en  fait  sa  principale  difficulté  car  il  est  très  difficile  de  changer  /  corriger  les  comportements.  La  publicité  incite  souvent  à  adopter  des  habitudes  opposées.  De  plus,  de  façon  générale,  les  gens  sont  assez  réfractaires  au  changement,  surtout  s’ils  n’en  @rent  pas  un  intérêt  personnel  (les  gens  sont  rarement  préoccupés  par  l’intérêt  général).  Pour  cela,  on  adopte  une  démarche  qui  relève  de  la  psychologie  :    
  26. 26. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Cibles  et  objec@fs   1  –  Faire  prendre  conscience  des  raisons  de  changer. CeOe  phase  est  très  importante  car  la  révéla@on  d’un  problème  social  peut  engendrer  des   réac@ons  d’opposi@on.  Celles-­‐ci  peuvent  aller  jusqu’au  mouvement  de  groupes  qui  amplifient   massivement  le  mécontentement.  Dans  ce  cas,  il  devient  très  difficile  de  faire  changer  les   choses.   2-­‐    Donner  un  sens  au  changement  et  montrer  à  la  cible  qu’elle  a  intérêt  à  s’y  conformer   Pour  cela,  on  va  s’adresser  à  toutes  les  faceOes  du  citoyen  :   Exemple  :  Pour  une  campagne  d’incita@on  à  l’u@lisa@on  du  vélo  : Etre  social  (com.  Culturelle)  :  De  la  place  Stan  au  Musée  de  l’Ecole  de  Nancy  :  10min  à  vélo Contribuable  (com.  Financ.)  :  Dépensez  votre  énergie,  pas  vos  économies Usager  (com.  de  service):  A  Nancy,  à  vélo,  on  dépasse  les  autos…   3  –  Besoin  de  volonté  et  engagement  de  soi-­‐même  et  implica,on  personnelle.   Malheureusement,  sur  ce  point,  il  est  difficile  d’intervenir.  Cela  dépend  de  la  volonté  de  la   cible.  Il  existe  tout  de  même  quelques  ou@ls  adaptés  tels  que  l’incen@ve…
  27. 27. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Marke@ng  territorial  &  Marke@ng  électoralUne  autre  composante  de  la  communica@on  publique  consiste  à  œuvrer  pour  le  développement  économique  et  social  du  territoire.  Pour  cela,  les  collec@vités  communique  en  faisant  la  promo@on  de  leurs  Infrastructures  (universités,  voies  de  communica@on,  équipements  spor@fs…)  pour  montrer  l’aerac,vité  et  le  dynamisme  de  leur  territoire.L’objec@f  est  d’aorer  de  nouveaux  habitants  et  à  susciter  de    nouvelles  implanta,ons  d’entreprises  Performantes  et  porteuses  d’emplois.
  28. 28. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Marke@ng  territorial  &  Marke@ng  électoralPour  conclure,  il  ne  faut  pas  confondre  Marke@ng  territorial  avec  Marke@ng  électoral.  L’objec@f  ici  est  d’obtenir  un  maximum  de  bulle,ns  dans  les  urnes  en  faveur  des  candidats  aux  élec,ons.  Car  il  ne  faut  jamais  l’oublier,derrière  une  ins,tu,on,  il  y ’a  toujours  un  homme  poli,que  quiagit  en  fonc@on  des  prochaines  des  élec@ons.  Les  campagnes  peuvent  donc  être  orientées  de  façon  à  influencer  les   Electeurs  (com.  Poli@que)  :En  2009  –  2011,  le  Grand  Nancya  agrandit  son  réseau  cyclable  de300  km.
  29. 29. Communica,on  socialeCommunica@on  publique  :  Annonceurs  et  ciblesIL  NE  FAUT  JAMAIS  OUBLIER  QUE  DERRIÈRE  UNE  INSTITUTION,  IL  Y’A  UN  HOMME  POLITIQUE:   1  –  CITOYENS,  ELUS,  SERVICES  :  UNE  RELATION  TRIANGULAIRE   CitoyensRela@on  d’ordre  poli@que Rela@on  de  service  public Elus Services Rela@on  interne

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