Les risques psychosociaux dans l'entreprise perdurent, le

Travail Préparatoire à la Recherche Marie OFFRESSON

Sous la direction de Nadège SOUBIALE

Travail Préparatoire à la Recherche - Master 1 - 2010 Marie OFFRESSON

« C’est l’homme tout entier qui est conditionné au comportement productif par l’organisation du
travail, et hors de l’usine, il garde la même peau et la même tête. Dépersonnalisé au travail, il
demeurera dépersonnalisé chez lui. »
[Christophe Dejours] - Travail, usure mentale

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Sommaire

Introduction..........................................................................................................................................4

I. Les risques psycho-sociaux et l’entreprise..................................................................................4-14

A. Déﬁnition et contexte......................................................................................................................5
B. Les causes du mal-être en entreprise...............................................................................................7
C. Les manifestations du mal-être......................................................................................................10
D. Les solutions à envisager...............................................................................................................12
1. En amont (Repenser l’organisation du travail, adapter et former le management, identiﬁer les risques)
2. En aval

II. Les nouveaux métiers spécialisés dans le bien-être au travail................................................15-20

A. Quels sont ces métiers ? ..........................................................................................................16-19
1. La convivialité en entreprise.................................................................................................16
2. La reconnaissance au travail.................................................................................................17
3. La sophrologie et la détente..................................................................................................18

B. Le bien-être au travail, un marché légitime ?................................................................................19

Conclusion..........................................................................................................................................20

Bibliographie et webographie............................................................................................................21

Sous la direction de Nadège SOUBIALE 3


Le stress : ce terme fait partie de notre quotidien, professionnel et personnel. « L’individu
hypermoderne », comme l’a décrit Nicole Aubert, souffre. Technologie, mondialisation, économie,
marchandisation, l’individu hypermoderne est le fruit de son environnement...
Au regard d’une actualité médiatique chargée en drames humains partiellement liés à l’activité
professionnelle, il me semble nécessaire de réﬂéchir à cette question mais aussi, en parallèle, à
l’essor de techniques et agences conseil proposant des solutions pour lutter contre ces
problématiques.
De quoi parle t-on ? Le stress est un terme utilisé pour désigner des réalités très diverses c’est
pourquoi nous parlerons plutôt de risques psycho-sociaux. Ce terme, plus global, permet d’être plus
en phase avec les réalités observées. Les chiffres témoignent d’une évolution importante : 28 % des
travailleurs européens déclarent souffrir de stress lié au travail, d’après la 3e enquête européenne
sur les conditions de travail menée par l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.
Les conséquences des risques psycho-sociaux touchent à la fois la santé des salariés et le
fonctionnement de l'entreprise (absences, climat social tendu...). Le coût direct estimé par la
Communauté européenne de plus de 20 milliards d'euros. En Aquitaine, 25% des inaptitudes
prononcées en 2003 sont dues à des problèmes de santé mentale.

Ces chiffres sont alertant et il est d’autant plus surprenant de les voir mis en parallèle avec le PIB ou
des budgets nationaux et Européens. Faut-il, pour faire prendre conscience à l’opinion publique de
la gravité de la situation, comparer l’humain à l’objet et le placer au même rang dans les cases
budgétaires ? Mettre en avant le manque à gagner ? En tout cas c’est le discours qu’adoptent les
médias et certaines agences conseils spécialisées dans « la reconnaissance au travail », le bien-être
au travail, la convivialité... Quelles sont ces nouveaux métiers ? Quelle expertise pour prétendre à
intervenir dans les entreprises ?
A travers ce travail inductif, nous ferons un état des lieux des risques psycho-sociaux dans
l’entreprise : les causes, les manifestations, les solutions puis nous essaierons de comprendre
quelles sont les motivations de ces agences conseil spécialisés et leur crédibilité sur des
problématiques aussi complexes. Puis nous verrons comment, au regard du contexte médiatique des
risques psycho-sociaux en entreprise, ces agences spécialisées se positionnent sur « le marché du
bien-être au travail… ».

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I. Les risques psycho-sociaux et l’entreprise

Les risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. La vague de suicides de ces derniers mois a
conduit à une remise en question des conditions de travail du salarié. Comprendre les risques c’est
pouvoir les prévenir. Ainsi en réponse à ces suicides au travail, de nombreuses mesures ont été
travaillées afin de pouvoir lutter contre les risques psychosociaux.
Nous allons donc d’abord définir les risques psychosociaux, pour ensuite analyser les causes et
manifestations, et enfin finir sur les solutions à envisager.

A. Définition et contexte

Les risques psychosociaux surviennent quand l’individu est exposé à des risques professionnels.
Ces risques peuvent prendre différentes formes :
- Violences internes (ex : harcèlement moral et sexuel)
- Violences externes (celles provenant de personnes externes à l’entreprise)
Ces risques professionnels engendrent des réactions d’adaptation physiologiques et psychologiques
tel que le stress, le burn-out (1), la souffrance, et le mal-être au travail. Ces réactions peuvent porter
atteinte à la santé de l’individu. Lutter contre les risques psychosociaux c’est donc intervenir à deux
niveaux : au niveau des réactions d’adaptation en limitant leurs impacts ou en les inhibant
médicalement. Il s’agit donc ici de guérir l’individu pour le mettre dans une situation et un état de
santé plus confortable. Cependant, il n’y a pas d’anticipation sur le problème, on agit pas à la source
des difficultés : c’est une logique de réaction. Une autre solution est d’intervenir au niveau des
risques professionnels en prévenant leurs apparitions. Ces risques reposent sur des facteurs
organisationnels. C’est donc sur ces leviers qu’il faut intervenir pour limiter les risques
psychosociaux. Il s’agit d’une stratégie d’anticipation, l’intérêt est de pouvoir éliminer le problème
avant son apparition. Cependant, on observe aujourd’hui dans le monde du travail que de
nombreuses difficultés expliquent la faible prise en compte de ces risques.
Premièrement, les médecins du travail sont généralement peu spécialisés en santé mentale, ils sont
surtout formés pour intervenir au niveau des troubles musculosquelettiques.
De même, comme nous l’avons vu, se préoccuper des risques psychosociaux c’est interroger
implicitement l’organisation du travail, réservée habituellement au management et aux directions de
l’entreprise : une remise en question qu’il est parfois difficile d’accepter pour les dirigeants.
Cependant les récents événements ont modifié la donne, puisque les dirigeants se penchent
désormais avec attention sur le problème. D’ailleurs, la loi (transposition de la directive-cadre
89/391/CEE et renforcée par de nombreux tests réglementaires ultérieurs) oblige l’employeur à
évaluer les risques, y compris psychosociaux, et à préserver la santé physique mais aussi mentale
des salariés (article L. 230-2 du Code du travail).



(1)Le syndrome d’épuisement professionnel

L’évolution des risques psychosociaux est paradoxale puisque le phénomène de mal-être au travail
n’a jamais semblé aussi important, alors que le temps de travail par semaine n’a jamais été aussi
faible. La dernière enquête européenne sur les conditions de travail de 2000 a mis en évidence que
28 % des salariés européens déclarent leur santé affectée par des problèmes de stress au travail.
D’après les données de cette même enquête, le stress est derrière les maux de dos (qui affectent
33 % des répondants), le deuxième problème de santé déclaré au travail. Au niveau Européen, le
stress est définit comme un état qui survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y faire face. En outre, bien que le processus d'évaluation des contraintes et
des ressources soit d'ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature
psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne
qui y est soumise.

Ce phénomène est expliqué par Selye endocrinologue, qui en 1936 introduit pour la première fois,
le terme de « stress » et la notion de syndrome général d'adaptation (SGA). Pour Selye, le SGA
correspondait à une réponse non spécifique de l’organisme pour n’importe quelle perturbation et
nécessité d’adaptation. Concrètement, le stress est une adaptation physiologique destinée à faire
face à une situation de combat ou de fuite. En effet, pour pouvoir répondre à de telles situations, le
système nerveux met l’organisme en surrégime afin d’anticiper sur les besoins en oxygène et en
glucose (nécessaire à l’effort qu’implique la fuite ou un combat). Ceci se traduit par une libération
de catécholamine(1) pour favoriser l’oxygénation des muscles, du cœur et du cerveau. Si le stress est
momentané ou ponctuel, on parle de stress aigu. Celui-ci n’affecte pas la santé de l’individu.
En revanche si cet état de mobilisation physiologique perdure, on parle de stress chronique. Celui-ci
est en revanche nocif pour la santé de l’individu, puisque l’organisme n’est pas disposé à supporter
un état de mobilisation permanent. Il existe donc bien un lien de causalité entre des réactions
d’ordre psychologique et des adaptations physiologiques influant directement sur la santé et la
productivité des salariés. Pour résumer, on considère qu’il y a troubles lorsqu’un ou plusieurs
déséquilibres sont constatés chez les salariés qui se traduisent par les manifestations telles le stress,
le mal-être, l’inquiétude. Mais ces manifestations peuvent se développer sous des formes
aggravées (angoisses, souffrance, épuisement au travail, dépression,...) et peuvent donner lieu à
différents types de comportements (agressivité, comportements violents, comportement
dʼaddiction). Lutter contre les risques psychosociaux va donc nécessiter une prise en compte de ces
constats.

(1)Substance chimique de l’organisme appartenant aux neurotransmetteurs fabriqués par les neurones (cellules nerveuses). Ces substances permettent
le passage de l’influx nerveux entre les neurones, et entre les neurones et d’autres cellules. Ex de catécholamine : l’adrénaline.

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B. Les causes du mal-être en entreprise

Les conditions de travail défavorables entraînent aujourd’hui de plus en plus de dérives et de
risques pour la santé des individus. L’actualité le montre régulièrement, les salariés ont certaines
difficultés à faire face au stress et à la pression quotidienne qu’ils doivent endurer sur leur lieu de
travail. Il est donc indéniable que la santé au travail se dégrade, et que les nouvelles conditions de
travail participent à cette dégradation.
Le phénomène du management par la terreur est par exemple mis en avant lorsqu’on parle de
risques psychosociaux. Il s’agit d’un véritable processus, qui commence même avant le
recrutement. En effet, pour attirer l’attention sur elle, l’entreprise essaye de véhiculer une image de
prestige et d’excellence afin de donner l’impression aux candidats potentiels qu’ils peuvent accéder
à «l’élite». Devant la promesse d’une reconnaissance sociale, les candidats sont prêts à céder en
échange une partie de leur liberté et à faire des sacrifices. Une fois embauché, l’individu est intégré
et tout va être fait pour lui donner l’impression de rapports conviviaux et sincères, pour qu’un fort
sentiment d’appartenance naisse en lui. Ces illusions laissent en fait place à une organisation de
type stalinienne, dans laquelle la hiérarchie est imposante et le salarié a un rôle étroit bien défini.
L’objectif est d’anéantir toute créativité, d’éteindre toute initiative pour empêcher une personnalité
de sortir du rang et ainsi mettre en péril toute l’organisation de l’entreprise. Une fois cette
organisation mise en place la manipulation mentale et l’influence psychologique des esprits
deviennent possibles. Il s’agit de tirer un profit maximum des efforts des collaborateurs, de les
pousser dans leurs derniers retranchements, les obliger à se dépasser pour le bien de l’entreprise.
Dans de telles conditions, un climat pesant émerge : chacun surveille l’autre, tente de le contrôler.
Au final, comme chacun se sent menacé par ses collègues, la paranoïa devient exacerbée (c’est à qui
va sacrifier l’autre pour réussir). Du fait de cette pression psychologique chacun devient, par son
regard inquisiteur, un agent malgré lui du système, à la fois victime et bourreau.
C’est donc naturellement qu’un esprit de compétition naît entre tous les collaborateurs, encouragée
par la hiérarchie. Tous donnent le meilleur d’eux même et deviennent prêts à tout pour réussir à la
place de l’autre, ce qui contribue à développer une ambiance malsaine. Les nouveaux arrivants dans
l’entreprise doivent impérativement entrer dans cette logique pour garantir leur place. En parallèle,
la hiérarchie s‘attache à contrôler l’information qu’elle diffuse (en interne et en externe) : maîtriser
l’image externe de l’entreprise pour sauvegarder son pouvoir d’attraction, et véhiculer en interne
une image pleine de sérénité, de calme, un message de stabilité. Pourtant, la situation personnelle de
chacun est précaire, la sérénité laisse le pas à la crainte, la nervosité, la peur (peur de l’avenir, peur
d’autrui, peur de soi-même). C’est précisément cette contradiction entre le discours officiel et la
réalité des salariés qui empêche toute rébellion. En donnant l’impression que tout va pour le mieux,
les dirigeants veulent que les individus ressentant un malaise se croient responsables et s’isolent
d’eux-mêmes (au lieu de rejeter la faute sur l’entreprise). A ce stade, la remise en cause du
processus devient difficile. Il suffit d’être suffisamment subtil pour satisfaire le salarié (le flatter, le
rassurer), tout en maintenant une ascendance psychologique sur lui (une pression, un contrôle qui le
rend persuadé qu’il ne réussira pas en dehors de la structure qu’il a intégrée). Confus devant ces


tendances de rabaissement ou de valorisation, l’individu est fragilisé et subit une usure
psychologique permanente. D’autant plus qu’il est sans arrêt sollicité par l’esprit de compétition qui
se durcit, tout comme la paranoïa. La précarité de sa situation lui est clairement rappelée, pour être
sûr qu’il reste concentré et qu’il continue à donner le meilleur de lui même. Certaines récompenses
ou punitions sont même distribuées, toujours pour amplifier le phénomène.
Tout est désormais en place pour instaurer un management par la terreur, qui se nourrit de la peur
provoquée et nourrie par les dirigeants. Tous ceux qui n’intègrent pas ce modèle sont écartés
(souvent de manière brutale en guise d’exemple), pour éviter tout sentiment de rébellion. Pour finir,
tout ce système est rigoureusement ficelé par une hiérarchie sans scrupule, qui attise les jalousies et
les rivalités pour garantir le développement économique de l’entreprise. Elle a un œil sur tout, et
surveille en permanence les collaborateurs. Le management par la terreur oblige donc les salariés
d’une entreprise à entrer « dans des cases » sous peine d’être évincés, ce qui induit forcément une
exposition au stress permanent. Les salariés finissent par intégrer un système vicieux : en raison des
exigences hiérarchiques, ils se mettent personnellement sous pression et adhèrent presque d’eux-
mêmes à cette souffrance. Celle-ci devient naturelle et n’est plus remise en cause (chacun s’y
soumet pour garder sa place). Du moins, elle est la solution nécessaire à la surcharge de travail à
laquelle tous doivent faire face. Les objectifs étant de plus en plus ambitieux, voire impossibles à
atteindre, les salariés n’ont plus le choix et doivent impérativement se dévouer « corps et âme » aux
tâches qui leur incombent. De plus, l’acharnement avec lequel les dirigeants imposent ce rythme de
travail peut sʼapparenter à du harcèlement moral : intimidations, agressions verbales, brimades,
punitions ou même insultes sont parfois utilisées par les plus « tyranniques ». Et lorsqu’elles sont
distribuées devant témoins (c’est-à-dire devant les autres collaborateurs), le harcèlement se
transforme en humiliation. La souffrance et l’échec des uns deviennent presque un spectacle pour
les autres. Or cette spectacularisation est voulue, dans la mesure où elle permet d’assurer le contrôle
que l’on peut avoir sur un ensemble d’individus (effrayés par ces exemples, les autres travailleront
d’arrache pied pour ne pas avoir à les subir).
D’autre part, les employés sont souvent poussés à une trahison de leurs propres principes. La
pression exercée sur eux ainsi que la direction les obligent à se faire souffrir entre eux. Il leur est par
exemple demandé de dégrader les conditions de travail d’un collègue afin que celui-ci, éreinté,
finisse par démissionner. Or, ceux qui acceptent de se trahir ainsi en subissent également les
conséquences : la culpabilisation et le dégoût de soi sont aussi des facteurs de dégradation de la vie
et de la santé au travail. Dans un tel contexte, inévitablement, les relations entre collègues se
dégradent. De plus en plus, les individus doivent faire face, seuls, à ces situations dégradantes.
Auparavant le collectif était le plus fort en entreprise et permettait à chacun de s’entraider, de
bénéficier de la solidarité inhérente au milieu professionnel. Aujourd’hui la situation a été
renversée. La mise en concurrence systématique entre les différents éléments d’une entreprise à tué
le collectif. L’isolement de l’individu et la mort du collectif ont donc un impact sur la santé au
travail. Les plus affaiblis ont besoin d’une aide psychologique, or plus personne n’est à même de la
leur dispenser. Incapables de communiquer leur détresse, et dépassés par cette dernière, ils ne
savent plus comment la surmonter. Ce silence est donc tout aussi dangereux que tout autre
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problème. Et cette individualisation de l’activité professionnelle (qui peut s’accompagner d’une sur
responsabilisation), ne permet plus de répondre comme il se doit aux exigences ou même à
l’agressivité de la clientèle.
Au delà du management par la terreur (et de tout ce qu’il comporte, comme nous l’avons vu
précédemment), de nouvelles logiques se développent dans l’univers professionnel et contribuent à
détériorer la santé au travail. Ainsi, du fait des restructurations perpétuelles de leur environnement
professionnel les salariés, forcés à s’adapter à des rythmes différents en permanence, perdent
inévitablement leurs repères, ce qui finit par engendrer des conséquences parfois dramatiques. Les
cadres sont de plus en plus victimes de mobilité forcée (qu’elle soit géographique ou fonctionnelle)
ou de mouvement perpétuel. Cela signifie qu’ils sont habilement poussés à changer de poste,
d’équipe, ou même de région régulièrement. Si cette mobilité est à l’origine consentie, sa récurrence
entraîne une certaine usure, une lassitude, et une fragilité. Il n’est pas étonnant qu’une telle perte de
repères aboutisse à une baisse d’investissement de la part des individus, qui sont plus susceptibles
de commettre des erreurs (qu’on ne leur pardonnera pas). D’autre part, certains doivent faire face à
une mise au placard, c’est-à-dire qu’ils voient progressivement leurs fonctions s’amoindrir et
devenir de plus en plus insignifiantes. Ils sont petit à petit mis à l’écart des canaux de décision, ils
sont privés des moyens matériels essentiels à leur travail... Plus aucun plan de carrière ne s’offre à
eux. Tout est finalement mis en œuvre pour créer chez ces salariés un sentiment de frustration, ce
qui là encore risque d’entraîner des réactions démesurées (dépression, suicides...). Pour finir, les
individus les plus âgés subissent parfois une mise en condition de retraite. Ils n’ont plus accès à la
formation, voient également leur charge de travail diminuer, et n’ont donc plus aucune perspective
de carrière. Au même titre que la mise au placard, cette situation ne peut qu’entraîner un
découragement et le sentiment de devenir inutile (leur travail n’a plus aucun sens à leurs yeux). A
l’heure où la société prône l’épanouissement par le travail, un tel sentiment engendre abattement et
affaiblissement, parfois même désespoir. Or tous ces problèmes sont là encore le fruit d’un grand
isolement, chacun subissant sa situation en silence. En plus de tous ces facteurs qui influent sur le
psychologique, il ne faut pas oublier les conditions de travail liées à l’environnement matériel
(bruit, sur-occupation des locaux, tâches redondantes et usantes...). Celles-ci ont également un rôle
dans l’apparition des risques psychosociaux.

On l’a vu, stress, harcèlement moral, surcharge de travail, isolement, restructurations, management
par la terreur... sont autant de maux qui mettent en péril la santé de chacun. D’autant plus que
certaines entreprises tentent à tous prix de réduire la taille de leur personnel, en provoquant des
«départs volontaires» (ce qui est par définition contradictoire). Elles utilisent donc des moyens qui
sont délétères pour pousser à bout leurs employés et leur donner envie de partir d’eux-mêmes. Peut-
être faut-il toutefois relativiser et nuancer ces origines des risques psychosociaux. Si
l’environnement professionnel néfaste accentue une dégradation de la santé (mentale et physique),
d’autres facteurs entrent inévitablement en compte, notamment les facteurs provenant de la vie
privée.



C. Les manifestations du mal-être

La souffrance au travail va s’exprimer de différentes façons. L’organisation du travail agit sur la
santé physique et mentale des salariés, comme on vient de le voir. Pour l’Agence européenne pour
la sécurité et la santé au travail, le stress « survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception
qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y faire face ». Il ne peut pas y avoir de performance sans stress or
l’entreprise est le lieu de la performance. Il n’y aura donc jamais de situation professionnelle sans
stress.
Cependant, le stress n’augmente la performance que dans 10% des cas selon une étude canadienne.
Il existe différents stades du stress, dont le stress aigu et chronique. L’état de stress aigu n’est pas
nocif, la personne doit faire face à un stress ponctuel. L’état de stress chronique est délétère pour la
santé lorsqu’il maintient quelqu’un en surrégime dans la durée. Il a pour conséquences des
souffrances physiques, émotionnelles et intellectuelles. La souffrance physique peut prend la forme
des TMS (troubles musculosquelettiques). La course à la productivité, des objectifs toujours plus
élevés à atteindre, et parfois impossibles à tenir, entraînent un mal de l’usure. Les maux de dos sont
de plus en plus souvent rapportés, dus à la répétition de mouvements aliénants. Un salarié coûte
cher, pour avoir un meilleur rendement économique et une baisse des coûts, on licencie, on diminue
les effectifs et de ce fait, on demande aux salariés restants d’effectuer un double, ou un triple travail,
dans le même laps de temps.
Les objectifs à tenir sont quasi-irréalisables, la cadence est élevée, et les gestes sont beaucoup plus
rapides. La souffrance physique s’exprime aussi à travers des troubles du sommeil, de l’appétit et de
la digestion. On relève aussi des coliques, maux de tête, sensations d’oppression et d’essoufflement,
maladies cardio-vasculaires …
De nos jours, 40 % des salariés français se disent stressés ; 79 % des cadres considèrent que leur
travail est nerveusement fatiguant. Un quart des hommes et un tiers des femmes souffrent de
détresse psychologique. Les conséquences du stress au niveau émotionnel et intellectuel sont très
diverses : difficultés de concentration, de prise d’initiatives et de décisions, difficultés à ne plus
penser au travail à la maison, anxiété, irritabilité, crise de nerfs ou de larmes… Lorsqu’il y a un
cumul de ces symptômes, cela engendre des pathologies plus graves comme la dépression qui peut
amener au suicide. Après 25 suicides en vingt mois chez France Télécom un questionnaire sur les
conditions de travail a été diffusé aux salariés, au 16 novembre 80 000 d’entre eux y avaient
répondu. Renault aussi a été touché, en 2006 et 2007, avec trois suicides à Guyancourt, dont le
Techno centre est composé à 80% d’ingénieurs. Lorsque la détresse psychologique est non
exprimée, elle est somatisée. C’est le cas de cette chef des caissières d’un hypermarché (cf.
documentaire « La mise à mort du travail » dans l’émission Hors Série, présentée sur France 3 par
Marie Drucker) obligée de faire du mal à une autre salariée pour la faire partir, sous les ordres des
patrons. Forcer de placer la représentante de la section syndicale près des frigos ou dans d’autres
mauvaises conditions de travail, l’a amenée à réprimer sa colère et ses émotions. L’obligation de
faire des choses qu’elle ne voulait pas faire sous la contrainte a engendré une
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« trahison de soi », une trahison de ses valeurs et l’a rendue malade. Les ravages du stress ont
rendu cette salariée chauve.
Le burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel est une autre conséquence de l’état de stress
chronique. Il se caractérise par l’épuisement physique et mental. Le salarié est « à bout », il est
atteint de troubles somatiques et fait état d’une grande fatigue. Il atteint principalement les
professions impliquant un engagement relationnel important comme le personnel médical, les
enseignants... Le salarié a une impression de saturation affective et émotionnelle vis-à-vis de la
souffrance d’autrui, la relation avec le client ou l’usager se dégrade, du fait d’une attitude et de
sentiments négatifs de la part du salarié (cynisme…). En outre, le salarié a un sentiment négatif vis-
à-vis de son accomplissement personnel au travail.
Le stress post-traumatique résulte d’un événement traumatique apparu dans l’entreprise, comme un
braquage en banque, et se manifeste quelques semaines plus tard. Le salarié va revivre l’expérience
traumatisante, avoir un comportement d’évitement des stimuli associés au traumatisme. Il peut aussi
être dans un état d’hyperactivité. Ce cas est cependant plus rare. Les réactions comportementales
des salariés face à une situation de stress chronique consistent en l’abus de drogues, d’alcool, de
tabac. L’usage d’antidépresseurs et d’anxiolytiques est aussi fortement répandu.
La santé psychique se construit dans la relation aux autres, or le manque de reconnaissance, le
manque de soutien social, et l’impossibilité d’échange et coopération dans le travail la détériore.
Aujourd’hui, les salariés se sentent de plus en plus seuls, la compétition domine, on ne va plus
échanger avec son collègue. Le culte de la performance impose des objectifs toujours plus élevés et
diminue les temps morts. La pause n’existe plus, le dialogue et le soutien social non plus. Le mal-
être au travail s’exprime aussi dans l’entreprise par l’absentéisme accru, les demandes de
changement de poste, les mutations et arrêts de travail qui sont une forme d’évitement. On perçoit
aussi le mal-être par le désengagement au travail, un respect médiocre des horaires, et la
dégradation des relations entre personnes entraînant des conﬂits. Les violences internes font aussi
partie des risques psychosociaux, la dégradation des relations au sein de lʼentreprise peut apparaître
sous la forme du harcèlement moral. Le harceleur n’est pas forcément le patron. Les collègues
peuvent l’être envers le patron, qui devient le « harcelé », ou envers un autre collègue. Il peut aussi
être un moyen d’intimidation pour se débarrasser d’un salarié devenu « gênant ». Le harcèlement
n’est pas forcément voulu. Certaines formes d’organisation, exigeant plus de productivité de la part
des supérieurs, peut entraîner et justiﬁer chez un contremaître de harceler les ouvriers sous ses
ordres. Ce harcèlement subi et observé entraînera chez les collègues et le harcelé du stress, voire de
la souffrance. Le stress n’est pas considéré comme un phénomène anormal. Il y a un déni du côté
patronal et du côté des salariés. En effet, ceux qui « craquent » sont considérés comme fragiles et
faibles. La plupart des salariés font comme si de rien n’était et préfèrent s’adapter à la situation. Il
existe un levier de pression : aujourd’hui il y a tellement de chômeurs qu’un salarié n’est plus
irremplaçable. Cela engendre la peur de perdre son emploi. Les salariés acceptent donc cette
situation et ne font rien. Existe-t-il des remèdes face à cela ?



D. Les solutions à envisager

Il n’existe pas de solution miracle pour pallier aux risques de stress au travail. Il s’agit avant tout de
les éviter en amont par de la prévention d’une part, par une bonne organisation du travail d’autre
part (comme l’explique Christophe Dejours dans son ouvrage Souffrance en France). Notons que
pour inciter les entreprises à trouver des solutions aux risques psychosociaux, le gouvernement a
lancé, suite aux vagues de suicides survenues chez France-Télécom, un plan d’urgence sur les
risques psycho-sociaux. Ce plan prévoit notamment d’obliger toutes les entreprises de plus de 1000
salariés à conclure un accord sur le stress au travail (avant le 1er février 2010). Les parlementaires
vont quant à eux travailler au sein d’une commission sur la souffrance dans le monde professionnel.

1. En amont :

- Repenser l’organisation du travail
Afin de remédier aux risques psychosociaux, il convient selon de nombreux professionnels de la
santé au travail, de repenser l’organisation du travail. En effet, on apprend dans La mise à mort du
travail, que l’organisation du travail est l’une des causes essentielles des risques psychosociaux. Par
conséquent, neutraliser cette cause reviendrait à constituer l’une des solutions principales au
problème. Mais comment faire ? Il est en effet difficile de remettre en cause une organisation
commune à une majorité d’entreprises de notre société. Certaines entreprises semblent cependant
s’attaquer au problème en organisant différemment les tâches et les postes de l’entreprise (on peut
penser ici à La Poste qui améliore l’ergonomie de ses postes de travail les plus pénibles). Mais est-
ce là une mutation profonde de l’organisation du travail ou bien une adaptation superficielle à un
modèle de production nécessairement néfaste pour une large partie des travailleurs ? Impossible de
répondre avec certitude à une telle question. Cependant, pour se faire une idée sur la question, nous
pouvons observer quelques entreprises ayant choisi de s’intéresser au sujet.
Ex : Le cas de Ferrero : l’entreprise déclare considérer ses salariés comme une valeur et privilégier
une vision à long terme. Pour illustrer cela, l’entreprise met à disposition de ses salariés une crèche,
un mini-club pour leurs enfants lors des vacances scolaires, une conciergerie chargée de
réceptionner les colis privés. L’objectif affiché est d’améliorer le bien-être au travail et de rendre
service aux salariés. Résultat : l’entreprise se place annuellement dans les 15 entreprises nationales
les plus en avance sur le bien-être au travail. Par ailleurs, compte-tenu du fait que l’isolement des
salariés représente un risque majeur pour l’apparition des problèmes psychosociaux, il convient de
concevoir l’organisation de son entreprise de sorte que les salariés puissent maintenir un minimum
de lien social entre eux. Tous les facteurs de risques doivent être pris en compte de la même
manière pour être neutralisés dans l’organisation du travail.

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- Adapter et former le management
En ce qui concerne les risques psychologiques (surmenage, dépression…), il est évident que le
management à un rôle prépondérant dans la prévention de ces risques. Le simple fait de féliciter ses
salariés, de leur manifester de la considération et de la reconnaissance, et d’être à leur écoute
permet d’instaurer des conditions défavorables aux risques psychosociaux (contrairement au
recours du management par la peur, par la terreur…). Il est indispensable d’accorder une place
considérable au dialogue dans l’entreprise. D’autre part, des managers formés à la prévention des
risques psychosociaux pourront être en mesure d’identifier ces risques et d’y répondre de manière
adaptée. On peut citer ici le cas de Sephora qui a fait suivre à l’ensemble de ses managers, une
formation complète à la prévention des risques.

- Identifier les risques
En identifiant et en évaluant les risques psychosociaux (stress notamment), l’entreprise pourra les
éviter par un programme d’actions de prévention ou elle pourra, dans une moindre mesure, mieux
les traiter s’ils surviennent. On peut à ce sujet penser au document unique (DU), qui formalise,
recense, et hiérarchise l’ensemble des risques psychosociaux présents dans une entreprise
notamment de part son activité. Il est rendu obligatoire depuis 2001 pour les entreprises de plus de
un salarié. Il doit donc être rédigé avec sérieux car il permet de lister les risques liés à l’entreprise
ainsi que les moyens d’actions à mettre en œuvre en cas de difficultés.

2. En aval :

Parfois, lorsque certains risques psychosociaux sont déjà présents, il est trop tard et il n’existe plus
de solutions. Par exemple, dans le cas des TMS (troubles musculo-squelettiques), seul le repos peut
permettre de soulager les victimes qui peuvent conserver leurs troubles à vie. Cependant, lorsque
des problèmes liés aux risques psychosociaux comme le stress sont déjà présents et identifiés par
l’entreprise (ce qui n’est pas une évidence), cette dernière se doit de les prendre en compte et
d’effectuer les actions qui conviennent de façon à limiter l’aggravation de ces problèmes et si
possible, de les faire disparaître. Le stress et plus globalement, les problèmes psychosociaux,
doivent être absolument considérés comme des phénomènes anormaux qu’il convient de combattre.
Ex : On peut ici citer le cas de Renault qui après la vague de suicide survenue fin 2006, a réduit les
horaires d’ouverture de son Techno centre, introduit des psychologues du travail supplémentaires,
renforcé ses équipes, recruté du personnel chargé d’équilibrer les tâches entre les collaborateurs ou
enfin fait suivre des formations à tous ses managers. Cependant, ces mesures ne suffiront pas si elles
ne s’accompagnent pas d’un travail d’amélioration continue sur le long terme.
En définitive, il est impossible d’appliquer une solution unique à l’ensemble des entreprises d’un
pays donné. Chaque entreprise est différente et présente des risques psychosociaux différents, dans
une plus ou moins grande mesure. Le gouvernement a travaillé sur le sujet et produit des études qui


doivent fournir aux entreprises des pistes d’améliorations. Anéantir les risques psychosociaux est un
objectif qui ne peut être atteint qu’au prix d’une démarche volontaire et permanente émanant des
entreprises. Des exemples nous montrent que c’est possible. Enﬁn, l’entreprise ne doit pas
s’intéresser aux problèmes psychosociaux dès lors qu’interviennent les symptômes mais bien au
contraire, elle doit les intégrer en amont au sein de sa stratégie d’entreprise.

Nous vivons aujourd’hui dans une société qui prône le bien-être et encourage les individus à
prendre soin deux (société de consommation et des loisirs). Pourtant, de nombreux individus
souffrent quotidiennement au travail, ce qui a des répercussions sur leur vie privée ainsi que sur leur
santé physique et mentale. Or dans cette société du bien-être, la vie professionnelle est considérée
comme un moyen d’épanouissement et devrait contribuer au bonheur de chacun (la réussite au
travail est tout aussi importante que la vie intime), ce qui est paradoxal avec les situations dont nous
avons parlé. Surtout que le temps passé au travail est considérable et occupe une grande place dans
la vie d’un individu. Cela sera peut-être le déﬁ de demain que d’être aussi bien au travail que dans
sa vie personnelle. Toutefois, il ne faut pas trop dramatiser, les risques psychosociaux ne touchent
pas l’intégralité de la population. Dans cette société de l’épanouissement, les individus acceptent
moins qu’avant la contrainte et la vie de labeur. Certaines situations demeurent très préoccupantes
et doivent absolument être prises en compte.

14


II. Les nouveaux métiers spécialisés dans le bien-être au travail

De la même manière que l’on vient introduire dans une société mondialisée et hyperactive
de la détente, du Yoga, du bien-être, de la sophrologie, on voit apparaître ces dernières années dans
les entreprises des solutions pour lutter contre le mauvais stress, l’individualisme, la non-confiance
en soi... La gestion du stress est devenu un vrai marché, prospérant sur un terreau, dont on peut
s’attrister qu’il soit aussi fertile. De nouveaux métiers fleurissent : agences conseil, coachs,
groupements de médecins spécialisés dans ces domaines. Ont-ils vraiment le pouvoir de faire
bouger les choses ? Le réalisateur du documentaire La mise à mort du travail, lui même surpris par
les résultats de ses enquêtes et inquiété par le constat d’ignorance, conclu que « Nous sommes tous
concernés et pourtant personne n’y prête attention...».
L’effet médiatique qui a suivi les drames humain de ces derniers mois a peut-être éveillé les
consciences et mis en lumière une problématique sociétale.
Afin d’alerter l’opinion public et faire prendre conscience de l’état actuel des dégâts causés par
l’organisation du travail, il faut apparemment parler avec des chiffres et comparer : quel
pourcentage du PIB? Combien d’arrêts de travail ? Combien coûtent aux entreprises ces risques
psycho-sociaux ? Ce discours peut-il convaincre les dirigeants de modifier leur système
d’organisation du travail ? En tout cas c’est ce discours qu’ont choisi d’adopter certaines personnes
pour interpeller et parler aux dirigeants. La diminution du stress au travail est-il devenu un marché ?

A. Quels sont ces métiers ?

Afin de mieux comprendre les motivations et positionnements de ces prestataires, je les ai
questionnés. Les solutions proposées sont très nombreuses, mais tous veulent le bien-être en
entreprise. Prendre le temps de rencontrer chaque type de prestataire constituerait un gros travail.
Sans chercher à être exhaustive dans l’énumération des différents domaines de compétences. J’ai
cherché à illustrer mes propos en prenant l’exemple de différentes structures qui ont croisé mes
recherches sur internet ou que j’ai pu connaître au travers de rencontres professionnelles.
Nous traiterons donc la convivialité, la reconnaissance au travail et la sophrologie. D’autres types
de prestations, que je n’ai pas traité reviennent très fréquemment : le théâtre d’entreprise,
l’ergonomie, l’environnement de travail etc. Smilink par exemple est une agence conseil en
amélioration de la qualité de vie au travail est née en 2009. Leur promesse : un collaborateur
heureux est un collaborateur qui travaille mieux. Leur offre se positionne totalement sur le bien-être
au travail : améliorer la qualité de vie au travail, diminuer les effets de stress, créer du lien entre les
collaborateurs, et avec la hiérarchie, renforcer l’esprit d’équipe... On note aussi que de nombreux
médecins se sont transformés en consultants pour les entreprises en se spécialisant dans le stress au
travail…. (Cf. annexes : Dr Rodet)



1. La convivialité

La convivialité en entreprise paraît, au premier abord, être un mot peu approprié au contexte du
travail. Qu’est ce que la convivialité ? Le petit Larousse le définit de la manière suivante : « Bonnes
relations et échanges favorables entre les membres d’un groupe ; goût des repas pris en commun.
Capacité d’une société à favoriser la tolérance et les échanges réciproques des personnes et des
groupes qui la composent. ».
On remarque que la définition et les mots employés, sont en fait très en phase avec la vie de
l’entreprise. C’est ce que Philippe Détrie a voulu prouver en créant, grâce aux convictions de 13
fondateurs (La poste, Orange, Club Med, GE Energy…) : Entreprise et convivialité en 2007.
L’association a trois objectifs principaux : promouvoir l’idée que la convivialité est facteur à la fois
d’efficacité collective et de mieux être individuel, inciter les organisations à pratiquer la
convivialité et enfin à professionnaliser la convivialité, partager et valoriser les meilleures actions
conviviales. L’association compte une cinquantaine d’entreprises adhérentes : grands groupes, PME
et TPE, s’intéressent au débat en participant aux conventions organisées par l’association. Lors des
conventions, psychologues et experts ouvrent le débat. Les managers et responsables prennent aussi
la parole pour témoigner. Les échanges sont riches puisqu’ils confrontent des problématiques liées
au quotidien des organisations et les aspects plus théoriques des experts. L’association offre aussi la
possibilité de participer à des groupes de travail afin de réfléchir sur la convivialité et de pousser les
recherches sur le sujet. L’association propose, et c’est assez révélateur : un salon de la convivialité.
Ce salon est un lieu de rencontre pour des prestataires de bien-être, organisateurs d'événements,
d'ergonomie en entreprise et leurs futurs clients. Ces entreprises leur proposent des solutions ou
actions conviviales à mettre en place dans leur organisation. Le marché du bien-être au travail est
bien présent. Entreprise et convivialité, de manière générale cherche à ouvrir le débat sur des
questions d'organisation du travail, de stress et du mal-être au travail en proposant des solutions, des
idées pour combattre ce fléau.
Le fondateur d’Entreprise et convivialité, Philippe Détrie, est lui même dirigeant d’une entreprise
de 40 salariés : Inergie, la chaleur ajoutée®. La chaleur ajoutée, vient s’opposer au vocabulaire plus
habituel de l’entreprise : la valeur ajoutée. En déposant ce terme à l’INPI il a créé un concept et peu
le revendiquer auprès de ses clients. L’entreprise où il fait bon travailler… Pour lui, la convivialité
c’est savoir travailler autrement. Il avoue que « dans ce monde de «marge brute» c’est peut-être
imprudent mais ça vaut la peine ! Il est persuadé d’une chose c’est que « La convivialité est tout a
fait compatible avec la performance et la renforce même.»
Dans son ouvrage La convivialité, sorti aux éditions Eyrolles en 2009, Philippe Détrie a livré le
premier guide de la convivialité au travail au monde. Cette partie est très intéressante car elle
confirme l’hypothèse que le bien-être au travail peu constituer un marché. En effet, pouvoir mesurer
le degré de convivialité d’une organisation c’est aussi pouvoir la vendre. Il présente ce référentiel de
la Convivialité à travers 4 phases progressives. Tout d’abord, la démarche convivialité doit être
définie de façon collective, elle doit être pratiquée au quotidien, elle doit être intégrée dans les
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processus de ressources humaines. Enfin, la démarche de convivialité doit être mesurée. Le
référentiel est très détaillé. Etape par étape il permet à toute équipe dirigeante de mettre en place
une démarche convivialité dans son entreprise et permet à toute organisation de mesurer son « taux
de convivialité ». Philippe Détrie souligne bien le fait que « la convivialité au sein de l’entreprise
ne se décrète pas ». Cependant elle peut être impulsée par une direction : c’est une démarche à
mettre en place à long terme et qui nécessite beaucoup de convictions de la part des dirigeants et
managers. L’association loi 1901 n’a pas d’objectif financiers. Par contre, en tant que consultant,
Philippe Détrie intervient dans les entreprises pour former à la convivialité. Il nous explique que
« ce qui est délicat c’est le terme : convivialité ». Convaincre les dirigeants de mettre en place une
démarche conviviale au sein de leurs entreprises alors qu’ils courent après les résultats et qu’ils
subissent la pression de la concurrence ce n’est pas simple. « Il faut se poser la question du coût de
la non convivialité, et comprendre quels sont les facteurs déclencheurs d’une politique de
convivialité : à partir de combien d’arrêts de travail, de grèves, de suicides… ? ».

2. La reconnaissance au travail

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés, cependant cette
reconnaissance au travail semble avoir évolué. La compensation financière est devenue secondaire.
Jean Pierre Brun, professeur de management et directeur de la chaire en gestion de la sécurité du
travail à l’université Laval, Québec, parle de quatre dimensions spécifiques de reconnaissance dans
le milieu du travail :
La reconnaissance de la personne : conception existentielle, ce premier « échelon » consiste à
reconnaître l’individu en tant que personnalité singulière. Elle s’exprimera en termes de relations :
salutations, partage des décisions et des nouveautés. Il faut valoriser le salarié et le respecter comme
une personne importante de l’organisation. La reconnaissance des résultats : approche
comportementale, elle s’intéresse aux résultats mesurables, effectifs, contrôlables du travail réalisé
(salaire, intéressement, prime...). La reconnaissance de l’effort : perspective subjective, elle ne se
mesure à l’effort fourni. Nous savons que le travail ne donne parfois pas de résultats, cette
reconnaissance tiens compte de ces efforts non mesurables. La reconnaissance des compétences
apporte des perspectives éthiques : rapport avec autrui, prises de responsabilités, valeurs et
principes moraux...
Ce point très important dans la qualité de vie au travail pourrait lui aussi constituer un marché. En
effet, Christophe Laval à créé VPHR (Vision, Performance, Humain et Reconnaissance), une
agence conseil spécialisée dans la reconnaissance au travail. Son objectif : améliorer la qualité de
vie au travail. Il insiste bien sur le fait que « C’est de la prévention dont on a besoin ». Après avoir
occupé pendant quelques années des postes de DRH dans de grosses entreprises, Christophe Laval a
choisi de devenir DG d’une filiale. Ce poste lui a permis de mettre le doigt sur certains maux de
l’entreprise. Ce tournant dans sa vie professionnelle a éveillé chez une prise de conscience : la
qualité de vie au travail peut influer sur la performance. Notamment la reconnaissance non
monétaire qui est selon lui « un des piliers de cette qualité de vie au travail ». Le management de


proximité est censé inﬂuer sur la motivation et l’engagement, « j’ai remarqué que cela devenait
bien souvent secondaire ». « Le deuxième déclic a été le fait de mettre en parallèle notre situation
en France avec les fonctionnements organisationnels outre-Atlantique. Comment se fait-il qu’ils ont
dix ans d’avances sur nous ? ». Pour ces différentes raisons, il a décidé de créer cette agence
conseil. La médiatisation de cette problématique suite aux drames humains de 2009 chez France
Telecom a selon lui « fait reculer le déni des organisations ». « Les dirigeants ont pris conscience
du fait qu’ils ne peuvent plus occulter le problème ». Il distingue deux types de comportements :
« ceux qui ont compris que cela peu générer de la performance et ceux qui veulent agir sur leur
image, la montée de ce dossier au gouvernement aussi participé à ce mouvement des dirigeants… »
Christophe Laval est optimise sur le sujet : « Mes clients viennent me voir sans avoir de réels
problèmes. Ils ont compris qu’il vaut mieux prévenir que guérir. Mais ils viennent avec la volonté
authentique de réintroduire de l’humain dans leurs organisations… »

3. La sophrologie et la détente

La sophrologie(1) est une activité très « tendance » dans les entreprises. Sur le temps de pause du
déjeuner ou parfois même sur le temps de travail les salariés prennent le temps de réaliser une
séance. C’est ce que propose Sophroaction et beaucoup d’autres sophrologues. Leur promesse :
« Quand l'individu va bien, l'entreprise va mieux. Gestion du stress, travailler mieux en équipe,
adaptabilité au changement...».
Noura et Julie ont toutes deux participé à des cours de Sophrologie au bureau. Dans leur entreprise
cette proposition n’a jamais été mise en parallèle avec le travail. « Il s’agissait d’une activité de
détente, de convivialité, de bien-être tout simplement » nous conﬁe Julie. « J’ai beaucoup apprécié
pouvoir couper avec le travail ». Elles ont eu quatre fois l’occasion de participer aux cours, sur leur
temps de travail. Le professionnel était vraiment mis de côté. Julie et Noura nous décrivent leurs
ressentis : « La séance se divisait en deux temps. D’abord, nous faisions des exercices de
respiration, de détente, nous nous relaxions tout simplement, puis ensuite, nous nous imaginions des
situations, des décors (arbre, lac…). Ces exercices nous transportaient ailleurs. Ce qui est
intéressant c’est de découvrir des traits de personnalité de ces collègues, de les découvrir sous un
nouvel angle. Il y a ceux qui osent et ce qui n’osent pas. Ceux qui n’arrivent pas à se détendre et
qui sont encore plus anxieux en sortant. Je n’ai pas eu de soucis pour me laisser aller, il n’y a pas
eu de gêne, car dans mon groupe on se connaissait. Les séances se terminaient par des échanges où
chacun prenait la parole pour exprimer ses impressions, ses capacités à se détendre. « On est
vraiment en forme pour repartir, reboostés… c’est vraiment appréciable de pouvoir faire ça au
cœur d’une journée de travail ! »

(1) La sophrologie est une science souvent remise en cause. Elle a été élaborée dans les années soixante par le docteur Alphonso Caycedo, neuro-
psychiatre colombien. Pur lui, « La sophrologie est l’étude de la conscience humaine et des valeurs existentielles ».

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B. Le bien-être au travail, un marché légitime ?

La réduction du stress, le bien-être au travail semble constituer un réel marché. Consultants, coach,
agences conseils, les solutions proposées pour améliorer la qualité de vie au travail sont diverses et
variées. On distingue plusieurs catégories : les prestataires qui se basent sur leur formation
médicale, les prestataires ayant une formation de communicants, managers ou ressources humaines
et les autres qui n’afﬁchent aucune preuve d’expertise. Comment faire la distinction entre le bon et
le mauvais, ces offres sont-elles toujours crédibles ?
On a pu le voir avec l’exemple d’Entreprise et convivialité, certaines démarches sont totalement
philanthropiques. Il y a un réel engouement pour faire avancer les choses. L’association ne cherche
aucunement à vendre du bien-être au travail. Le but est de rassembler les personnes concernées et
faire avancer le débat.
Les témoignages de VPHR et de Smilink sont tout aussi louables. Derrière ces proﬁls de consultants
se cache bien généralement des personnalités positives voulant faire évoluer l’entreprise.
Quant à la sophrologie, même si, on l’a vu dans le point précédent, elle peut faire beaucoup de bien
aux salariés, on note qu’une des conditions du bon déroulement de ce genre d’atelier est que le
groupe s’entende très bien auparavant. Ce genre d’exercice peut faire du bien à l’individu mais ne
va pas résoudre des problèmes de groupe.
Toutes ces prestations sont de manière générale de moindres solutions pour des problèmes aussi
complexes que sont le stress, le désengagement, le suicide au travail… C’est bien l’organisation du
travail qu’il faut remettre en cause. Ces questions d’envergure politique dépassent complètement les
managers et même les chefs d’entreprises dans certains cas. Néanmoins, travailler sur des points
précis tels que la reconnaissance au travail, la convivialité, jour après jour dans les entreprises, ne
peut qu’améliorer la qualité de vie au travail.



Conclusion

Notre société a évolué, l’organisation du travail dans le même temps s’est transformée. D’un côté
les pays s’enrichissent de manière extraordinaire en quantité et en rapidité, et de l’autre cette
organisation fait surgir des pathologies individuelles et des violences collectives chez les salariés…
L’humain est placé au même rang que de la matière première dans certaines entreprises. Nous
tolérons des aspects très négatifs de cette organisation qui sont devenus des normes pour tous. Le
tableau peut bien sûr être nuancé. On l’a vu a travers ce travail, certaines bonnes volontés tentent de
faire évoluer la situation. Cependant, pour que les choses changent, c’est l’organisation du travail
tout entière qui faut revoir. Le gouvernement et notamment le ministre du travail : Xavier Darcos, a
présenté un plan d’action d’urgence dans les entreprises. Reste à savoir si c’est le début d’un travail
à long terme ou un moyen de calmer le feu…

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Bibliographie

Ouvrages

DEJOURS C et BÈGUE F, Suicide et travail : que faire ?, éditions PUF, 2009

DEJOURS C, Souffrance en France, la banalisation de l’injustice sociale, éditions du seuil, 1998

AUBERT N, L’individu hypermoderne, éditions Érès, 2010

Dr RODET, Le stress : nouvelles voies, éditions de Fallois, 2007

DES ISNARDS A et ZUBER T, L’open space ma tuer, hachette littératures, 2008

Dossiers

Les Grands Dossiers des Sciences Humaines N°12, Malaise au travail : stress, démotivation, reconnaissance... (sept,
oct, nov 2008)

Enjeux, Comment l’entreprise nous change ? (oct 2007)

Sciences Humaines «Le travail en quête de sens» (décembre 2009)

Articles

BOBILIER CHAUMON ET DUBOIS « Les mutations du travail face aux déﬁs technologiques : quelles incidences
pour la santé ? » PISTES (oct 2007)

PAVAGEAU P, NASCIMENTO A, FALZON P, « Les risques d’exclusion dans un contexte de transformation
organisationnelle. » PISTES (octobre 2007)

Documentaire

La mise à mort du travail, HORS SERIE, France 3 (2009)

Webographie

www.entreprise-et-convivialite.com
www.sophroaction.com
www.sophrologie-bienetre-lyon.com
www.etmos.com
www.smilink.fr
www.reconnaissanceautravail.com
www.bien-entreprise.com


Annexes

Annexe 1 : Prévention des risques psycho-sociaux : Xavier Darcos présente un plan d’actions
d’urgence dans les entreprises (portail du gouvernement).

Annexe 2 : Liste des bonnes pratiques produites lors du défi de l’innovation (Inergie)

Annexe 3 : Plaquette du Dr Philippe Rodet

Annexe 4 : Site internet d’Entreprise et convivialité

Annexe 5 : Site internet de VPHR

Annexe 6 : Site internet de Smilink

Annexe 7 : Site internet de Sophroaction

Prévention des risques psychosociaux :
Xavier Darcos présente un plan d'actions
d'urgence dans les entreprises
Xavier Darcos a réuni en session extraordinaire, le 9 octobre, le conseil d'orientation sur
les conditions de travail (COCT) pour annoncer un plan d'actions d'urgence sur la
prévention des risques psychosociaux dans les entreprises.

Alors que le deuxième Plan santé au travail pour les années 2010-2014 doit être décliné à
partir du mois de décembre, Xavier Darcos a décidé de lancer, dès à présent, des mesures
d'urgence pour développer une prévention active des risques psychosociaux.

Le ministre a déploré le fait que les risques psychosociaux aient été "longtemps sous-estimés"
alors qu'"ils sont pourtant réels, comme la situation humaine et sociale à France Télécom l'a
montré de façon particulièrement dramatique".

Pour remédier à cette situation, le ministre du Travail a présenté un plan articulé autour de
cinq mesures d'urgence avec :

• l'ouverture de négociations sur le stress dans toutes les entreprises de plus de 1 000
salariés avant le 1er février 2010 ;
• la demande aux directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l’emploi (Direccte) de publier, sur leur site internet et
sur celui des services de l'Etat, le résultat des négociations et la liste des entreprises de
plus de 1 000 salariés où ces négociations n'auraient pas abouti. Les directeurs
régionaux devront aussi organiser des séminaires pour repérer et exposer les bonnes
pratiques aux partenaires sociaux ;
• la mise en place d'une politique d'information dans les PME et les TPE avec l'aide de
l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail et l'Institut de
recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies
professionnelles ;
• la création d'une structure auprès du directeur de la direction générale du travail pour
permettre, dès le 1er février 2010, aux directeurs régionaux de signaler les cas les plus
sensibles ;
• l'exigence que dans le domaine des risques psychosociaux l'Etat soit exemplaire.

"On a longtemps considéré que les maladies et risques professionnels étaient inéluctables,
comme s’ils étaient le prix à payer au progrès technique et économique. C’est parce que je
refuse ce fatalisme que je veux tout mettre en oeuvre, avec le COCT et l’ensemble des
acteurs concernés, pour redonner au travail ses lettres de noblesse et faire en sorte qu’il
soit un lieu où puissent s’épanouir les talents de chacun d’entre nous", a conclu Xavier
Darcos

Liste des idées produites lors du défi de l’innovation du 29/01/08

Thème 1
Créer une cohérence consommateurs/ salariés/ citoyens

1. Faciliter l'
accès aux services de base dans les entreprises : crèche, jardin d’enfants sans
contraintes, pas d’abonnement, pas d’engagement, horaires souple, conciergerie, coiffeur.

2. Rendre totalement libres les heures et rythmes de travail, généraliser le 7/7j, 24h/24h. Choisir
de travailler en fonction de sa mission.

3. Limiter l'
horaire des réunions possibles entre 9h30-12h et 14h-17h.

4. Échanger les bureaux, les postes de travail pour avoir des collègues de bureau et un
environnement différent de temps à autre.

5. Choisir son responsable hiérarchique en fonction de la mission.

6. Etre invité à assister à une réunion dans chaque direction/ département pour mieux
comprendre le fonctionnement et le métier de chacun.

7. Multiplier les "Formateurs express" (au besoin 2h maximum) : consultants internes,
interventions ponctuelles sur des sujets divers et transversaux.

8. Faire un parcours santé dans les couloirs de l’entreprise.

Liste des bonnes pratiques produites lors du défi de l’innovation du 29/01/08

Thème 2
Valoriser l’individu dans un cadre collectif

9. Élire régulièrement l’action la plus singulière de l’entreprise.

10. Expliquer comment chacun apporte de la valeur dans l’équipe et dans l'
entreprise, sous forme
d’articles ou de vidéos.

11. Favoriser la présentation d’activités, de voyages hors entreprise et créer une base de
données.

12. Organiser un spectacle de théâtre sur l’autodérision une fois par an dans l’entreprise.

13. Faire établir un portrait subjectif de soi par un collègue proche sous forme de bulles à
caricatures. Les afficher dans son bureau.

14. Donner à chaque salarié le titre de reporter interne.

15. Récompenser le meilleur article du mois réalisé par un salarié.

16. Inviter des personnalités choisies par les salariés.


Thème 3
Passer d’un changement subi à un changement voulu

17. Changer de bureau tous les six mois.

18. Offrir régulièrement à tous les collaborateurs un livre comme "Qui a piqué mon fromage" ou
"Story Telling"… tout autre titre de ce genre.

19. Enterrer de façon festive les situations antérieures.

20. Encourager concrètement les salariés à s' initier et pratiquer des disciplines comme la
sophrologie afin de susciter les émotions et favoriser le "lâcher prise".

21. Commencer chaque réunion par cinq minutes de rire ensemble.

22. Au début et/ ou à la fin des réunions, demander à chacun d’exprimer comment il ou elle se
sent.

23. Oter le mot changement et le remplacer par un pictogramme.

24. S'inspirer des enfants : des exercices de groupe conduisent à s'
inspirer des attitudes et des
comportements des jeunes enfants (observation, échanges en direct…).

25. Formaliser et faire écrire une charte (comportements, règles…) qui autorise aux gens de ne
pas changer.

26. Mettre des fauteuils massants et demander des alternatives au changement après la séance
de massage.

27. Monter au plus haut point, Tour Eiffel, colline, terrasse…pour voir les choses différemment.

28. Imposer un changement mensuel, dynamique de changement permanent.

29. Instaurer un droit de retrait ou clause de conscience.


Thème 4
Conjuguer la vision à moyen et long terme
avec la nécessité du court terme

30. Chaque salarié propose une ou des idées suggérées par leurs enfants.

31. Former à la politique dans les entreprises et dans les écoles.

32. Faire découvrir l’entreprise à sa famille, ses enfants…

33. Faire faire une lettre "à mes petits enfants" sur le monde que j’ai envie de leur laisser.

34. Mettre dans les salles de réunions des images de l’histoire de l’entreprise sur un mur, y laisser
un espace pour la vision future de l’entreprise.

35. Faire une journée "portes ouvertes" avec enfants et retraités.

36. Inviter chacun à imaginer son enfant et son poste dans quinze ans.

37. Une observation sur l'
utilisation des nouvelles technologies par les enfants amène à réfléchir
sur comment elles seront utilisées demain.

38. Créer une formation pour aider chacun à trouver son génie.

39. Attribuer une prime à ceux qui viennent en vélo ou en transports communs.

40. Organiser une soirée costumée où l’on endosse un costume de héros à l’entrée de
l’entreprise.

41. Choisir un titre de roman pour nommer le plan d’action.

42. Organiser un feedback avec le client : c’est lui qui choisit le héros de l’entreprise.


L’énergie du bien‐être au cœur de l’Entreprise

Le bien-être nourrit la performance…

Si on savait depuis longtemps
que le bien-être diminuait
l’absentéisme, les accidents du
l’ b téi l id t d
travail, le turn-over, on sait
maintenant depuis peu qu’il
améliore l’activité intellectuelle;
en bref, la capacité à innover,
à se surpasser, à conduire tous
types de projets… A côté de
ces effets directs, le bien-être
favorise la cohésion d’équipe
d’équipe.

Mais, le bien-être, à l’image de l’optimisme, il faut « aller le chercher » !

Le philosophe Alain disait « le pessimisme
est d’h
t d’humeur, l’ ti i
l’optimisme d volonté ».
de l té
Pour le bien-être, c’est le même principe, il
est optimal lorsqu’on a la volonté de
remplir un certain nombre de conditions.

Faire rentrer le bien-être dans l’entreprise
passe avant tout par une culture de la
motivation. En effet, c’est elle qui, par le
plaisir qu’elle induit, va modifier l’équilibre
bien-être / stress en faveur du bien-être et
par la même occasion annihiler une partie
des effets toxiques du stress.

Au Canada, pays très intéressé par la gestion du stress, tout ce qui peut être source de motivation
est intégré aux stratégies d’entreprises.
La motivation peut être cultivée en optimisant le management, en améliorant l’organisation et en
encourageant le développement d’actions qui permettront aux salariés d’exprimer leurs sentiments
d’utilité sociale.

Trois clés du bien-être
destinées à cultiver la
motivation…

Le management :

L’influence du management sur le bien-être est très significative. En effet, selon une récente
étude canadienne, de simples encouragements diminuent le risque de survenue de
pathologies psychiques de plus de 42% chez la femme et de plus de 34% chez l’homme.
Dans la mesure où l’influence du management est telle, mon but est d’aider à voir comment
l’optimiser en s’appuyant sur sept points :
- Fixer au collaborateur des objectifs clairs, ambitieux et réalistes, favorisant l’émergence de
l’intelligence collective
- Exprimer son intérêt, voire sa passion, pour l’activité de son collaborateur
- Encourager encore et toujours
- Gérer la pression d’enjeu
- Transformer le stress en énergie
- Manifester de la considération
- Transmettre de l’optimisme

L’organisation :

On s’est aperçu que si le salarié ne mesure pas l’utilité de son activité, ne dispose pas
p ç q p p p
suffisamment de liberté d’action, ou s’il a un poste inadapté à son profil psychologique, il souffre.

Mon action à ce niveau vise donc à :
- aider le collaborateur à prendre conscience de l’utilité de son activité…
pour son collègue, l’entreprise, la société;
- trouver où se situe la liberté d’action nécessaire ;
- s’assurer de l’adéquation entre le poste et le profil psychologique

La culture du sentiment d’utilité sociale :

L’influence du sentiment d’utilité sociale sur le bien-être est reconnue.
Hans Selye, le chercheur à l’origine des premiers travaux sur le stress, conseillait
déjà l’engagement dans une cause d’intérêt générale…
Plus récemment au Canada a été élaboré un outil dénommé « La valise du
récemment, Canada,
bonheur » qui conseille de faire appel à l’engagement dans une cause
d’intérêt général pour lutter contre la survenue de troubles psychiques.
Travailler à l’optimisation de la culture du sentiment d’utilité sociale est donc
essentiel.

Mon rôle est alors de guider les entreprises de toutes tailles et notamment les PME dans le choix des
projets qu’elles soutiennent pour que les opérations retenues autorisent au mieux la mobilisation
des collaborateurs
collaborateurs.
Mon objectif est de faire en sorte que les grandes entreprises qui disposent de fondations
soutiennent à travers celles-ci des actions offrant différents niveaux d’engagement aux
collaborateurs.

Motiver, c’est parfois traiter des problèmes individuels…

Le recours à un « accompagnement médical » :
Aider des dirigeants à améliorer le bien-être dans leur
entreprise en gérant lle cas d collaborateurs ayant d
t i é t de ll b t t de
l’expérience mais qui, suite à un problème, sont sur le
point de sortir de la dynamique de l’entreprise.
Une telle attitude revient à envoyer un puissant signal de
considération à l’ensemble des collaborateurs.
Mon approche panachant des compétences médicales
et de « l’accompagnement » aide ces salariés à se
réinscrire dans le projet de l’entreprise.

« Les salariés sont pris en charge par un médecin, ni psy ni gourou, juste bienveillant. En interne, les
conflits au travail s’apaisent, l’image de l’entreprise s’améliore. Du coup, l’attractivité de LSDH croît.
«Le turn-over dans nos équipes a considérablement chuté. Même chose pour l’absentéisme. »
Emmanuel Vasseneix – Président de LSDH – « La Tribune d’Orléans » – 16 juillet 2009

Motiver, c’est parfois considérer le salarié et son entourage…

Il est intéressant de sensibiliser les salariés à la gestion du stress
aussi bien au niveau de l’entreprise qu’au sein de leur famille. En
prenant conscience de l’importance de cette gestion dans un
domaine qui leur est cher, ils seront tentés de mettre en œuvre
les stratégies adaptées à tous les niveaux.
g p
En outre, en abordant le champ familial, on s’intéresse au salarié
en tant qu’Homme et on renforce considérablement l’affectio
societatis, c’est-à-dire « l’envie de poursuivre ensemble une
œuvre commune ».
Mon intervention, sur ce point, peut être double.
Elle peut consister à donner des conférences de vulgarisation
au que es es sa a és se o co és.
auxquelles les salariés seront conviés.
Il peut s’agir de réaliser, si possible avec la participation de
salariés, un petit guide de vulgarisation de la gestion du stress.

Motiver, c’est toujours convaincre…

La transmission de règles simples de communication aide à convaincre

Cela s’avère efficace à l’oral, pour optimiser le
management, et à l’écrit pour améliorer l’efficacité des
documents de communication.

Dans ce cas, je transmets au dirigeant des règles simples et
faciles à mettre en œuvre (travail sur la force du lien
logique sur la nécessité de positiver sur l’intérêt de la
logique, positiver, l intérêt
programmation neurolinguistique) pour lui permettre
d’optimiser sa communication tant en interne qu’en
externe.

Dans le cas des P.M.E., promouvoir une approche collective…

Favoriser le travail en commun de plusieurs dirigeants d’entreprise permet de créer une
dynamique de groupe, de travailler à la mise en réseau des Hommes et des expériences.

Je conçois cela sous la forme d’un « Atelier d’entreprises
d un d entreprises
partenaires ».
A partir d’un échange riche de compétences variées et
complémentaires, mon objectif est de favoriser l’émergence de
solutions managériales et organisationnelles optimales, d’analyser
les meilleurs outils de culture du sentiment d’utilité sociale et de voir
comment en développer certains en commun.

Dans le cas des multinationales, adapter le management à la culture du pays…

On s’est aperçu que les pays qui ont un management adapté à leur culture, le niveau de bien-
être des salariés et la confiance en l’avenir de la jeunesse sont plus élevés. Pour une
multinationale, adapter le management de ses succursales à la culture des pays dans lesquelles
elles évoluent est un levier de performance important.

Un médecin passionné par la motivation, la réussite et l’entreprise

Docteur en médecine, je me suis très tôt intéressé à l’entreprise.
Alors que j’étais encore étudiant, j’ai rencontré Christian Lemoine, le Président fondateur du
CRECI (Centre de Recherche et d’Études sur la Communication Industrielle). Je suis marqué par
une phrase de ce manager « un Homme qui est en route vers un projet qui le passionne est
p g q p j q p
invulnérable à l’accident et à la maladie ». Le conférencier m’explique alors que l’invulnérabilité
provient de la motivation qui vient annihiler une partie de la toxicité du stress. C’est le début de
mon intérêt pour l’influence de la motivation dans la gestion du stress.

J’ai travaillé sur ce sujet et j’en ai tiré des règles que j’ai d’abord appliquées à l’échelle
individuelle, au profit de jeunes « en difficulté » scolaire et de sportifs de haut niveau, de cyclistes
professionnels notamment.

J’ai
J’ i ensuite ét dié lles moyens d’ d t
it étudié d’adapter ces règles à l’é h ll
è l l’échelle
collective et notamment à l’entreprise.
J’ai consacré deux livres à ce sujet : « L’ardeur nouvelle » en 1998
(Nouvelles Éditions Debresse) et « Le stress : nouvelles voies » en 2007
(Editions de Fallois)
Je suis l’un des fondateurs du site destiné à la promotion de cette approche du stress :
www.stress-info.info et du blog qui aborde l’actualité nationale et internationale relative à cette
même vision : www.stress.info.org
g

Je participe à des groupes de travail sur le bien-être au sein d‘associations de dirigeants
d’entreprise et de directeurs de ressources humaines.

Adresse : Bien-être et Entreprise S.A.R.L.
106 ter, rue Olivier de Serres – 75015 Paris
Tel : 01 56 36 06 64 Mobile : 06 87 81 70 51
Fax : 01 56 08 13 36 Email : ph.rodet@noos.fr
ph rodet@noos fr
Site Internet : www.bien-entreprise.com

SARL au capital de 1 000 € - RCS : (Paris) N° 503 742 629

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