Partie 1 - ISA 5 - MKG B to B 2016.pptx

Marketing B to B
Plan général
PARTIE I – LES DIFFÉRENTS CONTEXTES DU MARKETING B TO B
Les spécificités du marketing business to business
La demande dérivée et le centre d’achat
L’achat business to business
Le marketing de projet
PARTIE II – MARKETING ÉTUDES
La veille et le management de l’innovation
Les études qualitatives et quantitatives
La segmentation des marchés

Marketing B to B
Plan général
PARTIE III – MARKETING STRATÉGIQUE
Le positionnement et la démarche stratégique en B to B
Les stratégies d’alliances
Le plan marketing et le plan d’actions commerciales
La stratégie de marque
PARTIE IV – ÉLABORATION OPÉRATIONNELLE DE L’OFFRE
Le management du produit
Le management des services (liés au produit)
La politique de prix
La politique de distribution : une approche multi-canal
Le management de la force de vente et de prescription

Marketing B to B
Plan général
PARTIE V – COMMUNICATION ET FIDÉLISATION DE L’OFFRE
La communication business to business
Les médias business to business
Le développement durable, l’éthique et l’environnement
Lobbying, relations publiques et relations presse
Promotion des ventes, marketing direct, sponsoring
Les outils de fidélisation en business to business

Marketing B to B
Plan général
L’achat business to business

Marketing B to B : de quoi parle-t-on ?
 Le marketing d'entreprise à entreprise ( ne tient pas compte des administrations,
organisations et collectivités locales)
 Le marketing industriel (tend à considérer uniquement les activités productrices de biens
d'équipement)
 Le marketing d'affaires / de projet (ne considère que les activités cycliques )
 pas de vrai définitions tant les cas sont multiples et variés

Marketing B to B : les 3 grands types de biens industriels
Input goods : Les biens entrant dans le produit fini ( Sucre -> confiserie ; Microprocesseur ->
ordinateur ; Sable -> béton)
 Equipment goods : Les biens d'équipement utilisés directement dans le processus de
fabrication ( machine-outil; stérilisateur, conditionneuse)
Facilitating goods : Les biens qui n'entrent pas directement dans le processus mais le
permettent (compresseur d'air, éclairage )

Marketing B to B : les 3 grands types de marketing B to B
 B to B de grande diffusion :
Se rapproche du B to C : une clientèle en grand nombre avec des produits peu différenciés :
fournitures de bureau, informatique, électricité basse tension, emballages
 B to B récurrent :
Produits personnalisés, relation continue client-fournisseur : Valéo-Peugeot, Tate&Lyle-Heinz.
 Marketing de projet/d'affaires :
Une relation non-continue & une procédure d'achat longue : le cas typique du BTP ,
construction d'un pont, d'une autoroute, d'un bâtiment.

Marketing B to B : les 4 type d'approche par destinataire final
 B to B classique :
La cible est l'organisation cliente, sans bénéficiaire individuel identifié : fourniture
d'électricité, d'un intrant de production
 B to B to E : Employés
Les Employés de la structure cible sont ceux qui vont utiliser ou consommer les produits :
Équipements Individuels de Protection, voiture de service.
 B to B to C : Consommateurs
La cible est le consommateur de produit fabriqué par l'organisation cible : “Intel inside”.
• B to B to U : Usagers / Utilisateur -to A Administration -to G Gouvernement
Les usagers sont utilisateurs du bien mais ne sont jamais décideurs : métro, piscine, stade.

Les caractéristiques :
Un nombre restreint de clients potentiels (Sauf pour le B to B de grande diffusion)
• Valéo : combien de constructeurs automobiles ?
Frulact : combien de fabricants de yoghourts ?
 les études marché peuvent se faire sur l'ensemble de la cible
 marché connu : clients + prospects
Des clients hétérogènes :
Facteur de taille de 1 à 100
Des motivations et des procédures d'achats différentes
Une répartition géographique et culturelle variée

Le client : un rôle actif et une implication réciproque :
• Le client peut fournir un cahier des charges de son besoin.
• Un bon produit mal utilisé est-il un mauvais produit ?
• Un développement à façon d'un équipement ou d'un ingrédient peut durer de 18 à 36
mois : besoin élevé de confidentialité, d'une collaboration intense dans la durée et de
perspective de collaboration à long terme (pièces de rechange).

Création de valeur :
- La plupart des achats (spécifiques) répondent à un besoin de
résolution d'un problème
- ce n'est pas la suprématie technique qui prime : c'est
le meilleur ratio bénéfice / investissement
 création de valeur perçue en répondant aux besoins (exprimés ou pas)

Les caractéristiques : Les moyens spécifiques de promotion
• Clients peu nombreux -> media de masse sont sans intérêt dans ce cas
 Les salons professionnels : # 1
 La presse professionnelle : # 2
 Le responsable commercial : # 3

Les caractéristiques : Les outils spécifiques Net :
• Vers l‘ extérieur :
Site web institutionnel
Site technico-commercial
Site de e-commerce
• En interne :
Intranet
plateformes de travail collaboratif
outils de GRC (CRM)
portails de KM

 La demande dérivée & la filière:
La filière est la représentation du chaînage
des activités de fourniture B to B, de la
succession des transformations et des
interdépendances qui en dérivent.
 Conséquences:
- une dépendance à l'égard des activités
situées en aval
- la possibilité d'agir sur la filière à
plusieurs niveaux

La dépendance vis à vis de l'aval :
C'est la grande injustice de la filière : même
si votre entreprise se comporte de façon
performante et professionnelle, elle
subira les conséquences de tout
changement de la demande FINALE.
La stratégie marketing multi-niveaux :
En plus de son interaction directe avec son
client, l'entreprise peut également
raisonner en fonction des “clients de son
client”, voir même en fonction de
l'utilisateur ultime
(B to B to C, B to B to U).
Tate & Lyle
Orangina Schweppes
Consommateurs
Relations commerciales
Relations d'information

Le centre d'achat
La notion de centre d'achat essaye d'expliquer que l'acte d'achat en B to B est la somme du
travail de multiples acteurs et non plus d'un acheteur unique :
Le centre d'achat est structuré selon 2 axes :
•Dimension latérale (largeur) : fait référence au nombre de services concernés ; achat,
production, qualité, marketing.
•Dimension verticale (profondeur) : fait référence au nombre de degrés hiérarchiques
concernés par la décision ; décision d'équipe, de site, de division, mondiale.
 Plus l'achat représente un risque pour la qualité et la rentabilité de l'entreprise, plus la
largeur et la profondeur seront grandes.

Le centre d'achat : les acheteurs professionnels
Les acheteurs professionnels doivent poursuivre un double objectif :
• Satisfaire les attentes des membres du centre d'achat
• Contribuer à améliorer la performance de leur entreprise
Les acheteurs sont supposés être ceux qui auront la démarche d'achat la plus rationnelle et
seront en mesure de proposer des arbitrages cartésiens...néanmoins leurs critères
d'évaluation ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux des membres du CA et pas
nécessairement pondérés de la même façon.
Critères cartésiens Critères non cartésiens
Niveau de prix Réputation du fournisseur
Délais Ancienneté de la relation
Qualité Notoriété des clients cités
Proposition de SAV Implantation géographique du fournisseur

Le centre d'achat : les acheteurs professionnels
Les acheteurs professionnels vont donc accorder leur préférence aux fournisseurs :
•Qui respectent les cahiers des charges / les spécifications
•Qui sont et seront en mesure de fournir l'entreprise au moment voulu
•Qui amène la meilleure VALEUR (et pas le meilleur prix)
Les acheteurs sont donc influencés par le risque perçu

Le centre d'achat : les autres acteurs
Les décideurs :
– prédominants dans les TPE/PME ; Plus un rôle de coordination et de consensus dans les
grandes organisations
Les utilisateurs :
– Pas toujours pris en compte, selon les pays et les cultures
Les prescripteurs internes :
– Qualité, Maintenance, R&D, Marketing, Commercial
– Leur impact peut être positif ou négatif
Les prescripteur externes :
– Architecte
– Un comité professionnel ( récompense, Award)
– Des clients satisfaits
– La presse professionnelle

L'achat business to business
L'achat B to B : les étapes (Robinson, Farid & Wind)
1.Reconnaissance du besoin (ou anticipation)
2.Définitions des caractéristiques & des quantités à acheter
3.Recherche et qualification des sources potentielles
4.Recueil et analyse des propositions
5.Choix du/des fournisseurs et du processus de commande
6.Remontée d'information et évaluation de la performance

L'achat B to B : les différents scénario
 Le rachat à l'identique (Straight Rebuy)
 Besoin quasi inchangé
 Dans certains cas, le fournisseur s'occupe lui même du réapprovisionnement
(silo sucre)
 Le rachat modifié (Modified Rebuy)
 Entreprise cliente en recherche d'amélioration de la qualité ou des coûts
 Élargissement du centre d'achat !
L' achat nouveau (New Task)
 Centre d'achat très large, interlocuteurs nombreux et interactions multiples :
risque maximum pour l'entreprise acheteuse

L'achat B to B : l'achat nouveau
Un scenarii complexe influencé par les
communications fournisseur-client et
l'information disponible
(modèle d'Ozane et Churchill)

Un modèle décisionnel
(modèle de Sheth )
Basé sur :
- Les attentes des décideurs du centre d'achat
- l'influence de la situation d'achat
- la prise de décision collective

Un modèle interactif dyadique
(modèle de Bonoma )
Basé sur :
- la relation client-fournisseur
comme une fraction d'un réseau de
relation inter organisationnelles.
Les attentes des décideurs du centre
d'achat
- l'influence de la situation d'achat
- la prise de décision collective

Le marketing de projet (marketing d'affaires)
Se caractérise par :
– Un enjeu financier important
– Une prestation unique
– Des procédures d'achat fixées à l'avance
– Une relation discontinue avec le client
 construction d'une autoroute, d'un bâtiment, d'un prototype unique ou d’une présérie.
les “marchés publiques »

Un enjeu financier important :
– L'enjeu financier peut être absolu (coût d'une nouvelle ligne de production) ou
relatif (mise au point d'un prototype avec des technologies inédites )
– La plupart du temps, le coût initial de réalisation d'un projet est une
estimation basse.
– Quand le financement devient critique, on peut utiliser des procédures de
type BOOT ( Built, Own, Operated Transfer) ou la propriété du bien revient au
client après que le fournisseur se soit remboursé (cf. Grand Stade Lille)

Une prestation unique :
– Par son contenu technique : les choix techniques sont la résultante des cahiers des
charge client, des contraintes découvertes en cours de projet et de l'état de l'art au
moment de l‘ exécution.
– Par la nature relationnelle entre client et le fournisseur, à chaque fois unique.
– Par le mode de décision du client (participatif, délégatif, autoritaire)
– La plupart du temps, le coût initial de réalisation d'un projet est une estimation
basse.

Des procédures d'achat fixées à l'avance :
– Marché publique  code des marchés publiques
Objectifs du code des marchés publiques :
– Obtenir la prestation la + pertinente possible par rapport au besoin
– Obtenir le meilleur rapport qualité/prix
– Garantir des conditions équitables de concurrence
– Empêcher la corruption

La construction de la demande :
– À l'opposé du B to C, le client est réputé connaître son besoin mais pas nécessairement
la meilleure façon de le satisfaire
– C'est là que le rôle actif du prestataire/fournisseur devient prépondérant
– Il faut façonner la demande plutôt que de la subir :
1. Demande latente
2. Expression d'une insatisfaction
3. Vision d'une solution
4. Mise en forme d'une solution

Une relation discontinue avec le client :
– Problématique : rester prêt à faire affaire même quand il n'y a pas encore de projet ;
Influencer les choix du cahier des charges dans un sens favorable à mon entreprise.
Phases Actions possibles
Possibilités
d'influence
Hors affaire Construction de l'offre Forte
Amont de l'affaire Co-élaboration de l'offre Forte à moyenne
Dans l'affaire
Cahier des charges inatteignable
=> pas d'action
Nulle
Cahier des charges défavorables
=> essai de co-élaboration
Forte

Le développement de l'intimité-client :
– Plus le fournisseur est connu et reconnu par son client, plus il a de chances de
connaître ses difficultés, préoccupations et objectifs (voir ses agenda cachés)
– L'interaction client aura alors 2 dimensions variables :
• La profondeur : niveau d'engagement réciproque
• La largeur : nombre et étendue des interactions entre client et
fournisseur

Le développement de l'intimité-client : la profondeur
4 niveaux d'interactions sont possible:
 Niv 1 / sous-traitant : degré minimal d'interaction ; intérêt créé uniquement par
des offres à bas prix; cas classique des TPE
 Niv 2 / offreur de solution : est capable de proposer des variantes ou des
alternatives au cahier des charges : contre-solution améliorée.
 Niv 3 / Expert : repense tout le problème du client pour identifier les
insatisfactions sous-jacentes. Est perçu comme un partenaire et plus comme un
fournisseur
 Niv 4 / Acteur de changement : Entretien un dialogue permanent avec le client,
même en dehors du cadre d'affaire, pour lui faire part d'avancées techniques, de
changements réglementaires, etc. ; Possible seulement dans le cadre d'une société
de grande taille; Contrepartie : un possible sentiment d'ingérence ressenti par
certains membres du centre d'achat client.

Le développement de l'intimité-client : la largeur
3 degrés d'interactions sont possible:
 Degré 1 : une dyade vendeur/acheteur. Situation la plus fragile ; le prix ou rien !
 Degré 2 : plusieurs relations bilatérales ; création d'alliés dans le cadre de relations
symétriques. Situation plus solides ou certains membre du centre d'achat
deviennent “ambassadeurs” du fournisseur.
 Degré 3 : relations centre d'achat / centre de vente (réseau élargi ) où même des
personnes non employées par les 2 parties peuvent influencer les décisions
d'achats ( architecte, cabinet d'ingénierie, actionnaire ).

Le développement de l'intimité-client : profondeur et largeur

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