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Agile4 HR Geneve - 01.05.2105

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Agile4 HR Geneve - 01.05.2105

  1. 1. HA CK ING ORGANISATIONAL CULTUREGEN EVE Agile4Hr Genève 01.05.2015 1
  2. 2. ADIPISCING MOLLIS PURU COMMO DO M ATTIS DAPIBUS CONSECTETUR EGESTAS CURSUS COMM ODO MATTI S DAPI BUS CONSECTETUR EGESTAS C UR S US COMMODO MAT T IS DAPIB US EGE STA S CUR SUS DAP IBUS CONSECT ET UR 2
  3. 3. 01.05.2015 WhoAmI? SeniorLeanAgileCoach SeniorScrumCoach&Trainer AgileManagementCatalyst Father,Brother&Son CAPGEMINI, ERDF, RUEDUCOMMERCE.COM , REDMIND, #PLAY14, ORES, SAP U K, KINGFISHER, EUROCLEAR GROUP, GDF SUEZ EUROPE, AXA GROUP, INVIVO, CTIE, ATHOME, ACCENTURE, TOURING ASSURANCES, CLOUDWATT, SWINGMOBILITY, LUMENSION SECURITY, WEMANITY, AGILE4HR… 3
  4. 4. Lean and Agile sont les principales philosophies supportant les organisations dans leur route vers l’Excellence Opérationnelle: l’une regardant sur le processus, la seconde sur les personnes de manière durable. Notre laboratoire de collaboration permet à l'organisation d'améliorer ses actifs, motiver son capital humain et de maximiser leur valeur. We&Co est une société luxembourgeoise agissant globalement en matière de Responsabilité Sociétale d’Entreprise et d’Amélioration Continue. Nous croyons que la Culture Agile n’est pas uniquement faite pour le secteur informatique de ce fait nous l’appliquons également à: la RSE, l’Education, le Manufacturing, la Finance, les PMEs, les Start'ups, les projets gouvernementaux, les Services, la Santé. APPRENDRE: former, coaching, animer, facilitater, serious playing RECHERCHE: matrice organisationnelle personnalisée, Agile HR, Gouvernance RSE Agile, la Gestion de Programmes, Agile Healthcare, Agile at School SUPPORT: Changement, Alignement Globaux, Programmes européens, Programmes de santé en Afrique (Ebola), Innovation COLLABORATION: nous ne sommes pas seuls, nous sommes forts de nos communautés. 4
  5. 5. OrdreDuJour ENTREPRI SE AGI LE? 05 PAGES 20–24 AGILE ? 03 PAGES 15-18 RE SSOURCES HUMAINES? 02 PAGES 13–14 AGI LE 4 HR 01 PAGES 6–12 DEF INIR HR 06 PAGES 25–29 JOUONS 04 PAGES 19 INTRO PAGES 2–4 5 QUESTI ONS 07 PAGES 29 CONCLUSION 08 PAGES 30-40
  6. 6. L’INITIATI VE Agile4Hr 01 6
  7. 7. AGILE 4 H R BRU XELLES PAR IS GENÈVE LUXEMBOURG ISTANB UL mais aussi: • Helsinki • Stockholm • Amsterdam • New York • Sidney • Aukland • etc… 7
  8. 8. UNE IDÉE… ENSEMB LE NOUS LA RÉALISERONS NOUS N’ AVONS QuelleEstNotreMission? Nous sommes un groupe de coachs Agile et de personnes RH prêts à redéfinir ou "hacker" la façon traditionnelle de faire les RH. Disons apporter un peu de plaisir! Innovons ensemble!
 Créons l'avenir des RH! Ce groupe va utiliser, partager, expérimenter, concevoir, co- créer les RH de façon d’obtenir une Innovation RH permanente. 8
  9. 9. Reporting Agile4Hr « HUILE » DU MANAGEMENT GESTION DES PRIORITÉS MAL COMPRISES FIERTÉ DE L’ENTREPRISE POINT S D’ ATT ENTI ON 9
  10. 10. GESTION PERSONNEL SUPPORT DES SERVICES BONNE PERS. A LA BONNE PLACE UN CADRE CULTURES ADM INISTRATION EQUILI BRISTE DÉVELOP PEME NT P ERSONNE L FACI LITATEUR MOTIVATI ON BUSINESS PARTNE R EXP ERT ALCHIMI E DES COMPET ENCES STRATEGI ST E TRANSPARENCE CLI MAT CONST RUCT IF IMP ÉRAT IF S ÉCONOMIQUE S FAI SEUR « E NABLER  » PEOPLE CULTURE DEV. ORGA (OD) COMMUNI CAT ION MANAGEMENT INFORMATION ENTREPRI SE SYSTÉMI E DYNAMI QUE RI CHE SSE MOUVEMENT COMPLE XE PE RPÉ TUE L pierre@wecompany.me ] @elpedromajor 10
  11. 11. LUXEMB OURG DUBAI #PLAY14 BE IRUT 11
  12. 12. En 2014, nous nous sommes retrouvés pour constater que tant les coaches agiles que les RH ont les mêmes ambitions. Pourquoi pas travailler la main dans la main? CONSTATER PUSHY AG ILE HR BLOCKERS COM PR ENDRE ENSEMBLE INTÉRÊTS CONVERGENTS HACKER CONSTRUIRE OPEN SOURCE 12
  13. 13. LA QUESTION Qu’est-CeQu’AgilePourLes Ressources Humaines? 02 13
  14. 14. SiVousAviezUnFeutreMagique, QueVoudriezVousChanger? 14
  15. 15. QU’EST-CE QUE C’ EST? Agile? 03 15
  16. 16. Agile,Agilité? 16 INNOVAT ION AMÉLIORATI ON CONTI NUE NO MANAGEM ENT CONSÉ QUENCES ENJE UX QUI POURQUOI PR INCI PE S ORIGINE
  17. 17. LesObjectifsDeL’Agilité CUSTOMER SATISFACTI ON CONTINUOUS IMP ROVEMENT SELF ORG ANIZATI ON CHANGING REQUI REME NTS SIMP LI CI TY TE CHNICA L EXCELLE NCE WORKING ITE MSITERATIONS SUS TAINABLE PACE BIZ & DEV WORKING TOGETHER MOTIVAT ED INDIVIDUALS CLEAR COMMUNI CAT ION 17
  18. 18. AutoOrganisation 18 1 2 3
  19. 19. QUEL ANIMAL ÊT ES-VOUS? JouonsUnPeu 04 19
  20. 20. INSP IRONS-NOUS UneEntreprise Agile 05 20
  21. 21. 21 CLI CK TO PLAY
  22. 22. L.E.Greiner,« EvolutionAndRevolutionAsOrganizations Grow ».Hbr,1972 CRISE DE LEADERSHIP CRISE D’AUTONOMIE CRISE DE CONTRÔLE CRISE DE BUREAUCRATIE CROI SSANCE PAR CRÉATIV ITÉ CROI SSANCE PAR DIRECTION CR OISSANC E PAR DÉL ÉGATION CR OISSANC E PAR COLL AB ORAT ION PETITE GRA ND E tailledel’organisation âge de l’organisationJEUNE MÂT UR E 22
  23. 23. CogniveEdge… COMPLIQUÉ COMPLEXE SIMPLE utilitéduparadigme temps production de masse, automatisation et marchandisation customisation de masse, technologie évolutive et fiable, communication collaboration de masse, informatique sociale généralisée, mondialisation MANAGEMENT SCIENTIF IQU E PENSÉE SY STÉMIQ UE CO MPRÉHENSION DU SENS Tailor, Drucker Hammer, Senge, Kaplan, Nonaka Hammer, Senge, Kaplan, Nonaka contrôle de la fonction contrôle de l’information habilité de situer un réseau waterfall LEAN AGILE 23
  24. 24. TheoryX,TheoryY(D.Mcgregor) • pas de budgétisation traditionnelle • objectifs relatifs et directionnels • planning, prévisions et allocation de ressources dynamiques • évaluation holistique de performance PROC ESS US DYNAMIQUE STABILITÉ THE OR IE YTHÉORI E X LEA DE RSHIP • rigide, détaillé et annuels • micro-management basé sur des rôles • command-and-control centralisé • secrets, bâtons et carottes • basé sur des valeurs • autonomie • transparence • motivation interne BEYOND BUDGETING 24
  25. 25. NOUS! DéfinissonsEnsemble Hr 01 06 25
  26. 26. AVONS-NOU S ADRESSÉ CES POINTS? CULTUR E LEADERSHIP MANAG EMENT COMPORTEMENT MOTI VAT ION CHANGE 26
  27. 27. VALEUR DISRUPT IVE GÉN ÉRATION Y PEUR Debriefing 27
  28. 28. « A  » PLAY ERS HI RES « A+  » PLAYERS « B » PLAY ERS HI RES «  C  » PLAYERS « C » P LAY ERS HIRES «  D  » PLAYE RS A ND SO ON S.JOBS 28 LE S ME ILLEURS RE CRUTE NT M EILLE UR S QUE SOIT. LES M OI NS BONS R ECRUTE NT DE MOINS BONS QUE SOIT.
  29. 29. Questions? 29
  30. 30. CONCLUSION PourFinir 01 30
  31. 31. OVERP RODUCING TR ANSP ORTATI ON DEF ECTSTALENTS WAIT ING OVE RPROCES S IN G MOTION POORG OOD GOOD GOOD GOOD INVENT ORY IlNousFallaitUnOutilDeSuiviVisuel 31
  32. 32. RESP OND TO CHANG E DriveFearOut 01 32
  33. 33. LaPeur…EstLePremierFrein • Peur de dire la vérité • Peur de montrer que l’on ne sait pas • Peur de dire NON • Peur de ne pas y arriver 33 L’AGILITÉ RECHERCHE LA TRANSPARENCE POUR AMÉLIORER CE « QUI EST » ET NON PAS DISCUTER DE CE QUI « POURRAIT ÊTRE ». LA TRANSPARENCE EST UNE GRANDE FORCE. MAIS ENTRAINE DE GRANDES PEURS.
  34. 34. GAMEBOO K 34
  35. 35. ELA STIC ORGA NI SATI ONAL BOUNDARI ES EnlargeThe Playground 01 06 35
  36. 36. CommunitiesOfPractiseInsteadManagementStreams VOICE OF THE CUST OMER VOI CE OF T HE BUSINESS VOI CE OF THE PROCESS PR OJ ECTARCHI TECTURE QA ENTERPRI SE ARCHI TECTURE SAP CORPORATE CULTURE AUTOCAD .NET EXAMPLE 36 VOICE OF THE PEOPLE?
  37. 37. 3ND LINE OF DEFENCE 2ND LI NE O F D EF ENCE 1 ST LIN E OF DE FE NCE PurposeOfAnEffectiveManagement TEAM MA NA GE MENT QA, RISK, FI NA NCE ,… AUDIT GOVE RNANCE LINES O F DE FENCE ARE PRO TE CTIN G THE INNER CIR C LE FROM O UTSIDE . THEY A RE NOT MICRO-MANAGING THE INNER CIRCL ES. 37
  38. 38. S INGLE LINE OF DE FE NCE WhenYouAreFreeEnough,YouCanRemove2Circles TEAM LEA DE RSHIP GOVE RNANCE LINES OF DEFE NCE ARE PROTECT ING THE INNE R CIR CLE FROM OUTSIDE. THEY ARE NOT MICRO-MANAGING THE INNER CIRCLES. 38
  39. 39. WhenYouAreReady,YouDon’tNeedThemAnymore TEAM 39
  40. 40. NextSteps 40
  41. 41. WWW. THESCRUMCOAC H.W OR DP R W W W.A GILE LE BA NON .C OMWWW.PLAY14.ORG WWW.WECOMPAN Y.M E W W W.U PWAR D-AGILE4HR Let’sStayInTouch 41
  42. 42. CONSECTETUR A Gile PIE RRE E. NEIS WWW.WE CO MPA NY. ME WWW. UPWARD. CO NS ULT IN G PIERRE@WECOMPANY.ME @ELPEDROMAJOR 42

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