Résumé du troisième webinaire organisé par SIGMA sur les défis des ressources humaines dans le contexte du coronavirus (COVID-19), qui s'est tenu le 8 juillet 2020.

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Résumé de l’évènement
Le 8 Juillet 2020, SIGMA a organisé une réunion virtuelle avec les administrations de la PEV Sud afin
d'aborder les défis en matière de Ressources Humaines dans le contexte du coronavirus (COVID-19). Cette
réunion fait suite au succès d’une première réunion le 10 juin sur la réouverture des bureaux, et d’une
deuxième réunion le 24 juin sur la reprise du travail sur site. Près de 50 participants d'Algérie, d'Égypte, de
Jordanie, de Libye, du Maroc et de l'Autorité Palestinienne1
, ainsi que des délégations de l'Union
européenne dans la région, de l'OCDE MENA et de SIGMA, ont pris part à la discussion en ligne.
Consultez l'ordre du jour : Anglais I Français I Arabe
L’introduction faite par Lech Marcinkowski, SIGMA, a été suivie d'une présentation (en arabe) par Xavier
Sisternas, SIGMA, sur le bien-être au travail, crucial en cette période de crise. De nombreuses actions
spécifiques pouvant être prises pour prévenir ou traiter une motivation affaiblie, le stress ou l'épuisement
professionnel, ont été décrites : de la sensibilisation, à la communication et au leadership, en passant par
des mesures liées à la santé des employés.
Linda Ait-Ameur, de Belgique, a expliqué comment les enquêtes (en arabe) pouvaient être utilisées pour
détecter le bien-être des employés et améliorer les conditions de travail. En temps de crise, l'un des
principaux objectifs des responsables des ressources humaines est d’apporter des résultats tangibles en
termes de motivation, de productivité et de satisfaction des employés au travail, de diminution du stress et
de réduction des absences. Les enquêtes auprès des employés (exemples disponibles en ligne) peuvent être
un outil utile pour savoir ce que les employés pensent de l'organisation et des conditions de travail, de
l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et des relations interpersonnelles.
La discussion a révélé que le concept de bien-être doit encore être compris de la même manière selon des
circonstances et des conditions de travail qui diffèrent, en tenant compte des spécificités culturelles et
institutionnelles (la traduction du terme utilisé pendant le webinaire a incité les participants à réfléchir à ce
sujet, et aux variations de définition, par exemple par rapport à celle de l'Organisation Internationale du
Travail. Les discussions ont révélé que, si toutes les administrations n'ont pas l'habitude de parler de la santé
mentale et physique des employés de la fonction publique, la pandémie a peut-être conduit à une plus
grande prise en compte de ce facteur. Certains exemples cités par les participants ont montré que certains
aspects du bien-être sont déjà appliqués de manière non officielle, en raison de la solidarité entre les
employés et par le biais d'initiatives personnelles, sans qu'ils soient ancrés dans les systèmes et/ou le cadre
juridique.
De nombreuses administrations de la région sont habituées à travailler dans des situations de crise, tout en
se concentrant principalement sur le maintien de la prestation de services. La motivation est maintenue par
les dirigeants qui rappellent aux employés leurs responsabilités envers le pays et les citoyens. Malgré les
conditions difficiles et l'anxiété, les employés de l'administration de l'Autorité palestinienne étaient motivés
de retourner au travail. Les participants de Jordanie ont souligné que les dirigeants et les gestionnaires
assumaient des responsabilités supplémentaires en temps de crise. Ils doivent tenir compte de la situation
1 Note de bas de page du Service européen pour l'action extérieure et de la Commission Européenne: Cette désignation ne
doit pas être interprétée comme la reconnaissance d'un État de Palestine et est sans préjudice des positions individuelles
des États membres de l'Union européenne sur cette question.

2. 2
de chaque employé (santé, situation familiale) et leur assigner des tâches à la mesure de leurs capacités. En
Algérie, la santé et la situation familiale, mais aussi les possibilités de se rendre au travail, ont été prises en
compte lorsque les dirigeants ont dû identifier le personnel qui continuerait à aller travailler. En Égypte, les
dirigeants ont compris qu'avec une communication via les réseaux sociaux disponible 24 heures sur 24, les
employés avaient le sentiment de ne pas avoir de temps libre, ce qui provoquait du stress et de l'épuisement
professionnel. Cependant, dans certains environnements, le sentiment d'appartenance, la solidarité et la
cohésion contribuent d'une certaine manière au bien-être et au-delà. L'autorité centrale de la fonction
publique en Égypte envisagerait de créer une unité psychologique spéciale pour aider ses employés.
Dans le sondage anonyme réalisé lors du webinaire, moins de la moitié des participants (40 %) ont affirmé
que leur administration s'était préoccupée du bien-être du personnel avant la crise du coronavirus (COVID-
19). 35% des participants de la région ont admis que le coronavirus avait augmenté l'anxiété du personnel,
mais l'administration n'avait pas d'outils pour y faire face. Par conséquent, une communication régulière
semble être la réponse la mieux adaptée à la situation, plutôt que d’apporter des conseils de santé ou des
conseils psychologiques spécifiques (25%), ou bien des sessions de formation relatives au coronavirus
(10%).
Le télétravail s'est avéré être un instrument largement utilisé pendant le confinement. D'une part, il a assuré
la continuité des activités de toutes les administrations de la région et, d'autre part, il a le potentiel de
contribuer positivement au bien-être des employés. Une présentation de Linda Ait-Ameur (en arabe) s'est
concentrée sur les bases juridique et organisationnelle du télétravail avant le confinement ainsi que sur les
changements introduits pendant la crise. Les leçons apprises influenceront le nouveau modèle qui sera
bientôt adopté en Belgique.
Dans les administrations de la région, le télétravail ne dispose pas encore d'une base juridique appropriée.
En Jordanie, un écart de génération a été constaté : le personnel nouvellement embauché a obtenu de bons
résultats en moyenne lorsque les technologies de l'information ont dû être largement utilisées. Cela a incité
les autorités de la fonction publique à envisager une modification des modèles de compétences en y
incluant la flexibilité, la capacité d'adaptation et la créativité. En Algérie, les autorités ont constaté une
utilisation inégale des solutions numériques et de la communication entre les administrations, ce qui les a
incitées à envisager l'introduction de mesures permanentes (règlements et règles applicables) pour le
télétravail. Cela pourrait être un rôle du nouveau ministre responsable de la numérisation. En Égypte, dans
certaines institutions, 50 % des employés travaillent sur place et 50 % continuent à télé-travailler. Le
télétravail est peut-être plus pratique et plus rentable, mais le contact physique du personnel renforce la
cohésion et la performance des équipes. Il existe un nouveau cadre juridique pour le télétravail au Maroc,
mais outre les réglementations, la culture et la sensibilisation doivent évoluer. En Libye, le télétravail a été
utilisé avec succès dans certaines administrations, mais beaucoup ont souffert d'un manque d'infrastructure
qui devrait être partager avec les employés.
La majorité des participants de la région (77%) ont estimé que pendant le confinement, le télétravail
"fonctionnait suffisamment bien". En même temps, seuls 38% ont affirmé qu'il était aussi efficace que le
travail sur site. Les difficultés provenaient du manque de préparation des employés et des superviseurs,
plus que des problèmes techniques. En conséquence, certains employés subissaient un stress en raison des
déséquilibres accrus de la charge de travail.
Interrogés sur l'avenir du télétravail dans leurs administrations, une majorité écrasante de participants a
confirmé que, grâce au développement et à la formation en informatique, le télétravail sera rendu plus
efficace, mais seuls 20% d'entre eux ont estimé que le télétravail occasionnel resterait une option pour la
plupart du personnel administratif.

3. 3
Conclusions :
• Le bien-être des employés est un concept plutôt nouveau pour les administrations de la région, mais
la pandémie l'a mis sous les projecteurs, de sorte que de plus en plus de responsables sont susceptibles
de comprendre son importance pour leurs organisations. Il ne fait aucun doute que les employés qui
se sentent en sécurité, appréciés et en qui on a confiance sont plus performants. Le leadership joue un
rôle crucial en temps de crise.
• Pendant la crise, la première priorité est restée d'assurer le bien-être physique, de prévenir l'infection
du personnel et de continuer à fournir des services. Il y a beaucoup de place pour améliorer le bien-
être du personnel, non seulement en ce qui concerne le télétravail mais aussi le travail au bureau.
• Il est possible de modifier le mode de fonctionnement des administrations publiques, mais certaines
actions doivent être mises en œuvre pour garantir que le télétravail se déroule dans de bonnes
conditions (questions techniques, organisationnelles et de gestion).
Les formations sur la gestion du télétravail sont restées limitées, tant pour le personnel que pour les cadres,
ce qu’il serait souhaitable d’améliorer à l'avenir.
• Une réglementation est également nécessaire :
o pour définir qui est responsable de quoi : par exemple, l'employeur est responsable du matériel
nécessaire et doit en assumer les coûts ;
o et dans quelles conditions et pour quels groupes de personnes, ou plutôt fonctions, le télétravail
est-il possible.
• Une réglementation appropriée sur le télétravail pourrait faire partie d’une plus vaste réforme de la
numérisation dans les pays.