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Rapport d’enquête après sondage
Etude de Marché
Juillet 2013
Rapport d’enquête
sur
« L’usage des technologies numériques au
service de la gestion d'évènements majeurs
et/ou de crises. »
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  O’Service2	
  /Crossing	
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Introduction
A l’occasion de leur étude de marché concernant un dispositif outillé
de gestion de crise interactive, O’Service2 et ses partenaires ont
lancé une enquête sur « l'usage des technologies numériques au
service de la gestion d'évènements majeurs et/ou de crises ».
Ils sont heureux de vous en présenter les résultats.
Outre de corroborer certaines intuitions, l’analyse détaillée des
réponses révèle les attentes à plus ou moins court-terme des
responsables de gestion de crise.
O’Service2 et ses partenaires en profitent pour remercier
l’ensemble des répondants du secteur privé et public, grâce
auxquels ces éclairages sont possibles.
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Sommaire	
  
INTRODUCTION	
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SOMMAIRE	
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CADRE & PRESENTATION DE L’ENQUETE	
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CONCLUSIONS	
   6	
  
ANALYSE	
   9	
  
ANNEXE	
   12	
  
ENQUETE SUR LA GESTION DE CRISE	
   	
  
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  Skills	
  
Cadre & Présentation de l’enquête
D’une durée de quatre mois et comprenant dix questions 1
en langue
française, l’enquête faite par voie électronique, a recueilli une
centaine de réponses et a d’abord ciblé majoritairement des
responsables de gestion de crise aussi bien dans le secteur privé que
public (notamment des opérateurs dans les SAIV2
), puis a été relancée
dans une version publique à l’attention de personnes sensibilisées à
la question. Les secteurs représentés sont variés : Les transports
(aérien, ferroviaire, fluviale…), le nucléaire, la finance,
l’industrie, les télécommunications, etc...
Pour finir, une mouture spécifique a été proposée au secteur de la
Santé.
L’idée de développer une solution de gestion de crise interactive est
née d’une intuition et d’un sentiment d’opportunité, s’expliquant par
plusieurs facteurs :
- L’expérience d’une dizaine d’années dans la mise en place de
référentiels de gouvernance de gestion de crise et
l’observation & animation d’exercices de simulation de crise,
qui ont donné lieu à des constats récurrents et partagés par de
nombreux experts reconnus (défauts dans la qualification des
évènements, dans la communication mais également dans l’information
dite « descendante » notamment vers les populations…) ;
- Le déroulé de faits réels et récents plus ou moins
catastrophiques (épisode neigeux ou encore immobilisations de TGV en
France, Ouragan Katrina et tempête Sandy, mais également les
attentats de Boston, pour les évènements que nous avons pu étudier)
montrant la toute puissance de la « société de
l’Information » (via les réseaux sociaux notamment) entraînant
ainsi de profondes mutations dans la façon de gérer des évènements,
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
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  http://www.surveymonkey.com/s/YCWHQQ2	
  -­‐	
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  visibles	
  en	
  annexe	
  
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  d’Importance	
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que ce soit, d’ailleurs, apprécié ou subi par les gestionnaires de
crises;
- le constat d’une formidable explosion technologique, attribut
jugé et pressenti comme salutaire pour une gestion de crise plus
efficiente.
Afin de non seulement s’assurer de la légitimité de ces constats mais
également dans le souci de sonder la maturité du marché, O’Service2
et ses partenaires ont tenu par cette enquête à dresser un état des
lieux de la situation.
Les questions posées auprès d’un grand nombre de
professionnels de gestion de crise l’ont été autour de trois
(3) grands axes:
- Si tant est que le constat sur les mutations sociétales dues au
Web 2.0 est partagé, les professionnels de la gestion de crise
considèrent-ils pour autant que cela a un impact direct dans leur
gestion de crise ?
- Si oui, le pouvoir de la société de l’Information, le fait
qu’Internet soit aujourd’hui un élément innervé dans les actions
du quotidien, comment ont-ils fait muté la philosophie, la
gouvernance ou encore la mise en œuvre de la gestion de
crise, et a fortiori de la communication de crise ? Si non, ce
constat de société connectée n’est-il seulement qu’un simple
indicateur de plus à prendre en compte dans la gestion de son
événement ?
- Enfin, quels sont les défauts majeurs que les professionnels de
la gestion de crise identifient ; et par conséquent, les
organisations auxquelles ils appartiennent donnent-elles des signaux
en faveur de l’innovation et de la technologie pour les aider ?
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Conclusions
O’Service2 et ses partenaires tiennent à souligner dores et déjà que
les résultats de l’enquête sont plutôt en phase avec leurs
prévisions. Le seul « bémol » est le constat d’une importante
hétérogénéité des réponses, qui apporte d’ailleurs le 1er
enseignement
de cette enquête : La place prédominante de la Culture de
l’organisation, ainsi que l’influence des sensibilités
« métier » sur la façon dont les organisations gèrent les
crises ; et ce, indépendamment des contraintes budgétaires, des
secteurs ou encore des professions représentées.
Trois axes de conclusions se distinguent:
1) Les opérateurs ont pris conscience du poids de la
société de l’Information et de son impact direct sur
leur gestion de crise, sans pour autant avoir déployé
tous les moyens nécessaires pour en tirer toute la
valeur ajoutée.
30% des responsables de crise déclarent avoir recours à des tiers,
usagers et citoyens comme sources de remontée d’informations vers la
cellule de crise, ce qu’aucun consultant externe 3
, n’a pourtant
entériné. Le manque de structuration et d’organisation des opérateurs
pour capter, traiter, gérer cette information, aux yeux des
consultants, explique peut-être ce décalage de point de vue.
Exceptée cette divergence, les répondants ont mis l’accent sur
l’importance de prendre en compte les informations des acteurs
externes sur les évènements qu’ils traversent et l’importance de
« monitorer » les réseaux sociaux, non seulement pour répondre au
mieux aux attentes des individus, mais également et c’est très
nettement souligné par les grands opérateurs, dans le but de saisir
la perception extérieure de la crise et d’adapter en
conséquence la communication de crise. Quasiment 50% des
répondants ont en effet ciblé cet objectif comme celui qui leur
faisait le plus défaut et auquel ils voulaient s’atteler. On peut
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
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  Les	
  consultants	
  externes	
  ont	
  été	
  interrogés	
  sur	
  les	
  tendances	
  qu’ils	
  observent	
  chez	
  leurs	
  
clients	
  
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donc aisément en conclure qu’à la lumière des enjeux de
réputation, la société de l’Information ne laisse plus
indifférentes les organisations.
2) L’intérêt grandissant des organisations pour les
réseaux sociaux :
Que ce soit des actions déjà lancées ou à l’étude, il ressort des
résultats de l’enquête un attrait évident de la part des responsables
de crise pour les réseaux sociaux. Et c’est vrai sur trois (3)
plans :
* Pour qualifier un évènement rapidement et de façon
précise :
Si une majorité des répondants a déclaré disposer d’un niveau
quantitativement suffisant d’informations pour qualifier les
évènements, ce n’est plus vrai qualitativement parlant.
Près de 45% des répondants estiment comme défaut majeur à la gestion
de crise l’insuffisance de remontée d’informations pour qualifier
« précisément » et « rapidement » un événement.
* Pour adapter sa communication de crise en fonction des
tendances d’humeur sur les réseaux sociaux :
« Le manque de prise en compte, par la cellule de crise,
d’informations permettant d’apprécier la façon dont les acteurs
externes perçoivent la gestion de l’événement, et ce, surtout dans le
but d’adapter sa communication de crise » tient la 1ère place des
défauts majeurs en représentant 49,2% des répondants. Comme dit plus
haut, on voit bien que la préservation du capital image et de
confiance pour une organisation est aujourd’hui stratégique.
* Pour développer l’information descendante et notamment
installer une interaction réelle avec les populations,
usagers, tiers :
S’il ressort que 61,5% des répondants ont déclaré que la cellule de
crise transmettait suffisamment d’informations, plus de la moitié
estime pourtant que « l’insuffisance d’informations descendantes vers
les usagers, administrés, populations à l’exemple d’alertes, de
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recommandations, ou de fil continu d’informations » fait partie des
défauts majeurs de la gestion de crise. Cette apparente contradiction
s’explique grâce aux commentaires. En effet, si on peut constater
que la majorité des organisations estiment avoir mis en place
un processus de communication de crise, en ce qu’elles rendent
compte aux acteurs externes pendant la crise, elles sont nettement
plus mitigées sur leur capacité à entretenir une réelle
interaction avec les populations, usagers, administrés
pendant la crise, par alertes, recommandations, échanges, fil
d’infos continu à l’image de la communication d’urgence.
3) La volonté de développer de nouvelles technologies :
30% des répondants déclarent que les informations sont transmises en
cellule de crise « de façon audio-visuelle » et 10% seulement « par
les réseaux sociaux ».
Sur l’utilisation des écrans numériques propriétaires ou tiers, une
bonne surprise est de constater que le niveau d’équipement est
supérieur aux prévisions, mais qu’en revanche, les réseaux d’écrans
n’ont pas été envisagés comme aide à la décision. Côté application
mobile, l’enquête révèle que seuls 7% des répondants ont travaillé
sur un projet.
S’il y a un intérêt ou du moins une curiosité pour les
nouvelles technologies, les gestionnaires de crise sont
préoccupés par une difficulté d’efficience, du moins pour les
technologies - comme les réseaux sociaux - susceptibles de surajouter
de l’information (non vérifiée et non qualifiée).
L’enquête en effet a mis en lumière un constat important : les
organisations craignent un phénomène de « Big Data » et de se
noyer dans un flux sans fin d’informations. Il apparaît donc que les
nouvelles technologies susceptibles de les attirer soient
celles qui leur permettraient d’augmenter la lisibilité du
flot de l’information, la recherche de l’information utile ou
encore celles qui pourraient les aider dans leurs décisions ;
d’où par exemple, leur souci d’insister sur un « monitoring »
et une sélection d’informations des réseaux sociaux.
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Analyse	
  
L’enquête aura t-elle servi l’étude de marché ?
Aura t-elle renseigné la maturité du marché ? Sans aucun doute.
Si O’Service2 et ses partenaires constataient un intérêt grandissant
pour les Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication, l’enquête a pu montrer que le domaine spécifique de la
Gestion de crise ne faisait pas exception. Néanmoins, les résultats,
en révélant la nature des craintes et en expliquant les réticences
des organisations relativement surtout à l’Information, ont permis
d’ajuster la connaissance du marché et donc d’affiner la
compréhension des besoins de ces organisations dans leur gestion de
crise. Par exemple, si nous présumions en amont de l’enquête qu’un
niveau faible d’équipements d’origine ou encore le coût de certains
équipements audio-visuels pouvaient constituer un frein, il ressort
finalement que ce n’est pas tant un problème matériel qu’un dénuement
de compétences techniques et humaines, une méconnaissance voire un
manque de recul sur ces technologies qui en est la cause.
La société de l’information est un acteur prépondérant
aujourd’hui et il est difficile d’imaginer que des
entreprises et organisations passent outre, pour gérer leurs
crises, et ce, a fortiori quand il s’agit de communiquer.
Les derniers évènements, à l’image du scandale de Spanghero, l’ont
parfaitement démontré : La communication de crise ne s’improvise pas
et certainement pas au dernier moment. Une présence web, une
interaction avec les populations, usagers, administrés, tiers au-delà
de la communication institutionnelle, est absolument centrale pour
avoir une chance de conserver son capital image et de confiance.
La société civile peut faire peur, et une chose est sûre :
Elle a transcendé les règles de gestion de crise.
Les experts de l’intelligence économique ont d’ailleurs tendance à
recommander de s’occuper de sa communication plutôt que d’attendre
que quelqu’un s’en occupe pour soi, et de quelle manière…
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Même si l’enquête révèle encore de nombreuses lacunes dans la mise en
œuvre, on peut se rassurer d’une certaine prise de conscience
collective et de réactions plutôt coupables quand ce n’est pas mis en
œuvre ; même si on espère voir grossir cette part dans l’avenir.
Ce qui est plus inquiétant en effet s’apparente d’avantage à
un retard sur les moyens et les outils de gestion de
l’information comme aide à la décision. En effet, il y a encore
trop de lacunes dans l’appréhension des réseaux sociaux, et les
nouvelles technologies en général ; trop souvent, est observé un non-
réflexe à apprécier les acteurs extérieurs comme de réels
capteurs et émetteurs d’informations qualifiantes. Lorsque tout
dernièrement le Boeing Asiana Air lines s’est abîmé à l’atterissage à
San Francisco, l’information immédiate et qualifiante n’est pas venue
des autorités, des journalistes ou autres, mais bien d’un passager
sain et sauf qui a pris dans l’instantané une photo de l’avion,
cliché qui a permis immédiatement de constater l’étendue des dégâts ;
C’est ce qu’on appelle le phénomène du « citoyen acteur », du «
citoyen témoin », qui dispose aujourd’hui en permanence d’une tribune
d’expression facile d’accès.
Les nouvelles technologies bien paramétrées sont sans aucun
doute des aides de monitoring, de modération, de captation,
de traitement ou encore de diffusion et de théâtralisation
des informations que les organisations doivent appréhender au plus
vite pour ne plus subir les effets du Big data et pour ne pas se voir
submerger par le flux d’informations extérieur.
C’est d’ailleurs la mission des #MSGU 4
dont l’objectif est
bien la gestion de l’urgence (alertes, recherches d’infos,
recommandations,…) par le canal précieux que sont les réseaux
sociaux.
Néanmoins, il revient aux acteurs proposant ces nouvelles
technologies de veiller à assurer les besoins intrinsèques des
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
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   Médias	
   Sociaux	
   en	
   Gestion	
   de	
   l’Urgence	
  :	
   Prend	
   la	
   forme	
   d’un	
   Soutien	
   Opérationnel	
  
Virtuel,	
  orchestré	
  par	
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  Volontaires	
  Internationaux	
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responsables de crise, et à faire en sorte que ce soit bien les
technologies qui soient au service de la gestion de crise, et
certainement pas l’inverse.
Les optimistes verront des opportunités et des leviers dans des
projets périphériques à l’instar des projets de villes intelligentes,
si tant est que les législations fassent le nécessaire pour faciliter
les passerelles et la coopération entre les acteurs publics et privés
(Partage public/privé d’un écran par exemple). C’est notamment vrai
pour tous les risques dits « majeurs » dont les impacts dépassent
souvent le cadre d’une organisation.
En guise de conclusion, il est prudent de dire que les changements ne
se feront pas d’un coup de baguette magique, car il y a bien des
choses nouvelles à appréhender, comme les réseaux sociaux. Mais
certains acteurs sont assez matures et demandeurs pour structurer et
maîtriser leur rapport à l’Information, tenter de nouveaux procédés,
initiatives qui pourraient entraîner d’autres organisations dans
leurs sillages.
Pour obtenir le rapport complet de 27 pages avec
les résultats par réponse, merci d’en faire la
demande à : contact@oservice2.com
Nous serons ravis de vous le faire parvenir.
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ANNEXE
Enquête sur la gestion de crise
	
  	
  
1. Avez-vous un rôle lorsque votre organisation - ou l'organisation que
vous conseillez en tant qu'expert - gère une crise et/ou évènement
majeur, impactant la continuité de service et/ou la sécurité des biens et
des personnes ?
*
2. Lors de la qualification d’un événement qui survient : Quelles sont
les principales sources de remontée d’informations vers la cellule de
crise ?
*
3. Comment sont transmises les informations en cellule de crise ?
*
4. Selon vous, l'organisation est-elle réceptrice de suffisamment
d’informations pour qualifier l’événement ?
*
5. Dans le cadre de la communication de crise : l'organisation met-elle
suffisamment d'informations actualisées à disposition des acteurs
externes à l'organisation, à l'exemple des populations, des usagers ou
encore des collectivités locales ?
6. Si oui, cela se fait :
*
7. L'organisation diffuse-t-elle cette information à travers son propre
réseau d'écrans numériques ou bien à travers un réseau d'affichage
numérique tiers, tel que des panneaux d'affichage sur la voie publique,
des totems numériques, ou encore du mobilier urbain, ... ?
*
8. L'organisation met-elle à disposition une application mobile sur
smartphone pouvant éventuellement véhiculer tout ou partie de sa
communication de crise ?
*
9. Selon vous, le(s) défaut(s) majeur(s) de la gestion de crise telle que
pratiquée, est/sont:
*
10. Vous et votre fonction :
	
  

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Usage des technologies numériques au service de la gestion d'évènements majeurs et/ou de crises

  • 1. Rapport d’enquête après sondage Etude de Marché Juillet 2013 Rapport d’enquête sur « L’usage des technologies numériques au service de la gestion d'évènements majeurs et/ou de crises. »
  • 2.   2   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Introduction A l’occasion de leur étude de marché concernant un dispositif outillé de gestion de crise interactive, O’Service2 et ses partenaires ont lancé une enquête sur « l'usage des technologies numériques au service de la gestion d'évènements majeurs et/ou de crises ». Ils sont heureux de vous en présenter les résultats. Outre de corroborer certaines intuitions, l’analyse détaillée des réponses révèle les attentes à plus ou moins court-terme des responsables de gestion de crise. O’Service2 et ses partenaires en profitent pour remercier l’ensemble des répondants du secteur privé et public, grâce auxquels ces éclairages sont possibles.
  • 3.   3   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Sommaire   INTRODUCTION   2   SOMMAIRE   3   CADRE & PRESENTATION DE L’ENQUETE   4   CONCLUSIONS   6   ANALYSE   9   ANNEXE   12   ENQUETE SUR LA GESTION DE CRISE    
  • 4.   4   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Cadre & Présentation de l’enquête D’une durée de quatre mois et comprenant dix questions 1 en langue française, l’enquête faite par voie électronique, a recueilli une centaine de réponses et a d’abord ciblé majoritairement des responsables de gestion de crise aussi bien dans le secteur privé que public (notamment des opérateurs dans les SAIV2 ), puis a été relancée dans une version publique à l’attention de personnes sensibilisées à la question. Les secteurs représentés sont variés : Les transports (aérien, ferroviaire, fluviale…), le nucléaire, la finance, l’industrie, les télécommunications, etc... Pour finir, une mouture spécifique a été proposée au secteur de la Santé. L’idée de développer une solution de gestion de crise interactive est née d’une intuition et d’un sentiment d’opportunité, s’expliquant par plusieurs facteurs : - L’expérience d’une dizaine d’années dans la mise en place de référentiels de gouvernance de gestion de crise et l’observation & animation d’exercices de simulation de crise, qui ont donné lieu à des constats récurrents et partagés par de nombreux experts reconnus (défauts dans la qualification des évènements, dans la communication mais également dans l’information dite « descendante » notamment vers les populations…) ; - Le déroulé de faits réels et récents plus ou moins catastrophiques (épisode neigeux ou encore immobilisations de TGV en France, Ouragan Katrina et tempête Sandy, mais également les attentats de Boston, pour les évènements que nous avons pu étudier) montrant la toute puissance de la « société de l’Information » (via les réseaux sociaux notamment) entraînant ainsi de profondes mutations dans la façon de gérer des évènements,                                                                                                                 1  http://www.surveymonkey.com/s/YCWHQQ2  -­‐  Questions  visibles  en  annexe   2  Secteurs  d’Activité  d’Importance  Vitale  
  • 5.   5   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   que ce soit, d’ailleurs, apprécié ou subi par les gestionnaires de crises; - le constat d’une formidable explosion technologique, attribut jugé et pressenti comme salutaire pour une gestion de crise plus efficiente. Afin de non seulement s’assurer de la légitimité de ces constats mais également dans le souci de sonder la maturité du marché, O’Service2 et ses partenaires ont tenu par cette enquête à dresser un état des lieux de la situation. Les questions posées auprès d’un grand nombre de professionnels de gestion de crise l’ont été autour de trois (3) grands axes: - Si tant est que le constat sur les mutations sociétales dues au Web 2.0 est partagé, les professionnels de la gestion de crise considèrent-ils pour autant que cela a un impact direct dans leur gestion de crise ? - Si oui, le pouvoir de la société de l’Information, le fait qu’Internet soit aujourd’hui un élément innervé dans les actions du quotidien, comment ont-ils fait muté la philosophie, la gouvernance ou encore la mise en œuvre de la gestion de crise, et a fortiori de la communication de crise ? Si non, ce constat de société connectée n’est-il seulement qu’un simple indicateur de plus à prendre en compte dans la gestion de son événement ? - Enfin, quels sont les défauts majeurs que les professionnels de la gestion de crise identifient ; et par conséquent, les organisations auxquelles ils appartiennent donnent-elles des signaux en faveur de l’innovation et de la technologie pour les aider ?
  • 6.   6   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Conclusions O’Service2 et ses partenaires tiennent à souligner dores et déjà que les résultats de l’enquête sont plutôt en phase avec leurs prévisions. Le seul « bémol » est le constat d’une importante hétérogénéité des réponses, qui apporte d’ailleurs le 1er enseignement de cette enquête : La place prédominante de la Culture de l’organisation, ainsi que l’influence des sensibilités « métier » sur la façon dont les organisations gèrent les crises ; et ce, indépendamment des contraintes budgétaires, des secteurs ou encore des professions représentées. Trois axes de conclusions se distinguent: 1) Les opérateurs ont pris conscience du poids de la société de l’Information et de son impact direct sur leur gestion de crise, sans pour autant avoir déployé tous les moyens nécessaires pour en tirer toute la valeur ajoutée. 30% des responsables de crise déclarent avoir recours à des tiers, usagers et citoyens comme sources de remontée d’informations vers la cellule de crise, ce qu’aucun consultant externe 3 , n’a pourtant entériné. Le manque de structuration et d’organisation des opérateurs pour capter, traiter, gérer cette information, aux yeux des consultants, explique peut-être ce décalage de point de vue. Exceptée cette divergence, les répondants ont mis l’accent sur l’importance de prendre en compte les informations des acteurs externes sur les évènements qu’ils traversent et l’importance de « monitorer » les réseaux sociaux, non seulement pour répondre au mieux aux attentes des individus, mais également et c’est très nettement souligné par les grands opérateurs, dans le but de saisir la perception extérieure de la crise et d’adapter en conséquence la communication de crise. Quasiment 50% des répondants ont en effet ciblé cet objectif comme celui qui leur faisait le plus défaut et auquel ils voulaient s’atteler. On peut                                                                                                                 3  Les  consultants  externes  ont  été  interrogés  sur  les  tendances  qu’ils  observent  chez  leurs   clients  
  • 7.   7   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   donc aisément en conclure qu’à la lumière des enjeux de réputation, la société de l’Information ne laisse plus indifférentes les organisations. 2) L’intérêt grandissant des organisations pour les réseaux sociaux : Que ce soit des actions déjà lancées ou à l’étude, il ressort des résultats de l’enquête un attrait évident de la part des responsables de crise pour les réseaux sociaux. Et c’est vrai sur trois (3) plans : * Pour qualifier un évènement rapidement et de façon précise : Si une majorité des répondants a déclaré disposer d’un niveau quantitativement suffisant d’informations pour qualifier les évènements, ce n’est plus vrai qualitativement parlant. Près de 45% des répondants estiment comme défaut majeur à la gestion de crise l’insuffisance de remontée d’informations pour qualifier « précisément » et « rapidement » un événement. * Pour adapter sa communication de crise en fonction des tendances d’humeur sur les réseaux sociaux : « Le manque de prise en compte, par la cellule de crise, d’informations permettant d’apprécier la façon dont les acteurs externes perçoivent la gestion de l’événement, et ce, surtout dans le but d’adapter sa communication de crise » tient la 1ère place des défauts majeurs en représentant 49,2% des répondants. Comme dit plus haut, on voit bien que la préservation du capital image et de confiance pour une organisation est aujourd’hui stratégique. * Pour développer l’information descendante et notamment installer une interaction réelle avec les populations, usagers, tiers : S’il ressort que 61,5% des répondants ont déclaré que la cellule de crise transmettait suffisamment d’informations, plus de la moitié estime pourtant que « l’insuffisance d’informations descendantes vers les usagers, administrés, populations à l’exemple d’alertes, de
  • 8.   8   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   recommandations, ou de fil continu d’informations » fait partie des défauts majeurs de la gestion de crise. Cette apparente contradiction s’explique grâce aux commentaires. En effet, si on peut constater que la majorité des organisations estiment avoir mis en place un processus de communication de crise, en ce qu’elles rendent compte aux acteurs externes pendant la crise, elles sont nettement plus mitigées sur leur capacité à entretenir une réelle interaction avec les populations, usagers, administrés pendant la crise, par alertes, recommandations, échanges, fil d’infos continu à l’image de la communication d’urgence. 3) La volonté de développer de nouvelles technologies : 30% des répondants déclarent que les informations sont transmises en cellule de crise « de façon audio-visuelle » et 10% seulement « par les réseaux sociaux ». Sur l’utilisation des écrans numériques propriétaires ou tiers, une bonne surprise est de constater que le niveau d’équipement est supérieur aux prévisions, mais qu’en revanche, les réseaux d’écrans n’ont pas été envisagés comme aide à la décision. Côté application mobile, l’enquête révèle que seuls 7% des répondants ont travaillé sur un projet. S’il y a un intérêt ou du moins une curiosité pour les nouvelles technologies, les gestionnaires de crise sont préoccupés par une difficulté d’efficience, du moins pour les technologies - comme les réseaux sociaux - susceptibles de surajouter de l’information (non vérifiée et non qualifiée). L’enquête en effet a mis en lumière un constat important : les organisations craignent un phénomène de « Big Data » et de se noyer dans un flux sans fin d’informations. Il apparaît donc que les nouvelles technologies susceptibles de les attirer soient celles qui leur permettraient d’augmenter la lisibilité du flot de l’information, la recherche de l’information utile ou encore celles qui pourraient les aider dans leurs décisions ; d’où par exemple, leur souci d’insister sur un « monitoring » et une sélection d’informations des réseaux sociaux.
  • 9.   9   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Analyse   L’enquête aura t-elle servi l’étude de marché ? Aura t-elle renseigné la maturité du marché ? Sans aucun doute. Si O’Service2 et ses partenaires constataient un intérêt grandissant pour les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, l’enquête a pu montrer que le domaine spécifique de la Gestion de crise ne faisait pas exception. Néanmoins, les résultats, en révélant la nature des craintes et en expliquant les réticences des organisations relativement surtout à l’Information, ont permis d’ajuster la connaissance du marché et donc d’affiner la compréhension des besoins de ces organisations dans leur gestion de crise. Par exemple, si nous présumions en amont de l’enquête qu’un niveau faible d’équipements d’origine ou encore le coût de certains équipements audio-visuels pouvaient constituer un frein, il ressort finalement que ce n’est pas tant un problème matériel qu’un dénuement de compétences techniques et humaines, une méconnaissance voire un manque de recul sur ces technologies qui en est la cause. La société de l’information est un acteur prépondérant aujourd’hui et il est difficile d’imaginer que des entreprises et organisations passent outre, pour gérer leurs crises, et ce, a fortiori quand il s’agit de communiquer. Les derniers évènements, à l’image du scandale de Spanghero, l’ont parfaitement démontré : La communication de crise ne s’improvise pas et certainement pas au dernier moment. Une présence web, une interaction avec les populations, usagers, administrés, tiers au-delà de la communication institutionnelle, est absolument centrale pour avoir une chance de conserver son capital image et de confiance. La société civile peut faire peur, et une chose est sûre : Elle a transcendé les règles de gestion de crise. Les experts de l’intelligence économique ont d’ailleurs tendance à recommander de s’occuper de sa communication plutôt que d’attendre que quelqu’un s’en occupe pour soi, et de quelle manière…
  • 10.   10   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   Même si l’enquête révèle encore de nombreuses lacunes dans la mise en œuvre, on peut se rassurer d’une certaine prise de conscience collective et de réactions plutôt coupables quand ce n’est pas mis en œuvre ; même si on espère voir grossir cette part dans l’avenir. Ce qui est plus inquiétant en effet s’apparente d’avantage à un retard sur les moyens et les outils de gestion de l’information comme aide à la décision. En effet, il y a encore trop de lacunes dans l’appréhension des réseaux sociaux, et les nouvelles technologies en général ; trop souvent, est observé un non- réflexe à apprécier les acteurs extérieurs comme de réels capteurs et émetteurs d’informations qualifiantes. Lorsque tout dernièrement le Boeing Asiana Air lines s’est abîmé à l’atterissage à San Francisco, l’information immédiate et qualifiante n’est pas venue des autorités, des journalistes ou autres, mais bien d’un passager sain et sauf qui a pris dans l’instantané une photo de l’avion, cliché qui a permis immédiatement de constater l’étendue des dégâts ; C’est ce qu’on appelle le phénomène du « citoyen acteur », du « citoyen témoin », qui dispose aujourd’hui en permanence d’une tribune d’expression facile d’accès. Les nouvelles technologies bien paramétrées sont sans aucun doute des aides de monitoring, de modération, de captation, de traitement ou encore de diffusion et de théâtralisation des informations que les organisations doivent appréhender au plus vite pour ne plus subir les effets du Big data et pour ne pas se voir submerger par le flux d’informations extérieur. C’est d’ailleurs la mission des #MSGU 4 dont l’objectif est bien la gestion de l’urgence (alertes, recherches d’infos, recommandations,…) par le canal précieux que sont les réseaux sociaux. Néanmoins, il revient aux acteurs proposant ces nouvelles technologies de veiller à assurer les besoins intrinsèques des                                                                                                                 4     Médias   Sociaux   en   Gestion   de   l’Urgence  :   Prend   la   forme   d’un   Soutien   Opérationnel   Virtuel,  orchestré  par  des  Volontaires  Internationaux  en  cas  d’urgence.  (Compte  Twitter   francophone  officiel  :  @VISOV1)  
  • 11.   11   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   responsables de crise, et à faire en sorte que ce soit bien les technologies qui soient au service de la gestion de crise, et certainement pas l’inverse. Les optimistes verront des opportunités et des leviers dans des projets périphériques à l’instar des projets de villes intelligentes, si tant est que les législations fassent le nécessaire pour faciliter les passerelles et la coopération entre les acteurs publics et privés (Partage public/privé d’un écran par exemple). C’est notamment vrai pour tous les risques dits « majeurs » dont les impacts dépassent souvent le cadre d’une organisation. En guise de conclusion, il est prudent de dire que les changements ne se feront pas d’un coup de baguette magique, car il y a bien des choses nouvelles à appréhender, comme les réseaux sociaux. Mais certains acteurs sont assez matures et demandeurs pour structurer et maîtriser leur rapport à l’Information, tenter de nouveaux procédés, initiatives qui pourraient entraîner d’autres organisations dans leurs sillages. Pour obtenir le rapport complet de 27 pages avec les résultats par réponse, merci d’en faire la demande à : contact@oservice2.com Nous serons ravis de vous le faire parvenir.
  • 12.   12   Tous  droits  réservés  O’Service2  /Crossing  Skills   ANNEXE Enquête sur la gestion de crise     1. Avez-vous un rôle lorsque votre organisation - ou l'organisation que vous conseillez en tant qu'expert - gère une crise et/ou évènement majeur, impactant la continuité de service et/ou la sécurité des biens et des personnes ? * 2. Lors de la qualification d’un événement qui survient : Quelles sont les principales sources de remontée d’informations vers la cellule de crise ? * 3. Comment sont transmises les informations en cellule de crise ? * 4. Selon vous, l'organisation est-elle réceptrice de suffisamment d’informations pour qualifier l’événement ? * 5. Dans le cadre de la communication de crise : l'organisation met-elle suffisamment d'informations actualisées à disposition des acteurs externes à l'organisation, à l'exemple des populations, des usagers ou encore des collectivités locales ? 6. Si oui, cela se fait : * 7. L'organisation diffuse-t-elle cette information à travers son propre réseau d'écrans numériques ou bien à travers un réseau d'affichage numérique tiers, tel que des panneaux d'affichage sur la voie publique, des totems numériques, ou encore du mobilier urbain, ... ? * 8. L'organisation met-elle à disposition une application mobile sur smartphone pouvant éventuellement véhiculer tout ou partie de sa communication de crise ? * 9. Selon vous, le(s) défaut(s) majeur(s) de la gestion de crise telle que pratiquée, est/sont: * 10. Vous et votre fonction :