Définir le Supply Chain Management Cet

1. John T. MENTZER,
Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business – University of Tennessee
William DEWITT,
Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management – University of Maryland
James S. KEEBLER,
Professeur assistant de Marketing – St. Cloud State University
Soohong MIN,
Professeur assistant de Logistique et Marketing – Georgia Southern University
Nancy W. NIX,
Directeur du “Center for Value Chain Management” – Texas Christian University
Carlo D. SMITH,
Professeur Associé de Marketing – University of San Diego
Zach G. ZACHARIA,
Professeur Assistant, département Marketing – Texas Christian University
Une construction managériale ne peut pas être utilisée efficacement par les ges-
tionnaires et les chercheurs si tous ne sont pas d’accord sur sa définition. C’est le cas
du terme “Supply Chain Management” (Management de la chaîne logistique) - il
existe tellement de définitions différentes qu’il y a peu de consensus sur ce qu’il si-
gnifie. L’objet de cet article est de faire le point sur la recherche afin de comprendre
le concept de SCM. Plusieurs définitions de SCM et de Supply Chain (chaîne logis-
tique) sont passés en revue, classées et synthétisées. Des définitions des construc-
tions qui sous-tendent le SCM et un cadre sont proposés afin de conceptualiser le
SCM. Après avoir identifié les conditions et les conséquences du SCM, ainsi que les
limites en terme de fonctions et d’organisation, les auteurs proposent un modèle
conceptuel et une définition unifiée du SCM.
« Le management est à la veille d’une avancée
majeure dans la compréhension du rôle que
jouent dans la réussite de l’entreprise les inte-
ractions entre les flux d’informations, de
matières, de main-d’œuvre et de biens d’équi-
pement. Comprendre la manière dont ces cinq
typesdefluxs’imbriquent,créentdessynergies
mutuelles et induisent des changements et des
fluctuationspermettrad’anticiperleseffetsdes
décisions, des politiques, des formes d’organi-
sation et des choix d’investissement. »
(Forrester 1958, p. 37).
Forrester a introduit une théorie de la gestion
de la distribution qui tenait compte de l’inté-
gration des relations organisationnelles.
Selon lui, du fait de l’extrême imbrication des
entreprises, la dynamique des systèmes peut
influer sur la performance de fonctions
comme la recherche, l’ingénierie, les ventes et
la promotion. Pour illustrer ce phénomène, il
utilisait une simulation informatique du flux
d’information au sein du processus de com-
mande afin de démontrer son influence sur la
performance en termes de production et de
distribution pour chaque membre de la chaîne
logistique et sur l’ensemble du système logis-
tique. Les reproductions récentes de ce phéno-
mène comprennent notamment la simulation
« Beer Game » et la recherche sur le « Bull-
Logistique & Management
Vol. 9 – N°2, 2001 3
Définir le Supply Chain Management
Cet article est paru initialement
dans la revue Journal of
Business Logistics, vol 22
number 2, 2001. Le Council of
Logistics Management nous a
donné l’autorisation de traduire.

2. whip Effect » (Lee, Padmanabhan et Whang,
1997).
Analysant la forme que pourrait prendre
l’avenir, Forrester (1958, p. 52) avançait
qu’après une période de recherche et de déve-
loppement à l’aide de techniques d’analyse
simple, on assisterait à « une reconnaissance
générale de l’avantage acquis par les précur-
seurs qui auront réussi à comprendre avant les
autres les interactions entre les fonctions
d’une part, entre l’entreprise et ses marchés,
son secteur d’activité et l’économie nationale,
d’autre part. » Bien que cet article date de plus
de quarante ans, Forrester semble avoir identi-
fié des problèmes de gestion fondamentaux et
illustré la dynamique des facteurs associés au
phénomène que la littérature contemporaine
appelle Supply Chain Management (SCM) ou
management de la chaîne logistique.
Le terme SCM est apparu pour la première
fois il y a une dizaine d’années (Cooper et al,
1997). En 1995 par exemple, à la conférence
annuelle du Council of Logistics Manage-
ment, 13,5 % des titres des exposés conte-
naient les mots « chaîne logistique ». À la
conférence de 1997, deux années plus tard à
peine, la proportion était passée à 22,4 %. Le
terme est par ailleurs fréquemment utilisé
pour décrire des responsabilités de direction
dans les entreprises (La Londe 1997). Le
SCM est devenu un sujet tellement à la mode
qu’il est difficile de prendre une revue spécia-
lisée dans la production, la distribution, le
marketing, la gestion des clients ou le trans-
port sans y trouver un article consacré à cette
question ou à des thèmes connexes (Ross,
1998).
La popularité du concept a de nombreuses rai-
sons. Des déterminants spécifiques qui peu-
vent être associés aux tendances de la
mondialisation des approvisionnements,
l’importance de la concurrence par les délais
et la qualité et leurs contributions respectives à
l’incertitude croissante de l’environnement.
Les sources d’approvisionnement des entre-
prises sont de plus en plus internationales.
Elles ont donc été conduites à améliorer l’effi-
cacité de la coordination des flux d’entrée et
de sortie de matières. Un élément clé de cette
coordination est le resserrement des relations
avec les fournisseurs. Par ailleurs, les entre-
prises en particulier et les chaînes logistiques
en général rivalisent aujourd’hui davantage
par les délais et la qualité. Amener au client un
produit sans défaut, plus rapidement et effica-
cement que la concurrence n’est plus consi-
déré comme un avantage concurrentiel mais
comme une condition sine qua non pour être
sur le marché. Les clients exigent d’avoir les
produits toujours plus vite, au moment précis
où ils en ont besoin et en parfait état. Chacun
de ces éléments nécessite une coordination
plus étroite avec les fournisseurs et les distri-
buteurs. Cette orientation internationale et
l’accroissement de la concurrence par la per-
formance, s’ajoutant à l’évolution rapide de la
technologie et des conditions économiques,
introduisent une part d’incertitude dans les
marchés. Cette incertitude appelle une plus
grande flexibilité de la part des entreprises et
des chaînes logistiques et, par conséquent
dans les relations au sein des systèmes logisti-
ques.
En dépit de la popularité du terme SCM dans
le monde académique et chez les profession-
nels, sa signification reste très confuse. Cer-
tains auteurs définissent le management de la
chaîne logistique en termes opérationnels
pour décrire le flux des matières et des pro-
duits, d’autres y voient une philosophie de
management et d’autres encore un processus
de gestion (Tyndall et al. 1998). Les auteurs
l’ont même conceptualisé de manières diffé-
rentes dans le même article : comme une
forme de système entre l’intégration verticale
et des identités séparées d’une part, et comme
une philosophie de management de l’autre
(Cooper et Ellram, 1993).
Cette ambiguïté amène à penser que le phéno-
mène mérite d’être examiné de plus près afin
de définir clairement le terme et le concept,
d’identifier les facteurs qui contribuent à son
efficacité et de montrer l’impact d’une
démarche de SCM sur la stratégie et la perfor-
mance de l’entreprise. Cet article se propose
de faire le point sur la recherche en cours afin
d’essayer de comprendre le concept. Diffé-
rentes définitions des termes « supply chain
management » et « chaîne logistique » seront
examinées puis classées et résumées. On pro-
posera ensuite diverses configurations et un
cadre de travail afin d’établir un chemin cohé-
rent pour conceptualiser le phénomène. Ses
conditions et ses conséquences seront identi-
fiés et ses limites en termes de fonctions et
d’entreprises seront délimitées. Enfin, nous
présenterons un modèle conceptuel et une
définition indiquant la nature, les conditions
et les conséquences du management de la
chaîne logistique. Le modèle est accompagné
d’une série de retombées managériales et
académiques.
Logistique & Management
4 Vol. 9 – N°2, 2001

3. Qu’est-ce que Supply Chain
Management ?
Il a été observé que les discussions sur le
management de la chaîne logistique utilisent
souvent une terminologie compliquée qui
rend le concept difficile à comprendre et nuit à
l’efficacité de sa mise en pratique (Ross
1998). Les paragraphes qui suivent vont donc
passer en revue, puis classer et résumer quel-
ques-unes des définitions des termes « supply
chain » et « supply chain management » les
plus couramment utilisées par le monde aca-
démique et les professionnels. Le but est de
parvenir à une définition unique et exhaustive
sur laquelle les dirigeants d’entreprise et les
futurs chercheurs peuvent s’appuyer.
Définir la chaîne logistique
Il semble qu’il existe un certain consensus
entre les auteurs sur la définition de “chaîne
logistique”, ce qui n’est pas le cas pour
« management de la chaîne logistique » (Coo-
per et Ellram 1993 ; La Londe et Masters
1994. Lambert, Stock et Ellram 1998). Selon
La Londe et Masters, une chaîne logistique est
un ensemble d’entreprises qui se transmettent
des matières. En règle générale, plusieurs
acteurs indépendants participent à la fabrica-
tion d’un produit et à son acheminement
jusqu’à l’utilisateur final – producteurs de
matières premières et de composants, assem-
bleurs, grossistes, distributeurs et transpor-
teurs sont tous membres de la chaîne
logistique (La Londe et Masters 1994). De
même, Lambert, Stock et Ellram définissent
une chaîne logistique comme
un alignement d’entreprises
qui amènent des produits ou
des services jusqu’au client.
Dans ces deux concepts, le
consommateur final est consi-
déré comme partie intégrante
de la chaîne.
Une autre définition consi-
dère la chaîne logistique
comme le réseau d’entrepri-
ses qui participent, en amont
et en aval, aux différents pro-
cessus et activités qui créent
de la valeur sous forme de
produits et de services appor-
tés au consommateur final
(Christopher 1992). En
d’autres termes, une chaîne
logistique est composée de
plusieurs entreprises, en
amont (fourniture de matières
et composants) et en aval (distribution), et du
client final.
Compte tenu de ces définitions, nous avons
défini, pour les besoins de cet article, la
chaîne logistique comme un groupe d’au
moins trois entités (entreprises ou personnes
physiques) directement impliquées dans les
flux amont et aval de produits, services, finan-
ces et/ou information, qui vont d’une source
jusqu’à un client.
À l’intérieur de cette définition, on peut iden-
tifier trois niveaux de complexité pour une
chaîne logistique, selon qu’elle est « directe »,
« élargie » ou « globale ». Le premier niveau
est composé d’une entreprise, d’un fournis-
seur et d’un client intervenant dans les flux
amont et/ou aval de produits, services, finan-
ces et/ou information (figure 1a). Le
deuxième comprend les fournisseurs du four-
nisseur immédiat et les clients du client immé-
diat, tous impliqués dans les flux amont et/ou
aval de produits, services, finances et/ou
information (figure 1.b). Le troisième englobe
tous les acteurs impliqués dans l’ensemble
des flux amont et aval de produits, services,
finances et/ou information, du dernier four-
nisseur au dernier client.
La figure 1c illustre le degré de complexité
que peuvent atteindre les chaînes logistiques
globales. Dans cet exemple, un prestataire de
services financier peut assurer le financement,
prendre une part des risques et dispenser des
conseils financiers ; un prestataire de services
logistiques (PSL) conduit les activités logisti-
Logistique & Management
Vol. 9 – N°2, 2001 5
Figure 1 - Types de chaînes logistiques

4. ques entre les deux premiers acteurs ; et une
société d’études de marché fournit des infor-
mations sur le consommateur final à une
entreprise située très en amont dans la chaîne
logistique. Très schématiquement, on voit
ainsi certaines des nombreuses fonctions que
les chaînes logistiques complexes peuvent
assurer et assurent.
Nous reviendrons plus longuement sur ce
point plus loin dans cet article mais il est
important de comprendre que ces définitions
partent implicitement du principe qu’il y a
toujours une chaîne logistique, qu’elle soit ou
non gérée. Si aucun des acteurs de la figure 1
n’applique activement les concepts étudiés
dans cet article pour gérer la chaîne logistique,
celle-ci n’en existe pas moins. Ainsi, nous fai-
sons une distinction très claire entre les chaî-
nes logistiques en tant que phénomène
inhérent à l’entreprise et le management de
ces chaînes. Les premières sont simplement
quelque chose qui existe (et que l’on appelle
aussi souvent canaux de distribution), tandis
que le second nécessite un effort de gestion
délibéré des membres de la chaîne.
Les configurations de chaînes logistiques
étant innombrables, il est important de noter
qu’une entreprise peut faire partie de plusieurs
chaînes. Wal-Mart, par exemple, peut être
membre d’une chaîne logistique pour des
bonbons, des vêtements, des appareils ména-
gers et beaucoup d’autres produits. Cette mul-
tiplicité explique que de nombreuses chaînes
logistiques se présentent comme des réseaux.
Pour AT&T, par exemple, Motorola peut être
un client dans une chaîne logistique, un parte-
naire dans une autre, un fournisseur dans une
troisième et un concurrent dans une qua-
trième.
On notera aussi que dans notre définition de la
chaîne logistique, le client final est considéré
comme un acteur à part entière. Ce point est
important car il reconnaît que des distribu-
teurs comme Wal-Mart peuvent faire partie
des flux en amont et en aval qui constituent
une chaîne logistique.
Définir le SCM
Bien que les définitions du Supply Chain
Management varient selon les auteurs (voir un
exemple dans le tableau 1), elles peuvent être
classées dans trois grandes catégories : une
philosophie de management, la mise en œuvre
d’une philosophie de management et un
ensemble de processus de management. Les
différentes définitions et les catégories
qu’elles représentent amènent à penser que le
terme « Supply Chain Management » est une
source de confusion pour ceux qui étudient le
phénomène mais également pour ceux qui
tentent de mettre en place une démarche de
SCM. La recherche comme la mise en appli-
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Tableau 1 - Définitions du SCM
Monczka, Trent et Handfield (1998) Le SCM nécessite généralement l’intervention de plusieurs fonctions pilotées par un responsable
chargé de coordonner l’ensemble du processus d’approvisionnement en matières ; il nécessite
également des relations mutuelles avec des fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un concept
« dont l’objectif principal est d’intégrer et de gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans
l’ensemble des systèmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs. »
La Londe et Masters (1994) Une chaîne logistique stratégique comprend « ... au moins deux entreprises d’une chaîne logistique
qui passent un contrat à long terme ; .... le développement de la confiance et de l’engagement dans
la relation ; ... l’intégration des activités logistiques avec partage des données relatives à la demande
et aux ventes ; ... la possibilité d’une évolution dans la localisation du contrôle du processus
logistique. »
Stevens (1989) « La gestion de la chaîne logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des
matières provenant des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs – service de
haut niveau, stocks minimum et réduction des coûts unitaires – souvent considérés comme
contradictoires. »
Houlihan (1988) Différences entre le Supply Chain Management et la gestion classique des achats et de la
production : « 1) La chaîne logistique est considérée comme un processus unique. La responsabilité
de ses différents maillons n’est pas fragmentée et déléguée à plusieurs fonctions : production, achats,
distribution et ventes. 2) Le SCM nécessite et, in fine, s’appuie sur des décisions stratégiques.
« Fournir » est un objectif commun à la quasi-totalité des maillons de la chaîne et a une importance
stratégique particulière en raison de son impact sur l’ensemble des coûts et la part de marché. 3) Le
SCM appelle une conception différente des stocks qui servent de balancier direct et non plus
indirect. 4) Une nouvelle approche des systèmes s’impose, qui tend vers l’intégration de préférence
à la création d’interfaces. »
Jones et Riley (1985) « Le management de la chaîne logistique concerne l’ensemble des flux de matières, depuis les
fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux ... »
Cooper et al (1997) Le management de la chaîne logistique est « ... une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de
l’ensemble des flux d’un canal de distribution, du fournisseur à l’utilisateur final. »

5. cation seraient facilitées par l’adoption d’une
définition unique.
LeSCM comme philosophie demanagement
En tant que philosophie, le SCM adopte une
approche systémique qui considère la chaîne
logistique comme une entité unique et non
comme une mosaïque d’éléments fragmentés
ayant chacun une fonction spécifique (Ellram
et Cooper 1990 ; Houlihan 1988 ; Tyndall et al
1998). En d’autres termes, cette philosophie
du management de la chaîne logistique étend
le concept de partenariat pour en faire un
effort commun de gestion des flux de matières
depuis le fournisseur jusqu’au client final
(Ellram 1990 ; Jones et Riley 1985). Son prin-
cipe fondateur est que chaque acteur de la
chaîne à une influence directe et indirecte sur
la performance individuelle des autres et, in
fine, sur la performance globale de la chaîne
(Cooper et al 1997).
Cette conception du Supply Chain Manage-
ment tend vers la synchronisation et la conver-
gence des capacités opérationnelles et
stratégiques endogènes et exogènes en vue de
créer une force unifiée et puissante sur le mar-
ché (Ross 1998). En tant que philosophie
d’intégration, le SCM conduit les membres de
la chaîne logistique à se focaliser sur le déve-
loppement de solutions novatrices pour créer
des sources de valeur uniques et personnali-
sées au profit du client. Selon Langley et Hol-
comb (1992), le SCM devrait avoir pour
objectif la synchronisation de toutes les acti-
vités de la chaîne logistique afin de créer une
valeur ajoutée pour le client. Ce qui suppose
que le SCM ne s’arrête pas aux seules activités
logistiques mais englobe toutes les autres
fonctions d’une entreprises et de la chaîne
pour créer de la valeur au bénéfice du client et
répondre à ses besoins. Dans ce contexte, il est
essentiel d’identifier les valeurs et les attentes
des clients (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et
al. 1998). En d’autres termes, la philosophie
de SCM amène les membres de la chaîne
logistique à adopter une orientation client.
De la littérature consacrée à ce sujet, il ressort
que le SCM, en tant que philosophie de mana-
gement, présente les caractéristiques suivan-
tes :
1. Une approche systémique de la gestion de
la chaîne logistique et du flux des matières
depuis lefournisseur jusqu’auclient final.
2. Une orientation stratégique vers un effort
commun pour synchroniser et faire
converger les capacités opérationnelles et
stratégiques endogènes et exogènes en vue
de créer un tout unifié.
3. Une focalisation sur le client pour créer à
son intention des sources de valeur uni-
ques et individualisées répondant à ses at-
tentes.
Le SCM, comme un ensemble d’activités pour
mettre en œuvre une philosophie de manage-
ment
Lorsqu’elles adoptent une philosophie de
management de la chaîne logistique, les entre-
prises doivent mettre en place des pratiques
conformes à l’esprit de cette philosophie.
C’est pourquoi de nombreux auteurs se sont
penchés sur les activités qui participent du
management de la chaîne logistique. Ces étu-
des ont identifié les diverses activités dont
dépend le succès de la mise en œuvre d’une
philosophie SCM (voir tableau 2).
Tableau 2 - Les activités du SCM
1. Intégration des comportements.
2. Partage mutuel des informations.
3.
Partage mutuel des risques et des
récompenses.
4. Coopération.
5.
Même objectif et même volonté de
servir le client.
6. Intégration des processus.
7.
Recherche de partenaires pour établir
des relations durables.
Selon Bowersox et Closs (1996), pour être
véritablement performantes dans l’environne-
ment concurrentiel moderne, les entreprises
doivent étendre l’intégration des comporte-
ments aux clients et aux fournisseurs. Cet
élargissement, au travers de l’intégration
d’acteurs extérieurs, est ce qui définit le mana-
gement de la chaîne logistique pour ces
auteurs. Dans ce contexte, la philosophie de
SCM devient la mise en œuvre des activités
qui l’expriment et qui représentent un effort
coordonné de gestion entre les partenaires du
système – fournisseurs, transporteurs et fabri-
cants –en vue d’apporter une réponse dyna-
mique aux attentes du client final (Greene
1991).
Corollaire de l’intégration des comporte-
ments, le partage mutuel des informations
entre les membres de la chaîne logistique est
indispensable à la mise en œuvre d’une philo-
sophie de SCM, notamment pour la planifica-
tion et la surveillance des processus (Cooper
et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
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Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Cooper,
Lambert et Pagh ont souligné l’importance de
fréquentes mises à jour des bases de données
parmi les membres de la chaîne logistique
pour l’efficacité de sa gestion. Le groupe de
recherche logistique (Global Logistics
Research Team) de l’université du Michigan
(1995) définit le partage de l’information
comme la volonté de mettre des données stra-
tégiques et tactiques à la disposition d’autres
membres de la chaîne logistique. La transpa-
rence des informations concernant les niveaux
de stocks, les prévisions, les stratégies de pro-
motion des ventes et les stratégies marketing
lève les incertitudes qui peuvent exister entre
les partenaires et améliore la performance
(Andel 1997 ; Lewis et Talalayevsky 1997 ;
Lusch et Brown 1996 ; Salcedo et Grackin
2000).
L’efficacité du SCM passe aussi par un par-
tage mutuel des risques et des récompenses
qui crée un avantage concurrentiel (Cooper et
al. 1997). Ce partage est important pour
asseoir l’engagement et la coopération à long
terme entre les membres de la chaîne logis-
tique (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et
Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack,
Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al.
1998).
La coopération entre les partenaires est indis-
pensable pour optimiser le management de la
chaîne logistique (Ellram et Cooper 1990 ;
Tyndall et al. 1998). Par coopération, on
entend des activités similaires ou complémen-
taires, menées de manière coordonnée par des
entreprises dans le cadre de leur métier en vue
d’améliorer la performance ou d’obtenir
progressivement des résultats spécifiques
mutuellement désirés (Anderson et Narus
1990). La coopération n’est pas limitée à une
opération ponctuelle et se situe à plusieurs
niveaux hiérarchiques (dirigeants et responsa-
bles opérationnels par exemple) ; elle suppose
une coordination interfonctionnelle entre tous
les membres de la chaîne logistique (Cooper
et al. 1997).
Une action conjointe dans le cadre de relations
étroites consiste à mener des activités ciblées
en coopération ou de manière coordonnée
(Heide et John 1990). La coopération com-
mence avec une planification en commun et se
termine avec des contrôles conjoints afin
d’évaluer la performance de chaque membres
de la chaîne logistique et de la chaîne dans son
ensemble (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lam-
bert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Spekman
1998 ; Tyndall et al 1998). Planification et
évaluation conjointes passent par des proces-
sus mis en œuvre de manière continue sur plu-
sieurs années (Cooper et al. 1997). Outre ces
deux activités, la coopération est nécessaire
pour réduire les stocks de la chaîne logistique
et dégager des économies de coût dans
l’ensemble des maillons de la chaîne (Cooper
et al. 1997 ; Dowst 1988). Les membres de la
chaîne doivent aussi collaborer dans le déve-
loppement des nouveaux produits et la prise
des décisions relatives au portefeuille (Droz-
dowski 1986). Enfin, la conception des systè-
mes de contrôle de la qualité et de livraison
doit également être menée conjointement
(Treleven 1987).
Selon La Londe et Masters, une chaîne logis-
tique est performante si tous ses membres par-
tagent un même objectif et une même
volonté de servir les clients. Définir un
objectif commun et établir une même volonté
parmi les acteurs de la chaîne est une forme
d’intégration politique. Lassar et Zinn (1995)
observent qu’une relation productive tend à
intégrer la politique de la chaîne logistique
afin d’éviter les doublons et les chevauche-
ments, tout en cherchant un niveau de coopé-
ration qui permette aux participants d’être
plus performants pour un coût moindre.
L’intégration de la politique est possible si les
cultures et les techniques de gestion des mem-
bres delachaîne logistique sont compatibles.
La mise en œuvre du SCM passe par l’inté-
gration des processus de la chaîne logistique,
depuis les achats jusqu’à la distribution en
passant par la fabrication (Cooper et al. 1997 ;
Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et
Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart
1995 ; Tyndall et al 1998). L’intégration peut
être réalisée par des équipes interfonctionnel-
les, des personnels détachés des fournis-
seurs et des prestataires de services
indépendants (Cooper et al. 1997 ; Cooper,
Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper
1990 ; Manrodt, Holcomb et Thomson 1997 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall
et al 1998).
Stevens (1989) a identifié quatre phases dans
le processus d’intégration de la chaîne logis-
tique et étudié les implications de chacune en
termes de planification et opérationnels :
La première phase est l’ébauche. La chaîne
logistique est constituée d’une mosaïque
d’activités dans une même entreprise et se
caractérise par des stocks planifiés, des systè-
mes et des procédures de contrôle indépen-

7. dants et incompatibles, la ségrégation
fonctionnelle.
La deuxième marque le début d’une évolution
vers l’intégration interne, caractérisée par un
effort de réduction des coûts plus que d’amé-
lioration de la performance, des stocks tam-
pons, l’évaluation initiale des arbitrages
internes et un service client réactif.
La troisième est celle de l’intégration interne
générale, avec une transparence totale depuis
les achats jusqu’à la distribution, une planifi-
cation à moyen terme, une orientation tactique
plus que stratégique, la priorité à l’efficacité,
l’utilisation de supports électroniques pour
les liaisons et une démarche client qui reste
réactive.
La dernière est celle de l’intégration de
l’ensemble de la chaîne logistique au-delà des
frontières de l’entreprise, pour englober les
fournisseurs et les clients.
Un SCM efficace repose sur une série de par-
tenariat ; les partenaires doivent donc éta-
blir et maintenir des relations à long terme
(Cooper et al. 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Tyndall et al 1998). Selon Cooper et al, l’hori-
zon de la relation s’étend au-delà de la vie du
contrat – peut-être à l’infini – et, dans le même
temps, le nombre de partenaires doit être
limité pour favoriser une coopération plus
intense.
Gentry et Vellenga (1996) affirment qu’il
n’est pas rare que l’ensemble des activités pri-
maires d’une chaîne – logistique amont et
aval, opérations, marketing, ventes et service
– soient confiées à un seul acteur afin de maxi-
miser la valeur apportée au client. Ainsi, la
formation d’alliances stratégiques avec des
partenaires de la chaîne logistiques comme les
fournisseurs, clients ou intermédiaires (par
exemple, services de transport et/ou d’entre-
posage) génère un avantage concurrentiel au
travers de la création de valeur au profit des
clients (Langley et Holcomb 1992).
Le SCM comme un ensemble de processus de
management
Alors que certains auteurs traitaient des acti-
vités qui constituent le supply chain manage-
ment, d’autres se penchaient sur les
processus. Davenport (993) définit les proces-
sus comme un ensemble structuré et quantifié
d’activités visant à produire un objet ou un
service spécifique pour un client ou un mar-
ché déterminé. Selon La Londe, le SCM est le
processus qui permet de gérer des flux rela-
tionnels, d’informations et de matières entre
les entreprises dans le but d’élever le niveau
du service et de la valeur ajoutée apportée au
client par la gestion synchronisée des flux de
produits et d’information depuis le fournis-
seur jusqu’au consommateur. Ross définit le
processus logistique comme l’ensemble des
fonctions opérationnelles, des institutions et
des activités qui caractérisent la manière dont
une chaîne logistique amène des biens et des
services jusqu’au marché. En d’autres termes,
un processus est une séquence particulière
d’activités qui se déroulent dans le temps et
l’espace, avec un début, une fin, des apports et
des résultats clairement identifiés et un cadre
d’action (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lam-
bert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et
al 1998). Pour Lambert, Stock et Ellram, les
processus clés sont généralement la gestion
des relations avec le client, la gestion du ser-
vice du client, la gestion de la demande, l’exé-
cution des commandes, la gestion de la
production, les achats, le développement et la
commercialisation des produits.
Supply Chain Management contre
Orientation Chaîne Logistique
Si ces différentes conceptions du SCM sont
intéressantes, leur examen attentif montre que
la littérature, en fait, essaie de définir deux
concepts par un même terme, en l’occur-
rence supply chain management. L’idée qui
consiste à situer la coordination d’une chaîne
logistique dans une perspective systémique,
dans laquelle chaque activité tactique des flux
de distribution s’inscrit dans un contexte stra-
tégique plus large (le SCM étant alors vu
comme une philosophie de management) est
traduite de manière plus précise par le terme
Supply Chain Orientation (SCO) ou orien-
tation chaîne logistique. Supply chain mana-
gement désigne plus exactement la mise en
pratique de cette orientation dans les différen-
tes entreprises membres de la chaîne logis-
tique.
Cette perspective nous amène à la définition
de l’un de ces concepts essentiels. L’orienta-
tion chaîne logistique est la reconnaissance
par une entreprise des implications systémi-
ques et stratégiques des activités tactiques
liées à la gestion des différents flux à l’inté-
rieur d’une chaîne logistique. Ainsi, une
entreprise possède une orientation chaîne
logistique (SCO) si ses dirigeants perçoivent
les retombées de la gestion des flux amont et
aval de produits, services, finances et infor-
mation entre leurs fournisseurs et leurs
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Vol. 9 – N°2, 2001 9

8. clients. Selon cette définition, une entreprise
n’a pas de SCO si elle perçoit les retombées
systémiques et stratégiques de manière
purement unilatérale. Ainsi, dans la figure
1a, l’entreprise au centre de la chaîne logis-
tique directe a peut-être une SCO mais les
deux autres ne la possède pas (le fournisseur
est uniquement tourné vers l’aval – une
orientation « canaux » traditionnelle – et le
client uniquement vers l’amont – une orien-
tation « achats » historique).
Ce n’est pas pour autant que l’entreprise qui
a l’orientation chaîne logistique peut la con-
crétiser ; pour que ce soit possible, cette
orientation doit exister chez plusieurs
membres de la chaîne logistique. Une entre-
prise qui la possède peut mettre en œuvre
des démarches logistiques individuelles et
fragmentées (livraison juste-à-temps,
échange de données électroniques avec les
fournisseurs et les clients, etc.), mais ce
n’est pas du SCM, si elles ne sont pas coor-
données (orientation stratégique) dans
l’ensemble de la chaîne logistique (orienta-
tion systémique).
La mise en œuvre d’une SCO demande que
plusieurs entreprises de la chaîne logistique
utilisent les processus dont on vient de par-
ler pour conduire les activités énumérées
dans le tableau 2. Le supply chain manage-
ment est la manifestation concrète d’une
orientation chaîne logistique chez les four-
nisseurs et les clients. Les entreprises qui
mettent en œuvre le SCM doivent avoir
d’abord une orientation chaîne logis-
tique. Dans la chaîne élargie de la figure 1b,
tous les acteurs concernés ont une telle
orientation, à l’exception du premier
fournisseur et du dernier client. Parce qu’ils
sont focalisés exclusivement sur son client pour
l’un et sur son fournisseur pour l’autre, ils ne
regardent ni vers l’amont ni vers l’aval.
En d’autres termes, une SCO est une philo-
sophie de management et le SCM est la somme
de toutes les actions menées pour réaliser cette
philosophie. Ce distinguo nous permet de
mieux comprendre le supply chain management
et nous rapproche d’une définition plus précise.
Mais avant d’aller plus loin, nous devons aussi
examiner les conditions, les conséquences et le
champ d’action du SCM.
Conditions de la SCO et du SCM
Les conditions du SCM sont les facteurs qui favo-
risent ou entravent la mise en œuvre d’une philo-
sophie SCO. Selon Morgan et Hunt (1994), la
coopération est un prolongement logique et direct
des relations, de la confiance et de l’engagement.
Moorman, Deshpande et Zaltman (1993) définis-
sent la confiance comme une disposition à
s’appuyer sur un partenaire perçu comme sûr. Si
la confiance et l’engagement sont deux facteurs
essentiels pour une coopération productive, la
confianceestledéterminantmajeurd’unerelation
(Achrol 1991). La confiance a donc un rapport
direct et indirect avec la coopération. Dwyer,
Schurr et Oh (1987) soulignent le rôle de la
confiance dans la solution des difficultés et des
conflits entre les entreprises. On peut donc en
déduire que la confiance a également une inci-
dence sur le partage des risques et des récompen-
ses.
Pour Dwyer, Schurr et Oh, l’engagement est « un
gage tacite ou express de continuité relationnelle
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Figure 2 - Conditions et conséquences

9. entre les partenaires. » L’engagement est un
ingrédient essentiel de la qualité des relations à
long terme qui sont l’une des composantes du
SCM (Gundlach, Achrol et Mentzer 1995).
Lambert, Stock et Ellram que la mise en œuvre
du SCM nécessite aussi d’engager les ressour-
ces nécessaires et de décentraliser les responsa-
bilités pour atteindre les objectifs visés.
Lorsqu’on réunit leurs effets respectifs, affir-
ment Morgan et Hunt, « l’engagement et la
confiance sont des éléments « clés » parce qu’ils
encouragentlesentreprisesà(1)àpréserverleur
investissement relationnel en coopérant avec les
partenairesdelachaîne,(2)résisteràlatentation
des alternatives à court terme en faveur des
bénéfices à long terme d’une relation durable
avec les partenaires existants, et (3) ne pas recu-
ler devant des actions potentiellement risquées
parce qu’elles ne craignent pas d’opportunisme
de la part de leurs partenaires. » À ce titre, la
confiance et l’engagement favorisent directe-
ment des comportements coopératifs dans la
mise en œuvre d’une SCO dans plusieurs entre-
prises pour parvenir au SCM.
La dépendance mutuelle d’une entreprise à
l’égardd’unpartenaire(interdépendance)tient
à la nécessité pour la première de maintenir une
relation avec le second en vue d’atteindre ses
objectifs (Frazier 1983). La dépendance
reconnue est une force majeure dans le dévelop-
pement de la solidarité au sein de la chaîne
logistique (Bowersox et Closs 1996). Cette
dépendance favorise également la négociation
des transferts fonctionnels, le partage des infor-
mationsessentiellesetlaparticipationàlaplani-
fication collective des opérations (Bowersox et
Closs 1996). Selon Ganesan (1994) enfin, la
dépendance d’une entreprise à l’égard d’une
autre a une incidence positive sur son orienta-
tion relationnelle à long terme.
La philosophie ou la culture d’entreprise et les
techniques de gestion de chaque acteur d’une
chaîne logistique doivent être compatibles pour
que le supply chain management soit efficace
(Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh
1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lambert, Stock
et Ellram 1998 ; Novack, Langley et Rinehart
1995 ; Tyndall et al 1998). La compatibilité
organisationnelle se définit comme une com-
plémentarité des attentes et des objectifs ainsi
qu’une similitude dans les philosophies opéra-
tionnelles et les cultures d’entreprises (Bucklin
et Sengupta 1993). Bucklin et Sengupta ont
démontré que la compatibilité organisationnelle
entre les entreprise au sein d’une alliance a un
impact positif fort sur l’efficacité de la relation
(i.e. la perception que la relation est productive
et justifiée). Cooper, Lambert et Pagh affirment
aussi que l’importance de la culture d’entreprise
et sa compatibilité entre les membres de la
chaîne logistique ne peut pas être sous-estimée.
Si l’on s’en réfère à la définition que nous avons
donnée de la SCO, la compatibilité organisa-
tionnelle au sein d’une chaîne logistique
impliquequelesentreprisesdoiventtoutesavoir
cette orientation pour parvenir au management
de la chaîne logistique.
Selon Lambert, Stock et Ellram, il doit y avoir
accord sur une vision du SCM et les processus
clés. Pour Ross, il est essentiel de définir et de
communiquer une vision de SCM compétitive,
partagée non seulement par les entreprises indi-
viduellesmaisparl’ensembledelachaînelogis-
tique (une SCO telle que nous la définissons),
avant de se lancer dans un projet de SCM. La
vision précède donc le SCM. L’exercice de défi-
nition donne aux entreprises la possibilité de
dégager des objectifs et des stratégies qui guide-
rontl’identificationetlaréalisationdesopportu-
nités du marché (Ross 1998). Nous reviendrons
plusendétailsurlesprocessusclésdanslapartie
consacrée au champ fonctionnel du SCM.
En termes de pouvoir et de structure du leader-
ship, une entreprise de la chaîne logistique doit
assumer le rôle de leader (Lambert, Stock et
Ellram 1998). Bowersox et Closs (1996) esti-
ment que les chaînes logistiques ont tout autant
besoin d’un leader que les entreprises qui la
composent. Ellram et Cooper voient ce leader
comme un animateur tel que le décrivent les
ouvrages de marketing (par exemple, Stern et
El-Ansary 1998), qui joue un rôle pivot dans la
coordination et le pilotage de la chaîne logis-
tique. Pour Bowersox et Closs, une entreprise
assume souvent le rôle de leader de la chaîne en
raison de sa taille, de sa puissance économique,
du poids de sa clientèle, de l’étendue de ses acti-
vités ou parce qu’elle est l’initiatrice des rela-
tions entre les membres de la chaînes.
Les études confirment que la réussite du supply
chain management est directement liée à la pré-
sence d’un leadership constructif, capable de
stimuler les comportements coopératifs entre
les partenaires (Schmitz, Franker et Frayer
1994). Toutefois, la coopération sous la con-
trainte d’un leader fort peut provoquer une réac-
tion de fuite si l’occasion s’en présente (Cooper
et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998).
Plusieursauteurs,enfin,montrentquelesoutien
de l’équipe dirigeante joue un rôle critique
dans la définition des valeurs, de l’orientation et
delaphilosophied’uneentreprise(Felton1959;
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10. Hambrick et Mason 1984 ; Kotter 1990 ; Tosti et
Jackson 1990 ; Webster 1988). Day et Lord
(1988) ont observé que les cadres dirigeants ont
un impact notable sur la performance organisa-
tionnelle. Lambert, Stock et Ellram disent que
le soutien, le leadership et l’engagement en
faveur du changement de l’équipe dirigeante
sont des conditions importantes à la mise en
œuvre du SCM. Dans le même contexte,
Loforte (1991) affirme que l’absence de soutien
des dirigeants est un obstacle au SCM. Dans la
figure 2, la reconnaissance par une entreprise de
l’importance de ces éléments est indiquée
comme une des conditions du SCM. Lorsque
des partenaires contigus d’une chaîne logistique
adopte chacun une SCO, ils peuvent s’engager
dansleprocessusdemiseenœuvreduSCM.En
d’autres termes, la SCO est une volonté d’une
entreprise à traiter les éléments cités dans la
figure 2 dans une perspective stratégique, systé-
mique. La management de la chaîne logistique
n’est possible que lorsque plusieurs entreprises
contiguës de la chaîne logistique ont cette orien-
tation et s’engagent dans la réalisation de la phi-
losophie de SCO.
Une analogie peut aider à mieux comprendre.
Une chaîne logistique est comme une rivière,
danslaquellecirculentnonpasdel’eaumaisdes
produits et des services. Même si personne ne
perçoit les retombées systémiques, stratégiques,
de la gestion du bassin de rivière, la rivière
existe. De la même manière, même si une entre-
prise ne perçoit pas les retombées systémiques,
stratégiques,delachaînelogistiquedontellefait
partie, celle-ci existe. Lorsqu’une région tra-
versée par la rivière reconnaît la nécessité pour
les régions situées en amont dans le bassin de
rivière de conserver et préserver la source d’eau
et la nécessité de faire de même pour les régions
enaval,elleaadoptéuneorientationsystémique
stratégique – l’équivalent en l’occurrence d’une
orientation chaîne logistique. Toutefois, sans la
coopération des régions situées en amont et en
aval,cetterégionn’aguèrelesmoyensdemettre
en œuvre cette orientation. C’est après seule-
mentqu’uncertainnombrederégionscontiguës
adoptent une orientation similaire et gèrent acti-
vement les ressources de la rivière que l’on peut
dire que le bassin est géré. Tout comme il n’y a
de véritable management de la chaîne logistique
que lorsque plusieurs entreprises qui ont des
liens directs au sein de la chaîne ont une SCO et
lagèrentactivementenfonctiondecetteorienta-
tion.
Conséquences du SCM
Améliorer la compétitivité est la raison d’être de
la création d’une chaîne logistique (Global
Logistics Research Team à l’université du
Michigan 1995 ; Monczka, Trent et Handfield
1998). Porter (1985) définit deux sources
d’avantage concurrentiel : le leadership et la dif-
férentiation.SelonGiuniperoetBrand(1996),il
est possible d’accroître l’avantage concurrentiel
et la rentabilité d’une entreprise par le SCM en
élevant le niveau général de satisfaction des
clients. La Londe (1997) a, pour sa part, avancé
que le SCM a pour but d’améliorer le service du
client et la valeur économique par une gestion
synchronisée des flux de matières et d’informa-
tion, depuis la source jusqu’à la consommation.
Selon Porter, l’avantage concurrentiel est, fon-
damentalement, la résultante de la valeur que
l’entreprise crée pour le client et il a pour but
d’établir une position profitable et durable
contre les forces qui déterminent la concur-
rence.Ainsi,lamiseenœuvreduSCM,enamé-
liorant la création de valeur et la satisfaction du
client, contribue à renforcer l’avantage concur-
rentiel de la chaîne et de chacun de ses membres
et, in fine, la rentabilité de l’une et des autres.
Plusieurs chercheurs proposent des objectifs
spécifiques en vue d’accroître la rentabilité,
l’avantage concurrentiel et la capacité de créer
delavaleur/satisfaireleclienttantpourlachaîne
logistique que pour les entreprises qui y partici-
pent.Parexemple,unobjectifcléduSCMestde
réduire le coût du niveau de service requis par
les clients d’un secteur (Houlihan 1988 ; Jones
et Riley 1985 ; Stevens 1989). Un autre est de
mieux servir le client en augmentant la disponi-
bilité des produits et en réduisant la durée du
cycle de commande (Cooper et Ellram 1993).
Le service du client est également amélioré par
des systèmes logistiques capables de dévelop-
per des solutions innovantes et de synchroniser
lesfluxdeproduits,deservicesetd’information
de manière à créer des sources uniques et per-
sonnaliséesdecréationdevaleurpourlesclients
(Ross 1998). Enfin, des coûts faibles et un ser-
vice différentié contribuent à construire un
avantage concurrentiel pour la chaîne logistique
(Cavinato 1992 ; Cooper et al. 1997 ; Cooper et
Ellram 1993 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
EllrametCooper1990;LeeetBillington1992;
Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et
al 1998). À ce titre, le SCM vise à améliorer à la
fois la rentabilité (réduction des coûts) et la per-
formance (service du client) dans un contexte
stratégique (i.e. créer de la valeur pour le client
et satisfaire à ses attentes par une gestion
intégrée de la chaîne logistique) afin d’obtenir
un avantage concurrentiel qui garantisse, in fine,
la rentabilité.
Si l’on fait une distinction entre la fonction opé-
rationnelle du service du client et sa résultante
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11. souslaformed’objectifsdecréationdevaleuret
desatisfactionduclient,onestamenéàconclure
que le SCM a pour conséquence de réduire les
coûts, d’accroître la création de valeur et d’amé-
liorer la satisfaction du client et donc d’obtenir
un avantage concurrentiel. Une conclusion sou-
tenue par des rapports de sources spécialisées
(Performance Measurement Group 2001).
Champ d’application du SCM
Le SCM a un champ d’application fonctionnel
et organisationnel. Le premier détermine les
fonctions qui participent à la mise en œuvre et
au processus de supply chain management et
celles qui en sont exclues. Le second définit le
typedesrelationsquidoiventunirlesentreprises
participantes.
Champ fonctionnel du SCM
Un processus étant la combinaison d’un
ensemble particulier de fonctions en vue
d’obtenir un résultat spécifique, toutes les
fonctions classiques de l’entreprise devraient
être associées au processus de SCM. Le
concept de chaîne logistique est né dans la lit-
térature consacrée à ce sujet et la logistique
conserve un impact significatif sur le concept
de SCM (Bowersox, Carter et Monczka 1985 ;
Dwyer, Schurr et Oh 1987 ; Jones et Riley
1985 ; Monczka, Trent et Hanfield 1998).
Dans ce contexte, Tyndall et al. (1998) disent
que la « logistique SCM » est l’art de gérer les
flux de matières et de produits depuis la source
jusqu’à l’utilisateur. Le SCM – ou le système
logistique – comprend l’ensemble des flux de
matières, depuis l’achat des matières premières
jusqu’àlalivraisondesproduitsfinisauxutilisa-
teurs finaux, ainsi que les flux d’informations
associés, qui contrôlent et enregistrent les mou-
vements de matières.
Selon Lambert, Stock et Ellram (1998), toute-
fois,ilexistedesdifférencesimportantesentrela
définition du management de la chaîne logis-
tiqueetladéfinitiondelalogistiqueparleCoun-
cil of Logistics Management (1985) : « la
logistique est le processus par lequel sont plani-
fiés, mis en œuvre et contrôlés le flux et le stoc-
kage efficaces des matières premières, des
en-cours, des produits finis, des services et des
informations les concernant, depuis le point
d’origine jusqu’au point de consommation (y
compris les entrées, les sorties et les mouve-
ments internes et externes), dans le but de
répondre aux attentes du client. » Le CLM
(1998)reconnaissantapparemmentcedistinguo
puisque sa nouvelle définition dit : « La logis-
tiqueestlapartiedelachaînelogistiquequipla-
nifie, met en œuvre et contrôle le flux et le stoc-
kage efficaces des biens, des services et des
informations les concernant, depuis le point
d’origine jusqu’au point de consommation dans
le but de répondre aux « attentes » des clients ».
Cet organisme a donc également fait une dis-
tinction entre logistique et management de la
chaînelogistiqueetreconnuquelalogistiqueest
l’unedesfonctionsquiparticipedusupplychain
management.
Ross explique que le rôle de la logistique va du
stockage et du transport à l’intégration des acti-
vités de l’ensemble de la chaîne logistique, alors
que le SCM associe le marketing et la produc-
tion aux fonctions de distribution pour apporter
à l’entreprise de nouvelles sources d’avantage
concurrentiel (Ross 1998). La logistique met
davantage l’accent sur l’efficacité des mouve-
ments et du stockage pour répondre aux attentes
du client. La création de valeur et la satisfaction
du client qui contribuent à améliorer la compéti-
tivité et la profitabilité d’une chaîne logistique,
toutefois, exigent plus que la simple logistique
(Giunipero et Brand 1996).
Par conséquent, selon Cooper, Lambert et Pagh
(1997), le SCM est plus complet que la logis-
tique, car il englobe la gestion de multiples pro-
cessus opérationnels, y compris logistiques. Les
études de marché, la promotion, les ventes, la
collecte d’informations, la recherche et le déve-
loppement, la conception de produits, le déve-
loppement de nouveaux produits et l’analyse du
rôle des systèmes dans la création de valeur
devraientégalementêtreinclus(BechteletJaya-
ram 1997 ; Bowersox 1997 ; Ellram et Cooper
1990 ; Mentzer 1993 ; Tyndall et al. 1998).
En conclusion, on peut dire que le champ fonc-
tionnel du SCM recouvre toutes les fonctions
internes classiques sur lesquelles nous revien-
drons lors du commentaire de la figure 3.
Champ organisationnel du SCM
Selon Christopher (1992), les entreprises de
pointe ont compris que la vraie concurrence
n’oppose pas des entreprises à d’autres entrepri-
sesmaisplutôtdeschaîneslogistiquesàd’autres
chaînes logistiques. Cooper, Lambert et Pagh
affirment que les relations organisationnelles
lient les entreprises les unes aux autres et peu-
vent lier leur réussite à la chaîne logistique dans
son ensemble. Dans ce contexte, une chaîne
logistique peut avoir sa propre identité et sa
propre fonction, au même titre qu’une entre-
prise. Toutefois, pour parvenir à ce stade ultime,
tous les membres de la chaîne doivent avoir une
SCOpouraboutiràl’intégrationtotaledelages-
tion de la chaîne logistique.
Logistique & Management
Vol. 9 – N°2, 2001 13

12. Ellram et Cooper estiment qu’un supply chain
management efficacepasseparunesériedepar-
tenariats entre des entreprises qui travaillent
ensemble et partage mutuellement les informa-
tions, les risques et les récompenses qui donnent
un avantage concurrentiel. Dans le même
article, Ellram et Cooper indiquent aussi que la
chaîne logistique performante s’appuie sur des
partenariatsstratégiquesquiontdesorientations
à long terme. Christopher parle d’un réseau
d’entreprises au travers de liens en amont et en
aval,commemoded’organisationpourleSCM.
SelonWebster(1992)lesréseauxsontdesstruc-
tures organisationnelles complexes, multifacet-
tes, qui résultent d’alliances stratégiques
multiples.Unréseauestdoncunmoded’organi-
sation bien reconnu pour le SCM. La caractéris-
tiquefondamentaled’unestructureenréseauest
une confédération – une coalition souple et
informelle guidée à partir d’une plate-forme
centrale dans laquelle les fonctions clés com-
prennent le développement et la gestion des
alliances, la coordination des ressources finan-
cières et technologiques, la définition et la ges-
tion des métiers et des stratégies, le
développement de relations avec les clients et la
gestiondesoutilsinformatiquesquicimententle
réseau (Webster 1992).
De ces divers arguments et de notre définition
initialedeschaîneslogistiques,lechamporgani-
sationnel du SCM nous apparaît comme la mise
en œuvre et le processus du supply chain mana-
gement entre au moins trois entreprises qui doi-
vent toutes avoir une SCO. Cette mise en œuvre
etceprocessusdoiventaussicomprendrelages-
tionsystémique,stratégique,desactivitéslistées
dans le tableau 2. Le champ organisationnel est
illustré dans la case Supply Chain Management
de la figure 2.
Définir le Supply Chain
Management
Cet article a traité des problèmes et des diffé-
rents aspects concernant les définitions du
management de la chaîne logistique, de la
chaîne logistique, des conditions et des consé-
quences du SCM, de ses champs d’application.
Les relations entre tous ces éléments sont illus-
trés dans la figure 2.
Si, historiquement, le terme supply chain mana-
gement peut se définir de plusieurs façons, il
nous semble possible de proposer une définition
unique et générale de ce phénomène. La lecture
de la littérature a mis en lumière que le SCM
suppose la présence de plusieurs entreprises, de
plusieurs activités et la coordination de ces acti-
vités entre les fonctions et les membres de la
chaîne. Lorsqu’on rassemble ces multiples
aspects, le supply chain management peut être
défini comme la coordination systémique, stra-
tégique, des fonctions opérationnelles classi-
ques et de leurs tactiques respectives à
l’intérieur d’une même entreprise et entre des
partenaires au sein de la chaîne logitique, dans
le but d’améliorer la performance à long terme
de chaque entreprise membre et de l’ensemble
de la chaîne.
Cettedéfinitionélargitlanotiondemanagement
delachaînelogistiqueetapermisdedévelopper
le modèle conceptuel illustré dans la figure 3.
Une chaîne logistique peut être visualisée sous
la forme d’un pipeline, dont la figure 3 montre
une vue en coupe, où l’on voit les flux direction-
nels (produits, services, ressources financières
et informations associées à ces flux et les flux
informationnels de la demande et des prévi-
sions). Les fonctions traditionnelles de l’entre-
prise – marketing, ventes, recherche et
développement, prévision, production, achats,
logistique, informatique, finance et service
client – gèrent et pilotent ces flux d’un fournis-
seur à l’autre jusqu’au dernier client pour
répondre à ses attentes et lui apporter une valeur
ajoutée. La figure 3 montre également le rôle
essentieldelacréationdevaleuretdelasatisfac-
tion du client pour gagner un avantage concur-
rentiel et améliorer la rentabilité au niveau
individuel et collectif.
L’analyse approfondie de cette définition et de
ce modèle passe par un examen du rôle indivi-
duel des fonctions et de la coordination inter-
fonctionnelle et interentreprises. La première
appelleunedéfinitiondurôledelaconfiance,de
l’engagement, du risque et de la dépendance à
l’égard de la viabilité du partage fonctionnel et
de la coordination internes. La seconde com-
prend un transfert fonctionnel au sein de la
chaîne logistique, l’étude du rôle des différentes
catégories de prestataires de services indépen-
dants, de la façon de gérer les relations entre les
partenaires et de la viabilité des différentes
structures de la chaîne logistique. Déterminer
comment tous ces phénomènes varient selon
l’environnement général est également intéres-
sant et c’est pourquoi cet aspect est représenté
dans la figure 3.
Conclusions
Lescontributionsdecetarticleàlaconnaissance
du management de la chaîne logistique sont
multiples. En premier lieu, il apporte un cadre
d’intégration du phénomène appelé supply
chain management. À ce titre, il devrait aider les
Logistique & Management
14 Vol. 9 – N°2, 2001

13. praticiens comme les chercheurs à comprendre
le SCM, éclairer la nature de celui-ci, préciser
ses conditions et ses effets potentiels sur la per-
formance individuelle des entreprises et de la
chaîne logistique dans son ensemble. S’il n’est
pas parfaitement compris, le SCM ne peut pas
être mis en pratique ou approfondi par la
recherche.
Ainsi,lesschémasprésentésdanslesfigures2et
3 peuvent être appliqués par les praticiens. La
figure2indiquelesconditionsqu’uneentreprise
doit réunir pour mettre en œuvre le SCM avec
ses fournisseurs et ses clients. La figure 3 est un
guide et un aide-mémoire qui aidera les prati-
ciensàassociertouteslesfonctionstraditionnel-
les à la planification, à l’organisation et aux
processus du SCM. Sans cette coordination
interfonctionnelle, le management de la chaîne
logistique ne peut pas exprimer l’intégralité de
son potentiel. La coordination doit aussi
s’étendretouslesfluxdelachaînelogistique.La
figure 3 rappelle par ailleurs aux dirigeants que
l’entreprise ne vit plus dans un cocon national ;
la plupart des chaînes logistiques sont interna-
tionales et doivent être gérées en conséquence.
Enfin, la figure 3 souligne qu’il ne faut jamais
perdre de vue les buts ultimes du management
de la chaîne logistique : réduction des coûts,
amélioration de la satisfaction du client, aug-
mentation de la valeur créée à son profit,
conquête d’un avantage concurrentiel.
Pour les chercheurs, la figure 3 est une mine de
sujets d’étude. Quel est le rôle de chaque fonc-
tion de l’entreprise dans le management de la
chaîne logistique ? Ces rôles sont-ils différents
selon la position de l’entreprise dans la chaîne ?
Comment coordonner efficacement l’action de
ces fonctions dans l’entreprise et dans la chaîne
logistique ? Les flux recensés dans cette figure
posent également la question de savoir qui est le
mieux à même de gérer chacun d’eux ; en
d’autres termes, faut-il un leader unique ou le
leadership doit-il évoluer en fonction de la
nature des flux ? Dans ce cas, dans quelles
conditions peut se faire le transfert ? Il faut éga-
lement se pencher sur les impacts à long terme
du SCM sur la performance. Enfin, l’internatio-
nalisation offre de nombreux axes de recherche
danslephénomènedeschaîneslogistiques,dela
SCO et du SCM. Les conditions et la nature du
SCM présentées dans la figure 2 varient-elles
selon les cultures nationales ? Comment le
management de la chaîne logistique change-t-il
en fonction des régions et des types d’entrepri-
ses ? La coordination inter-fonctionnelle et
inter-entreprises est-elle gérée différemment
selon ces variations culturelles ? Autant de thè-
mes passionnants pour la recherche future.
Cet article met également en lumière la rigueur
indispensable au développement d’un cadre
théorique pour le SCM. En marge des questions
posées par la figure 3, tester les conditions, le
phénomène et les conséquences listées dans la
figure 2 apporterait des enseignements précieux
sur la structure des chaînes logistiques et du
SCM.
Logistique & Management
Vol. 9 – N°2, 2001 15
Figure 3 - Modèle de Supply Chain Management

14. Cette question en appelle une autre, tout aussi
intéressante:leSCMest-ilrépandu?Onabeau-
coupécritsurlesujetmaisrienn’aétépubliéqui
permette de faire des comparaisons et d’évaluer
la réalité du SCM et de la SCO dans les entrepri-
ses, ni leur contexte. Il est clair que ce bench-
marking est nécessaire à se stade de
l’exploration du phénomène et les configura-
tions et relations proposées dans les figures 2 et
3 peuvent guider cette recherche.
Bibliographie
Achrol, Ravi S. (1991), “Evolution of the
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Dynamic Environments,” Journal of Marke-
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