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Chapitre 2. Le comportement d’achat industriel
Introduction  Évolution de la fonction d’achat: Affirmation de l’importance de la fonction achat. Au départ: affirmation de l’importance la fonction production. Alors que la fonction achat était considérée comme un maillon insuffisamment exploité dans la chaine de production et donc on ne lui accordait aucun intérêt. Par la suite; il y avait une affirmation de l’importance la fonction commerciale ou marketing en aval de l’entreprise. Actuellement: affirmation du rôle important de la fonction achat au point d’instaurer le marketing achat ou amont.
Le processus d’achat industriel La différence essentielle entre l’achat industriel et l’achat individuel ne réside pas, seulement dans la plus grande rationalité économique du premier( un achat réfléchi). Les différences fondamentales proviennent du fait de la  complexité  et la  longueur  du processus qui mène à l’achat mais aussi du fait que  plusieurs personnes exercent de façon plus ou moins formelle leur influence sur la décision d’achat.
Le comportement d’achat du consommateur Le comportement d’achat du consommateur est  l’ensemble des actes directement liés à la décision d’achat de produits ou de service .  Il prend en considération  les facteurs qui influencent la décision d’achat et la déclenchent.
Catégories d’achat CATEGORIES D’ACHAT Achat courant Achat réfléchi Achat spécialisé Prix Faible Elevé Elevé Temps consacré Très faible Elevé Très élevé Fréquence d’achat Forte Faible Faible Rôle de la Publicité sur le lieu de vente  Très forte  Moyenne  Faible  Rôle du distributeur Faible Elevé Très élevé Type de bien Bien banal Bien anomal Bien spécifique Exemples Alimentation Meubles Automobile
Critères de sélection des fournisseurs Critères économiques(facteurs rationnels) : prix, services après ventes; qualité de produit; capacité d’extension de crédit… Facteurs non économiques( facteurs psychologiques/ facteurs affectifs): réputation du fournisseurs; personnalité du vendeur; prestige du fournisseur; amitié …
 
Analyse de Venderembse et Al(1995) Analyse portée sur 268 entreprises américaines y compris celles utilisant le JAT et celles ne l’utilisant pas. Résultat: premier résultat: Le processus de sélection des fournisseurs est un processus multicritères. Les critères les plus répondus sont dans l’ordre suivant: Qualité; performance du produit; fiabilité de la livraison; disponibilité du produit; coûts; délais; capacité technique du fournisseurs; service après vente ; situation financière et en dernière position la position géographique du fournisseurs. Un deuxième résultat est que les entreprises industrielles selon cette étude tendent à réduire le nombre de leurs fournisseurs et essayent de nouer des relations de partenariat stratégique avec eux.
Analyse de VERMA et PULLMA( 1998) Cette étude a porté sur 323 entreprises américaines opérant dans l’industrie métallurgique. Résultat:  L’évaluation des fournisseurs se fait sur la base de quatre critères principaux: qualité; prix; délais et flexibilité. Les entreprises perçoivent que c’est la qualité qui prime dans le choix du fournisseurs mais pratiquement ce sont le coût et le délais de livraison qui prennent plus de poids.
Analyse de KANNAN et TAN( 2002) Étude portant sur 411 entreprises américaines. Résultats: Les mêmes critères de choix du fournisseur soulevés précédemment ont été présentés avec comme valeur ajouté la relation entre ces critères et la performance de l’entreprise acheteuse. Cette étude a soulevé aussi que les fournisseurs sont considérées comme un prolongement des entreprises acheteuses et non comme des entités indépendantes ( l’importance des relations de partenariats).
Analyse de katsikeas et AL (2004) Étude portant sur 247 entreprises de l’industries des hautes technologies du Royaume Unis( UK). Les critères les plus importants soulevés lors de cette études sont: la fiabilité des délais; compétitivité des prix ; services offerts et capacité technologique.
Types de relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs Analyse de LARSON(1993): Analyse portant sur 500 professionnels des achats dans les entreprises membres du NAPM( National Associations of Paper Merchants: Association Nationale des Marchands De Papier Au Royaume Unis) Cette étude a analysé trois composantes: relations de coopération entre DO et fournisseurs ; qualité  et le coût total du produit. Résultats: Corrélation positive entre coopération et qualité et corrélation négative avec les coûts autrement dit; la coopération est plus intense quand la qualité est très élevé et les coûts sont les moindre possible.
Analyse de Masella et Rangone ( 2000): Ces deux chercheurs ont classés les relations entre DO et fournisseurs en quatre classes selon l’horizon de la relation et selon le degré d’intégration: Selon l’horizon de la relation : est ce qu’il s’agit d’une relation à court termes ? Exemple de sous-traitance conjoncturelle/ occasionnelle, ou par contre il s’agit d’une relation à long terme? Exemple de sous-traitance structurelle ou permanente. Remarques: Il est à noter que la durée de la relation dépend de plusieurs facteurs; les plus importants sont: Le niveau de l’investissement  dans des biens spécifiques tels que les infrastructures; les équipements; les systèmes d’informations… que le DO doit créer pour rendre la relation opérationnelle et de façon à ne pas être utilisée par d’autres relations achats. Le coûts de changements de fournisseurs : Il inclut le coût de la recherche de nouveaux fournisseurs dans le cas de faible performance ou de l’existence d’un risque important. Selon le degré d’intégration:  l’intégration à ce niveau peut être une intégration logistique ou une intégration stratégique: L’intégration logistique  suppose des arrangements sur la performance tels que la qualité, le service et le délai, ce qui se réfère souvent à l’implémentation du système de JAT ; L’intégration stratégique  se réfère à des arrangements qui impliquent le savoir-faire du fournisseur pour développer de nouveaux produits et technologies.
La sélection des fournisseurs est un processus très complexe qui dépend de plusieurs facteurs tels que le secteur d’activité du DO, le type de relation à engager entre le DO et les fournisseurs, etc. Les différents travaux dans ce domaine montrent cependant, que le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) demeure le plus utilisé dans ce processus.  Ces critères et d’autres sont parfois conflictuels, ce qui rend le processus de sélection des fournisseurs compliqué.  Pour résoudre ce problème, le recours à des modes d’évaluations des fournisseurs peut être utile.
Méthodes de sélection des fournisseurs Six catégories à ce niveau peuvent être distinguées:
1 . Modèles linéaires de pondération  La pondération se fait : En attribuant un  poids  à chaque critère défini de manière  subjective ,  un score est calculé pour chaque fournisseur en effectuant la somme des performances des fournisseurs relatives à chaque critère multipliée par le facteur de pondération associé.  Cette méthode repose également sur le jugement et l’expérience de l’acheteur pour affecter les pondérations.  Timmerman (1986) est parmi les premiers auteurs ayant proposé cette méthode dans ce domaine.
Méthodes du modèle linéaire de pondération AHP  ( Analytic Hierarchy Process)  (Narasimhan 1983, Nydick et Hill 1992, Masella et Rangone 2000) :  analyse du processus de la hiérarchie : C’est un processus qui se distingue par sa façon de déterminer  les poids des critères par combinaisons binaires de chaque niveau de la hiérarchie par rapport aux éléments du niveau supérieur . Le premier niveau de cette hiérarchie contient les critères principaux, suivi au deuxième niveau par les critères secondaires associés à chacun des critères principaux et ainsi de suite. Le dernier niveau donne l’arrangement relatif des fournisseurs potentiels ; FST ( Fuzzy Sets Theory)  (Kumar et al. 2004) : La théorie des ensembles flous permet de modéliser l’incertitude et l’imprécision relatives aux valeurs des poids attribués aux critères.
2. Modèles de programmation mathématique  (MP  : Mathematical Programming ) : Ils représentent une fonction objectif à optimiser (minimiser ou maximiser) et peuvent inclure des contraintes sur les fournisseurs, sur le DO, etc. Les plus utilisés sont : La programmation entière linéaire/non linéaire :  Hong et Hayya (1992) ont proposé un modèle mathématique non linéaire à variables entières dont l’objectif est de minimiser la somme des coûts agrégés de stockage et de commande sous les contraintes de minimisation du coût d’expédition et du coût de non-qualité ; La programmation linéaire/non linéaire à variables entières mixtes  ; on distingue : -  Chaudhry  et al. (1993) ont proposé un modèle mathématique non linéaire qui  minimise le coût d’achat sous des contraintes liées à la demande du DO, au délai de livraison et à la qualité des produits . La fonction objectif est concave et elle est représentée sous forme d’une fonction linéaire par parties ;  - Rayaraman  et al. (1999) ont présenté un modèle linéaire à variables mixtes.  Le coût total à minimiser comprend un coût fixe associé à l’utilisation des fournisseurs et un coût variable correspondant au coût d’acquisition des produits . Les  contraintes  du modèle sont liées à la demande du DO, au délai de livraison, à la qualité des produits et aux capacités de production et de stockage des fournisseurs ; -  Ghodsypour  et  O’Brien  (2001) ont développé un modèle non linéaire à variables mixtes.  L’objectif à minimiser est composé des coûts d’achat, de commande et de stockage . Les  contraintes  utilisées dans ce modèle sont liées à la demande du DO, à la qualité des produits et aux capacités de production des fournisseurs ;¨ -  Murthy  et al. (2004) ont proposé un programme mathématique linéaire à variables mixtes dont l’objectif est  de minimiser la somme des coûts d’achat, de production des fournisseurs et d’établissement de relations avec eux . Les  contraintes  considérées dans le modèle portent su la  demande du DO et les capacités de production des fournisseurs.
2. Modèles de programmation mathématique  (MP  : Mathematical Programming ) (suite) GP ( Goal Programming)  ou programmation  multi-objectifs   : Cette technique élaborée pour la première fois par Weber et Current (1993) permet de poursuivre simultanément plusieurs objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs) souvent contradictoires, en prenant en considération les priorités identifiées préalablement. D’utilisation plus complexe,  la fonction objectif  de cette méthode consiste à  minimiser les écarts entre les finalités et les réalisations tout en traitant en priorité les écarts relatifs aux objectifs les plus importants . La recherche de l’optimum revient à minimiser ces écarts selon l’ordre de priorité de chacun.  DEA ( Data Envelopment Analysis)  analyse d’une enveloppe de données (Weber 1996, Weber et al. 2000, Liu et al. 2000) : C’est une approche déterministe non paramétrique.  Elle permet d’élaborer une enveloppe linéaire qui relie les critères par rapport auxquels il est possible de calculer l’efficience des fournisseurs . Cette  efficience  est définie comme le  ratio de la somme pondérée des inputs du fournisseur (performance du fournisseur) par rapport à la somme pondérée de ses outputs (coûts d’utilisation du fournisseur).  Un fournisseur est plus efficace si son efficience est maximum. Cette méthode peut également être utilisée comme un outil de négociation avec les fournisseurs non efficaces .  Weber et al. (2000) ont d’abord utilisé la méthode de goal programming pour sélectionner les  fournisseurs et l’approche DEA par la suite pour évaluer leur efficience.
3.  Méthodes basées sur le coût total   Ce sont des techniques assez complexes et qui nécessitent l’identification et le calcul des coûts générés par les différentes activités intervenant dans l’opération d’achat telles que le contrôle de la qualité des produits, le transport, les frais administratifs, etc. Nous classons dans cette catégorie les modèles suivants : ABC  (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou méthode 80/20 (Roodhooft et Konings 1997) : Dans le cas de la sélection des fournisseurs, il s’agit de classer et par ordre décroissant, les achats réalisés auprès des fournisseurs en trois catégories : les 20 % des fournisseurs (classe A) représentent 80 % de la valeur des achats, les 30 % suivants (classe B) correspondent à 15 % de la valeur des achats et les 50 % (classe C) se partagent les derniers 5 % ;  TCO  (Total Cost of Ownership) (Smytka et Clemens 1993, Ellram 1995) : C’est la méthode avancée de la méthode du ratio de coûts (Cost-Ratio) et qui nécessite le calcul du  coût total d’acquisition  d’un produit et qui inclut le prix d’acquisition et tous les coûts opérationnels sous jacents tels que la qualité, l’inspection, la livraison, etc.
4.  Modèles statistiques/probabilistes : Diverses approches sont suggérées dans la littérature, on distingue : Payoff Matrix  (Soukoup 1987) : Ce modèle permet de définir plusieurs scénarios du comportement futur des fournisseurs. Dans chaque scénario, une note probable est associée vis-à-vis des critères. Le fournisseur choisi est celui qui a une note stable selon différents scénarios ; VPA  ( Vendor Profile Analysis ) (Ellram 1990) : Ce modèle prend une fonction probabiliste pour chaque fournisseur vis-à-vis de chaque critère. Par simulation, on peut estimer le comportement des fournisseurs ; MNL  ( MultiNomial Logit ) : Similaire au VPA, ce modèle est utilisé pour la première fois par Verma et Pullma (1998) pour sélectionner les fournisseurs. MNL est un modèle de régression qui représente la probabilité de choisir une alternative parmi un ensemble possible de choix. L’alternative (ou profil) est définit par les niveaux d’importance attribués aux critères ; UT  ( Utility Theory ) ou théorie de l’utilité : Faisant partie de la théorie des jeux, cette méthode consiste à faire l'étude des décisions subjectives des fournisseurs en les décrivant qualitativement. Cet outil a été proposé par Min (1994) pour évaluer les fournisseurs dans le cas d’un approvisionnement international. Dans un tel contexte, la sélection des fournisseurs est plus compliquée car elle dépend d’autres facteurs tels que les différences culturelles, les barrières douanières, etc ;
4.  Modèles statistiques/probabilistes (suite) FA  ( Factor Analysis ) ou analyse factorielle (Tracey et Tan 2001) : Elle permet d’examiner les relations entre les critères de sélection des fournisseurs, la contribution des fournisseurs dans l’amélioration de la performance du produit, les quatre dimensions de satisfaction de client (compétitivité des prix, qualité du produit, variété des produits et service de livraison) et la performance globale de l’entreprise. Cette recherche confirme que les niveaux de satisfaction des clients et la performance de l’entreprise dépendent des critères pris en compte dans le processus du choix et de l'évaluation des fournisseurs ; ISM  ( Interpretive Structural Modeling ) (Mandal et Deshmukh 1994) : C’est une méthode analytique qui permet de déterminer les relations entre les critères et leurs niveaux d’importance pour les classer en secteurs. Représentée graphiquement, cette méthode permet d’identifier les critères dépendants des critères indépendants ; CA  ( Cluster Analysis ) (Hinkle et al. 1969) : C’est une méthode statistique qui permet de grouper les fournisseurs selon les scores obtenus pour les critères considérés dans l’analyse en un nombre de clusters (groupes). Les différences entre les fournisseurs de même cluster doivent être minimes et les différences entre les fournisseurs de différents clusters doivent être importantes
5.  Méthodes de catégorisation     Elles permettent de  regrouper les fournisseurs en fonction de leur positionnement stratégique et de la criticité du produit en des catégories homogènes afin de mieux gérer le réseau des fournisseurs . Des travaux de nature exploratoire de D’Amours et al. (2001) et qui sont basés sur un benchmark des pratiques des entreprises canadiennes ont permis d’identifier cinq catégories de fournisseurs : partenaires, stratégiques, niches, préférés ou généraux. Les fournisseurs  partenaires   sont ceux avec qui l’entreprise veut développer une relation de  partenariat à long terme  et échanger des informations stratégiques ; Les fournisseurs  stratégiques   sont ceux qui ont un  impact important sur la performance  de l’entreprise. Sans eux, l’entreprise a des  difficultés à fonctionner  correctement. La relation avec ces fournisseurs est à court terme ; Les  fournisseurs  niches   sont ceux qui possèdent une  technologie de pointe   mais dont la capacité de production est limitée . Ils sont généralement localisés dans des zones géographiques spécifiques ou sont utilisés dans le cadre du développement de nouveaux produits ; Les  fournisseurs  préférés   sont ceux qui  offrent des produits ou des services relativement faciles à remplacer et à trouver chez d’autres fournisseurs .  Les  fournisseurs  généraux   sont ceux qui ont un  impact minime sur la performance de l’entreprise . Généralement, plusieurs fournisseurs de ce type sont disponibles et sont de plus en plus visibles sur Internet, ce qui implique l’utilisation du commerce électronique pour réaliser des achats auprès d’eux.
5.  Méthodes de catégorisation (suite) D’autres études de segmentation des fournisseurs sont également proposées dans la littérature. Nous pouvons citer : -  L’étude de Masella et Rangone  (2000) citée auparavant et qui consiste en une segmentation des fournisseurs selon le type de relation à laquelle ils appartiennent. Cette relation dépend de l’horizon (court ou long terme) et du degré d’intégration entre le DO et le fournisseur ; -  L’étude empirique de Svensson  (2004) auprès d’entreprises européennes opérant dans l’industrie automobile montre que les relations avec les fournisseurs sont de quatre types : transactionnel, amical, partenariat ou familial. Les critères de sélection dépendent de la catégorie à laquelle appartient le fournisseur. Il est à noter que la catégorisation des fournisseurs est un processus évolutif étant donné qu’un fournisseur peut changer de catégorie au cours de sa relation d’affaires avec le DO.
6.  Intelligence Artificielle   Contrairement aux approches quantitatives présentées auparavant, les outils de l’intelligence artificielle visent à intégrer les facteurs qualitatifs et l’expertise humaine dans le processus de sélection des fournisseurs. On distingue dans cette catégorie les systèmes suivants : ES  ( Expert System ) (Vokurka et al. 1996) : Les systèmes experts sont utilisés pour représenter les connaissances et l’expertise que détiennent les professionnels des achats sur les fournisseurs ainsi que les informations recueillies de la littérature sur les différentes étapes du choix et de l’évaluation des fournisseurs tels que la formulation des critères de sélection, etc.  CBR  (Case-Based-Reasoning system) :  C’est une approche qui utilise les connaissances déduites des expériences similaires ou antérieures sur les fournisseurs afin de prendre les décisions sur leur pré-qualification. La pré-qualification consiste à réduire le nombre des fournisseurs en un ensemble de fournisseurs acceptables ou approuvés.
Remarques: L’usage de l’une de l’autre méthodes varie selon les étapes du processus de sélection des fournisseurs et du type de l’achat à réaliser.
Les étapes du processus d’achat La reconnaissance d’un besoin :  Elle suppose qu’un membre de l’organisation perçoive un besoin qui pourrait être satisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché. La détermination des spécifications et des quantités  : C’est une phase essentiellement technique. Elle consiste à traduire le besoin précédemment identifié en des termes clairement et totalement définis pour ceux qui auront la charge de mener des phases ultérieures susceptibles de satisfaire ce besoin. Dans certains cas, le cahier des charges est si précis qu’il peut limiter à quelques unités le nombre de fournisseurs possibles. Recherche des fournisseurs possibles :  Le client prospecte toutes les sources possibles d’approvisionnement afin d’identifier les fournisseurs rentrant dans le cadre des spécifications de l’étape précédente. Collecte et analyse des propositions :  Le client reçoit les propositions des fournisseurs, les examine, fait des contre-propositions (cas des achats importants et complexes). Evaluation des offres et choix du (des) fournisseur(s) :  A la suite d’un processus de comparaison systématique entre les différentes offres, un ou plusieurs fournisseurs sont sélectionnés
Ces étapes peuvent être synthétisées dans le schémas suivant en leur faisant correspondre le type de méthode de sélection des fournisseurs à adopter : s’agit-il d’une méthode quantitative ou d’une méthode qualitative.
 
Tableau reliant le type d’achat et les étapes de sélection des fournisseurs: quelle méthode à adopter?
Commentaires   - Dans le cas de  l’achat d’un nouveau produit , les fournisseurs sont inconnus et l’incertitude sur la spécification du produit et sur les fournisseurs est à un niveau élevé ;  -  L’achat modifié  correspond soit à l’achat d’un nouveau produit chez des fournisseurs connus, soit à l’achat du produit habituel (existant) chez de nouveaux fournisseurs ; - Dans le cas de  l’achat urgent , des informations cohérentes sur la spécification des produits et sur les fournisseurs sont nécessaires. De plus, ce type d’achat implique de placer un ordre auprès des fournisseurs sans existence de contrat préalable avec eux. · Dans une situation "goulot d’étranglement, le marché d’approvisionnement est monopolistique et les contrats avec les fournisseurs doivent être à long terme ; · Dans le cas d’un produit "stratégique, des relations de partenariat avec quelques fournisseurs sont à développer.
Avantages et inconvénients des méthodes de sélection des fournisseurs
Stratégie à un fournisseur ou à plusieurs fournisseurs La problématique de choisir un seul fournisseur ou de partager l’offre entre plusieurs fournisseurs est très largement traitée dans la littérature. L’une et l’autre présentent des avantages et des inconvénients.
Stratégie à un seul fournisseur (mono sourcing)  Le travail avec un seul fournisseur permet de nouer des relations pouvant aller jusqu’au partenariat et à la mise en place de programme de JAT. Ainsi, le DO et le fournisseur peuvent participer à la  synchronisation de leurs systèmes de production et de livraison, ce qui permet de réduire les stocks. En effet, des livraisons multiples en petites quantités et à intervalles d’arrivée déterminés de manière optimale permet au DO de minimiser les coûts et gagner en productivité.  L’inconvénient majeur de cette stratégie est qu’elle peut produire des réactions monopolistiques et opportunistes chez le fournisseur en raison de l’éloignement de la pression de la concurrence. Pour éviter cet effet, et dans le cas où le DO ne pourrait s’approvisionner qu’en mono-source, il est nécessaire que celui-ci mette en place un système d’évaluation dynamique du fournisseur. Mais dans le cas le plus général, le DO s’oriente vers une stratégie à plusieurs fournisseurs ;
Stratégie à plusieurs fournisseurs (multiple sourcing)   La concurrence entre les fournisseurs les amène à atteindre le niveau de performance souhaité et augmente le pouvoir de négociation du DO, ce qui limite l’apparition de comportements opportunistes de la part des fournisseurs et minimise la dépendance du DO vis-à-vis d’un seul fournisseur. De plus, cette stratégie peut impliquer le partage de la commande entre plusieurs fournisseurs, ce qui permet de réduire l’incertitude sur les délais de livraison et diminuer les coûts de stockage et le risque de rupture de stock. Ces gains réalisés sur les coûts de stock peuvent compenser les coûts importants de commande. L’étude exploratoire de Goffin et al. (1997) indique que les entreprises tendent de réduire la base de leurs fournisseurs, ce qui leur permet de gérer de manière efficace les fournisseurs retenus en améliorant leur performance en terme de qualité, délai et coût. Cette réduction favorise également l’établissement de relations de coopération à long terme avec les fournisseurs, pouvant aller jusqu’au partenariat. Le temps nécessaire pour développer ces relations de long terme est directement proportionnel au nombre de fournisseurs. Par conséquent, un compromis doit être fait pour choisir entre l’une ou l’autre des deux stratégies. De plus, des contraintes internes liées au nombre maximum de fournisseurs à utiliser, les quantités à commander, la gestion des stocks, etc., et externes telles que la capacité de production des fournisseurs, la capacité de transport, le nombre et les délais de , etc., ont une incidence sur le choix du nombre de fournisseurs à contracter.
 
Le centre d’achat Cascade de prescription: En  business-to business,  les décisions d'achat sont prises par un  groupe de personnes  que l'on appelle généralement le groupe d'achat ou le  centre d'achat . Selon Webster et Wind (1972), “le centre d’achat comprend, en plus de l’acheteur à proprement parler, une série de personnes impliquées à des titres divers dans l’acte d’achat lui-même, ou concernées par ses conséquences possibles sur l’activité de l’entreprise”. Selon A. Dayan 2002: « C’est un ensemble informel de personnes de fonctions différentes concernées à un moment donné par une même question et jouant respectivement les rôles d’utilisateur; de conseiller; de prescripteur; de filtre; de décideur; d’acheteur; chacun avec ses motivations. Pour d’autres questions, les mêmes personnes ne seront plus concernées; ou bien joueront un rôle différent. » Le centre d’achat est donc l’ensemble informel des personnes de fonctions différentes qui interviennent dans le processus d’achat industriel.
Centre d’achat (suite) Un centre d’achat est: Un groupe décisionnel non homogène. Il est constitué de personne: Ayant des expériences très différentes; Ayant des niveaux très différents de formations; Ayant des responsabilités différentes; Bénéficiant de niveaux de confiance différents au niveau de l’entreprise; Substituant des pressions divergentes dans différents fournisseurs. Des acteurs de poids variables. Le groupe d’achat n’est pas stable; car sa composition dépend de plusieurs paramètres: Importance du projet Les spécificités techniques: Le scénario d’achat.
On distingue sept rôles dans le centre d’achat:
Les rôles dans le centre d’achat Les acteurs qui influencent l’achat: Les prescripteurs  : Ils sont internes ou externes( bureau d’études) à l’entreprise.  C’est eux qui  définissent  les spécifications ; les critères de sélection et les caractéristiques du produit à acheter. Les autres membres du groupes reconnaissent leurs compétences techniques. Ce sont les bureaux d’études, des méthodes, les architectes selon le domaine d’activité…  Les conseillers :  Ils sont internes ou externes à l’entreprise.  Ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur compte tenu de leur fonction dans l’entreprise (chef de fabrication) ou de leur statut (syndicat professionnel). Ils sont généralement plus difficiles à repérer que les prescripteurs.  Les informateurs  :  Ce sont les journaux professionnels et les salons.  Les filtres :   Ils  font écran  (et filtrent l’information) ou dans le meilleur des cas contrôlent la communication entre les membres du centre d’achat et les fournisseurs potentiels. Ils sont généralement très difficile à repérer…
Les rôles dans le centre d’achat(suite) Les acteurs directs d’achat: Les acheteurs  :  Ils sont chargés des achats de l’entreprise. Ce sont souvent les principaux interlocuteurs du technico-commercial.  Les utilisateurs  :  Ils sont souvent à l’origine du besoin et vont être les premiers touchés en cas de dysfonctionnement ou d’inadaptation de l’offre du fournisseur. Ils sont parfois conseillers, voire prescripteurs…  Les décideurs  :  les décideurs qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise vis-à-vis d'un fournisseur Ils ont le dernier mot dans la décision d’achat… l’acheteur n’est pas toujours le décideur…
Délimitation du centre d’achat Cinq dimensions permettant de délimiter le centre d’achat: Les implications hiérarchiques; Les implications fonctionnelles;  Le nombre d’intervenants; L’interdépendance entre les agents; Le rôle centralisateur du responsable des achats.
Le comportement d’achat dans le marché industriel Différences à trois niveaux Nature de la demande : demande dérivée (dépendante d’une ou plusieurs demandes en aval) demande assez inélastique et fluctuante    analyse plus complexe Structure et nature du client  (clients multiples, structure collégiale) décisions d’achat prises par des centres d’achat intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, décideur, filtres) acheteurs moins nombreux et achats plus importants relations commerciales étroites Types de produits industriels:  produits destinés à développer d’autres produits de consommation ou industriels produits destinés à permettre la réalisation des opérations de l’entreprise produits achetés pou la revente
Modèles de comportement d’achat industriel Jusqu’aux années quatre-vingts, un certain nombre de travaux de recherche en marketing industriel se sont centrés sur les facteurs qui affectent le choix des fournisseurs. Un large consensus se dégage sur ces différents modèles présentant les phases du processus achat. On peut identifier six étapes :  reconnaissance du besoin, détermination des spécifications et des quantités pour satisfaire ce besoin, recherche de fournisseurs capables de satisfaire ces besoins, évaluation des propositions des fournisseurs,  choix du ou des fournisseurs et  contrôle des performances en termes de satisfaction des besoins ressentis à l’origine.   Ces modèles ont été critiqués sur deux points (Cova et Salle, 1992) : d’une part sur les fondements théoriques des modèles plus prescriptifs que descriptifs, et d’autre part sur la validité du choix de l’unité d’analyse (le client). Pour répondre à ces interrogations, des chercheurs se sont penchés sur l’étude plus inductive du fonctionnement du groupe d’achat chez le client.
Une étape importante a été franchie avec la distinction entre l’achat répété sans modification et l’achat répété avec modification (Levitt, 1965).  Puis la modélisation de l’achat industriel s’est sophistiquée partant de l’analyse de l’importance des différents interlocuteurs dans le processus d’achat du côté de l’entreprise cliente mais également de l’influence des actions sur les différentes variables du mix du côté de l’entreprise fournisseur (Malaval, 1996).  Le modèle Buygrid (Robinson et Faris, 1967), a ensuite permis de croiser les différentes phases d’un processus d’achat avec les différents scénarios possibles. Si ce modèle se place résolument du côté de l’entreprise cliente, l’analyse a été enrichie (Ozanne et Churchill, 1971) en rajoutant l’influence des stratégies de communication menées par les fournisseurs.  Modèles de comportement d’achat industriel
La physionomie du centre d’achat sera obtenue en montrant la combinaison, des caractéristiques individuelles des interlocuteurs, des relations interpersonnelles entre eux, des choix d’organisation de la structure cliente et enfin du contexte économique, juridique et technologique dans lequel se déroule l’achat. Entre temps, l’achat industriel a été globalisé dans son ensemble en prenant en compte les facteurs d’influence du comportement de l’acheteur et leurs interrelations. C’est ainsi qu’il est démontré que la recherche d’informations est davantage poussée lorsque les attentes de l’entreprise cliente sont fortes. Le modèle est parachevé en séparant les attentes explicites déjà bien connues des attentes implicites. Ces dernières correspondent aussi bien à des  a priori  difficilement avouables sur la taille, l’origine géographique du fournisseur, la personnalité ou le style de vie des principaux interlocuteurs qu’à la volonté d’obtenir des compensations par réciprocité d’achat. Ce modèle améliore la connaissance de la prise de décision collective en distinguant les quatre types de résolution des conflits parmi les membres du centre d’achat : la résolution de problème principalement rationnel, la recherche d’un consensus par la persuasion, la négociation pour obtenir l’attitude conciliante de l’autre et enfin le marchandage « politique » qui intègre un appui pour de futures décisions.
Le modèle de Levitt Le processus d’achat en milieu industriel est fonction: Du degré de répétition de l’acte de l’acte de l’achat; Du type d’achat; De la composition du centre d’achat et du poids relatifs de chacun de ses membres. En associant à chaque type d’achat et des tactiques à adopter par le fournisseur; Levitt  propose des modèles décrivant le comportement d’achat permettant de s’adapter à chaque situations d’achat.
Modèle de Levitt: technique des fournisseurs habituels et potentiels selon les situations d’achat Achat répété sans modification  Achat répété avec  modification Tactique du fournisseur habituel Incitation au réapprovisionnement automatique à l’identique Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en profondeur). Incitation au passage de l’achat épisodique à l’achat habituel. Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en largeur) Tactique du fournisseur potentiel Convaincre le client de modifier son approvisionnement Conforter le client dans sa recherche de réapprovisionnement modifié. Essayer de s’intégrer dans le nombre de fournisseurs habituels
Modèle Buygrid Dans ce modèle; les chercheurs ajoutent une situation supplémentaire à celles du modèle de Levitt; celle du nouveau achat.
Modèle de Buygrid Phases du processus d’achat Situation d’achat Nouvel achat Achat répété avec modification Achat répété sans  modification Détection et formulation d’un besoin Définition des caractéristiques du produit ou du service devant satisfaire ce besoin. Recherche critique des fournisseurs. Examen des offres et négociations préliminaires. Choix du ou des fournisseurs. Evaluation des performances
Commentaires  Dans le cas d’un achat répété sans modification; la situation est la plus simple et c’est celle la plus fréquente. C’est lors de ce type d’achat qu’on peut évaluer les performances des fournisseurs. On s’adresse généralement aux fournisseurs habituels et le rôle du service d’achat est prépondérant. Dans le cas d’achat répété avec modification; les nouveaux fournisseurs jouent un rôle prépondérant. Des négociations avec les anciens fournisseurs peuvent être entamées. Dans le cas d’un achat nouveau; le rôle du centre d’achat est très important car plusieurs fonctions de l’entreprise interviennent . Cette situation est très favorable pour les nouveaux fournisseurs.
Supplier Choice Model Les chercheurs impliqués dans ce modèle sont principalement Woodside et Vyas  en 1987. Dans ce modèle: Une phase de pré-sélection des fournisseurs.  Les règles de sélection utilisées sont relativement constantes quels que soient les produits ou les entreprises impliqués. Le prix semble être un critère dominant une fois que les fournisseurs inadaptés ont été éliminés. Les candidats sont éliminés sur la base d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ; le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ; la sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues À noter que ce modèle est utilisé dans le cas des grandes entreprises américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il décompose le processus d’achat industriel en cinq phases: 1/ préparation de l’appel d’offres ; 2/ recherche des fournisseurs potentiels ; 3/ évaluation et sélection des fournisseurs sur liste de présélection ; 4/ analyse des offres reçues ; 5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).
Matbuy Model Le « Matbuy Model » est  développé par Moller en 1981. Ce modèle introduit une phase de négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions. Cette phase semble être plus ou moins observée selon les pays et « l’idéologie concurrentielle » des acheteurs américains pourrait expliquer qu’ils ont moins recours à la négociation que les européens . Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986) comporte huit phases : ·  A:  initiation à l’achat ; B:  définition des critères d’évaluation ; C:  recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ; D:  présélection des fournisseurs ; E:  évaluation des propositions et sélection ;   F:  négociation avec les fournisseurs sélectionnés ; G:  choix final du fournisseur ; H:  mise en place de l’achat Pour chaque phase sont précisés : ·  le type de décision à prendre ; ·  les départements de l’entreprise impliqués ; ·  les problèmes rencontrés. Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase :  la négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions  (phase F).
Synthèse comparative des modèles par phases d’achat
Le modèle  de SHETH
Le courant interactif Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement d’achat inter-organisationnel. Le paradigme dyadique affirme que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que  la dyade vendeur/acheteur  doit être l’unité d’analyse de base pour étudier les transactions”. En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs;  cela signifie que l’on doit étudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relations fournisseur / client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et non comme un succession de transaction localisées dans le temps et dans l’espace,... Dans les relations, il existe en fait un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnérables».
Le modèle interactif (suite) Le modèle interactif se base essentiellement sur quatre éléments importants qui peuvent être résumés ainsi :   le  processus d’interaction  traduisant le contenu des échanges inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement et leur évolution dans le temps;   les  participants à l’interaction , il s’agit d’indiquer les caractéristiques des acteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange inter-organisationnel ;   l’ atmosphère de la relation  , autrement dit le climat ou l’ambiance régnant entre les deux organisations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est conditionné par elle ;   l’ environnement de l’interaction , c’est l’environnement général qui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturel et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, le dynamisme des marchés(croissance, taux d’innovation,…).

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Chapitre 2 mark indust &

  • 1. Chapitre 2. Le comportement d’achat industriel
  • 2. Introduction Évolution de la fonction d’achat: Affirmation de l’importance de la fonction achat. Au départ: affirmation de l’importance la fonction production. Alors que la fonction achat était considérée comme un maillon insuffisamment exploité dans la chaine de production et donc on ne lui accordait aucun intérêt. Par la suite; il y avait une affirmation de l’importance la fonction commerciale ou marketing en aval de l’entreprise. Actuellement: affirmation du rôle important de la fonction achat au point d’instaurer le marketing achat ou amont.
  • 3. Le processus d’achat industriel La différence essentielle entre l’achat industriel et l’achat individuel ne réside pas, seulement dans la plus grande rationalité économique du premier( un achat réfléchi). Les différences fondamentales proviennent du fait de la complexité et la longueur du processus qui mène à l’achat mais aussi du fait que plusieurs personnes exercent de façon plus ou moins formelle leur influence sur la décision d’achat.
  • 4. Le comportement d’achat du consommateur Le comportement d’achat du consommateur est l’ensemble des actes directement liés à la décision d’achat de produits ou de service . Il prend en considération les facteurs qui influencent la décision d’achat et la déclenchent.
  • 5. Catégories d’achat CATEGORIES D’ACHAT Achat courant Achat réfléchi Achat spécialisé Prix Faible Elevé Elevé Temps consacré Très faible Elevé Très élevé Fréquence d’achat Forte Faible Faible Rôle de la Publicité sur le lieu de vente Très forte Moyenne Faible Rôle du distributeur Faible Elevé Très élevé Type de bien Bien banal Bien anomal Bien spécifique Exemples Alimentation Meubles Automobile
  • 6. Critères de sélection des fournisseurs Critères économiques(facteurs rationnels) : prix, services après ventes; qualité de produit; capacité d’extension de crédit… Facteurs non économiques( facteurs psychologiques/ facteurs affectifs): réputation du fournisseurs; personnalité du vendeur; prestige du fournisseur; amitié …
  • 7.  
  • 8. Analyse de Venderembse et Al(1995) Analyse portée sur 268 entreprises américaines y compris celles utilisant le JAT et celles ne l’utilisant pas. Résultat: premier résultat: Le processus de sélection des fournisseurs est un processus multicritères. Les critères les plus répondus sont dans l’ordre suivant: Qualité; performance du produit; fiabilité de la livraison; disponibilité du produit; coûts; délais; capacité technique du fournisseurs; service après vente ; situation financière et en dernière position la position géographique du fournisseurs. Un deuxième résultat est que les entreprises industrielles selon cette étude tendent à réduire le nombre de leurs fournisseurs et essayent de nouer des relations de partenariat stratégique avec eux.
  • 9. Analyse de VERMA et PULLMA( 1998) Cette étude a porté sur 323 entreprises américaines opérant dans l’industrie métallurgique. Résultat: L’évaluation des fournisseurs se fait sur la base de quatre critères principaux: qualité; prix; délais et flexibilité. Les entreprises perçoivent que c’est la qualité qui prime dans le choix du fournisseurs mais pratiquement ce sont le coût et le délais de livraison qui prennent plus de poids.
  • 10. Analyse de KANNAN et TAN( 2002) Étude portant sur 411 entreprises américaines. Résultats: Les mêmes critères de choix du fournisseur soulevés précédemment ont été présentés avec comme valeur ajouté la relation entre ces critères et la performance de l’entreprise acheteuse. Cette étude a soulevé aussi que les fournisseurs sont considérées comme un prolongement des entreprises acheteuses et non comme des entités indépendantes ( l’importance des relations de partenariats).
  • 11. Analyse de katsikeas et AL (2004) Étude portant sur 247 entreprises de l’industries des hautes technologies du Royaume Unis( UK). Les critères les plus importants soulevés lors de cette études sont: la fiabilité des délais; compétitivité des prix ; services offerts et capacité technologique.
  • 12. Types de relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs Analyse de LARSON(1993): Analyse portant sur 500 professionnels des achats dans les entreprises membres du NAPM( National Associations of Paper Merchants: Association Nationale des Marchands De Papier Au Royaume Unis) Cette étude a analysé trois composantes: relations de coopération entre DO et fournisseurs ; qualité et le coût total du produit. Résultats: Corrélation positive entre coopération et qualité et corrélation négative avec les coûts autrement dit; la coopération est plus intense quand la qualité est très élevé et les coûts sont les moindre possible.
  • 13. Analyse de Masella et Rangone ( 2000): Ces deux chercheurs ont classés les relations entre DO et fournisseurs en quatre classes selon l’horizon de la relation et selon le degré d’intégration: Selon l’horizon de la relation : est ce qu’il s’agit d’une relation à court termes ? Exemple de sous-traitance conjoncturelle/ occasionnelle, ou par contre il s’agit d’une relation à long terme? Exemple de sous-traitance structurelle ou permanente. Remarques: Il est à noter que la durée de la relation dépend de plusieurs facteurs; les plus importants sont: Le niveau de l’investissement dans des biens spécifiques tels que les infrastructures; les équipements; les systèmes d’informations… que le DO doit créer pour rendre la relation opérationnelle et de façon à ne pas être utilisée par d’autres relations achats. Le coûts de changements de fournisseurs : Il inclut le coût de la recherche de nouveaux fournisseurs dans le cas de faible performance ou de l’existence d’un risque important. Selon le degré d’intégration: l’intégration à ce niveau peut être une intégration logistique ou une intégration stratégique: L’intégration logistique suppose des arrangements sur la performance tels que la qualité, le service et le délai, ce qui se réfère souvent à l’implémentation du système de JAT ; L’intégration stratégique se réfère à des arrangements qui impliquent le savoir-faire du fournisseur pour développer de nouveaux produits et technologies.
  • 14. La sélection des fournisseurs est un processus très complexe qui dépend de plusieurs facteurs tels que le secteur d’activité du DO, le type de relation à engager entre le DO et les fournisseurs, etc. Les différents travaux dans ce domaine montrent cependant, que le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) demeure le plus utilisé dans ce processus. Ces critères et d’autres sont parfois conflictuels, ce qui rend le processus de sélection des fournisseurs compliqué. Pour résoudre ce problème, le recours à des modes d’évaluations des fournisseurs peut être utile.
  • 15. Méthodes de sélection des fournisseurs Six catégories à ce niveau peuvent être distinguées:
  • 16. 1 . Modèles linéaires de pondération La pondération se fait : En attribuant un poids à chaque critère défini de manière subjective , un score est calculé pour chaque fournisseur en effectuant la somme des performances des fournisseurs relatives à chaque critère multipliée par le facteur de pondération associé. Cette méthode repose également sur le jugement et l’expérience de l’acheteur pour affecter les pondérations. Timmerman (1986) est parmi les premiers auteurs ayant proposé cette méthode dans ce domaine.
  • 17. Méthodes du modèle linéaire de pondération AHP ( Analytic Hierarchy Process) (Narasimhan 1983, Nydick et Hill 1992, Masella et Rangone 2000) : analyse du processus de la hiérarchie : C’est un processus qui se distingue par sa façon de déterminer les poids des critères par combinaisons binaires de chaque niveau de la hiérarchie par rapport aux éléments du niveau supérieur . Le premier niveau de cette hiérarchie contient les critères principaux, suivi au deuxième niveau par les critères secondaires associés à chacun des critères principaux et ainsi de suite. Le dernier niveau donne l’arrangement relatif des fournisseurs potentiels ; FST ( Fuzzy Sets Theory) (Kumar et al. 2004) : La théorie des ensembles flous permet de modéliser l’incertitude et l’imprécision relatives aux valeurs des poids attribués aux critères.
  • 18. 2. Modèles de programmation mathématique (MP : Mathematical Programming ) : Ils représentent une fonction objectif à optimiser (minimiser ou maximiser) et peuvent inclure des contraintes sur les fournisseurs, sur le DO, etc. Les plus utilisés sont : La programmation entière linéaire/non linéaire : Hong et Hayya (1992) ont proposé un modèle mathématique non linéaire à variables entières dont l’objectif est de minimiser la somme des coûts agrégés de stockage et de commande sous les contraintes de minimisation du coût d’expédition et du coût de non-qualité ; La programmation linéaire/non linéaire à variables entières mixtes ; on distingue : - Chaudhry et al. (1993) ont proposé un modèle mathématique non linéaire qui minimise le coût d’achat sous des contraintes liées à la demande du DO, au délai de livraison et à la qualité des produits . La fonction objectif est concave et elle est représentée sous forme d’une fonction linéaire par parties ; - Rayaraman et al. (1999) ont présenté un modèle linéaire à variables mixtes. Le coût total à minimiser comprend un coût fixe associé à l’utilisation des fournisseurs et un coût variable correspondant au coût d’acquisition des produits . Les contraintes du modèle sont liées à la demande du DO, au délai de livraison, à la qualité des produits et aux capacités de production et de stockage des fournisseurs ; - Ghodsypour et O’Brien (2001) ont développé un modèle non linéaire à variables mixtes. L’objectif à minimiser est composé des coûts d’achat, de commande et de stockage . Les contraintes utilisées dans ce modèle sont liées à la demande du DO, à la qualité des produits et aux capacités de production des fournisseurs ;¨ - Murthy et al. (2004) ont proposé un programme mathématique linéaire à variables mixtes dont l’objectif est de minimiser la somme des coûts d’achat, de production des fournisseurs et d’établissement de relations avec eux . Les contraintes considérées dans le modèle portent su la demande du DO et les capacités de production des fournisseurs.
  • 19. 2. Modèles de programmation mathématique (MP : Mathematical Programming ) (suite) GP ( Goal Programming) ou programmation multi-objectifs : Cette technique élaborée pour la première fois par Weber et Current (1993) permet de poursuivre simultanément plusieurs objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs) souvent contradictoires, en prenant en considération les priorités identifiées préalablement. D’utilisation plus complexe, la fonction objectif de cette méthode consiste à minimiser les écarts entre les finalités et les réalisations tout en traitant en priorité les écarts relatifs aux objectifs les plus importants . La recherche de l’optimum revient à minimiser ces écarts selon l’ordre de priorité de chacun. DEA ( Data Envelopment Analysis) analyse d’une enveloppe de données (Weber 1996, Weber et al. 2000, Liu et al. 2000) : C’est une approche déterministe non paramétrique. Elle permet d’élaborer une enveloppe linéaire qui relie les critères par rapport auxquels il est possible de calculer l’efficience des fournisseurs . Cette efficience est définie comme le ratio de la somme pondérée des inputs du fournisseur (performance du fournisseur) par rapport à la somme pondérée de ses outputs (coûts d’utilisation du fournisseur). Un fournisseur est plus efficace si son efficience est maximum. Cette méthode peut également être utilisée comme un outil de négociation avec les fournisseurs non efficaces . Weber et al. (2000) ont d’abord utilisé la méthode de goal programming pour sélectionner les fournisseurs et l’approche DEA par la suite pour évaluer leur efficience.
  • 20. 3. Méthodes basées sur le coût total Ce sont des techniques assez complexes et qui nécessitent l’identification et le calcul des coûts générés par les différentes activités intervenant dans l’opération d’achat telles que le contrôle de la qualité des produits, le transport, les frais administratifs, etc. Nous classons dans cette catégorie les modèles suivants : ABC (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou méthode 80/20 (Roodhooft et Konings 1997) : Dans le cas de la sélection des fournisseurs, il s’agit de classer et par ordre décroissant, les achats réalisés auprès des fournisseurs en trois catégories : les 20 % des fournisseurs (classe A) représentent 80 % de la valeur des achats, les 30 % suivants (classe B) correspondent à 15 % de la valeur des achats et les 50 % (classe C) se partagent les derniers 5 % ; TCO (Total Cost of Ownership) (Smytka et Clemens 1993, Ellram 1995) : C’est la méthode avancée de la méthode du ratio de coûts (Cost-Ratio) et qui nécessite le calcul du coût total d’acquisition d’un produit et qui inclut le prix d’acquisition et tous les coûts opérationnels sous jacents tels que la qualité, l’inspection, la livraison, etc.
  • 21. 4. Modèles statistiques/probabilistes : Diverses approches sont suggérées dans la littérature, on distingue : Payoff Matrix (Soukoup 1987) : Ce modèle permet de définir plusieurs scénarios du comportement futur des fournisseurs. Dans chaque scénario, une note probable est associée vis-à-vis des critères. Le fournisseur choisi est celui qui a une note stable selon différents scénarios ; VPA ( Vendor Profile Analysis ) (Ellram 1990) : Ce modèle prend une fonction probabiliste pour chaque fournisseur vis-à-vis de chaque critère. Par simulation, on peut estimer le comportement des fournisseurs ; MNL ( MultiNomial Logit ) : Similaire au VPA, ce modèle est utilisé pour la première fois par Verma et Pullma (1998) pour sélectionner les fournisseurs. MNL est un modèle de régression qui représente la probabilité de choisir une alternative parmi un ensemble possible de choix. L’alternative (ou profil) est définit par les niveaux d’importance attribués aux critères ; UT ( Utility Theory ) ou théorie de l’utilité : Faisant partie de la théorie des jeux, cette méthode consiste à faire l'étude des décisions subjectives des fournisseurs en les décrivant qualitativement. Cet outil a été proposé par Min (1994) pour évaluer les fournisseurs dans le cas d’un approvisionnement international. Dans un tel contexte, la sélection des fournisseurs est plus compliquée car elle dépend d’autres facteurs tels que les différences culturelles, les barrières douanières, etc ;
  • 22. 4. Modèles statistiques/probabilistes (suite) FA ( Factor Analysis ) ou analyse factorielle (Tracey et Tan 2001) : Elle permet d’examiner les relations entre les critères de sélection des fournisseurs, la contribution des fournisseurs dans l’amélioration de la performance du produit, les quatre dimensions de satisfaction de client (compétitivité des prix, qualité du produit, variété des produits et service de livraison) et la performance globale de l’entreprise. Cette recherche confirme que les niveaux de satisfaction des clients et la performance de l’entreprise dépendent des critères pris en compte dans le processus du choix et de l'évaluation des fournisseurs ; ISM ( Interpretive Structural Modeling ) (Mandal et Deshmukh 1994) : C’est une méthode analytique qui permet de déterminer les relations entre les critères et leurs niveaux d’importance pour les classer en secteurs. Représentée graphiquement, cette méthode permet d’identifier les critères dépendants des critères indépendants ; CA ( Cluster Analysis ) (Hinkle et al. 1969) : C’est une méthode statistique qui permet de grouper les fournisseurs selon les scores obtenus pour les critères considérés dans l’analyse en un nombre de clusters (groupes). Les différences entre les fournisseurs de même cluster doivent être minimes et les différences entre les fournisseurs de différents clusters doivent être importantes
  • 23. 5. Méthodes de catégorisation Elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction de leur positionnement stratégique et de la criticité du produit en des catégories homogènes afin de mieux gérer le réseau des fournisseurs . Des travaux de nature exploratoire de D’Amours et al. (2001) et qui sont basés sur un benchmark des pratiques des entreprises canadiennes ont permis d’identifier cinq catégories de fournisseurs : partenaires, stratégiques, niches, préférés ou généraux. Les fournisseurs partenaires sont ceux avec qui l’entreprise veut développer une relation de partenariat à long terme et échanger des informations stratégiques ; Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact important sur la performance de l’entreprise. Sans eux, l’entreprise a des difficultés à fonctionner correctement. La relation avec ces fournisseurs est à court terme ; Les fournisseurs niches sont ceux qui possèdent une technologie de pointe mais dont la capacité de production est limitée . Ils sont généralement localisés dans des zones géographiques spécifiques ou sont utilisés dans le cadre du développement de nouveaux produits ; Les fournisseurs préférés sont ceux qui offrent des produits ou des services relativement faciles à remplacer et à trouver chez d’autres fournisseurs . Les fournisseurs généraux sont ceux qui ont un impact minime sur la performance de l’entreprise . Généralement, plusieurs fournisseurs de ce type sont disponibles et sont de plus en plus visibles sur Internet, ce qui implique l’utilisation du commerce électronique pour réaliser des achats auprès d’eux.
  • 24. 5. Méthodes de catégorisation (suite) D’autres études de segmentation des fournisseurs sont également proposées dans la littérature. Nous pouvons citer : - L’étude de Masella et Rangone (2000) citée auparavant et qui consiste en une segmentation des fournisseurs selon le type de relation à laquelle ils appartiennent. Cette relation dépend de l’horizon (court ou long terme) et du degré d’intégration entre le DO et le fournisseur ; - L’étude empirique de Svensson (2004) auprès d’entreprises européennes opérant dans l’industrie automobile montre que les relations avec les fournisseurs sont de quatre types : transactionnel, amical, partenariat ou familial. Les critères de sélection dépendent de la catégorie à laquelle appartient le fournisseur. Il est à noter que la catégorisation des fournisseurs est un processus évolutif étant donné qu’un fournisseur peut changer de catégorie au cours de sa relation d’affaires avec le DO.
  • 25. 6. Intelligence Artificielle Contrairement aux approches quantitatives présentées auparavant, les outils de l’intelligence artificielle visent à intégrer les facteurs qualitatifs et l’expertise humaine dans le processus de sélection des fournisseurs. On distingue dans cette catégorie les systèmes suivants : ES ( Expert System ) (Vokurka et al. 1996) : Les systèmes experts sont utilisés pour représenter les connaissances et l’expertise que détiennent les professionnels des achats sur les fournisseurs ainsi que les informations recueillies de la littérature sur les différentes étapes du choix et de l’évaluation des fournisseurs tels que la formulation des critères de sélection, etc. CBR (Case-Based-Reasoning system) : C’est une approche qui utilise les connaissances déduites des expériences similaires ou antérieures sur les fournisseurs afin de prendre les décisions sur leur pré-qualification. La pré-qualification consiste à réduire le nombre des fournisseurs en un ensemble de fournisseurs acceptables ou approuvés.
  • 26. Remarques: L’usage de l’une de l’autre méthodes varie selon les étapes du processus de sélection des fournisseurs et du type de l’achat à réaliser.
  • 27. Les étapes du processus d’achat La reconnaissance d’un besoin : Elle suppose qu’un membre de l’organisation perçoive un besoin qui pourrait être satisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché. La détermination des spécifications et des quantités : C’est une phase essentiellement technique. Elle consiste à traduire le besoin précédemment identifié en des termes clairement et totalement définis pour ceux qui auront la charge de mener des phases ultérieures susceptibles de satisfaire ce besoin. Dans certains cas, le cahier des charges est si précis qu’il peut limiter à quelques unités le nombre de fournisseurs possibles. Recherche des fournisseurs possibles : Le client prospecte toutes les sources possibles d’approvisionnement afin d’identifier les fournisseurs rentrant dans le cadre des spécifications de l’étape précédente. Collecte et analyse des propositions : Le client reçoit les propositions des fournisseurs, les examine, fait des contre-propositions (cas des achats importants et complexes). Evaluation des offres et choix du (des) fournisseur(s) : A la suite d’un processus de comparaison systématique entre les différentes offres, un ou plusieurs fournisseurs sont sélectionnés
  • 28. Ces étapes peuvent être synthétisées dans le schémas suivant en leur faisant correspondre le type de méthode de sélection des fournisseurs à adopter : s’agit-il d’une méthode quantitative ou d’une méthode qualitative.
  • 29.  
  • 30. Tableau reliant le type d’achat et les étapes de sélection des fournisseurs: quelle méthode à adopter?
  • 31. Commentaires - Dans le cas de l’achat d’un nouveau produit , les fournisseurs sont inconnus et l’incertitude sur la spécification du produit et sur les fournisseurs est à un niveau élevé ; - L’achat modifié correspond soit à l’achat d’un nouveau produit chez des fournisseurs connus, soit à l’achat du produit habituel (existant) chez de nouveaux fournisseurs ; - Dans le cas de l’achat urgent , des informations cohérentes sur la spécification des produits et sur les fournisseurs sont nécessaires. De plus, ce type d’achat implique de placer un ordre auprès des fournisseurs sans existence de contrat préalable avec eux. · Dans une situation "goulot d’étranglement, le marché d’approvisionnement est monopolistique et les contrats avec les fournisseurs doivent être à long terme ; · Dans le cas d’un produit "stratégique, des relations de partenariat avec quelques fournisseurs sont à développer.
  • 32. Avantages et inconvénients des méthodes de sélection des fournisseurs
  • 33. Stratégie à un fournisseur ou à plusieurs fournisseurs La problématique de choisir un seul fournisseur ou de partager l’offre entre plusieurs fournisseurs est très largement traitée dans la littérature. L’une et l’autre présentent des avantages et des inconvénients.
  • 34. Stratégie à un seul fournisseur (mono sourcing) Le travail avec un seul fournisseur permet de nouer des relations pouvant aller jusqu’au partenariat et à la mise en place de programme de JAT. Ainsi, le DO et le fournisseur peuvent participer à la synchronisation de leurs systèmes de production et de livraison, ce qui permet de réduire les stocks. En effet, des livraisons multiples en petites quantités et à intervalles d’arrivée déterminés de manière optimale permet au DO de minimiser les coûts et gagner en productivité. L’inconvénient majeur de cette stratégie est qu’elle peut produire des réactions monopolistiques et opportunistes chez le fournisseur en raison de l’éloignement de la pression de la concurrence. Pour éviter cet effet, et dans le cas où le DO ne pourrait s’approvisionner qu’en mono-source, il est nécessaire que celui-ci mette en place un système d’évaluation dynamique du fournisseur. Mais dans le cas le plus général, le DO s’oriente vers une stratégie à plusieurs fournisseurs ;
  • 35. Stratégie à plusieurs fournisseurs (multiple sourcing) La concurrence entre les fournisseurs les amène à atteindre le niveau de performance souhaité et augmente le pouvoir de négociation du DO, ce qui limite l’apparition de comportements opportunistes de la part des fournisseurs et minimise la dépendance du DO vis-à-vis d’un seul fournisseur. De plus, cette stratégie peut impliquer le partage de la commande entre plusieurs fournisseurs, ce qui permet de réduire l’incertitude sur les délais de livraison et diminuer les coûts de stockage et le risque de rupture de stock. Ces gains réalisés sur les coûts de stock peuvent compenser les coûts importants de commande. L’étude exploratoire de Goffin et al. (1997) indique que les entreprises tendent de réduire la base de leurs fournisseurs, ce qui leur permet de gérer de manière efficace les fournisseurs retenus en améliorant leur performance en terme de qualité, délai et coût. Cette réduction favorise également l’établissement de relations de coopération à long terme avec les fournisseurs, pouvant aller jusqu’au partenariat. Le temps nécessaire pour développer ces relations de long terme est directement proportionnel au nombre de fournisseurs. Par conséquent, un compromis doit être fait pour choisir entre l’une ou l’autre des deux stratégies. De plus, des contraintes internes liées au nombre maximum de fournisseurs à utiliser, les quantités à commander, la gestion des stocks, etc., et externes telles que la capacité de production des fournisseurs, la capacité de transport, le nombre et les délais de , etc., ont une incidence sur le choix du nombre de fournisseurs à contracter.
  • 36.  
  • 37. Le centre d’achat Cascade de prescription: En business-to business, les décisions d'achat sont prises par un groupe de personnes que l'on appelle généralement le groupe d'achat ou le centre d'achat . Selon Webster et Wind (1972), “le centre d’achat comprend, en plus de l’acheteur à proprement parler, une série de personnes impliquées à des titres divers dans l’acte d’achat lui-même, ou concernées par ses conséquences possibles sur l’activité de l’entreprise”. Selon A. Dayan 2002: « C’est un ensemble informel de personnes de fonctions différentes concernées à un moment donné par une même question et jouant respectivement les rôles d’utilisateur; de conseiller; de prescripteur; de filtre; de décideur; d’acheteur; chacun avec ses motivations. Pour d’autres questions, les mêmes personnes ne seront plus concernées; ou bien joueront un rôle différent. » Le centre d’achat est donc l’ensemble informel des personnes de fonctions différentes qui interviennent dans le processus d’achat industriel.
  • 38. Centre d’achat (suite) Un centre d’achat est: Un groupe décisionnel non homogène. Il est constitué de personne: Ayant des expériences très différentes; Ayant des niveaux très différents de formations; Ayant des responsabilités différentes; Bénéficiant de niveaux de confiance différents au niveau de l’entreprise; Substituant des pressions divergentes dans différents fournisseurs. Des acteurs de poids variables. Le groupe d’achat n’est pas stable; car sa composition dépend de plusieurs paramètres: Importance du projet Les spécificités techniques: Le scénario d’achat.
  • 39. On distingue sept rôles dans le centre d’achat:
  • 40. Les rôles dans le centre d’achat Les acteurs qui influencent l’achat: Les prescripteurs : Ils sont internes ou externes( bureau d’études) à l’entreprise. C’est eux qui définissent les spécifications ; les critères de sélection et les caractéristiques du produit à acheter. Les autres membres du groupes reconnaissent leurs compétences techniques. Ce sont les bureaux d’études, des méthodes, les architectes selon le domaine d’activité… Les conseillers : Ils sont internes ou externes à l’entreprise. Ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur compte tenu de leur fonction dans l’entreprise (chef de fabrication) ou de leur statut (syndicat professionnel). Ils sont généralement plus difficiles à repérer que les prescripteurs. Les informateurs : Ce sont les journaux professionnels et les salons. Les filtres : Ils font écran (et filtrent l’information) ou dans le meilleur des cas contrôlent la communication entre les membres du centre d’achat et les fournisseurs potentiels. Ils sont généralement très difficile à repérer…
  • 41. Les rôles dans le centre d’achat(suite) Les acteurs directs d’achat: Les acheteurs : Ils sont chargés des achats de l’entreprise. Ce sont souvent les principaux interlocuteurs du technico-commercial. Les utilisateurs : Ils sont souvent à l’origine du besoin et vont être les premiers touchés en cas de dysfonctionnement ou d’inadaptation de l’offre du fournisseur. Ils sont parfois conseillers, voire prescripteurs… Les décideurs : les décideurs qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise vis-à-vis d'un fournisseur Ils ont le dernier mot dans la décision d’achat… l’acheteur n’est pas toujours le décideur…
  • 42. Délimitation du centre d’achat Cinq dimensions permettant de délimiter le centre d’achat: Les implications hiérarchiques; Les implications fonctionnelles; Le nombre d’intervenants; L’interdépendance entre les agents; Le rôle centralisateur du responsable des achats.
  • 43. Le comportement d’achat dans le marché industriel Différences à trois niveaux Nature de la demande : demande dérivée (dépendante d’une ou plusieurs demandes en aval) demande assez inélastique et fluctuante  analyse plus complexe Structure et nature du client (clients multiples, structure collégiale) décisions d’achat prises par des centres d’achat intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, décideur, filtres) acheteurs moins nombreux et achats plus importants relations commerciales étroites Types de produits industriels: produits destinés à développer d’autres produits de consommation ou industriels produits destinés à permettre la réalisation des opérations de l’entreprise produits achetés pou la revente
  • 44. Modèles de comportement d’achat industriel Jusqu’aux années quatre-vingts, un certain nombre de travaux de recherche en marketing industriel se sont centrés sur les facteurs qui affectent le choix des fournisseurs. Un large consensus se dégage sur ces différents modèles présentant les phases du processus achat. On peut identifier six étapes : reconnaissance du besoin, détermination des spécifications et des quantités pour satisfaire ce besoin, recherche de fournisseurs capables de satisfaire ces besoins, évaluation des propositions des fournisseurs, choix du ou des fournisseurs et contrôle des performances en termes de satisfaction des besoins ressentis à l’origine. Ces modèles ont été critiqués sur deux points (Cova et Salle, 1992) : d’une part sur les fondements théoriques des modèles plus prescriptifs que descriptifs, et d’autre part sur la validité du choix de l’unité d’analyse (le client). Pour répondre à ces interrogations, des chercheurs se sont penchés sur l’étude plus inductive du fonctionnement du groupe d’achat chez le client.
  • 45. Une étape importante a été franchie avec la distinction entre l’achat répété sans modification et l’achat répété avec modification (Levitt, 1965). Puis la modélisation de l’achat industriel s’est sophistiquée partant de l’analyse de l’importance des différents interlocuteurs dans le processus d’achat du côté de l’entreprise cliente mais également de l’influence des actions sur les différentes variables du mix du côté de l’entreprise fournisseur (Malaval, 1996). Le modèle Buygrid (Robinson et Faris, 1967), a ensuite permis de croiser les différentes phases d’un processus d’achat avec les différents scénarios possibles. Si ce modèle se place résolument du côté de l’entreprise cliente, l’analyse a été enrichie (Ozanne et Churchill, 1971) en rajoutant l’influence des stratégies de communication menées par les fournisseurs. Modèles de comportement d’achat industriel
  • 46. La physionomie du centre d’achat sera obtenue en montrant la combinaison, des caractéristiques individuelles des interlocuteurs, des relations interpersonnelles entre eux, des choix d’organisation de la structure cliente et enfin du contexte économique, juridique et technologique dans lequel se déroule l’achat. Entre temps, l’achat industriel a été globalisé dans son ensemble en prenant en compte les facteurs d’influence du comportement de l’acheteur et leurs interrelations. C’est ainsi qu’il est démontré que la recherche d’informations est davantage poussée lorsque les attentes de l’entreprise cliente sont fortes. Le modèle est parachevé en séparant les attentes explicites déjà bien connues des attentes implicites. Ces dernières correspondent aussi bien à des a priori difficilement avouables sur la taille, l’origine géographique du fournisseur, la personnalité ou le style de vie des principaux interlocuteurs qu’à la volonté d’obtenir des compensations par réciprocité d’achat. Ce modèle améliore la connaissance de la prise de décision collective en distinguant les quatre types de résolution des conflits parmi les membres du centre d’achat : la résolution de problème principalement rationnel, la recherche d’un consensus par la persuasion, la négociation pour obtenir l’attitude conciliante de l’autre et enfin le marchandage « politique » qui intègre un appui pour de futures décisions.
  • 47. Le modèle de Levitt Le processus d’achat en milieu industriel est fonction: Du degré de répétition de l’acte de l’acte de l’achat; Du type d’achat; De la composition du centre d’achat et du poids relatifs de chacun de ses membres. En associant à chaque type d’achat et des tactiques à adopter par le fournisseur; Levitt propose des modèles décrivant le comportement d’achat permettant de s’adapter à chaque situations d’achat.
  • 48. Modèle de Levitt: technique des fournisseurs habituels et potentiels selon les situations d’achat Achat répété sans modification Achat répété avec modification Tactique du fournisseur habituel Incitation au réapprovisionnement automatique à l’identique Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en profondeur). Incitation au passage de l’achat épisodique à l’achat habituel. Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en largeur) Tactique du fournisseur potentiel Convaincre le client de modifier son approvisionnement Conforter le client dans sa recherche de réapprovisionnement modifié. Essayer de s’intégrer dans le nombre de fournisseurs habituels
  • 49. Modèle Buygrid Dans ce modèle; les chercheurs ajoutent une situation supplémentaire à celles du modèle de Levitt; celle du nouveau achat.
  • 50. Modèle de Buygrid Phases du processus d’achat Situation d’achat Nouvel achat Achat répété avec modification Achat répété sans modification Détection et formulation d’un besoin Définition des caractéristiques du produit ou du service devant satisfaire ce besoin. Recherche critique des fournisseurs. Examen des offres et négociations préliminaires. Choix du ou des fournisseurs. Evaluation des performances
  • 51. Commentaires Dans le cas d’un achat répété sans modification; la situation est la plus simple et c’est celle la plus fréquente. C’est lors de ce type d’achat qu’on peut évaluer les performances des fournisseurs. On s’adresse généralement aux fournisseurs habituels et le rôle du service d’achat est prépondérant. Dans le cas d’achat répété avec modification; les nouveaux fournisseurs jouent un rôle prépondérant. Des négociations avec les anciens fournisseurs peuvent être entamées. Dans le cas d’un achat nouveau; le rôle du centre d’achat est très important car plusieurs fonctions de l’entreprise interviennent . Cette situation est très favorable pour les nouveaux fournisseurs.
  • 52. Supplier Choice Model Les chercheurs impliqués dans ce modèle sont principalement Woodside et Vyas en 1987. Dans ce modèle: Une phase de pré-sélection des fournisseurs. Les règles de sélection utilisées sont relativement constantes quels que soient les produits ou les entreprises impliqués. Le prix semble être un critère dominant une fois que les fournisseurs inadaptés ont été éliminés. Les candidats sont éliminés sur la base d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ; le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ; la sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues À noter que ce modèle est utilisé dans le cas des grandes entreprises américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il décompose le processus d’achat industriel en cinq phases: 1/ préparation de l’appel d’offres ; 2/ recherche des fournisseurs potentiels ; 3/ évaluation et sélection des fournisseurs sur liste de présélection ; 4/ analyse des offres reçues ; 5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).
  • 53. Matbuy Model Le « Matbuy Model » est développé par Moller en 1981. Ce modèle introduit une phase de négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions. Cette phase semble être plus ou moins observée selon les pays et « l’idéologie concurrentielle » des acheteurs américains pourrait expliquer qu’ils ont moins recours à la négociation que les européens . Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986) comporte huit phases : · A: initiation à l’achat ; B: définition des critères d’évaluation ; C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ; D: présélection des fournisseurs ; E: évaluation des propositions et sélection ; F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ; G: choix final du fournisseur ; H: mise en place de l’achat Pour chaque phase sont précisés : · le type de décision à prendre ; · les départements de l’entreprise impliqués ; · les problèmes rencontrés. Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions (phase F).
  • 54. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat
  • 55. Le modèle de SHETH
  • 56. Le courant interactif Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement d’achat inter-organisationnel. Le paradigme dyadique affirme que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse de base pour étudier les transactions”. En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs; cela signifie que l’on doit étudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relations fournisseur / client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et non comme un succession de transaction localisées dans le temps et dans l’espace,... Dans les relations, il existe en fait un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnérables».
  • 57. Le modèle interactif (suite) Le modèle interactif se base essentiellement sur quatre éléments importants qui peuvent être résumés ainsi : le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement et leur évolution dans le temps; les participants à l’interaction , il s’agit d’indiquer les caractéristiques des acteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange inter-organisationnel ; l’ atmosphère de la relation , autrement dit le climat ou l’ambiance régnant entre les deux organisations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est conditionné par elle ; l’ environnement de l’interaction , c’est l’environnement général qui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturel et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, le dynamisme des marchés(croissance, taux d’innovation,…).