Le manager est un coach qui s'ignore... Voici quelques planches pour s'en convaincre...

1. « Penser l’Homme au cœur
de toutes les richesses »
Le manager, un coach comme un autre
Adopter la posture du coach pour manager ses
équipes
TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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Jean-Christophe Thibaud
Mobile : +33 (0)6 84 95 87 34
contact@lectia.fr

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Le complexe de la Langouste
C’est Vincent Lenhardt qui a utilisé cette image pour évoquer les travers
qui menacent les managers et dirigeants dans l’entreprise.
Après des études à HEC, Vincent Lenhardt suivit de 1975 à 1987 une
formation en analyse transactionnelle auprès de l’ITAA (International
Transactional Analysis Association), le menant en 1980 au diplôme de
clinical member, et en 1987 au diplôme de teacher and supervisor in
TA. Il cofonda également en 1975 l’Institut Français d’Analyse
Transactionnelle(IFAT). Il en fut le président de 1978 à 1980. Il est
reconnu pour avoir introduit en France le coaching, en 1988.
Jean-Christophe Thibaud
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Un changement permanent
Le manager se voit confronté en permanence à sa
capacité de changement personnel en face du
chaos, du stress, de l’incertitude, de la complexité
des enjeux et de la multiplicité des relations dont il
est aussi acteur.
Jean-Christophe Thibaud
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Des postures paradoxales
Plus il est en difficulté, moins il peut le montrer ;
Plus il grandit, plus il se croit obligé de continuer à se débrouiller
seul ;
Plus il est dans une situation de responsabilités, plus il est fantasmé par
les autres et par lui-même;
Plus il est seul et a besoin d’aide et moins il peut, en demander (la
solitude du chef…).
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Et des ambigüités
Pousse à l'autonomie "soyez autonomes" mais a besoin qu’on lui rende compte
Recherche la concertation en sachant que ce n’est pas toujours réalisable;
Pour garder le contrôle de la situation, doit renoncer à contrôler;
La tête dans les étoiles (garant de la vision) et les pieds dans la glaise(subit
la pression opérationnelle);
Passe d'une entreprise au service de la direction à une direction au service de
l'entreprise.
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Langouste… ou bigorneau
La langouste dotée d’une carapace peut se passer de colonne
vertébrale. Mais si on lui enlève sa carapace, il ne reste plus
rien…
Si on assimile le statut et le pouvoir du Manager à la carapace qui
peut le protéger, il risque d’être piégé par une attitude défensive
dans laquelle il peut être tenté de s’enfermer.
Le manager doit donc se constituer une colonne vertébrale faute
de quoi, il sera absorbé par les soucis de protection de son
territoire, de son statut, de son pouvoir.
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7. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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Construire sa colonne vertébrale avec les 3P
La protection a pour but de créer les conditions de sécurité: dire non, prendre
des précautions, donner des informations, mettre en place des règles, créer un
dispositif qui fait que l’action envisagée ne sera pas dommageable;
La permission consiste à dire oui, à encourager, ( élaborer sa propre pensée, sa
parole, et ses actions ), à autoriser des initiatives, des prises de responsabilité,
des risques, à lever les inhibitions et les peurs;
P + P = empowerment : PUISSANCE
C’est la libération et l'optimisation des énergies du manager et de son
collaborateur pour atteindre les objectifs.
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8. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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Enveloppe Culturelle Minimale Partagée
Valeurs
Langage commun
(système de
représentation) Objectifs opérationnels
E
C
Compétences M
partagées
P
Connaissance mutuelle des
acteurs (convivialité)
Expériences professionnelles
partagées
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9. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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Le manager coach
Veille à faire alliance
Force de propositions : donne des ouvertures, des
alternatives…
Accueille ce qui émerge, l'intègre, le convertit, l'exploite…sans
donner de solutions standards
Agit sur l’identité personnelle, l’identité managériale,
l’identité d'équipe
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10. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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En pratique…les 7 préconisations d’Herzber
1.Retirer des mécanismes de contrôle (auto-contrôles par l'exécutant )
2. Favoriser l'initiative de chacun en lui confiant en amont une part de prévision et de
planification et en lui permettant de déterminer le rythme de déroulement de son
travail
3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu'une partie, donner à l'individu une unité naturelle et
complète de travail
4. Accorder plus de pouvoirs aux employés, plus de liberté dans la manière
d'accomplir leur travail
5. Faire des rapports périodiques au travailleur lui-même
6. Introduire des tâches nouvelles et des tâches plus difficiles
7. Proposer des tâches qui permettent aux employés de devenir des experts.
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11. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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La motivation au travail
La motivation naît de l'interaction entre une personne et son environnement donc
entre le salarié et son entreprise.
Deux types de motivations:
Motivation intrinsèque : générées par l'individu lui-même
Désir de comprendre, maîtriser son métier, enrichir son parcours professionnel, «fierté,
donner du sens à sa vie…
Motivation extrinsèque : donnée par l'entreprise
Salaire, conditions de travail, climat & style de management, formation…
C'est en agissant sur les motivations extrinsèques que l'entreprise crée les conditions de la
motivation intrinsèque.
Jean-Christophe Thibaud
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12. TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
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La motivation est particulière à chaque individu et elle évolue
avec le temps. Mais chacun cherche à obtenir une
satisfaction maximale à ses besoins.
Il est important de prendre aussi en compte la stratégie
individuelle : parmi plusieurs actions, l'individu choisira
celle qui répondra à ses besoins en fonction d'un "bénéfice
estimé". On s'investit là où l'on trouve la réponse à ses
besoins.
Jean-Christophe Thibaud
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