#LUXE #LVMH #RICHEMONT #STRUCTURE #MODE #INTEMPOREL

2. Fiacre N’GOUIN-CLAIH Lyes SMAIL Dalvin TCHOUBET
Boubacar KEITA
NOMS DES PARTICIPANTS

3. L.V.M.H RICHEMONT
Création 3 juin 1987 1988
Forme juridique Société européenne à conseil d'administration Société anonyme
Siege sociale 22, avenue Montaigne, Paris
Drapeau de France France
Bellevue en Suisse
Slogan « Le Futur de la Tradition »
Direction Bernard Arnault & Antonio Belloni Yves-André Istel (Président du conseil
d'administration)
activité Industrie du luxe Industrie du luxe
Quelques filiales Zenith, TAG Heuer ,Givenchy, DKNY,,
Champagne Veuve Clicquot Ponsardin et
Sephora
Cartier, Van Cleef & Arpels, Montblanc,
Lancel, IWC, Jaeger-LeCoultre, Azzedine
Capitalisation 124,42 milliards € 47,19924 milliards CHF
Chiffre d’affaire 37,6 milliards € 11,076 milliards EUR
i- PRESENTATION DES DEUX GROUPES

4. II- LES STRUCTURES DES DEUX GROUPES
Les deux grands groupes LVMH & RICHEMONT sont des industries de luxes qui ont su s’imposer internationale
par le rachat et le partenariat avec les entreprises de luxe ex Cartier, Givenchy
RICHEMONT ET LVMH sont organisés autour des pôles d’activites
 vins et spiritueux
 mode et maroquinerie
 parfums et cosmétiques
 montres et joaillerie
Pour maintenir leur leadership ,nous pouvons dire que :
 LVMH: « holacratic organizations ou de la structure divisionnaire »
chaque division correspond à un secteur d’activité, chaque secteur se décompose lui-même en marques
 RICHEMONT: « structure Flat organization »

6. Organigramme de richemont

8. ANALYSE DES STRUCTURES DES DEUX GRANDS GROUPES
1-LVMH
La culture française
 Les cultures françaises ont tendance à éviter l’incertitude sont moins
tolérantes face au changement et ont tendance à
minimiser l’anxiété face à l’inconnu en mettant en place
des règles rigides, des règlements et des lois
 L’individualisme: les français maintiendront de fortes relations
uniquement avec sa famille proche et se sentiront
responsable d’assurer le bien-être de celle-ci
 La masculinité: Les rôles de chaque sexe ne seront pas
déterminés dès l’enfance. Une attitude machiste sera mal
perçue, et une femme qui réussit ne sera pas critiquée
d’avoir délaissé sa vie privée
 La distance par rapport au pouvoir: Un grand décalage existe entre
les hauts fonctionnaires et les citoyens français

9. La structure organisationnelle de LVMH
Au niveau globale
1. L'adoption de règles du jeu:
 chaque division correspond à un secteur d’activité,
 chaque secteur se décompose lui-même en marques
 l'intérieur de chaque D.A.S, on retrouve un découpage par marque (produits) qui est
lui-même découper de manière fonctionnelle avec une fonction production, marketing, etc.
2 La définition des rôles
 assure l'autonomie de chaque division
 améliore sa productivité
3- L'affectation des rôles
 il y a aussi une flexibilité
 une adaptation rapide avec l'environnement
4-Le processus de gouvernance
 Il y a une autonomie dans chaque division puisque cette dernière dispose des fonctions
traditionnelles
 rapidité dans la prise de décision.
5-Le renoncement à la "vision":
l'organisation LVMH s'adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront

10. 2-RICHEMONT
La culture suisse
 Les orientations à long terme :
 Les valeurs au travail incluent l’apprentissage, l’honnêteté,
l’adaptation, la reddition de comptes et l’autodiscipline.
 Le temps des loisirs n’est pas important
 L’individualisme: Ces cultures sont orientées autour de soi-même,
tout en mettant les objectifs personnels au-dessus du reste et en
ayant une évaluation rationnelle des aspects bénéfiques des
relations avec autrui
 La masculinité:. Une attitude machiste est présente , ce qui accroit
les compétitions , le succé matériel au sein des entreprises
 L’indulgence:
 Grand pourcentage de personnes heureuses
 Grand optimisme
 Plus de personnalités extraverties

11. La structure organisationnelle de RICHEMONT
" D’autres groupes comme la SNCF, Michelin ou Kiabi se sont inspirés de ce
concept pour certaines de leurs activités. Elle se caractérise par:
 Egalité entre les employés:
Ce qui signifie qu'il n'y a généralement pas de titres d'emploi, d'ancienneté, de
gestionnaires ou de cadres
 des organisations autogérées
Ex Si un employé veut démarrer son propre projet, il est responsable de
l'obtention de financement et de la construction de son équipe
 nécessité d'énormes quantités de capitaux et de ressources à exécuter
 le nombre de niveaux hiérarchiques est réduit:
 la vision, les orientations et les objectifs doivent être encore plus clairement
connus et affichés.
 Dans sa nature, car le nombre de personnes rattachées à un chef augmente

12. ETUDE COMPARATIVE ENTRE LVMH ET RICHEMONT
LVMH RICHEMONT
Siege sociale FRANCE SUISSE
STRUCTURE ORGANISATION HOLACRATIQUE ORGANISATION PLATE
CULTURE DU PAYS  INCERTITUDE - MASCULINITE
 INDIVIDUALISME - POUVOIR
 ORIENTATIONS - INDIVIDUALISME
 MASCULINITE - INDULGENCE
COHERENCE OUI NON
RAISONS • C’est une structure vivante qui évolue selon les
besoins et la culture du pays
• toutes les activités de l'entreprise vont être
découpées en unités de travail, qui vont donner
lieu à des rôles.
• Toutes les décisions qui seront prises par la suite
devront aller dans le sens de cette raison d'être
• La structure plate ne prend pas en
compte les orientations en long
termes des suisses dans leur projet de
carrière
• Elle ne prend pas en compte la
responsabilité sociétale et
environnementale

14. EVOLUTION DE L ORGANISATION
1-le marche américain
La société individualiste des usa
Les employés sont des homo economicus qui
vont rechercher les intérêts de l’employeur
s’ils coïncident avec les leurs.
La relation employé-employeur est un contrat
entre des parties dans le marché du travail.
Internet et les courriels sont très attrayants et
sont fréquemment utilisés pour mettre en
relation des individus
Chaque client doit avoir le même traitement
(universalisme)
Les tâches prévalent sur les relations
La gestion est une gestion d’individus
Employé est remplacable

15. Flatter organization
 un ensemble robuste de technologies qui
agissent comme le système nerveux central
de l'entreprise
 ce modèle exige est une compréhension par
les cadres et les gestionnaires
 La troisième chose qui est nécessaire est de
comprendre que les gestionnaires existent
pour soutenir les employés et non vice versa
 ce modèle est que l'organisation doit accepter
que notre façon de travailler évolue et doit
donc être à l'aise avec des modalités de travail
flexibles
Pour une société capitaliste et individualiste américaine nous préconisons est :

16. 2-le marche chinois
LESVALEURS COMMUNAUTARISTESCHINOISE
Les employés font partie de «in-groups» qui vont rechercher
l’intérêt du «in-group»
Les décisions d’embauche et de promotion tiendront en compte le
«in-group» auquel appartient l’employé.
La relation employé-employeur est morale à la base comme un
lien familial.
La gestion est une gestion de groupes.
L’appréciation directe d’un employé gâche l’harmonie du groupe
Internet et les courriels sont peu attrayants et peu fréquemment
utilisés
Les clients du «in-group» ont des traitements particuliers
(particularisme).

17. Pour conquérir le marché chinois nous préconisions
 Attitude bienveillante et charitable envers ses subordonnés
 Valorise les employés qui sont soumis
 Punit les employés qui ne produisent pas selon les attentes
 Sollicite et accepte parfois les suggestions des employés
 Le réseau de communication est verticale
 Contrôlé par les autorités (récompenses ou punitions)
 Manipule les employés
 Ne favorise pas l’esprit d’équipe
« La structure hiérarchique avec un management paternaliste »

18. 3-le marche FRANCAIS
La société française est caractérisée par
Les managers français comptent sur leur propre
expérience et sur leurs subordonnés
Une attitude machiste sera mal perçue
Esprit d’equipe est développé et la prise
d’initiative est bien vue
Ex les startups
Un grand décalage existe entre les hauts
fonctionnaires et les citoyens français
une adaptation rapide avec l'environnement
La gestion est une gestion d’individus
Employé est remplaçable

19. Pour conquérir le marché française nous préconisions
 Chaque activité correspond à un secteur
 une autonomie dans chaque division puisque cette
dernière dispose des fonctions traditionnelles
 Elle s’adapte au challenge français et au système start
up
 Elle permet de gérer les activités stratégiques et
opérationnelles
 « Structure hiérarchique moderne »

20. Pour conquérir le marché internationale nous préconisions a LVMH & Richemont
PAYS CULTURE STRUCTURE D’ENTREPRISE LES RAISONS
ALLEMAGNE  Orientation long terme
 Individualisme
 Le machisme
 incertitude
ORGANISATION HOLACRATIQUE une autonomie dans chaque
division puisque cette
dernière dispose des fonctions
traditionnelles
PAYS BAS  Individualisme
 Indulgence
 Orientation en long terme
ORGANISATION HOLACRATIQUE des fonctions traditionnelles
adoptées en fonction des
nouvelles technologies
POLOGNE & LA RUSSIE  Eviter l’incertitude
 Pouvoir à distance
 Orientation à long terme
La structure hiérarchique Car ce sont des pays
communistes avec des
pouvoirs centrés
JAPON  Masculinité(sexisme)
 Eviter l’incertitude
 Orientation à long terme
La structure hiérarchique avec un
management paternaliste
La relation employé-
employeur est morale à la
base comme un lien familial
CANADA  Individualisme
 Indulgence
 Le machisme
flatter organization Il y’a une relation collaborative
South africa  Individualisme
 Masculinité & indulgence
La structure hiérarchique traditionnelle Ce type d'environnement est
truffé de bureaucratie et

21. LES DEUX GRANDS GROUPES
VOUS REMERCIES

22. Pour mener à bien notre travail sur les structures des deux groupes LVMH & RICHEMONT
nous quatre avons utilisés:
une structure très efficace que nous avons ajusté avec un management très peu
conventionnel qui a très bien marché pour l’échange des informations , une collecte de
qualité et la diffusion de ce travail de qualité
« l’organisation holacratie avec un management en réseau »

23. « l’organisation holacratie avec un management en réseau »
1-L'adoption de règles du jeu:
 Il n y a pas de leader
 Toutes les idées sont bonnes
 Une optimisation des flux d’information
2. La définition des rôles:
Nos activités ont été découpés par unité de travail
 LYES SMAIL: collecte des infos
 BOUBACAR KEITA: le stockage des infos
 FIACRE N’GOUIN-CLAIH: le traitement des informations
 DALVIN TCHOUBET: la diffusion des informations
3-L'affectation des rôles:
Elle est faite selon les différentes personnalités et comportements au sein de notre groupe
4-Le processus de gouvernance:
forme d'organisation qui nous met en relation avec des qualification et des statut différents
5- Le renoncement à la "vision" :
Nous sommes 4 visionnaires qui savons que nous ne pourrons pas maîtriser toute la
complexité de cette analyse et du monde dans laquelle elle s'insère

24. Structure par réseau