Thesis

1. UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN
LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT
LE « CO-MARQUAGE » APPLIQUÉ PAR BALMAIN ET H&M
EST-IL UNE STRATÉGIE EFFICACE DE MARKETING EN 2015 ?
Promoteur : TFE-recherche présenté par
Professeur Jean-Pascal Robiéfroid Nathalie Tips
en vue de l'obtention du titre de
Master 60 crédits en sciences de gestion
ANNEE ACADEMIQUE 2015-2016

2. Avant-propos
Je voudrais remercier tout d’abord mon promoteur de TFE, Monsieur Jean-Pascal Robiéfroid,
pour ses conseils et le temps qu’il m’a accordé tout au long de ce travail.
Je remercie également mes parents, qui m’ont soutenue pendant mes années à l’Université
catholique de Louvain.
Je souhaiterais également remercier mes amis et, plus particulièrement, Maxim Segers et
Stéphane Crickx pour leur soutien, ainsi que leur aide à la réalisation de ce TFE.
Finalement, je voudrais remercier toutes les personnes qui, directement ou indirectement,
m’ont aidée et soutenue dans la réalisation de ce travail. Chacun en retrouvera la trace à
travers les pages qui suivent.

3. I
Table des matières
Introduction ...................................................................................................................................... 1
1. Revue de littérature ............................................................................................................... 2
1.1. Le co-marquage (début 1984) ................................................................................................ 2
Définition du concept ................................................................................................................................................... 2
Les différentes formes de co-marquage ............................................................................................................... 2
Les fonctions du co-marquage ................................................................................................................................. 4
1. Fonction stratégique ................................................................................................................................................. 4
2. Fonction tactique ........................................................................................................................................................ 5
Les conditions de succès du co-marquage .......................................................................................................... 7
Les risques du co-marquage ..................................................................................................................................... 8
1.2. Le co-branding sous forme de « masstige » ..................................................................... 10
Définition du concept: ................................................................................................................................................ 10
Les avantages du masstige co-marqué .............................................................................................................. 12
Les risques du co-marquage de masstige .......................................................................................................... 13
1.3. Stratégie Marketing des médias sociaux (SMMS) .......................................................... 14
Définition du concept ................................................................................................................................................. 14
Les 4 sous-catégories d’actions stratégiques ................................................................................................... 15
Les objectifs du SMMS ................................................................................................................................................ 16
Les risques du SMMS .................................................................................................................................................. 17
L’influence du SMMS dans le monde de la mode ............................................................................................ 17
2. Hypothèse ............................................................................................................................... 19
3. Méthodologie de recherche .............................................................................................. 20
4. Résultats et discussion ....................................................................................................... 21
1.1. Cas étudié : Balmain et H&M ................................................................................................. 21
Histoire de Hennes & Mauritz (H&M) ................................................................................................................. 21
Histoire de Balmain .................................................................................................................................................... 21
Histoire du co-branding H&M x Balmain .......................................................................................................... 21
1.2. Analyse du cas H&M x Balmain ............................................................................................ 22
Analyse marketing du cas ........................................................................................................................................ 22
1. H&M ............................................................................................................................................................................... 22
2. Balmain ........................................................................................................................................................................ 24

4. II
3. Le mix marketing de la collaboration ............................................................................................................. 25
Analyse de données et validation des hypothèses .......................................................................................... 31
Facteur clef de succès du co-marquage de masstige : H&M x Balmain ............................................... 37
1. La complémentarité de savoir-faire des marques .................................................................................... 37
2. La complémentarité d’image .............................................................................................................................. 38
3. Pertinence aux yeux des consommateurs .................................................................................................... 39
Conclusion ....................................................................................................................................... 39
Bibliographie ................................................................................................................................. 41
Table des annexes ........................................................................................................................ 49
Annexe 1 : Les 4 catégories des activitées stratégiques marketing des médias ................... 50
Annexe 2 - SWOT H&M ............................................................................................................................ 51
Annexe 3 - SWOT Balmain ..................................................................................................................... 52
Annexe 4 – H&M 2015 mots clés: rupture de l’âge du 1/1/15 to 4/11/15 ............................ 53
Annexe 5 - H&M x Balmain mots clés: rupture de l’âge du 1/1/15 to 4/11/15 ..................... 53
Annexe 6 – Mapping H&M x Balmain 2/4/2015 au 04/11/2015 .............................................. 54
Annexe 7: Enquête 2016 ......................................................................................................................... 55

5. 1
Introduction
De plus en plus amenées à entendre et à interagir avec leurs clients, les entreprises sont
contraintes d’adopter des stratégies marketing qui leur permettent de préserver l’attrait de
leurs produits et l’engouement pour la marque.
Dans ce contexte, ce travail de fin d’études va s’intéresser au cas du co-marquage Balmain et
H&M en s’appuyant sur la littérature scientifique la plus récente et en réalisant une enquête
auprès d’un public cible de façon à valider chacune de nos hypothèses.
Ainsi, une analyse théorique concernant le sujet du co-marquage a été réalisée sur base
d’auteurs variés du milieu. Celle-ci porte sur l’alliance entre deux marques et ses
caractéristiques d’association, relevant du parrainage, du symbole, de la fonction ou de
l’innovation. La « fonction » de cette alliance sera stratégique, mais aussi tactique, et
comporte son lot d’avantages et de risques. Nous tâcherons donc de la définir et de faire
ressortir les aspects positifs et négatifs de la stratégie de co-marquage au cœur des pages qui
suivent.
Ensuite de quoi, nous développerons une sous-catégorie au co-marquage, le « masstige », qui
réunit une marque de masse et de luxe. Nous nous intéresserons aussi à un phénomène récent
et néanmoins incontournable à l’heure actuelle : la stratégie marketing des media sociaux
(SMMS). En effet, il nous a semblé difficile de poser la question de l’efficacité de la stratégie
marketing de Balmain et H&M sans nous y intéresser. Comme nous le verrons, les media
sociaux sont des outils commerciaux très puissants qu’il convient de maîtriser si l’on souhaite
convertir une stratégie marketing en résultats sonnants et trébuchants…
En outre, bien que les cas de co-marquage avec l’enseigne H&M ne soient pas nouveaux,
puisqu’ils ont commencé il y a plus de dix ans maintenant, nous avons retenu le co-marquage
entre Balmain et H&M pour son caractère emblématique de l’évolution du marketing. Cela
nous a permis de réaliser, en 2016, une enquête en ligne ciblant la population belge et grâce à
laquelle nous pourrons confronter théorie et réalité.
Enfin, nous clôturerons ce travail en tirant les enseignements des résultats que nous aurons
obtenus et en esquissant certaines recommandations.

6. 2
1. Revue de littérature
1.1. Le co-marquage (début 1984)
Définition du concept
Le « co-marquage » ou « co-branding » est une alliance d’activité marketing se déroulant
majoritairement entre deux marques 1
. Une marque-accueil, représentant la marque du
producteur du produit ou du service, et une marque-invitée pouvant avoir un caractère
exclusif, c’est-à-dire associée à aucune autre marque de la catégorie du produit co-marqué, ou
non exclusif, donc ouvert (Cegarra & Michel, 2003/4). Comme, par exemple, lors du co-
marquage entre la marque-accueil Yoplait, productrice du produits laitiers, et le chocolat Côte
d’Or, maque-invitée, qui a débouché sur une mousse au chocolat.
La durée de l’action se déroule généralement sur le moyen ou le long terme, quand la
possibilité de création de valeur nette est trop faible pour justifier la mise en place d'une
nouvelle marque et/ou une co-entreprise (Blackett & Russel, 1999).
Le but final d’un co-marquage est le transfert d’une association positive des marques
individuelles vers un nouveau produit co-marqué, tout en permettant aux marques de
conserver leurs noms respectifs (Blackett et Boad). Le transfert d’image de marque permet de
changer la perception de l’offre observée par le consommateur (Nunes, Dull, & Lynch, 2003).
Les différentes formes de co-marquage
Le co-marquage se divise en quatre différents types en fonction des risques que l’entreprise
est prête à encourir : le « co-branding de parrainage », le « co-branding fonctionnel », le « co-
branding symbolique », le « co-branding d’innovation » (Nunes, Dull, & Lynch, 2003).
Premièrement, le « co-branding de parrainage » se déroule lorsqu’une marque veut retirer des
avantages en sponsorisant ou parrainant une célébrité ou un évènement. Ce type de technique
permet à la marque de faire ressortir ses valeurs clés. Par exemple H&M sponsorise le
cavalier Olivier Philippaerts. Cela permet à la marque de véhiculer l’image d’un jeune homme
belge plein d’ambition (H&M, 2016).
Deuxièmement, le co-branding de type fonctionnel ou « ingredient branding » consiste en
une stratégie type associant à la marque du fabricant, par exemple les gants de ski Rossignol,
1
D’après l’association « The american Marketing Association » en 2012 une marque est définie comme une
expérience représentée par une collection d’images et d’idée, souvent, cela se réfère à un symbole comme un
nom, un slogan, un logo.

7. 3
une marque-invitée, comme Gore-Tex, introduisant un composant sous forme d’ingrédient ou
de savoir-faire technique (fibre résistante à l’eau) dans la conception du produit, dans le but,
de mettre en avant l’originalité du produit. La marque-accueil restera dominante à cause de la
dénomination du produit sous son nom, en l’occurrence « W Dana Rossignol gloves »
(Cegarra & Michel, 2003/4 et MacCarthy & Norris, 1999 et Seknazi, 2009/2010).
Troisièmement, le co-marquage symbolique, ou chaîne de valeur, est une stratégie de court
terme entre deux marques souvent historiquement établies et sur des marchés différents. Il
consiste à associer à la marque-accueil une marque-invitée qui va générer des attributs
symboliques additionnels. Ce fut le cas avec la veste de ski Rossignol collaborant avec le
créateur JC de Castelbajac : nous pouvons y retrouver les attributs symboliques de la marque-
invitée, tels que le luxe, coloré, stylé et l’originalité.
Cette stratégie permet d’élargir l’offre, de faire évoluer le positionnement et l’image de la
marque-accueil (Cegarra et Michel 2001 et MacCarthy & Norris, 1999). Ce type de co-
marquage permet de combiner la notoriété de deux marques afin de générer une publicité de
masse et d’augmenter les ventes. D’après les études analytiques de Michel et Cegarra, il
semblerait que le co-marquage de type symbolique ait du mal à véhiculer aux yeux des
consommateurs la contribution de la marque-invitée, contrairement au co-branding de type
fonctionnel. L’attribut symbolique (luxe, français, jeune, branché) est plus difficile à
percevoir du fait de sa subjectivité immatérielle, à l’inverse de caractéristiques fonctionnelles
(qualité, design, rapport qualité/prix, accessoires, vêtements).
Quatrièmement, le niveau le plus élaboré, le co-marquage d’innovation ou co-création. Les
partenaires créent une nouvelle offre afin d’augmenter et d’attirer de nouveaux
consommateurs et de développer la valeur du groupe. Ce type d’association implique un
engagement à long terme. Les récompenses et les risques sont souvent plus élevés que les
autres formes de co-branding, notamment en raison de la nouveauté de l’offre. Ce fut le cas de
Virgin Mobile USA et Kyocera Wireless, qui ont cherché en 2003 à capturer un nouveau
marché par la co-création et co-marquage d’un téléphone sans fil à destination des 15-30 ans
(Nunes, Dull, & Lynch, 2003).

8. 4
Tableau 1: niveau d'implication du co-marquage (Wettergren, 2010)
Niveaux d’implication Co-marquage
Niveau 1 le co-branding de parrainage
Implique un sponsoring et des événements que le consommateur rattache
à la marque-accueil.
Niveau 2 le co-branding fonctionnel
Emploi de la qualité d’un autre produit pour améliorer celui de la marque-
accueil.
Niveau 3 le co-branding symbolique
Combinaison de marques afin d’augmenter la perception de la marque par
les consommateurs.
Niveau 4 le co-branding d’innovation
Développement d’un nouveau produit en commun avec une augmentation
de la valeur perçue par les consommateurs.
Les fonctions du co-marquage
Après avoir exploré les différents types de co-marquages, nous allons nous intéresser aux
fonctions stratégiques et tactiques du marketing de co-marquage, sous les angles fonctionnel
et symbolique, utiles en matière de co-marquage comme notre cas.
1. Fonction stratégique
La fonction stratégique est la façon dont une organisation investit ses ressources et
compétences dans l’environnement où elle se développe, afin d’obtenir un avantage
compétitif. Lors du cycle de vie d’une marque, obtenir un partenariat peut représenter un outil
important dans le marketing stratégique d’un produit ou d’une gamme de produits. Ainsi,
l’action stratégique de co-marquage se divise en trois outils, permettant d’améliorer
l’élargissement de la cible, d’aligner le positionnement du produit à l’évolution du marché et
d’entrer sur de nouveaux segments de marché.
En premier lieu, la fonction stratégique de co-marquage est utilisée comme outil de ciblage,
c’est-à-dire une « [t]echnique marketing consistant à concentrer un effort de promotion sur
une population supposée intéressée par une offre donnée. La définition de la population cible
est réalisée grâce à l'analyse de variables et de données internes ou externes » (E-marketing,
2016). L’association de deux marques implique, dans certains cas, la participation de la
marque-invitée à l’élaboration du nouveau produit pour la marque-accueil à travers ses
caractéristiques techniques ou l’esthétique du produit. Cette stratégie va permettre à la marque
qui se situait sur un marché large (marque-accueil) de s’adresser à un public plus segmenté ou
ciblé, grâce aux apports de la connaissance du marché de la marque-invitée.

9. 5
Le lancement d’un produit co-brandé doit permettre une segmentation plus fine et un ciblage
juste. Il faut donc faire attention aux divergences entre les images des différentes marques.
En second lieu, on retrouve la figure de positionnement, qui est « l’ensemble des éléments-
clés choisis par une marque afin de se différencier de ses concurrentes dans l'esprit des
consommateurs. Le positionnement est établi en fonction de critères objectifs (comme le prix)
et subjectifs (l'image de l'entreprise). Tous les signes du positionnement doivent être
cohérents (prix, distribution, communication) » (e-marketing, 2016).
La stratégie de co-marquage permet d’adapter le positionnement du produit face à l’évolution
du marché, tantôt, par exemple, en le renforçant à travers l’image de marque, tantôt en le
faisant évoluer (Washburn et al., 2000).
En dernier lieu, vient l’accès au nouveau segment de marché. En effet, lorsqu’un fabricant fait
appel à une marque-invitée, cela lui permet d’élargir la cible de son produit et, par
conséquent, de se diriger vers de nouveaux consommateurs. Une campagne de co-marquage
offre, dès lors, l’opportunité à la marque-invitée d’accéder à de nouveaux marchés. Cela lui
permettra de se développer grâce au capital de marque acquis après la phase de co-marquage
(Samu, Krishnan, & Smith, 1999). Dans ce même esprit, lorsqu’un nouveau produit est lancé
lors d’une stratégie d’extension de marque2
, il est mieux perçu par les consommateurs si la
marque en extension s’allie avec une marque déjà établie dans le nouveau marché du produit.
2. Fonction tactique
Le deuxième volet des fonctions de co-marquage concerne la tactique de la marque, c’est-à-
dire une opération ponctuelle visant un but localisé et se déroulant sur une courte période de
temps.
Lors d’un co-marquage, la fonction tactique a pour objectif, dans le chef de la marque-
accueil, de promouvoir ses ventes. Du côté de la marque-invitée, il s’agit d’utiliser cette
tactique afin de créer l’évènement ou de tirer un bénéfice de la vente de ses produits dérivés.
Les objectifs de la fonction tactique sont avant tout publipromotionnels. La marque-accueil
stimule ses ventes grâce à la création d’un effet de rareté, véhiculé par la série limitée de
produits labélisés par la maque-invitée. Dans certains cas, la série limitée permet d’obtenir
2
« Transposer les valeurs fondamentales de la marque sur un nouveau produit, ce qui induit des risques
importants pour la marque » (Michel G. , 2004)

10. 6
pour un prix inférieur la qualité d’une marque ayant un prix plus élevé, ce qui constitue une
offre-prix attractive pour le consommateur.
Un co-marquage réussi est un tremplin pour l’entreprise. Le lancement de la collaboration
crée l’évènement et permet le développement d’une action de communication sur la série
limitée.
Les fonctions tactiques se veulent génératrices de revenus additionnels. La marque-accueil
pourra générer des revenus supplémentaires en octroyant des licences (par exemple Disney
pour des lampes, jouets, lunettes, vêtements, etc.) à la marque-invitée.
Les licences peuvent cependant être à double tranchant : il ne faut pas diluer l’image de la
marque par une trop grande diversité des partenaires, ce qui entraînerait la marque sur des
marchés trop diverses (vêtements, téléphone, bagages, etc.).
Un tableau récapitulatif est présenté ci-dessous afin de synthétiser les objectifs et les formes
de co-branding :
Tableau 2 : les objectifs des marques et formes de co-marquage (Cegarra & Michel, 2003/4, p. 161)
Objectifs des marques et formes de co-marquage
Objectifs de l’opération de co-marquage Formes de co-marquage adaptées
Marques Caractères objectifs
Formes
Fonctionnel Symbolique
Marque-
Accueil
Fonction
stratégique
Affiner le ciblage et la segmentation
marketing et publicitaire
- ++
Modifier ou renforcer le
positionnement à travers l’image et
le prix
++ ++
Fonction
tactique
Stimuler les ventes par effet de rareté
(série limitée)
++ ++
Marque-
invitée
Fonction
stratégique
Pénétrer de nouveaux marchés ++ -
Structure une offre homogène autour
d’un concept
- ++
Fonction
tactique
Action de communication : créer un
événement
+ +
Générer du chiffre d’affaires
additionnel par produits dérivés
(licences)
- ++

11. 7
Les conditions de succès du co-marquage
Un co-branding réussi se base sur le choix judicieux des marques partenaires et sur une
association inattendue. Leurs choix doivent se faire en tenant compte de la complémentarité
de leurs savoir-faire, mais aussi de leurs images additionnelles. De plus, les consommateurs
devront trouver la collaboration pertinente et inattendue pour apporter une plus-value de co-
marquage.
Le choix de la marque partenaire doit répondre à deux critères pour être pertinent.
Premièrement, les savoir-faire ou compétences doivent être complémentaires. Allier des
connaissances techniques permet alors de se différencier de la concurrence tout en
augmentant la qualité du produit aux yeux du consommateur. Par ailleurs, les deux marques
doivent fournir un niveau de savoir-faire de même valeur afin d’éviter qu’une marque
détenant peu de compétences valorisables entache la réputation de celle de l’autre. Il faut
donc que leurs savoir-faire soient équilibrés même si ceux-ci sont spécialisés dans des
domaines opposés. Lors d’une communication conjointe, la complémentarité des marques
permet de se démarquer des publicités traditionnelles en mettant en avant le bénéfice apporté
par les compétences des deux marques. Cependant, bien que la complémentarité des marques
soit importante, notamment au niveau de leurs attributs, valeurs ou orientations, il ne faut pas
négliger l’image que véhicule chacune de ces marques et leur cohérence : une telle
complémentarité ne doit pas remettre en cause la cohérence des marques prises isolément.
Deuxièmement, les images nécessitent aussi une complémentarité. Lors d’une association
entre deux marques, celles-ci se retrouvent liées par leurs valeurs, mais aussi par leurs images,
aussi bien négativement que positivement. Pour qu’il y ait une valeur ajoutée entre deux
marques, il faut que leurs identités soient cohérentes, mais il faut également conserver leurs
différentes fonctions (symbolique ou fonctionnelle), afin qu’elles puissent se compléter,
s’enrichir l’une l’autre. Lorsque le co-marquage est de type fonctionnel, il est indispensable
que le savoir-faire soit homogène et complémentaire entre les marques alliées. Bien au
contraire, lors de co-branding symbolique, où c’est la cohérence des images complémentaires
entre les marques alliées qui est essentielle. Cela permet de proposer des produits plus riches
grâce à cette dualité, tout en considérant malgré tout le risque de déformation de l’image du
produit de la marque-accueil engendré par une association de ce type.
Le succès d’une alliance de marque réside dans le choix du partenaire et dans la pertinence de
l’offre sur le marché. La collaboration doit paraître logique et bénéfique pour les

12. 8
consommateurs. Malgré cela, il est possible que l’association soit inattendue à première vue.
Les facteurs cités ci-dessous vont permettre d’obtenir une plus-value lors d’une association.
Pour commencer, une alliance ne peut être envisagée que si elle apporte un bénéfice en étant
réellement innovante ou représente un avantage substantiel aux yeux des consommateurs.
« Les consommateurs sont devenus plus sensibles aux marques amont qui assurent un
bénéfice produit supplémentaire et sont considérées comme un gage de différenciation réelle
apportée aux produits finis » (Cegarra & Michel, 2003/4, p.8).
De plus, l’association doit être inattendue. Pour que la pertinence du produit soit perceptible,
il faut que la marque-accueil soit légitime aux yeux des consommateurs : aucune des deux
marques associées n’obtiendra la confiance du consommateur si l’une d’entre elles ne l’a pas.
Lorsque deux marques s’associent et qu’elles sont définies par des réputations très différentes,
elles sont alors « à la recherche d’un marketing d’adhésion, davantage fondé sur une
communauté d’appartenance et de références entre la marque et le consommateur » (Cegarra
& Michel, 2003/4, p.9).
Tableau 3: facteurs clés de succès du produit co-marqué (Cegarra & Michel, 2003/4, p. 9)
Les risques du co-marquage
Il y a néanmoins des risques à appliquer un co-marquage entre deux marques (Christian
Pinson, Géraldine Michel, p.162) : l’apparition progressive d’une dilution de l’image de
marque, la dévaluation de l’image de marque et, enfin, une cannibalisation des produits
initiaux des marques partenaires.
Dans un premier temps, la dilution de l’image de marque apparaît lorsque deux marques
s’associent. Elles allient leurs images de marque, mais aussi leurs valeurs. Le risque réside
alors chez le consommateur, qui peut ressentir une certaine perplexité quand il est surexposé à

13. 9
l’association, au point de ne plus percevoir l’identité propre à chaque marque. Cela peut alors
déboucher sur une dilution des images de marque concernées (Nunes, Dull, & Lynch, 2003).
La cohérence du produit par rapport aux marques associées est donc primordiale afin d’éviter
une confusion de l’image de celles-ci et que les consommateurs n’aient plus de repères. « Des
études menées dans le cadre de la stratégie d’extension de marques révèlent que plus la
cohérence entre les deux catégories de produits est élevée, plus l’évaluation de la stratégie
d’extension de marques est favorable. » (Sunde & Brodie, 1993 et Methamem & Zghal, 2007,
p. 122). Notons encore que l’impact d’une dilution se voit rarement à court terme, mais
apparaît progressivement si la marque-accueil s’allie de façon récurrente à des marques ayant
des produits fort différents.
Après, la dévaluation de l’image de marque s’opère lorsque les valeurs de l’entreprise
partenaire se modifient. Si l’un des collaborateurs ne possède pas suffisamment de crédibilité
sur le marché, il peut affecter négativement l'autre partie. À titre d’exemple, le mode de vie et
l'image du créateur peuvent affecter négativement la marque. Celle-ci devrait faire en sorte
que l'effet de popularité d’un designer, par exemple, ne masque pas son identité propre, de
sorte que le consommateur ne se souvienne que des valeurs de la marque et non de celles du
créateur en premier lieu (Wettergren, 2010).
Pour finir, « la cannibalisation est le phénomène par lequel, les ventes d’un nouveau produit
proviennent en partie d’une diminution des ventes d’un autre produit plus ou moins
substituable et proposé par la même marque » (Bathelot, 2016). Lors de co-marquage de type
fonctionnel ou symbolique, il apparaît parfois que le produit co-marqué empiète sur le marché
d’une des marques alliées et crée une confusion aux yeux des consommateurs. Le risque est
particulièrement marqué lors de co-marquage de type fonctionnel. La marque-accueil va
rester dans sa gamme de produits, alors que la marque-invitée va se situer sur un marché
différent. La collaboration apparaît alors davantage comme une extension de gamme.
L’illustration de la glace Häagen-Dazs associée à la marque d’alcool Baileys en est un
exemple parfait : lorsque les clients achètent le parfum Baileys, c’est au détriment d’un autre
goût. De plus, il est probable qu’un consommateur de Baileys se satisfera pleinement de la
consommation unique de ce seul parfum. Il y aura donc une diminution des ventes d’autres
parfums et/ou de consommation du produit Baileys (Cegarra & Michel, 2000). Bien sûr, cela
ne vaut que dans l’hypothèse où l’acheteur du parfum Baileys n’achetait jamais de glace
jusque-là.

14. 10
Tableau 4 : les spécificités du co-marquage (Cegarra & Michel, 2000, p. 42)
Objectifs Risques Conditions de réussite
Fonctionnel
Positionnement
spécifique fondé sur un
signal de qualité́.
• Altération de
l'image (si niveaux
de qualité́
différents).
• Cannibalisation des
autres produits.
Niveau de qualité́ et de
performances
identiques pour les
deux marques.
Complémentarité
physique.
Symbolique
Positionnement
spécifique fondé sur
des attributs
symboliques
additionnels.
• Dilution de l’image
de la marque.
• Dévaluation de la
valeur de la
marque sur le
marché.
Cohérence des images
et des valeurs des
marques.
Complémentarité
perceptuelle
Tableau 5 : les bénéfices et les risques du co-marquages (Michel G. , 2009, p. 159)
1.2. Le co-branding sous forme de « masstige »
Ce travail va désormais se focaliser sur l’aspect plus précis d’un co-marquage (fonctionnel et
symbolique) sous forme de « masstige », en différenciant l’application de cette stratégie
marketing par rapport à la marque invitée et accueil. Le but sera ensuite d’en retirer les
avantages et inconvénients pour les marques.
Définition du concept:
« Le terme ‘masstige’ est la contraction d’une alliance contre nature entre les termes ‘mass
market’ et ‘prestige’ » (Seknazi, 2009/2010, p. 34). C’est une stratégie qui se réfère à la
combinaison entre une marque perçue comme prestigieuse (haute qualité, prix élevé, rareté,
service client) et une marque de « fast fashion », attirant une consommation de masse grâce à

15. 11
des prix peu élevés (Truong, McColll, & Kitchen, 2009). Le masstige est défini selon certains
auteurs comme du « luxe démocratisé » ou encore un « effet de mode de la consommation de
luxe » (Kastanakis & Balabanis, 2012, et Kapferer et al.). Il faut émettre des inquiétudes
quant à la potentielle perte de prestige de l’image de la marque de luxe : quand la mode
devient démocratique, elle n’est plus considérée comme du luxe. À l’inverse, la force de ce
type de co-branding se situe dans l’opportunité d’offrir à un prix raisonnable un produit
exclusif, véhiculant une image du luxe, glamour, le plus souvent alimenté par la participation
de célébrités. Les deux marques doivent nécessairement se situer sur deux marchés bien
distincts, sans quoi l’association fera face à un effet d’assimilation, c’est-à-dire d’une
inexistence aux yeux des consommateurs (Magnoni & Roux, 2012). Il s’avère que le co-
branding de masstige correspond simultanément à celui de type fonctionnel et symbolique et
que contrairement à la majorité des co-marquages, celui-ci est de très courte durée. L’effet sur
la marque-accueil est faible si celle-ci est déjà favorablement évaluée par les consommateurs
(Kratz, 2010).
Pour développer le co-marquage de masstige, il est pertinent de développer le concept de
marque-accueil et marque-invitée. Pour ce type de stratégie marketing, la marque-accueille
doit nécessairement se situer sur un marché engendrant un flux important de consommateurs
et véhiculant une image de produit fonctionnel (e.g. rapport qualité-prix, vêtements). De son
côté, la marque-accueil sera celle qui offrira le produit au sein de son organisation et ciblera
sa base de clients existante. Son but est d’augmenter sa rentabilité, ainsi que sa réputation
grâce à l’attrait que les consommateurs ont pour une marque de renom (marque-invitée).
Le plus généralement, une communication agressive et une diffusion sélective sont préférées
lors de ce type d’opération, afin d’accroître le débit des ventes régulières dans l’espoir d’une
augmentation du chiffre d’affaire des deux côtés.
La marque-invitée est quant à elle une marque se situant sur le marché haut de gamme. Selon
Susanne Becker, les entreprises doivent se différencier de façon journalière et le seul moyen
d’y arriver est de coopérer entre des marques de luxe inflexibles, mais innovantes, et des
produits de grande distribution. Le but de la marque de luxe n’est pas de modifier son ADN
lors de ce type d’opération, mais bien de soutenir la marque-accueil et d’avoir un rôle
secondaire en mettant son image de marque à profit : en effet, une marque de luxe donne un
bénéfice émotionnel intangible aux consommateurs, comme le plaisir. Les consommateurs de
marques prestigieuses s’attendent à en obtenir un signal extérieur de leurs statuts social et
économique (Uggla & Lashgari, 2012). Leur potentiel hédonique leur permet aussi d’être

16. 12
extensible vers d’autres catégories, ce qui en fait un partenaire de co-marquage idéal
(Hagtvedt & Patrick, 2009, p. 608).
La marque-accueil choisira de s’associer soit à une marque connue, à moindre échelle, et de
préférence ayant un créateur iconique pour permettre aux consommateurs de l’identifier
aisément. Il s’agit donc de choisir un représentant touchant aussi bien les connaisseurs que les
novices. La marque-invitée bénéficiera d’un surplus de notoriété par la suite. C’est un effet
indirect, comme la vente de produits périphériques et secondaires (Charlotte Seknazi, 2010,
p.37). Elle gagnera des connaissances dans un environnement et des tendances se situant en
dehors de sa niche.
Les avantages du masstige co-marqué
Nous allons à présent développer les avantages et inconvénients observés dans la littérature
concernée.
Il est avantageux pour la marque-invitée d’appliquer une stratégie de masstige co-marqué. En
s’associant avec une marque touchant un large public, elle augmente sa visibilité et tire
avantage des effets indirects, comme vu précédemment. « C’est pourquoi, malgré́ une alliance
qui à première vue paraît inenvisageable, de plus en plus de marques ou de créateurs
s’autorisent à jouer le jeu, et deviennent même parfois des habitués de ce type d’opérations »
(Charlotte Seknazi, 2010,p.35). La marque-accueil, quant à elle, tâchera de tirer parti du
signal positif envoyé aux consommateurs en termes de qualité et de notoriété de la marque
associée.
Les avantages retirer lors de co-marquage de masstige sont tout d’abord la garantie de
qualité : lorsqu’une marque de produit de masse s’associe à une marque de luxe, la qualité du
luxe se transfère sur celle de la marque-accueil.
Deuxièmement, d’après la théorie dite « de la diagonale du fou » de Martine Leherpeur, le
consommateur s’habille dorénavant aussi bien dans un magasin de luxe que de grande
distribution. C’est donc, pour le consommateur, une occasion unique d’avoir un produit
rassemblant ces deux habitudes d’achat, c’est-à-dire acheter régulièrement des produits
tendance à petit prix, tout en conservant quelques accessoires haut de gamme. La marque-
accueil tirera un avantage compétitif dans le fait de pouvoir attirer des marques de renom et
de permettre aux consommateurs lambda d’accéder à des produits de qualité à un prix
moindre que le prix d’origine. La marque-invitée joue, pour sa part, un rôle provocateur en

17. 13
s’associant à une marque de masse, car elle attire grâce à cela les projecteurs sur elle, afin de
se donner une image positive.
Ce type de co-marquage permet ensuite une augmentation de la cible : la marque-invitée aura
accès à la cible de la marque-accueil, de grande distribution. Les nouveaux consommateurs
s’intéresseront à la marque-accueil grâce à l’évènement généré par son association avec une
marque prestigieuse, ce qui lui permet d’élargir sa cible. Le marché couvert par la marque-
accueil étant très large, cela ouvre les portes d’un marché extrêmement vaste à la marque-
invitée qui est souvent moins connue en raison de sa segmentation. Ainsi, un des buts à court
terme de la marque de luxe est de gagner la loyauté des jeunes consommateurs « branchés »
qui, par la suite, monteront en gamme lors de leur vie active. Cela permet d’élargir la cible à
long terme.
Quatrième avantage du masstige, les économies d’investissement. Lors de co-branding, la
répartition des coûts et bénéfices sont partagés, comme par exemple les dépenses faites pour
la publicité ou celle de la communication. Il en ressort donc des économies d’échelle dans ce
type d’opération.
Enfin, on note généralement un gain de notoriété lors d’un co-marquage de masstige, car
l’association à une marque de grande distribution permet à des créateurs ou des marques
moins populaires que la marque-accueil d’accéder rapidement à un public large, grâce à une
communication de grande ampleur, souvent mondiale. C’est l’un des enjeux de ce type de co-
branding.
Les risques du co-marquage de masstige
Un des risques pour la marque de luxe est l’érosion de son exclusivité et de sa qualité. « Du
point de vue du consommateur, la récente littérature sur le luxe suggère que la consommation
dans le luxe ne se limite plus aux bénéfices ostentatoires ou sociaux. Elle est désormais
marquée par une sensibilité́ expérientielle et individuelle » (Bounaouas, 2012, p. 10). Il
semble que les consommateurs achetant la marque au prix plein désapprouveraient fortement
l’alliance. La cause du mécontentement viendrait de la modification de leur groupe
d’appartenance. Précédemment associé à celui du luxe, celui-ci est désormais associé, aux
yeux de ses consommateurs habituels, à des bien ordinaires, accessibles. La marque de luxe
pourra dès lors perdre la confiance et la loyauté des consommateurs se sentant trahis et déçus
(Loken & Roedder John, 1993, p. 79). Ceux-ci pourraient alors décider de se diriger vers une
autre marque, ne pratiquant pas de stratégie de co-branding de masstige.

18. 14
En marge de ce qui précède, certaines pratiques ont vu le jour récemment, comme l’achat de
produits co-marqués de masstige dans un but de revente sur eBay. Le prix de revente est
souvent de plus du double du prix initial. Pour ne pas entacher son image, la marque de luxe
doit s’assurer que le co-branding soit défini sur une période très courte, par exemple avec des
produits de saison. Elle veillera aussi à limiter la vente à maximum 5 produits par personne,
afin d’éviter la création d’un marché secondaire (Trewe, 2012).
De même, pour que la marque de luxe puisse conserver sa réputation, elle doit préserver son
statut « premium » lors d’un co-branding de cette nature. Pour ce faire, la qualité du produit
doit être maintenue et sa distribution doit être exclusive, en ayant recours à des éditions
limitées. En outre, les prix doivent être élevés (Stankeviciute & Hoffmann, 2011, p. 28).
Un autre risque lors d’association à une marque de grande distribution est celui des scandales
auxquelles celle-ci est souvent associée (travail de mineurs, droit de l’homme, produit
chimique…), ainsi que la mauvaise publicité qui en découle. Le signal perçu par les
consommateurs peut être décisif et représenter un conflit au niveau des valeurs, ce qui
détruira l’image de prestige de la marque-invitée et sa crédibilité (Levi, 2013). La marque-
invitée devra travailler avec une marque respectée, ayant des produits fiables, de bonne
qualité. De son côté, elle devra toujours garder de la distance par rapport à la marque-accueil
et la laisser vendre les produits au sein de ses magasins pour éviter l’image négative perçue
par sa clientèle puriste.
1.3. Stratégie Marketing des médias sociaux (SMMS)
Définition du concept
Les revues de littérature académique sur le sujet sont encore à leurs débuts, aussi allons-nous
tenter de définir la stratégie marketing des médias sociaux à défaut de théorie établie.
Les « médias sociaux » ou « web 2.0 » sont des outils digitaux permettant le partage et la
discussion d’informations entre êtres humains. Un média social est tout ce qui concerne la
mise en réseau ; c’est une façon de gagner la confiance d’une communauté concernée. Tout
site Web permettant aux utilisateurs de partager leurs contenus, opinions, points de vue et
encourage l'interaction et la construction de la communauté peut être classé comme media
social (Neti, 2011). Lazer et Kelly en 1973 définissaient le marketing social comme
l'application des connaissances, des concepts et des techniques marketing visant à améliorer le
social comme une fin économique. C’est une application, par l'analyse, des conséquences
sociales des politiques, décisions et activités de marketing.

19. 15
Le marketing des médias sociaux consiste en une tentative d’utilisation de la technologie des
médias sociaux, canaux, logiciels, afin de créer, communiquer et offrir un échange qui a de la
valeur aux yeux des consommateurs (Neti, 2011). Il est considéré comme un moyen intégré et
un ensemble d’actions par lequel une société ou organisation prévoit d’atteindre ses objectifs
de marketing et de répondre aux exigences de son marché cible grâce à l'utilisation d'outils et
de propriétés de médias sociaux (Ananda, Hernandez-García, & Lamberti, 2015).
Fondamentalement, la SMMS traite des plans et décisions concernant le mix marketing mis
en œuvre dans l'environnement des médias sociaux. Néanmoins, vu le manque d’études
réalisées sur le sujet, l'intégration des médias sociaux dans le marketing mix est toujours
problématique au niveau des marques, car celles-ci n’ont que peu ou pas d’outils scientifiques
à leurs disposition (Nessing, 2014).
Les 4 sous-catégories d’actions stratégiques
D’après Ananda et al. (2014), la stratégie marketing des réseaux sociaux est divisée en 4 sous-
catégories d’actions stratégiques : la représentation, l’engagement, le réseautage, « le
Listening in ». Cette théorie a été étoffée lors des travaux de Ananda, Hernandez-García, &
Lamberti en 2015 (annexe 1).
La catégorie de représentation se divise en deux parties. Premièrement, plusieurs actions de
stratégie des relations publiques peuvent être mise en place. Elles permettent de fournir et
partager le site internet de la société ou un contenu lié à un média social, mais aussi de publier
du contenu de la société relatif à des conférences, des résultats, des innovations, nouvelles ou,
encore, des success-stories. Il est conseillé à la société de poster du contenu sur l’appréciation
des consommateurs, qui ne doit pas être directement associée au domaine de la marque ou à
son expertise, mais bien à sa valeur. Deuxièmement, les actions stratégiques peuvent suivre
un processus de promotion au travers d’un « shopping social » (promotion de produit ou
émission de catalogue électronique) d’aperçu exclusif de la campagne promotionnelle, de
suivi streaming en direct et d’une gratification des fans, en procurant un aperçu du produit ou
d’une promotion en avant-première.
La catégorie de l’engagement ou de proposition de valeur ajoutée se divise quant à elle en six
points : l’engagement en ligne au travers du partage d’opinion des leaders, des influenceurs et
des célébrités en termes de publicité et d’expérience vécue. On retrouve ensuite l’utilisation
des réseaux sociaux pour personnaliser l’expérience des consommateurs avec les produits. Par
exemple grâce à l’incorporation et la configuration d’applications permettant une

20. 16
customisation de masse. Troisièmement, il faut engager le consommateur comme créateur ou
coproducteur de la révision du produit, du concept de publicité. Il faut encourager les
consommateurs réguliers à participer à une production participative de collecte d’idées pour le
design d’un produit ou du profil du produit. Par la suite, il faut permettre un partage des
opinions positives. Quatrièmement, il faut promouvoir l’engagement des consommateurs, en
les invitant à participer à des actions de promotion ou des campagnes de responsabilité sociale
des entreprises avec, par exemple, l'emploi de concours dans lesquels des produits sont
distribués. Ceci permet un ensemencement dans l’esprit du consommateur, qui deviendra
avocat de la marque. Cinquièmement, la marque doit suivre ses concurrents, en partageant du
contenu et/ou en les suivant sur leurs comptes en ligne. Pour finir, il faut apporter un support
aux consommateurs. Cela passe, par exemple, par des pages de questions/réponses sur le site
internet du produit. D’autres actions sont envisageables : l’action stratégique de réseautage,
qui a pour objectif de mixer les médias sociaux en les administrant grâce à la langue de façon
telle que cela crée des groupes et/ou communautés de personnes ayant des intérêts semblables
dans le réseau social ou, encore, l’action stratégique passive de « listening-in », qui n’est autre
que de l’intelligence de marché reposant sur la surveillance des avis des clients.
Les objectifs du SMMS
Les objectifs diffèrent en partie du marketing classique, notamment en raison des trois
avantages propres à ce type de marketing.
Ceux-ci sont tout d’abord le champ libre laissé à la marque pour présenter ses produits et/ou
services aux consommateurs, avec l’avantage supplémentaire de pouvoir échanger et écouter
les plaintes des consommateurs. Ensuite, cela facilite l’identification des différents groupes
cibles ou influenceurs parmi des ensembles hétérogènes. Ceux-ci peuvent devenir des
prêcheurs de la marque et aideront à la croissance et au développement de son image. Pour
finir, tout cela est fait à un coût faible, comparativement aux anciennes techniques marketing
comme la publicité à la télévisuelle, car les réseaux sociaux sont gratuits.
Les objectifs du SMMS sont d’augmenter la notoriété de la marque chez les clients, mais
aussi chez les novices, en leur proposant une communauté. Cette stratégie permet d’ailleurs
d’améliorer la réputation de la marque ou du produit en créant une personnalité derrière celle-
ci et une relation avec le client. De plus, elle augmente la loyauté du consommateur à travers
le côté réel de la marque en partageant leur personnalité avec elle. Cela accroît le trafic sur le
site internet et les abonnés, amplifie le travail des relations publiques, améliore le classement

21. 17
des moteurs de recherche (SEO). Les consommateurs perçoivent mieux la qualité et génèrent
un bouche-à-oreille virtuel.
Cette stratégie marketing des médias sociaux ouvre la voie à de nouveaux partenariats, ce qui
permet de réduire les coûts de support.
Les risques du SMMS
Les théories sur le SSMS étant forts jeunes il est difficile de déceler tous les risques.
Cependant, nous pouvons en identifier plusieurs, tirés des premières analyses des pratiques
actuelles.
D’après Sisira Neti (2011), il est conseillé aux entreprises d’engager des experts afin d’éviter
de transmettre un message négatif qui se rependrait à une vitesse incontrôlable (rapidité de
diffusion sur internet).
Premièrement, il semble apparaître nécessaire d’analyser le marché mondial avant de se
lancer dans une telle stratégie. Les aspects légaux, de compliance, de gestion des datas et de
l’erreur humaine doivent, en fonction de la culture et de la loi du pays, être intégré dans une
gestion des risques globale pour l’entreprise (Belbey, 2015). Deuxièmement, l’opinion sur les
réseaux sociaux est prise très au sérieux par ses utilisateurs, les usagers peuvent partager en
une fraction de seconde si ils apprécient ou non ce qu’il viennent de lire. Par conséquent,
l’authenticité et la transparence sont exigées sur les réseaux sociaux, une compagnie ne pourra
pas mentir sans perdre sa réputation et ses clients en quelques heures. Troisièmement, une
présence sur un réseau social est effective que si la marque où la compagnie reste active
quotidiennement sur ceux-ci. L’usager est envahi d’information, par conséquent, si la marque
ne publie pas régulièrement sur un réseau social elle diminue ses chances de pouvoir
apparaître dans le fil d’actualité de l’utilisateur. Un des risques est donc de sous-estimer
l’implication de sa marque sur internet (Neti, 2011).
En guise d’illustration, nous observons que l’on recense sur Twitter 70 à 100 tweets par
seconde. Facebook a plus de 250 millions d’utilisateurs, avec 120 amis en moyenne par
usager. Ce sont donc d’énormes plateformes mondiales de transmission d’information et il est
compliqué de communiquer de façon efficace via un réseau si large.
L’influence du SMMS dans le monde de la mode
Le monde de la mode est en pleine transformation depuis l’apparition de l’univers digital. Il
apparaît de plus en plus évident que les créations des designers de mode sont influencées
directement par l’image que les médias vont en renvoyer via la publication de photographies.
L’importance n’est plus dans la qualité des matériaux de fabrication, mais dans le rendu photo

22. 18
de la matière, qui va être partagé sur un réseau social. Par ailleurs, ce ne sont plus uniquement
des professionnels qui photographient les défilés, mais bien des followers/suiveurs, qui
peuvent désormais capturer des moments d’une expérience en direct, dans le but de raconter
leur propre histoire à travers leurs profils (Scheier, 2014). Le monde digital est donc devenu
une plateforme marketing importante pour les marques de mode ; il permet d’être plus proche
de ses consommateurs afin de récréer la passion et la loyauté des clients envers la marque
(Wright, 2009). Les défilés de mode sont donc à présent pensés en fonction de l’image qu’ils
vont renvoyer sur les réseaux sociaux, en particulier Instagram, plateforme favorite dans le
monde de la mode. Celle-ci permet de raconter une histoire au travers d’images carrées ainsi
que des courtes vidéos (Sherman, 2015). Les médias sociaux permettent d’amener
virtuellement le public dans l’événement. Les défilés sont retransmis en « live streaming » sur
les écrans des boutiques, les photos des défilés sont retweetées et les vidéos partagées sur
Instagram (Rocamara, 2016). En 2015, des « social catwalk » ont vu le jour lors du défilé de
co-marquage entre Topshop (marque-accueil) et Unique London, en collaboration directe
avec Facebook et Twitter : le concept tenait en une apparition simultanée d’un défilé physique
et en réalité virtuelle sur Facebook et Twitter. Cela a permis aux followers/suiveurs de
l’événement de pouvoir acheter directement les vêtements en ligne.
Il semble évident, au vu des évènements récents et du nombre de followers des marques de
mode comme Nike, suivi par 55,3 millions de personnes sur Instagram en date du 15 juillet
2016, que les plateformes digitales telles que Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat et
récemment Periscope (vidéo de streaming retransmise en direct, appartenant à Twitter) sont
devenues un espace médiatique incontournable.
La façon de transmettre un message visuellement s’est complètement transformée. Ainsi, le
choix des mannequins se fait en fonction des célébrités venant de la télé-réalité et
d’Instagram, à l’instar de Kendall Jenner qui totalise 61,3 millions de followers3
. De plus, la
vitesse de diffusion s’est accéléré à cause d’une augmentation de la vitesse des échanges de
data, qui ne fait qu’augmenter grâce aux innovations technologiques. Tous ces éléments ont
modifié l’émission du message que voulait retransmettre le créateur lors de la présentation de
sa collection.
D’après Imran Amed, en 2013, les défilés ont évolué vers des «ready-to-be-instagammed
stagings ». Ils sont devenus des mises en scène « prêtes à être Instagramées ». Le styliste Tom
3
En date du 15 juillet 2016 : entre le 11 janvier 2016 et le 15 juillet 2016 le nombre de suiveur de Kendall
Jenner à augmenter de 9,1 millions de personne.

23. 19
Ford définit d’ailleurs les défilés comme une création d’imagerie en ligne grâce aux médias
sociaux. C’est une cinématographie dont la finalité est d’être accrocheuse non plus
réellement, mais virtuellement.
La littérature a pu observer que les vêtements ne sont plus créés afin d’être fonctionnels et en
3 dimensions, mais dans un but d’apparence virtuelle en 2 dimensions. L’objectif,
aujourd’hui, n’est plus d’acquérir un savoir-faire dans la finesse et la discrétion, puisque les
réseaux sociaux offrent une visibilité de masse. Néanmoins, comme nous le fait remarquer
Schneier, ceci est en opposition avec la tendance actuelle des instagrammers. Ils arrivent à
capturer des images instantanées, au plus près des collections, permettant donc au grand
public d’avoir une vue plus détaillée des matières, ce qu’une retransmission en direct ne
permet pas.
2. Hypothèse
Après l’analyse théorique, nous allons nous intéresser à l’étude d’un cas pratique. Ainsi, ce
travail part de l’hypothèse qu’une stratégie marketing efficace, en 2015, implique les réseaux
sociaux. Par conséquent, nous allons analyser le co-branding à travers l’association des
marques Balmain et H&M.
Pour ce faire, nous émettons plusieurs hypothèses. Pour commencer, il convient de valider
notre première hypothèse, qualifiant de co-marquage de masstige le cas Balmain-H&M.
Notre deuxième hypothèse s’intéresse au mode de consommation de l’échantillon, pour
chacune des deux marques, ainsi que leur collaboration. En effet, nous pensons que
l’échantillon achète les produits H&M en boutique, contrairement à Balmain, chez qui l’achat
se fait majoritairement en ligne. Pour leur collaboration, nous pensons que les ventes se feront
plus en ligne qu’en boutique. Cette hypothèse permettra de valider la pertinence du recours à
un marketing digital.
Une stratégie de co-marquage efficace suppose une collaboration complémentaire. Celle-ci
peut s’examiner à travers l’image de marque perçue par l’échantillon pour Balmain et H&M.
Nous partons ici du principe que l’image de H&M diffère de celle de Balmain de façon telle
que, l’une comme l’autre, ont un intérêt à cette collaboration.
Une collaboration efficace passe en outre par une communication faisant mouche auprès du
public cible. Dès lors, nous partons du principe que le recours des marques aux égéries se
justifie par l’impact positif de celles-ci sur la visibilité de la collaboration des deux marques.

24. 20
De là découle une cinquième hypothèse, qui établit un lien entre l’acte d’achat et le suivi, par
les clients et sur les réseaux sociaux, des célébrités participant à la campagne de promotion.
Autrement dit, la réussite de la collaboration passe par le recours aux célébrités connues des
cibles.
Ensuite, bien évidemment, le ciblage réalisé pour la collaboration correspond à la génération
Y, c’est-à-dire les jeunes adultes âgés de 18 à 35 ans environ.
Notre septième hypothèse repose sur ce ciblage, en raison des moyens de communication
mobilisés pour la promotion de la collaboration et sa cible, très connectée. En somme, H&M
et Balmain pratiquent une stratégie marketing des médias sociaux.
Enfin, et c’est là la conséquence des hypothèses qui précèdent, la stratégie marketing adoptée
dans le cadre de la collaboration qui nous occupe, reposant sur les réseaux sociaux, a été
efficace en 2015.
3. Méthodologie de recherche
Pour vérifier ces hypothèses, un questionnaire alliant du quantitatif fermé et flexible
(questions ouvertes) a été mis en ligne le 5 mai 2016. Sachant que l’enquête a été faite en
ligne, il ne faut pas perdre de vue que le contrôle de la représentativité de l’échantillon de
convenance est difficile. La méthode est non aléatoire et descriptive (Robiéfroid, 2015).
Le but de ce questionnaire permet une lecture plus claire des théories vues précédemment et
appliquées dans le cas présent. Il se présente sous forme de 32 questions ouvertes et fermées,
dont 27 sont closes et permettent de contrôler les réponses et 5 laissées ouvertes afin de ne pas
orienter les réponses des consommateurs.
Au niveau de l’échantillon, la population francophone belge récoltée aléatoirement compte 91
personnes. Cela nous donne une marge d’erreur de 10,39%4
avec un niveau de confiance à
95%. Ces personnes représentent la tranche d’âge des 13-60 ans composé de 24 hommes
(20% de marge d’erreur) et 67 femmes (12,16% de marge d’erreur) habitant en Belgique.
H&M ne communique pas sur les chiffres de ses collaborations. C’est pourquoi ce TFE se
base aussi sur des données secondaires issues des analyses médias faites par des sources
externes à ce travail.
4
89 hommes et femmes sur 6919768 million d’habitants belges de 18 à 64 ans.

25. 21
4. Résultats et discussion
1.1. Cas étudié : Balmain et H&M
Histoire de Hennes & Mauritz (H&M)
Le groupe suédois débuta en 1947, créé par Erling Persson. Il reprend le nom de la boutique
Hennes et Mauritz (Elles et Mauritz), qui vendait des vêtements pour hommes et femmes.
Aujourd’hui, on dénombre 3924 points de vente dans le monde, comprenant plus de 148 mille
employés. Le groupe est présent sur 61 marchés, sur six continents (H&M, 2016), et la
marque H&M est la deuxième plus grande enseigne de distribution au monde (Fast retailing
company, 2015). Leur slogan, « Fashion and quality at the best price in a sustainable way »,
attire surtout les 18-26 ans (Anthes, 2011). C’est depuis 2004 que H&M offre à ses clients des
collections temporaires créées en collaboration avec d’autres marques et célébrités venant de
l’univers de la musique.
Histoire de Balmain
La marque de haute couture Balmain a vu le jour en 1945. La maison a connu une crise après
la mort de son créateur en 1982, qui s’est accompagnée d’une forte baisse d’activité jusqu’en
2006. En avril 2011, Olivier Rousteing devient, à moins de 30 ans, le directeur artistique
après plusieurs années en tant que responsable du studio de création. C’est grâce à son hyper-
connectivité, son passé d’orphelin français métissé et son carnet d’adresses que Balmain a
connu une relance fulgurante de sa notoriété (Anne Drief, L’Écho, 2016). En 2016, la maison
de couture compte seulement huit boutiques dans le monde, dont celle de New York, ouverte
en avril dernier. Ce 21 juin, Balmain a été rachetée pour un montant d’environ 500 millions
d'euros par la société d'investissement qatarie Mayhoola (AFP & Huffington post, 2016).
Histoire du co-branding H&M x Balmain
Le co-marquage de masstige entre la marque Balmain et H&M a été annoncé le 18 mai 2015
sur le tapis rouge des Billboard Music Awards 2015. Simultanément H&M lançait sur son
compte Instagram l’expérience #hmbalmaination. La soirée de lancement de la collaboration
s’est déroulée le 21 octobre 2015 à New York, après un teaser sur le compte Instagram
d’Olivier Rousteing. La collection était composée de 100 pièces homme et femme et sa vente
s’est déroulée le 5 novembre 2015, tant sur le site internet, que dans les 250 magasins
centraux de H&M. Il n’a fallu que quelques minutes pour que la collection soit épuisée.

26. 22
1.2. Analyse du cas H&M x Balmain
Analyse marketing du cas
Dans le but de valider certaines de nos hypothèses, il convient de réaliser une analyse
marketing qui mette en avant les éléments stratégiques clés du cas. Nous procéderons d’abord
à l’analyse de H&M, puis à celle de Balmain.
1. H&M
La marque cible un large panel de consommateurs et subit une forte concurrence. Afin d’y
faire face, elle se doit d’attirer sans cesse de nouveaux consommateurs. Depuis 2004, lors de
ses collaborations, H&M veut prouver que le design et la qualité n’ont pas à coûter plus cher
que ce que la plupart des personnes peuvent s’offrir. En outre, elle considère l’apport d’un
créateur de renom comme une aubaine pour ses consommateurs.
a. Audit Marketing : SWOT (Wettergren, 2010)
Une analyse SWOT5
permet de faire ressortir les éléments externes et internes de l’entreprise.
Celle-ci est réalisée en vue de la collaboration qui lie la marque à Balmain (annexe 2).
Ainsi, pour commencer, notons que les forces de H&M pour la collaboration sont
nombreuses. En effet, depuis plus de 10 ans, elle a acquis une grande expérience dans la
stratégie marketing de co-branding. Dans l’environnement interne, cela suppose des équipes
plus performantes, une expertise maison avec une méthodologie rodée quant aux prix, à la
chaîne de production et aux techniques de bonne gestion (comme, par exemple, contrôles de
la qualité et des coûts, la logistique, etc.). Autant de savoir-faire maîtrisés par le groupe
suédois. De plus, H&M a une grande influence dans l’industrie de la mode et une
connaissance accrue des groupes cible. Son but est d’ailleurs d’augmenter de 10 à 15% par an
le nombre d’ouvertures de nouvelles boutiques.
Au niveau des faiblesses internes de H&M, nous relevons 4 points principaux. Le premier a
trait la stratégie de co-marquage appliquée depuis plusieurs années qui peut être un avantage
comme un inconvénient : à trop collaborer, la marque risque de diluer son image, voire de
perdre toute identité. Le deuxième point porte sur le ciblage par H&M lors des collaborations,
qui se concentre davantage sur la femme que sur l’homme. Il s’en suit une perte d’expérience
et de connaissance de la cible homme, trop peu développée. Troisièmement, H&M est
5
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

27. 23
habituée à travailler des produits de masse et cherche donc à maîtriser ses coûts, en ayant
notamment recours à des tissus de qualité moyenne et des techniques de production posant
des problèmes éthiques. Une montée en gamme et en qualité se traduirait immanquablement
par une perte en efficacité, notamment au niveau de la production ou des marges. Enfin, il ne
faut pas perdre de vue que lors d’une collaboration, la marque-invitée peut avoir des
exigences concrètes qui peuvent potentiellement limiter les ambitions de H&M, qui sera
amenée alors à faire des compromis.
Concernant l’analyse externe de la SWOT, elle se divise en deux parties : les opportunités du
marché et les menaces.
Au niveau des opportunités d’un co-branding pour H&M, il apparaît évident que le recours à
des collaborations permettant de répondre à l’évolution des tendances permet de coller à
celles-ci, d’autant plus efficacement qu’elles s’appuient sur des marques de luxe à la source
desdites tendances. C’est ici une forme de cercle vertueux qui est mis en place par H&M et
c’est bien pour cela que la marque réitère l’expérience depuis plus de 10 ans et que la
prochaine collaboration est d’ores et déjà connue (H&M travaillera avec Kenzo). Un autre
atout de la marque réside en sa bonne gestion des finances. La stratégie de co-marquage lui
permet d’augmenter son chiffre d’affaires malgré la récession économique et la diminution du
pouvoir d’achat des ménages. Ces stratégies différenciées et les synergies qui en découlent
permettent à la marque de maintenir sa croissance dans un environnement économique ralenti.
Troisièmement, le choix de partenaires issus du monde du luxe permet à H&M d’améliorer
son image grâce au transfert du prestige de son associé rendu explicite par leur collaboration.
Cela renforce la fidélité et les bénéfices apportés aux clients, grâce à la nouvelle expérience
proposée, ainsi qu’à la communauté d’appartenance présentée. La quatrième opportunité de la
collaboration est qu’elle va permettre à la marque d’entrer sur un nouveau marché par son
exposition médiatique. Cela attirera d’autres stylistes de renom, enclenchant ici encore un
nouveau cercle vertueux.
Quant aux menaces, nous en identifions trois : un risque de récession du marché, une
exposition médiatique mal maîtrisée et le positionnement de la cible par rapport au partenaire
de la collaboration. En effet, comme nous l’avons vu dans les opportunités, une récession de
marché peut être un avantage, mais aussi une menace : le panier du consommateur moyen
diminue, ce qui affaiblit le pouvoir d’achat de la cible du groupe et entraîne donc une baisse
des ventes. Deuxièmement, l’exposition médiatique peut avoir des conséquences néfastes si la
campagne de communication n’est pas gérée correctement. H&M l’a expérimentée quelques

28. 24
années auparavant avec un reportage sur le travail des enfants au sein de ses usines. Pour finir,
le choix du partenaire avec lequel on réalisera une opération de co-marquage comporte le
risque de se traduire par un rejet de la cible qui peut percevoir ledit partenaire de façon
négative. Par exemple, les propos racistes tenus par John Galliano, directeur artistique de Dior
à l’époque des faits, ont porté préjudice à son employeur, au point que celui-ci ait été exclu du
monde de la haute couture.
2. Balmain
L’analyse SWOT du cas H&M étant achevée, nous allons passer à celle de Balmain (annexe
3).
Au niveau des forces internes de Balmain, nous en retenons trois principales. La première est
son directeur artistique, Olivier Rousteing, qui bénéficie d’une forte considération dans le
milieu fermé de la haute couture, en raison de son réseau de célébrités, sa connaissance
pointue des réseaux sociaux et de son sens aigu des tendances de mode. La deuxième est le
savoir-faire de ses équipes, pointu, et développé depuis l’après-guerre. Enfin, la troisième est
le chiffre d’affaire de la maison Balmain, en croissance de 30,92% par rapport à l’exercice
précédent de 2014 (Rapport annuel 2015 : Pierre Balmain).
Quant aux faiblesses de la marque Balmain lors de cette collaboration, nous en identifions 3
majeures. Ainsi, le manque de connaissance de la marque dans le domaine de la
consommation de masse constitue un risque qui peut se manifester à différents niveaux, tels
que la production en grands volumes mal maîtrisée, un « sizing » typé haute couture alors
qu’il devrait se calquer sur les pratiques de distribution de masse, avec ce que cela peut
comporter comme variations morphologies liées aux caractéristiques ethniques des différentes
régions du monde, ou, encore, l’adéquation entre les ambitions haute couture au niveau des
tissus et leur entretien dans le cadre d’une lessive « ordinaire » etc. Outre cette première
faiblesse, nous notons que Balmain n’est pas une marque aussi influente que H&M. Elle
pourrait donc se retrouver en position d’outsider lors de cette collaboration, ce qui se
traduirait par un oubli de la marque, au profit de H&M. Troisièmement, il ne faut pas perdre
de vue que la marque ne fait des bénéfices que depuis quelques années. Le rachat par les
qataris, sans doute motivé par la récente montée en notoriété de Balmain et les bénéfices qui
peuvent en être tirés, place la marque sous la pression des actionnaires, a fortiori alors que sa
dette a augmenté de 26,42% en un an (2014-2015). D’ailleurs, la maison était à la recherche
d’un acheteur au moment de la collaboration, ce qui rendait celle-ci d’autant plus importante
qu’elle conditionnait sans nul doute le rachat par Mayhoola, ou, à tout le moins, le prix

29. 25
d’achat. En effet, ce dernier représente pas moins de 15 fois son EBITDA – or, il y a fort à
parier qu’un ratio plus élevé se serait traduit par un prix d’achat renégocié à la baisse, voire
par une remise en cause de l’achat lui-même.
Relativement aux opportunités pour la marque, nous pouvons souligner d’emblée la prise en
charge de la production par H&M, permettant à Balmain d’éviter de coûteux investissements.
Deuxièmement et dans ce même esprit, le budget marketing mis à disposition par H&M
permet à Balmain d’augmenter sa visibilité et son chiffre d’affaire à moindre coût. Il s’en est
suivi un accroissement de sa notoriété, de la valeur de sa marque et, par conséquent, du
nombre de clients et du chiffre d’affaires. Troisièmement, au niveau de la communication,
l’exposition médiatique mondiale reposant sur le réseau de H&M permet d’augmenter le
trafic sur les réseaux sociaux, avec ce que cela peut avoir de positif en termes de vente et de
notoriété. Enfin, H&M et Balmain bénéficient chacune de synergies liées à leur collaboration.
La mise en commun de leurs équipes créatives en est un exemple frappant et très illustratif de
campagnes de co-marquage, mais nous pourrions aussi évoquer la mise en commun des
réseaux média.
Concernant les menaces possibles, il est envisageable qu’une trop forte exposition médiatique
dilue l’image exclusive de Balmain et remette en question le caractère luxueux et exclusif de
la marque. Lors de l’association, il est aussi probable que les compromis ayant dû être faits
pour atteindre une consommation, une production et une communication de masse déteignent
sur l’image exclusive de la marque de haute couture. Évoquons, à cet égard, le nombre de
pièces produites : Olivier Rousteing aurait préféré qu’il y en ait davantage, alors que H&M
cherchait à préserver le caractère exclusif de la collection.
3. Le mix marketing de la collaboration
H&M, marque-accueil, vise une forte augmentation de sa croissance pour 2016, grâce à 425
magasins dans le monde. Au vu de l’expérience recueillie par la marque-accueil dans la
stratégie de co-marquage, il apparaît clairement que le but de cette collaboration est
l’expansion et la conquête de nouveaux consommateurs.
Une analyse du marketing mix (prix, produit, promotion, place/distribution) nous apparaît
pertinente afin de comprendre la stratégie mise en place lors de ce co-marquage, notamment
lors de la promotion au travers des réseaux sociaux.

30. 26
a. Produit
Concernant le produit, la collection « capsule » est composée de vêtements, d’accessoires et
d’un parfum. La cible sont les hommes et les femmes6
. Une sélection de sept pièces sur la
centaine proposée est mise en avant dans seulement 72 points de vente sélectionnés, de façon
à renforcer le caractère exclusif des pièces produites dans le cadre de la collaboration. La
cible du produit ressort au travers de la production : 59% de la collection de vêtements et 80%
des accessoires sont destinés aux femmes. De plus, le créateur dit vouloir cibler la génération
Y (20 - 35 ans), dont il fait partie, afin de créer une communauté d’appartenance. (H&M,
2015).
A côté de cela, Olivier Rousteing promeut la griffe « Balmain army », parle d’une « nation
Balmain », ces expressions véhiculant des attributs symboliques forts, permettant une
identification aisée des consommateurs envers la marque-accueil. Les traceurs spécifiques de
Balmain, « militaires », tels que les vestes épaulées, le graphisme des broderies ou, encore, les
volumes maîtrisés se sont insérés dans l’inconscient du consommateur. Les valeurs promues
par le créateur sont la communauté, l’énergie, la séduction et la persévérance, l’opulence. Le
consommateur qui s’y identifie prendra le temps de faire la file, d’économiser afin de
s’acheter des pièces de la collection. Cela va lui permettre d’avoir la sensation d’être unique,
d’appartenir à un univers luxueux et à une communauté à la mode et exclusive.
b. Prix
H&M applique généralement une politique de prix faible et psychologique (19,99 au lieu de
20 euros), compris dans une fourchette allant de 1 à 120 euros. Or, la collaboration atteint des
prix beaucoup plus élevés, partant de 14,99 euros pour atteindre 499 euros, ce qui représente
la collaboration la plus chère de l’histoire de H&M.
Plusieurs blogueurs se sont révoltés contre de tels prix qui ne sont plus considérés comme
démocratiques. Il faut cependant ne pas perdre de vue, comme le souligne (Methamem &
Zghal, L'alliance de marques: Facteurs de succès et effets sur les marques partenaires, 2007,
p. 123), qu’il existe une relation positive entre le prix d’un produit et la perception de sa
qualité. C’est pourquoi, la collection s’est vendue entièrement en moins d’une heure. Le
facteur prix reste d’ailleurs un marqueur de la maison de luxe Balmain, dont certaines pièces
atteignent 20 mille euros, principalement en raison du travail de broderie. Si la collaboration
6
La collection compte 44 pièces et 21 accessoires femme ainsi que 30 vêtements hommes et 5 accessoires

31. 27
avait pratiqué des prix plus accessibles, une dilution de l’image de marque aurait été
inévitable. Par conséquent, le positionnement prix dans une campagne de co-marquage doit
être perçu par le consommateur comme une opportunité, sans pour autant être bas de gamme :
les clients ont donc saisi l’occasion de s’acheter une pièce à 5% du prix moyen d’une pièce
haute couture de la marque. De son côté, H&M a appliqué des prix plus élevés, ainsi qu’une
restriction de l’offre afin de couvrir les frais de broderie et la limitation du recours à une
production éthiquement discutable, plus chère. H&M avait aussi tout intérêt à limiter la
production de façon à bénéficier de l’effet de rareté lié à cette collaboration de façon à
renforcer leur image. Bien sûr, tout cela s’est traduit par un phénomène de revente sur eBay à
des prix très élevés, multipliés par deux au minimum.
c. Place
H&M a une stratégie de distribution et d’emplacement bien rodée. En effet, la collaboration a
été distribuée, sur un jour, en ligne et dans 7% des boutiques, principalement celle des
grandes villes mondiales, attirant les consommateurs de mode. H&M a donc pratiqué une
stratégie de globalisation ciblée de façon aussi à préserver un sentiment de rareté (mass-
clusivity) afin de susciter la curiosité des foules. En outre, la collaboration aurait perdu de son
succès si le volume de production avait été plus important, dans la mesure où celle-ci doit
véhiculer une image de luxe. En somme, H&M s’est étendu à de nouveaux marchés et clients
grâce à ce co-branding et à un choix minutieux des clients-cibles.
d. Promotion
La promotion revêt un caractère particulier dans le cas qui nous occupe : elle touche
directement à l’application de la stratégie marketing des médias sociaux. La campagne de
communication de co-branding appliquée par Balmain et H&M a entraîné un buzz médiatique
en raison de l’exclusivité inattendue de la collection proposée, ainsi qu’à cause d’un
matraquage promotionnel avant et pendant la sortie de la collection. C’est de cette façon
qu’elle a pu atteindre un public aussi large.
Nous distinguons sept étapes qui découlent de la stratégie marketing mise en place par cette
collaboration : une approche en « teasing », le recours à des célébrités, le matraquage
publicitaire, le « social catwalk », la promotion de l’événement par les médias, une phase
d’hystérie et, enfin, la désillusion.

32. 28
• Le teasing
Après un grand nombre de prévisions émises sur internet à propos de la prochaine
collaboration H&M, l’annonce du co-branding a débuté sur les chapeaux de roue. Ainsi,
l’apparition d’un selfie posté sur Instagram, où l’on voit Olivier Rousteing accompagné de
Jourdan Dunn et, Kendall Jenner sur le tapis rouge a donné un avant-goût de la collection. Le
créateur et ses deux amies célèbres comptabilisent à eux trois plus de 64 millions de followers
sur Instagram, ce qui représente une audience de masse. En 2015, la population mondiale
ayant un compte Instagram était de 500 millions, dont 85 millions d’utilisateurs réguliers. La
collaboration a donc eu une visibilité de 75% des utilisateurs actifs. Cet avant-goût dévoilait
des pièces de la collection 8 mois avant sa mise en vente. Cette présentation s’est
accompagnée d’un message clair : faire partie de la nation « Balmain army », mise en avant
par le hashtag « #hmbalmaination » ou encore « #balmainarmy ». Ceci a directement donné le
ton du marketing et des outils de communication qui allaient être employés – il était
clairement fait référence aux réseaux sociaux, Instagram et Facebook en tête. Suite à cela un
grand nombre de consommateurs, des non-initiés au monde de la mode, se sont demandé ce
qu’était la marque Balmain. Sachant que celle-ci s’est remise au goût du jour depuis quelques
années seulement, beaucoup ont alors découvert un créateur hyper connecté, Olivier
Rousteing.
• Célébrités
Le créateur aux origines inconnues a toujours mis en avant son attrait pour la diversité
ethnique, la culture populaire et la télé-réalité. Depuis plusieurs années, Olivier Rousteing se
vante de ses « besties » célèbres. Il est, par ailleurs, le styliste et l’ami de Kim Kardashian
(célèbre grâce à la télé-réalité et à la pornographie, entre autres choses) et de son mari Kanye
West (chanteur célèbre). Cela permet au créateur de rester présent sur les réseaux sociaux et,
implicitement, de promouvoir la marque qui l’emploie. Suite à l’annonce de la collaboration,
une série de clichés de célébrités de la musique, de la mode et de la culture populaire (Rihana,
Beyoncé, Kendall Jenner, Kim Kardashian,…) portant des vêtements Balmain sont postés sur
les réseaux sociaux. Chaque star sur son compte personnel publie des photos, habillée de la
marque de haute couture et soulignant leur amitié pour le créateur. Ceci illustre l’importance
du référencement pour les marques sur les réseaux sociaux et les sites de recherche en ligne
(SEO) : lorsque la célébrité mentionne le nom de la marque ou renvoie au lien internet de
celle-ci, le classement SEO se modifie, ce qui permet à la marque de gagner plus de visibilité.
En conclusion, le désir envers les produits augmente pour le client à mesure qu’il est exposé à

33. 29
l’image renvoyée par ces célébrités. C’est grâce à l’annonce de la collaboration avec H&M et
à l’omniprésence de célébrités soutenant la marque Balmain sur les réseaux sociaux que les
consommateurs non avertis ont pu découvrir et suivre la maison de haute couture.
• Matraquage médiatique
Lors de chaque collaboration H&M exerce un matraquage médiatique. Cette technique
employée lors du co-marquage de masstige permet d’augmenter l’attention des médias et des
futurs consommateurs – en l’occurrence, elle s’est doublée d’une technique POEM (paid,
owned, earned media). Ainsi, nous avons pu observer des publicités payées (paid) par la
marque sur des écrans LED dans le métro parisien, mais aussi des publicités dans la presse
spécialisée ou généraliste. De plus, le 10 juin 2015, la chaîne YouTube de H&M (owned) a
lancé la première vidéo en interviewant Olivier Rousteing. « Qui est l’homme derrière la
marque ? » a été vue environ 73 mille fois. Par la suite, le 18 septembre, deux nouvelles
interviews ont été publiées et le lancement de la vidéo de montage du clip final, le 19 octobre,
a permis d’augmenter le suspens jusqu’au 29 octobre 2015, date du lancement du clip vidéo
YouTube. La mise en scène comportait un univers de jeu vidéo, avec le créateur aux
commandes d’un métro futuriste, guidant ses mannequins-stars telle une armée (Balmain
Army), appliquant une chorégraphie de voguing7
. Le clip vidéo a été classé en neuvième
place des publicités YouTube pour le mois d’octobre, réunissant plus 6.8 millions de vues et
plus de 19 mille likes. Ce spot publicitaire expose les facteurs clefs de succès et les leviers
symboliques de la collection. Il met en avant le métro, moyen de transport de masse, tout en
prenant une forme futuriste, censée traduire la culture d’innovation de la marque. La danse
pratiquée est urbaine, mais le clip conserve les traceurs luxe grâce aux vêtements à paillettes
et aux bijoux.
• Social catwalk
Le lancement de la collection capsule le 20 octobre à New York a été organisé au travers d’un
« social catwalk » réunissant les célébrités en vogue. Le teaser de l’événement avait été lancé
le jour même sur le compte Instagram d’Olivier Rousteing, via un extrait vidéo. Le défilé a
été orchestré afin d’être facilement Instagrammé et suivi en direct sur internet par le grand
public. Via son blog, H&M encourageait ses clients à suivre le défilé en streaming, grâce à
l’application Periscope. Cette même soirée a débuté elle aussi avec une série de clichés postés
7
Le voguing est un style de danse urbaine, né en 1970 dans des clubs homosexuels fréquentés par des latino-
américains et afro-américains, principalement à New York. (Wikipedia, 2016)

34. 30
sur les médias avec, une fois encore, des stars portant des vêtements Balmain. Le défilé a
commencé par un spectacle de danse mettant en scène l’univers du métro évoqué en vidéo,
accompagné d’un morceau de musique electro-tribal, « Walk for me », du duo métissé
Ferdinand et Vaz. Par la suite, le défilé est resté fidèle à ceux de la haute couture. Afin de
mieux toucher la cible des 20-35 ans, les marques ont fait appel au groupe des Backstreet
Boys, célèbre dans les années 90. Cela a créé une surprise positive et un sentiment de
nostalgie. L’événement a aussi été marqué par l’annonce des prix pratiqués pour la collection,
afin de permettre aux futurs acheteurs de budgéter leur mois.
• Promotion de l’événement par les médias
D’après Wettegren, le buzz médiatique se développe deux fois plus vite quand les blogueurs
et vlogeurs sont impliqués et ont accès à des endroits où la publicité n’est pas présente. C’est
ce qui a été observé durant le défilé. L’application Snapchat a été inondée d’un millier de
« stories » de personnes VIP présentes à New York, ce qui a permis à leurs abonnés de suivre
l’expérience vécue pendant le défilé. D’après Holly Ambrose, écrivaine pour WGSN, les
vidéos consacrées au backstage du défilé étaient à la cinquième place des marques les plus
influentes sur Snapchat en 2015. Afin d’attiser encore plus la curiosité du public lors du
lancement de la collection, la communication s’est faite à travers l’ensemble des médias.
H&M et Balmain avaient convié les personnes influentes du milieu de la mode et des médias
la veille de la sortie de la collection afin de leur permettre d’en acheter des pièces pour,
ensuite, rédiger des articles de blog ou des commentaires de façon à devancer leurs
concurrents. Cela a permis à nombre d’internautes de commenter et comparer ces articles
pour, à leur tour, alimenter la machine médiatique.
• La phase d’hystérie
Lors de la mise en vente de la collection, les magasins ont été envahis de clients. Ceux-ci se
sont battus pour acheter la collection. Une file d’attente virtuelle avait été programmée sur le
site internet. Une fois l’accès autorisé, les clients ne pouvaient qu’acheter un produit par
modèle. Les médias classiques et digitaux ont commenté la folie de l’opération. Les chaînes
TV filmaient des personnes dormant devant les boutiques et faisant la file pour y entrer.
Pratiquement toute la presse a commenté étape par étape l’avancement de la mise en vente.
L’évènement a pratiquement été traité comme étant historique.

35. 31
• La désillusion
Beaucoup de commentaires négatifs ont suivi l’opération. En effet, de nombreuses personnes
révoltées et frustrées de n’avoir pu acheter la collection en raison de son organisation un
matin de semaine, car ils travaillaient. Le Daily Mail UK a d’ailleurs relevé certaines des
critiques assez virulentes qui attaquait le créateur de la collection. D’après les études réalisées
par Wettergren (2010) portant sur les collaborations précédentes de H&M, les retours négatifs
sont très faibles et de courte durée. Entre 0,5 et 7% de blogueurs commentant la mode sont
négatifs de crainte de ne pas recevoir la prochaine invitation à un événement.
e. Conclusion du mix-marketing
Ainsi que nous l’avons vu, le mix-marketing de la collaboration H&M et Balmain reprend les
traceurs produit et place de la marque de luxe et ceux du prix et de la promotion de la grande
distribution, ce qui est, somme toute, cohérent avec la SWOT de chacune des deux marques,
ainsi que nous le résumons ici :
Tableau 6: complémentarité du co-branding de masstige
Mass Luxe Co-branding de masstige
Produit
Banal, sans traceurs
identifiables.
Symbole puissant et
reconnaissable.
Reprise des traceurs de
collections précédentes
Balmain.
Prix
Bas de gamme : 1-100 euros
en moyenne
Haut de gamme : en
moyenne 5000 euros
Moyen de gamme : en
moyenne 200 euros
Place
Profusion : magasins
recouvrant le monde et site
en ligne
Rare : 8 magasins en
2016 et site en ligne
Dense: au moins une
boutique par pays.
Promotion
Forte : tous type de médias et
célébrités.
moyenne :
majoritairement grâce
aux célébrités et la pop
culture
Puissante : alliances des
atouts médias et des carnets
d’adresses pour créer un
« big-bang marketing »
Analyse de données et validation des hypothèses
H&M a lancé officiellement la collaboration avec Balmain en mai 2015. La population de
l’échantillon est majoritairement d’origine belge, féminine et composée à 51,6% de 18-25 ans
et à 24,2% de 25-30 ans.

36. 32
Hypothèse 1 : le cas étudié est un co-marquage de masstige
Toutes les personnes interrogées connaissent H&M, ce qui confirme que l’enseigne est une
marque de masse. Parmi les 71,4% de l’échantillon qui ont connaissance de la marque
Balmain, 98,4% considèrent qu’elle est une marque de luxe. Les clients du co-marquage
(6,6%) étaient tous client chez H&M et la moitié avait déjà acheté chez Balmain.
Ces données et ces observations nous confirment que le masstige est bien présent et que nous
sommes bien dans une pratique de co-marquage avec une augmentation du nombre de
consommateurs pour la marque-accueil.
Hypothèse 2 : l’échantillon achète les produits H&M en magasin, contrairement aux
produits Balmain, pour lesquels l’achat se fait majoritairement en ligne
47,3% de l’échantillon achète deux fois par an des vêtements chez H&M. 98,8% des clients
H&M achètent en magasin contre 1,2% sur internet. La majorité des boutiques où
l’échantillon procède à ses achats se situe à Bruxelles et en Brabant Wallon.
De leur côté, les clients Balmain représentent 9,8% de l’échantillon et achètent à cette maison
moins d’une fois par an. Ce faible chiffre est dû en partie au fait qu’il n’y ait pas de boutique
Balmain en Belgique. 44,4% des clients Balmain achètent en ligne et 22,2% des clients
achètent à parts égales en boutique et via des ventes privées.
Nous pourrions conclure de ce qui précède que le client H&M achètent ses vêtements en
boutique, au contraire du client Balmain, qui n’hésite pas à aller sur le web pour procéder à
ses achats. Cependant, il ne faut pas perdre de vue que la maison de haute couture ne possède
que 7 magasins dans le monde (en 2015), ce qui ne permet pas aux consommateurs de se
rendre facilement en boutique. Par ailleurs, 50% de l’échantillon qui a acheté la collection co-
marquée l’ont fait sur le site H&M, 33,3% en magasin et 16,7% sur un site de deuxième main.
En somme, nous pouvons conclure que les acheteurs de la collaboration achètent
principalement en ligne, alors que la collection s’est vendue dans des boutiques physiques. Ils
suivent donc le profil de consommation de la marque de luxe plutôt que de celle de masse,
c’est-à-dire qu’ils procèdent à un achat en ligne, ce qui laisse entendre qu’ils sont actifs sur
les médias sociaux et, a fortiori, qu’ils faisaient partie de la cible digitale de la collaboration.

37. 33
Hypothèse 3 : l’image de H&M diffère de celle de Balmain et permet à la collaboration
de fonctionner
L’analyse qualitative concernant l’image de marque négativement perçue montre
qu’approximativement 53,5% de l’échantillon considère que les vêtements H&M sont de
mauvaise qualité, que 50% n’aiment pas le style des collections, que 21% considèrent la
marque comme peu ou pas éthique (non-respect des droits de l’homme) et que 14% n’aiment
pas l’ambiance du magasin. Concernant Balmain, 76,9% de l’échantillon a répondu. 54,2%
des répondants considèrent le prix trop élevé, 25,7% manquent de connaissance des produits
de la marque et 22,8% n’en aiment pas le style.
Entre 6 octobre et le 5 novembre 2015, une étude externe de Crimson Hexagon (Brooks,
2015) a analysé l’opinion des personnes concernant la collaboration. Il s’avère que 82% des
sondés se sont dits positifs quant à la collection, dont 36% de façon générale, 30% sont
excités et 16% aiment la collaboration. Les résultats négatifs (14%) de l’étude révèle que 4%
le sont à cause du prix et moins de 1% à cause de style de la collection.
Tableau 7: opinion analysis from 10/01/15 to 11/5/15 (Brooks, 2015)
50% des acheteurs de notre échantillon sont content de leur(s) achat(s). Les critères
fonctionnels ressortant de la question qualitative sont le style, le prix et le rapport qualité/prix.
Le mot beauté a été le seul énoncé comme attribut symbolique. Seulement 16% du sous-
échantillon est totalement négatif. Néanmoins, 33% émettent une critique en raison de taille
trop petite et de la qualité restant moindre.
Une collaboration doit donc faire attention au risque de transfert d’image négative. En
l’espèce, Balmain a laissé un flou quant à la qualité de la collection, en communiquant de
façon ambiguë sur celle-ci, tant au niveau des techniques employées que de l’éthique

38. 34
encadrant les processus de fabrication. Cela lui a permis d’éviter d’avoir à subir un tel
transfert.
Les attributs fonctionnels négatifs de Balmain et H&M ne se retrouvent pas dans la
collaboration, mis à part le manque de qualité ce qui démontre un transfert d’image positive.
Les critiques de base concernant le prix de Balmain et le style de H&M se sont transformées
en atout lors de la collaboration. L’association a pu dégager un bénéfice de réputation, H&M
ayant profité du style de la maison et Balmain s’est rendu accessible à un nouveau public.
Hypothèse 4 : la connaissance de célébrité prouve leur apport bénéfique en termes de
promotion et de visibilité (Oppenheim, 2016)
20,9% de l’échantillon connaît Olivier Rousteing, dont 38,8% grâce aux médias de type TV
ou magazine et 33,3% grâce à leurs cultures générales, 22,2% au travers des réseaux sociaux
et 16,6% par la marque Balmain. 60,4% de l’échantillon connaît Kendall Jenner et Gigi
Hadid, dont 65,3% via les réseaux sociaux (Instagram, Facebook), 32,6% par les médias
people et 21,1% via la télé-réalité consacrée à la famille Kardashian. Nous pouvons observer
que les personnalités choisies pour la collaboration sont connues de plus de la moitié de
l’échantillon, contrairement au créateur. Cela permet à la collaboration de toucher un public
large à travers la célébrité déjà établie de ses mannequins sur les réseaux sociaux.
Hypothèse 5 : les personnes ayant acheté la collection sont actives sur les réseaux sociaux
et connaissent les célébrités participant à la campagne de promotion
D’après l’enquête CAWI analyser (Iligo, 2015), 36% des urbains Français ont entendu parler
de la collaboration via la télévision, Facebook et twitter et par du bouche-à-oreille. Ce sont
surtout des femmes qui en ont entendu parler.
Au niveau de notre échantillon, un cinquième a suivi la campagne #balmaination, 66% de
ceux qui ont acheté la collection ont suivi la communication sur les réseaux sociaux.
L’entièreté des acheteurs du co-marquage ont un compte Facebook et Instagram. 66%
connaissent Olivier Rousteing, Kendall Jenner et Gigi Hadid grâce aux réseaux sociaux et
33% au travers de la famille des Kardashian. Ces chiffres ne sont pas en contradiction avec
les tendances identifiées par Iligo.

39. 35
Hypothèse 6 : le ciblage et la segmentation correspondent à ce que la collaboration avait
annoncé
17% des urbains français qui ont entendu parler de la collaboration comprenaient en majorité
des 18-34 ans. Ceux-ci étaient intéressés par la collection « capsule » (Iligo, 2015).
Dans notre échantillon, 53,8% connaissent le co-marquage entre Balmain et H&M, ce qui
représente plus de la moitié de la population étudiée. La part de l’échantillon ayant suivi la
campagne #hmbalmaination se situe dans la tranche d’âge des 18-30 ans. Un homme et une
femme de la tranche des 25-30 ans sur l’échantillon total ont acheté la collection, soit 33% de
l’échantillon. De plus, 4 femmes sur 5 représentent la tranche des 18-25 ans, soit 66% de
l’échantillon. Ces chiffres sont donc en adéquation avec le ciblage de la collaboration, qui est
la génération Y.
L’audience générale de H&M corrélée à l’audience de la collaboration a été évaluée par
l’étude Crimson Hexagon environ un an avant la sortie de la collection et fait apparaître que
5% de l’audience générale des moins de 17 ans se sont transférés sur la collaboration. Pour les
18-24 ans, ils sont 27 mille, soit 9% de l’audience générale de H&M. Les 25-34 ans sont 16%
à avoir suivi la collaboration et les plus de 35 ans se sont alignés à 3% seulement.
L’étude en question confirme donc les résultats de notre enquête, à ceci près qu’ils sont à
inverser : les 25-30 ans pèsent moins que les 18-25 ans dans notre analyse, les deux tranches
d’âges demeurant dans la cible du co-marquage étudié (annexe 4 et 5).
Hypothèse 7 : H&M et Balmain pratiquent une stratégie marketing des médias sociaux
Les 16-64 ans en Belgique représentent pas moins de 85% d’internautes et plus de la moitié
de la population est active sur les réseaux sociaux, dont 78% en mobile (Malengreau, 2016).
D’après l’enquête effectuée dans le cadre de ce TFE, le réseau social le plus utilisé est
Facebook, qui arrive en tête avec 97,8% des sondés. Il est suivi de Snapchat, avec 70,3%, puis
d’Instagram (64,8%) et de Twitter (36,3%). Il s’avère que, d’après plusieurs études mondiales
réalisées en 2015, Facebook arrive en première place, suivi de Qzone, Instagram, Google+ et
Twitter. Snapchat arrive, quant à lui, en dixième position avec 100 millions d’utilisateurs
(Blog du modérateur, 2015). Notons toutefois que les études mondiales prennent en compte le
marché chinois, qui biaise les usages en raison du poids de sa population : en effet, Qzone est
un équivalent concurrent à Facebook en Chine.
30,7% de notre échantillon suivent H&M. Ce petit tiers le fait via Instagram (15,4%) et
Facebook (13,2%), et une très faible part (1,1%) via YouTube et Pinterest. 24,1% de

40. 36
l’échantillon suit Balmain : via Instagram pour 15,4%, via Facebook (3,3%), via Snapchat
(2,2%) et Twitter, YouTube, Pinterest chacun à 1,1%.
H&M et Balmain sont donc suivis par la même proportion de personnes sur Instagram et la
différence est de 6,6% d’abonnés entre les deux marques, ce qui est faible au vu de la
différence de notoriété entre celles-ci. L’engagement sur les réseaux sociaux de l’audience de
Balmain est supérieur à celui de H&M, ce que le groupe suédois a très bien cerné.
Hypothèse 8 : la stratégie marketing des réseaux sociaux a été efficace en 2015
Concernant la communication du co-marquage, 45% des sondés ont lu ou vu des publications
concernant Balmain x H&M. 97,8% d’entre eux l’ont fait au travers de Facebook, pour 37,8%
via des médias vidéo et pour 13,3% via des médias papier. Concernant la campagne
#hmbalmaination, 19,8% de l’échantillon a suivi la campagne, dont 78,9% sur Instagram,
47,4% sur Facebook, 15,8% sur YouTube, 10,5% sur Snapchat et 5,3% sur Twitter.
En outre, l’étude Crimson Hexagon se déroulant du 12/5/2015 au 4/11/2015 (6 mois) fait
apparaître 3 pics sur les réseaux sociaux. Le 18 mai 2015, la publication de Balmain sur
Twitter concernant la collaboration a engendré un volume total de plus de 40 mille vues. Par
la suite, le 21 octobre 2015, l’annonce du lancement du défilé de H&M sur Twitter et en live
sur Périscope a généré plus de 75 mille vues et, pour finir, le 4 novembre 2015, un tweet sur
les consommateurs campant devant les magasins a récolté 30 mille vues. De plus, le nombre
de publications Facebook et Twitter concernant la collaboration a été de 553 130, dont 116
450 se sont référés à Kendal Jenner (21%), 87 632 à Gigi Hadid (15,8%), 51 836 à Jourdan
Dunn (9,3%). Le « mapping » réalisé par Crimson Hexagon montre bien que la campagne
digitale a été mondiale et s’est concentrée aux Etats-Unis d’Amérique, suivis par la France et
l’Angleterre (annexe 6).
Nous avons réalisé quelques ratios à partir de notre enquête. Ceux-ci mettent plusieurs
éléments en évidence. Si nous prenons le ratio mesurant la connaissance de la marque par
rapport à son suivi sur les réseaux sociaux, nous obtenons 33,8% pour Balmain et 30,7% pour
H&M. Nous pouvons conclure que Balmain à plus d’engagement digital que H&M sur notre
échantillon.
Concernant la plus-value de la collaboration en termes de suivi sur les réseaux sociaux, elle
est manifeste. Ainsi, pour chaque réseau :
• suivi de H&M sur Instagram/nombre d’abonnés Instagram = 23,7%
• suivi de Balmain sur Instagram/nombre d’abonnés Instagram = 23,7%