Exposé sous thème d'alliances stratégique réalise dans le cadre d'un cours de management stratégique par les étudiants du master : MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER à l'ENCG Fès .

1. L E S A L L I A N C E S
S T R A T E G I Q U E S
REALISE PAR:
• BOUASSEL Zouheir MERROUN OUAHHABI Soufiane
• DKAKI Zakaryae NADAH Reda
• MENTAG Yassine RHAFFOUR Taoufik
ENCADRE PAR:
Mr. KHASSAL Hicham

2. INTRODUCTION

3. 3
P L A N
ALLIANCE ET TERMES
VOISINS
LES FORMES D’ALLIANCES
STRATEGIQUES
POURQUOI & COMMENT
LES AVANTAGES ET LES
INCONVENENTS
EXEMPLES

4. 4
A L L I A N C E E T T E R M E S V O I S I N S
Afin de cerner la définition de l’alliance stratégique, on va comparer
ce terme avec des termes voisins
À savoir : les impartitions, les joint-ventures et les fusions

5. 1 2 3
L E S T E R M E S V O I S I N S
5
L’impartition est une collaboration
développée entre un client et son
fournisseur ou son sous-traitant .
Cette forme de coopération peut
s’appliquer à des relations
interentreprises très diverses : sous -
traitance, franchise, concession.
IMPARTITION
C’est une entité organisationnelle
légale et distincte créée par des
firmes indépendantes les unes des
autres par transfert d’une fraction de
leurs ressources en vue de la
conduite d’une action conjointe .
JOINT-
VENTURE
les fusions engagent deux
entreprises, qui mettent en commun
leurs ressources pour ne plus en
former qu’une seule à la suite de
l’opération.
.
FUSION

6. T E R M E V O I S I N S ( E X E M P L E S )
6
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TAGS
COMMUNICA
TE
EXTERNALISATION
(franchise)
Collaboration entre MCDO propriétaire de la
marque (le franchiseur) et plusieurs
commerçants indépendants (les
franchisés).
FUSION
En 2004 il y eut la fusion-
acquisition B.C.M / Wafa qui a
créé Attijariwafa Bank.
JOINT-VENTURE
Royal Air Maroc (RAM) et Air
France Industries ont signé, un accord
portant sur la création d'une joint
venture MRO (Maintenance, Repair and
Overhaul) situé à l'Aéroport Mohammed
V de Casablanca

7. L E S T E R M E S V O I S I N S / A L L I A N C E
7
IMPARTITION
Le partenaire-type d’une entreprise dans
une relation d’impartition est un
fournisseur en position de sous traitance.
Ce qui n’est pas le cas dans une alliance,
les partenaires sont avant tout des
concurrents ayant des centres de
décisions autonomes .
LES JOINT-VENTURES
On peut se placer devant 3 cas :
Il peut y avoir une JV sans alliance, quand
les partenaires ne sont pas en situation de
concurrence ou participant à des activités
complémentaires ;
A l’inverse, il peut y avoir alliance sans
création de JV, quand l’accord ne prévoit
pas d’entité juridique distincte et que les
partenaires sont en concurrence classique
ou potentielle ;
Il peut y avoir à la fois alliance et JV quand
les caractéristiques propre a cette dernière
correspondent à celle d’une alliance.
FUSION
Ce sont deux types de rapprochement très
différents : dans une fusion, les entreprises
impliquées se fondent au sein d’un même
groupe, contrôlé par une hiérarchie
unique;
Alors que, dans une alliance, les
entreprises partenaires coopèrent de
manière ciblée, sur des projets précis, en
conservant une hiérarchie propre et une
autonomie totale sur l’ensemble de leurs
activités restant en dehors de l’alliance.

8. 8
Alliance stratégique se définit comme un contrat spécifique élaboré
d’une façon formelle dans une perspective de plus ou moins
longue durée, entre une ou plusieurs entreprises,
organisationnellement interdépendantes, concurrentes ou
potentiellement concurrentes, chacune gardant son autonomie
juridique et stratégique. Dans cette alliance, les entreprises
combinent des ressources afin de générer une valeur commune.
Les intentions et les comportements des alliés peuvent être
divergents.
D E F I N I T I O N

9. Les Types et Les Formes des alliances stratégique .
9

10. PARTICIPATION
>>
CONTRACTUELLE
>>
JOINT-VENTURE
>>
L E S T Y P E S
D ’ A L L I A N C E
10

11. LES FORMES D’ALLIANCES
STRATEGIQUES
11
Complémentaire Co-Intégration Pseudo-Concentration

12. 1
2
3
4
5
12
POURQUOI FORMER
DES ALLIANCES
Faire des
économie
d’échelle
Combiner des
compétences
complémentaires
Apprendre
Se protéger
contre les
concurrents
plus puissants Créer une
option
stratégique
pour l’avenir

13. 1
2
3
4
COMMENT
FAIRE
FONCTIONNER
UNE ALLIANCE
STRATEGIQUE

14. Quels attributs recherchez-
vous chez un partenaire?
Avez-vous les mêmes
objectifs que votre
partenaire?
Avez-vous clairement
exprimé vos attentes
réciproques?
Serez-vous en concurrence sur
le même marché? Votre alliance
affectera t elle votre position sur
le marché?
Lors de l’enquête d’un partenaire potentiel Posez -vous
les questions suivantes
14

15. 15
Vos marques sont-elles compatibles? Par exemple,
une entreprise axée sur les bas prix et une autre qui
sert une clientèle haut de gamme pourraient ne pas
former un «couple» assorti.
Combien de temps la relation durera-t-elle? S’agit-il
d’une association ponctuelle ou d’un engagement à
long terme?
Avez-vous un plan stratégique en tête pour votre
alliance? Avez-vous une stratégie de sortie
clairement établie?
Savez-vous quel genre de contrat vous
signerez?
AUTRES
QUESTIONS

16. L E S AVA N TA G E S E T
L E S I N C O V E N I E N T S
Quelles sont les Principaux Avantages et limites des alliances
Stratégiques ?
16

17. A v a n t a g e s c a c h é s d e s a l l i a n c e s
Les alliances stratégiques offrent les firmes des opportunités pour :
• Améliorer leurs productivité
• Augmentation de leurs CA
• Maximiser leurs profits
• Augmenter leurs compétitivité
• Accélérer la croissance des partenaires
• Diminuer leurs risques
• Mutualiser leurs risques
• Mutualiser leurs différents coûts
• Préserver l’autonomie
• Favoriser les nouvelles idées : source d'innovations
• Permettre l'accès à de nouveau marchés
• Contourner les barrières à l'entrée
• Développer l'accès à des technologies
• Offrir au firmes allier plus de flexibilité

18. Avantages
évidents
des alliances
stratégiques
• Les alliances sont moins coûteuses que les
acquisitions .
• Elles créent des opportunités d’apprentissage et
de transfert de compétences entre les
entreprises alliées
• Elles permettent à des concurrents en position
de faiblesse de former des coalitions pour
améliorer leur position concurrentielle
• Elles permettent d’éviter les problèmes
d’intégration caractéristiques des fusions
• Elles créent une « option » stratégique pour
l’avenir en autorisant une certaine réversibilité.

19. Limites des alliances stratégiques
• Les intérêts des partenaires peuvent facilement diverger et entraîner des problèmes
d’efficience
• la performance des alliances est difficile à évaluer ce qui pose des problèmes de
gouvernance
• Les négociations qui entourent un projet d’alliance privilégient les montages juridiques, les
aspects comptables et financiers plutôt que les implications stratégiques
• Un allié peut s’enrichir du potentiel technologique et/ou commercial de l’autre et être incité à
quitter l’alliance pour jouer seul: Opportunisme
• les partenaires ne coopèrent pas forcément de façon loyale
• l’apprentissage peut transformer un partenaire en concurrent
• les synergies sont souvent Sous-exploiter
• La collaboration est limitée à un périmètre précis
• Les alliances stratégiques sont ambiguës: elles combinent à la fois rivalité et coopération
• Un degré trop faible de collaboration risque de nuire à la réalisation des objectifs communs
• Trop de transparence peut aboutir à l’affaiblissement de l’une des firmes
• Toute alliance fait naître un risque des transferts de compétences ainsi qu’il favorise des
transferts de savoir faire.
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20. Conditions
de succès
des
alliances
• Les clauses de sortie doivent être rédigées
avec soin
• Il est indispensable de se mettre d’accord sur
les objectifs stratégiques
• Il faut trouver un accord sur la structure, le
processus de prise de décision et les
échéances
• Les alliances doivent donc en principe
correspondre à une anticipation, par chaque
entreprise impliquée, de l’évolution de
l’alliance, de son issue et surtout de ses effets:
dès sa formation et tout au long de son
existence.
• les alliances doivent répondre au difficultés
dans une perspective de long terme.
20

21. EXEMPLE “1”
21
Alliance stratégique
entre

22. EXEMPLE “2”
22
Alliance stratégique
entre

23. CONCLUSION

24. T H A N K Y O U !
A N Y Q U E S T I O N S ?

25. PIONEER & SHARP UNE
ALLIANCE REUSSIE…
Le 20 décembre 2007, les deux entreprises concurrentes japonaises du secteur de
l’électronique, Sharp et Pioneer, ont finalisé la création d’une vaste alliance stratégique
qui combine une coopération technique et la prise de participations croisées.

26. 14,3% du capital de PIONEER
1er trim.
2e trim.
0,9% du capital du SHARP
1er trim.
2e trim.
En émettant 30 millions de
nouvelle actions de l’entreprise
PIONEER à destination de SHARP
qui deviendrait actionnaire
majoritaire
PIONEER à acheté 10 millions
d’actions SHARP pour un montant de
121,52 millions d’euros

27. RESULTAT…
Cet échange de capitaux a permis aux deux entreprises de mettre en
commun leur savoir mais également de partager les investissements. D’un
côté, Pioneer trouve un allié de poids dynamique sur le marché des écrans
TV dans lequel Sharp est bien positionné grâce à sa technologie LCD.
D’un autre côté, Pioneer apporte ses compétences à Sharp dans le domaine
des systèmes de navigation. De nouveaux produits (lecteurs DVD,
équipements de réseaux domestiques ou d’imagerie ou d’affichage) ont ainsi
rapidement vu le jour afin de continuer à se différencier pour résister sur ces
marchés très concurrentiels.