Culture d'entreprise et is
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Culture d'entreprise et is
- 1. Jacques Folon Partner EDGE Consulting Maitre de conférence à l’Université de Liège Chargé de cours à l’ICHEC Professeur invité à l’Université de Metz Professeur invité IACE Tunis Intelligence stratégique et culture d’entreprise L’Intelligence stratégique au service d’une culture mobilisatrice des compétences multidisciplinaires
- 4. INTRODUCTION • Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et culture d’entreprise? Source de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif IS fait partie de la stratégie de l’entreprise L’analyse stratégique tient compte de l’interne et de l’externe (exemple: analyse SWOT) En interne la culture d’entreprise est au centre du fonctionnement de l’entreprise
- 5. DEFINITION • Définition de l'Intelligence Stratégique selon l'Agence belge de Stimulation Economique • L'ASE définit l'Intelligence Stratégique comme étant : – une démarche managériale intégrée – de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente, – dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover – en construisant un avantage distinctif et compétitif durable. • L'ASE a opté pour une définition de l'Intelligence Stratégique qui englobe trois éléments : – La veille stratégique – La protection de l'information – L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence SOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l- ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html
- 6. Les éléments constitutifs de l’IS Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
- 7. Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png Culture d’entreprise
- 8. • La culture
- 9. UNE PERSONNE CULTIVEE DANS LE LANGAGE COURANT • Une personne raffinée • Qui a un penchant pour les arts, la littérature, la philosophie • Qui préfère le faisan au macaroni • Qui préfère le Rhum à la bière • Qui préfère lire un roman d'Hemingway que de regarder un match de Football à la télévision
- 10. UNE DÉFINITION «C'est ce tout complexe comprenant les connaissances, les croyances, les arts, la moralité, les lois, les coutumes et tout autre forme d'habiletés et de coutumes acquises par un homme comme membre d'une société» (B. Tylor, 1871)
- 11. ASPECTS DE LA CULTURE • PERCEPTIONS – Interprétation de la réalité – Perception différente des problèmes – Affecte la prise de décision • STÉRÉOTYPES – Classer les personnes, les entreprises, les pays par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel pays sont paresseux) – Affecte l’organisation du travail • VALEURS – «C'est la volonté de Dieu» – Affecte la planification stratégique
- 12. CE QUE COMPREND LA CULTURE • Les objets matériels • Les idées, valeurs & attitudes • Les compétences • Les connaissances • L’environnement légal • Les règles de comportement • Des attentes quant aux comportements
- 16. C’est quoi la culture d’entreprise? L’histoire des six singes
- 17. DEFINITION • Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagées durant une certaine période de temps par les membres d’une organisation • Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique aux nouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir • Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façon consciente. • C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportements contraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent. • Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une culture unique, mais il peut exister différentes sous-cultures, par département par exemple.
- 20. National culture is the mental programming of a group of people. It is comprised of the values, customs, and belief systems shared by a particular group of individuals.
- 21. Exemple US vs. French corporate culture
- 22. 22 Stéréotypes & Clichés Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’ http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
- 23. 23 Intercultural management French are French seen by American American are American seen by French Context HIGHT CONTEXT • a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship • disorganized • unsincere • not disciplined LOW CONTEXT • everything must be clear • everything is in the contract • boring • disrespectful • not creative Time POLYCHRONIC • schedule independent • you can be late if you had something better to do • not focused • dispersed MONOCHRONIC • time is money • exactitude is essential • too much into details • bureaucratic Interpersonal Distance SMALL BUBBLE • security is being part of a group • touch you too much BIG BUBBLE • avoid physical contact • arrogant and dominating http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
- 24. 24 Views from managers American impression of the French French impression of the American People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields People work in the middle of everyone else People work individually to do the job they are paid for without questioning anything People like to know what everyone else is doing People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job Decisions are rarely without discussion and argument When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument It's difficult to get rid of everyone ! There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised People are superficially relaxed but the boss is the boss Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
- 25. http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/bureaux-selon-les-pays/ Ces informations sont tirées de l'études "Culture Code" réalisée par Steelcase, entreprise américaine spécialisée dans le mobilier de bureau et l'aménagement d'espace de travail. Elle a été présentée à la presse par par Catherine Gall, directrice de la prospective chez Steelcase.
- 26. Le mythe du Français grincheux est peut- être caricatural mais il repose sur un fond de vérité : le Gaulois n'apprécie guère le changement. En témoignent ses réticences à recourir au télétravail. La plupart des salariés passent leur journée au bureau, parfois plus longtemps que nécessaire et ils ont besoin d'avoir leur propre espace. Hors de question de prêter son bureau ! Les lieux de pouvoir sont généralement clairement identifiés dans une entreprise tricolore. "On identifie tout de suite où se trouve la salle du comité de direction » Idem avec le bureau du chef, qui n'est généralement pas très loin de celui de ses équipes En France, touche pas à mon bureau !
- 31. La culture d’entreprise est influencée par la culture nationale et soutenue ou combattue par le management
- 32. https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-6SoApjsQfJo7Ng Perspectives différentes de la culture d’entreprise
- 33. • A leader’s vision, policies, and actions • Influential individuals or work groups • Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear) • People management philosophy (ignoring employee harassment) • Employee work-ethic (hire for attitude; train for skill) • Organizational policies (no gifts from suppliers, casual Fridays, etc.) Corporate Culture can evolve from…
- 34. Sources et finalités de la culture d’entreprise Source du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif
- 35. LA CULTURE PERMET de prévoir les comportements des employés – entre eux-mêmes • localement, • entre localisations différentes – entre eux & les fournisseurs – entre eux & les clients – entre eux & la direction
- 36. Ca se voit ? On peut identifier la partie visible à première vue…
- 37. Et puis ca se voit en fonction des événements • Un nouvel employé qui arrive? • Cinq personnes autour de la machine à café? • Un chef qui hurle sur un employé? • Une personne qui est licenciée? • Un jeune qui veut tout changer?
- 38. C’est quoi la culture? • Aspects principaux de la culture: – La culture est partagée – La culture change lentement – La culture est confirmée par les autres Culture croyances Valeurs Normes 38 Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management
- 40. Niveau et fonction de la Culture: • la Culture existe à deux niveaux: •Le côté visible et observable immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.) •Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc. •Fonctions de la culture •Intégration •Guide de fonctionnement •Guide de communication
- 42. Eléments de la culture Rites – cérémonies Histoires et traditions Symboles Tabous
- 43. Rites et cérémonies • Recrutement • Christmas party • Discours • Pots d’accueil, de départ • Réunions • …
- 44. HISTOIRES ET TRADITIONS - Basées sur des événements réels - qui sont partagées par les employés et racontées aux nouveaux pour les informer au sujet de l’organisation - qui rendent vivantes les valeurs de l’organisation - qui parlent des “héros”, des légendes -Le post it de 3M -Le CEO d’IBM sans badge -Le CEO de quick
- 56. LES SYMBOLES
- 57. Tabous
- 58. En quoi sommes nous concernés? • Horaires • Relations avec les autres • Dress code • Office space • Sécurité • Training • …
- 59. Quelles consequences? • Cela permet de comprendre ce qui se passe • De prendre la « bonne décision » • Souvent un frein au changement • Perception de vivre avec d’autres qui partagent les mêmes valeurs • Point essentiel pour le recrutement et la formation
- 61. TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES • Culture de prévisibilité – Environnement stable – Prévisibilité des actions • Culture d’engagement – Favorise l’implication & la participation des membres – Sens de responsabilité & de propriété des employés • Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle social de l’organisation • Culture adaptative – S’ajuste à l’environnement avec flexibilité – Importance de relever des défis
- 62. CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES D ’UNE ORGANISATION (Chatman & Jehn) • Innovation. Valoriser la créativité. • Stabilité. Valoriser les règles. • Orientation Relations. Montrer du support, du respect pour les employés. • Orientation Tâche. Respect accordé à la performance. • Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance. • Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies pharmaceutiques). • Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.
- 63. TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE (J. Sonnenfeld) • Académie. Emploie beaucoup de diplômés universitaires. Donne de la formation (IBM) • Club. Importance que les gens s’entendent et soient loyaux. (militaires, agences gouvernementales) • Équipe de base-ball. Employés prêts à aller ailleurs s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-tech). • Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la préoccupation est la survie.
- 64. Les valeurs affichées et la culture • Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs valeurs sur les murs et leurs documents comme: – Intégrité – Communication – Respect – Excellence
- 66. Citations d’E. Schmidt • I believe every day that Google is run by its culture, not by me. • The strategy and the products that we build are a consequence of the culture we have around innovation and focusing on the end user.
- 67. Une des grandes difficultés du management est de faire agir les collaborateurs selon les valeurs de l’entreprise alors que la culture d’entreprise est basée sur la valeurs des collaborateurs… Alors comment font les entreprises pour faire passer le message?
- 68. Types de cultures Il faut intégrer l’intelligence stratégique sans excès de contrôle par un changement de culture Source: http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg
- 69. Cultural Analysis Technique • Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application (DOCSA) – Hofstede identifies dimensions of organizational culture (www.docsa.com) – When applied to different subsidiaries of an MNC different corporate cultures can be identified and proactive solutions developed to ensure compatibility between all subsidiaries Source: http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganization al_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
- 70. Dimensions of Corporate Culture Motivation Activities-------------------------------Outputs To be consistent and precise To be pioneers. To To strive for accuracy and pursue clear aims and Attention to detail. To refine objectives. To innovate And perfect. Get it right. and progress.
- 71. Dimensions of Corporate Culture Relationship Job-----------------------------------Person To put the demands of the job To put the needs of the before the needs of the individual before the Individual needs of the job
- 72. Dimensions of Corporate Culture Identity Corporate-----------------------------Professional To identify with and uphold the To pursue the aims and expectations of the employing ideals of each professional organizations practice.
- 73. Dimensions of Corporate Culture Communication Open----------------------------------Closed To stimulate and encourage To monitor and control a full and free exchange the exchange and of information and opinion accessibility of information and opinion
- 74. Dimensions of Corporate Culture Control Tight -------------------------------Loose To comply with clear and To work flexibly and definitive systems and adaptively according procedures. to the needs of the situation.
- 75. Dimensions of Corporate Culture Conduct Conventional----------------------------Pragmatic To put the expertise and To put the demands and standards of the employing expectations of customer organization first. To do what first. To do what they ask. we know is right.
- 76. A retenir • Il est essentiel pour tout manager de connaître et de comprendre la culture de son entreprise • Il ne faut pas confondre les valeurs voulues par le management et celles des collaborateurs
- 78. Le monde a changé http://www.jerichotechnology.com/wp-content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
- 79. • Le monde a changé • Les collaborateurs aussi • Les outils qu’ils utilisent • Quelle que soit leur génération
- 81. Aujourd’hui le « tous connectés » devient la norme, la déconnexion l’exception, que ce soit pour nos contacts professionnels ou privés http://www.cite-sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-connectes/media/accueil/diapo02.jpg
- 83. L’équilibre entre vie privée et vie personnelle est de plus en plus délicat : télétravail, connexion permanente, réseaux sociaux, etc. https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
- 84. La présence et l’utilisation grandissante des réseaux sociaux au sein desquels les gens parlent (et notamment de leurs entreprises) et au sein desquels les données personnelles échangées sont innombrables https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
- 85. De Big Brother à Big Other ou la surveillance latérale
- 86. La géolocalisation permet désormais, grâce aux smartphones de connaître la localisation de chacun http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-Geolocalisation_GPS_SAT.png
- 88. SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/
- 89. 89
- 90. Aujourd’hui un employeur peut tout savoir à la seconde près ! 90 http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-cctv_2183286b.jpg
- 91. Mais l’employeur n’est pas le seul à regarder…
- 92. Le copier-coller est devenu si simple 92 Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
- 93. Le transfert d’information aussi ! 93 http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-internet-musique-cinema-droit-gouvernement_126.jpg
- 94. 94
- 95. Les six degrés de séparation 95 http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
- 97. 97 SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
- 98. 98
- 99. 99 SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
- 112. • Culture et securité
- 115. What your boss thinks...
- 116. Employees share (too) many information and also with third parties
- 119. Where do one steal data? •Banks •Hospitals •Ministries •Police •Newspapers •Telecoms •... Which devices are stolen? •USB •Laptops •Hard disks •Papers •Binders •Cars
- 120. QUE SAVENT-ILS ??
- 122. LES RISQUES des média sociaux SOURCE DE L’IMAGE : http://www.tunisie-news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
- 123. Quels risques? Le chantage ? Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend Chief Information Security Officer Kansas State University
- 124. Social media test Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
- 125. Social engineering Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
- 126. La protection des données personnelles impose une sécurité des données et une formation un bon moyen de changer la culture de la sécurité
- 127. FORMATIONS INTERNES obligatoires pour la vie privée donc profitez-en pour sensibiliser à la sécurité
- 128. GESTION DES DROITS D’ACCES ! (IAM)
- 129. 129 Source de l’image : http://ediscoverytimes.com/?p=46
- 131. 48
- 132. CONTRÔLE DES COLLABORATEURS 132SOURCE DE L’IMAGE: http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-privacy-protection-to-top-american/
- 133. L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?
- 134. Qui contrôle quoi ?
- 135. VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE • Contremaître traditionnel – personne repérable, chargée de contrôler la présence physique du salarié sur son lieu de travail et en activité • Contremaître électronique – chargé du contrôle de la présence physique : les badges d ’accès… • Contremaître virtuel – pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié Développement des chartes d ’information
- 136. Le code de conduite • Activités illégales • Activités non autorisées durant certaines heures • Activités autorisées avec modération • Différence entre code de conduite et application de la CC 81 136
- 137. Contrôle des employés : équilibre • Protection de la vie privée des travailleurs ET • Les prérogatives de l’employeur tendant à garantir le bon déroulement du travail
- 139. SECURITE ???
- 140. • Culture et veille/KM
- 142. Intelligence collective • Chacun d’entre ces personnes peut ne pas être de qualité supérieure; mais quand elles sont ensemble, il est possible qu’elles puissent surpasser – collectivement et comme une nouvelle entité –la qualité des meilleurs • Aristote
- 147. Reed's Law The value of networks scales exponentially with the size of the network. http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
- 148. Brooks's Law Adding people to a complex project makes it take longer. http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
- 149. Network Potential Network Friction http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
- 150. We Want Reed to Win! http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
- 153. Culture et veille • Le RSE permet – Le partage d’informations – De modifier la culture vers de l’intelligence collective et la gestion des connaissances – De transformer tout le monde en « veilleur » – D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture
- 157. IL FAUT DONC UN INTERNAL COMMUNITY MANAGER PICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-community-manager-role.html
- 158. Other added value • KM • Collective intelligence • Co-working • Network management
- 161. Tout le monde doit devenir un ambassadeur
- 162. Mais que font les entreprises pour former leurs collaborateurs? http://fr.slideshare.net/idaos/etude-idaos-le-changement-par-les-reseaux-sociaux-professionnels-et-dentreprise
- 163. Attention à la différence entre réseau social d’entreprise (RSE) et réseau social professionnel (RSP) • Si RSE = x • Si RSP = Y
- 165. Culture d’entreprise et influence • Les réseaux sociaux • Code de conduite
- 169. Comment utiliser la culture pour l’IS? • Connaître la culture d’entreprise • Transformer tout le monde en veilleur (par exemple par les réseaux sociaux d’entreprise) • Conscientiser tout le monde à la sécurité de l’information • Transformer tout le monde en communicateur
- 175. 175 les objectifs Maîtriser l’information stratégique Créer des Valeurs Prévenir les risques Innover Influencer Des Objectifs clairs Anticiper les opportunités http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.p pt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
- 176. 176 vers l’intelligence collective Reconnaître les ressources humaines et diffuser une culture du partage de l’information. Mettre le système d’information au service du système d’intelligence économique Prendre conscience du coût de l’information et du coût de l’absence d’information. Structurer l’organisation en fonction des connaissances et des compétences Elaborer, conduire et adapter des stratégies Manager l’intelligence collective
- 177. 177 Construire des futurs possibles Détecter et interpréter les signaux faibles Animer des réseaux d’alerte Coordonner et renouveler les veilles Libérer et accueillir les questions l’anticipation Tenir compte des tendances lourdes Diffuser l’information Anticiper
- 178. 178 la création de valeurs Créer de la valeur pour le personnel en reconnaissant les talents et compétences Créer de valeurs pour les actionnaires en accroissant les profits et la compétitivité Créer de la valeur pour les partenaires par la Responsabilité sociale Créer de la valeur pour les clients en anticipant sur les besoins explicites et implicites Créer de la valeur pour la collectivité par le Développement durable Créer
- 179. 179 Croiser l’information formelle et informelle Favoriser le croisement des compétences, les rencontres inattendues Comparer les process, les organisations Constituer des groupes pluridisciplinaires Imaginer des transferts de technologies l’innovation Innover
- 180. 180 l’influence Percevoir et améliorer son image Conduire des actions d’influence Anticiper une communication de crise Imaginer des stratégies d’influence Influencer Identifier des décideurs Communiquer
- 181. 181 protéger l’organisation Prévenir les risques liés à la sécurité des systèmes d’information, des machines, des bâtiments. Etc. Prévenir les risques liés à la sûreté de l’organisation et de ses membres: désinformation, vols, contrefaçons, concurrence Déloyale. Etc. Prévenir risques environnementaux: pollution, inondations, déchets, bruits, Éboulements. Etc. Prévenir les risques managériaux : affaiblissement du processus de décision, amnésie des savoir-faire, rupture d’approvisionnement. Etc. Protéger Concevoir des cellules de crise géométrie variable
- 182. 182 Internet Le déroulé de L’audit Système d’information Sources d’informations Partage des connaissances Diffusion de l’information Rétention de l’information Produits de l’ i e Veille scientifique et technologique Analyse Sûreté Réseaux Sécurité Mémoire Processus de décisionCycle de l’information Budget Création de valeurs Image Marché de l’ IE Droit de l’IE Intelligence des risques Déontologie Ethique Réussites Echecs Eventail des veilles Influence Prospective Perception Donneur d’ordre Documentalistes Bibliothécaires Secrétaires de direction Acteurs Veilles scientifiques et technologiques Ingénieurs qualité DSI RSSI Informaticiens DRH Juristes Représentants du personnel Associations Financiers comptables Commerciaux marketing Hors catégories ayant répondu au questionnaire de motivation FinalitésLes 28 chapitres de l’audit d’intelligence économique Outils de veille
- 183. 87 “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” C. Darwin
- 185. QUESTIONS ?