1. Intelligence économique et
Culture d’entreprise
Jacques
Folon
!
Partner
Edge
Consulting
!
Maître
de
conférences
Université
de
Liège
Chargé
de
cours
ICHEC
Professeur
invité
Université
de
Lorraine
(Metz)
ISFSC,
HE
F.Ferrer,
HE
LdB
(Bruxelles)
Institut
Arabe
des
Chefs
d’entreprises
(Tunis)
Institut
Africain
de
Management
(Ouagadougou)
François
Jakobiak,
L’intelligence
économique,
Editions
d’Organisation,
2004
4. 4
INTRODUCTION
• Quel
est
le
lien
entre
Intelligence
Stratégique
et
culture
d’entreprise?
Source
de
l’image:
http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif
▪
IS
fait
partie
de
la
stratégie
de
l’entreprise
▪
L’analyse
stratégique
tient
compte
de
l’interne
et
de
l’externe
(exemple:
analyse
SWOT)
▪
En
interne
la
culture
d’entreprise
est
au
centre
du
fonctionnement
de
l’entreprise
5. 5
DEFINITION
• Définition
de
l'Intelligence
Stratégique
selon
l'Agence
belge
de
Stimulation
Economique
!
• L'ASE
définit
l'Intelligence
Stratégique
comme
étant
:
– une
démarche
managériale
intégrée
– de
maîtrise
et
de
protection
de
l'information
stratégique
pertinente,
– dont
l'objectif
final
est
de
permettre
de
se
développer
et
d'innover
– en
construisant
un
avantage
distinctif
et
compétitif
durable.
!
• L'ASE
a
opté
pour
une
définition
de
l'Intelligence
Stratégique
qui
englobe
trois
éléments
:
– La
veille
stratégique
– La
protection
de
l'information
– L'utilisation
de
l'information
dans
des
opérations
d'influence
SOURCE
:http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-‐fr/intelligence-‐strategique/intelligence-‐strategique-‐selon-‐l-‐ase/
definition-‐de-‐l-‐intelligence-‐strategique-‐selon-‐l-‐agence-‐de-‐stimulation-‐economique.html
6. 6
Les
éléments
constitutifs
de
l’IS
Spurce
de
l’image:
http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
7. 7
Spurce
de
l’image:
http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
Culture
d’entreprise
9. 9
UNE
PERSONNE
CULTIVEE
DANS
LE
LANGAGE
COURANT
• Une
personne
raffinée
• Qui
a
un
penchant
pour
les
arts,
la
littérature,
la
philosophie
• Qui
préfère
le
faisan
au
macaroni
• Qui
préfère
le
Rhum
à
la
bière
• Qui
préfère
lire
un
roman
d'Hemingway
que
de
regarder
un
match
de
Football
à
la
télévision
10. 10
UNE
DÉFINITION
«C'est
ce
tout
complexe
comprenant
les
connaissances,
les
croyances,
les
arts,
la
moralité,
les
lois,
les
coutumes
et
tout
autre
forme
d'habiletés
et
de
coutumes
acquises
par
un
homme
comme
membre
d'une
société»
(B.
Tylor,
1871)
11. 11
ASPECTS
DE
LA
CULTURE
• PERCEPTIONS
– Interprétation
de
la
réalité
– Perception
différente
des
problèmes
– Affecte
la
prise
de
décision
• STÉRÉOTYPES
– Classer
les
personnes,
les
entreprises,
les
pays
par
catégories
(Par
exemple:
les
ouvriers
de
tel
pays
sont
paresseux)
– Affecte
l’organisation
du
travail
• VALEURS
– «C'est
la
volonté
de
Dieu»
– Affecte
la
planification
stratégique
12. 12
DIMENSIONS
DE
LA
CULTURE
• LANGAGE
verbal
et
non
verbal
!
• PHYSIQUE
(la
réalité
physique
de
l’environnement)
!
• PSYCHOLOGIQUE
(ce
qui
a
été
appris
et
nos
valeurs)
17. 17
CE
QUE
COMPREND
LA
CULTURE
• Les
objets
matériels
• Les
idées,
valeurs
&
attitudes
• Les
compétences
• Les
connaissances
• L’environnement
légal
• Les
règles
de
comportement
• Des
attentes
quant
aux
comportements
21. 21
C’est
quoi
la
culture
d’entreprise?
L’histoire
des
six
singes
22. 22
DEFINITION
• Un
ensemble
de
comportements,
croyances,
compréhension
qui
sont
partagées
durant
une
certaine
période
de
temps
par
les
membres
d’une
organisation
!
• Elle
définit
les
règles
de
base
au
niveau
organisationnel
et
communique
aux
nouveaux
la
“bonne”
façon
de
penser
et
d’agir
!
• Si
tout
le
monde
participe
à
la
culture
elle
est
généralement
peu
perçue
de
façon
consciente.
!
• C’est
lorsque
l’organisation
tente
d’imposer
des
stratégies
ou
des
comportements
contraires
à
la
culture
que
le
face
à
face
et
la
culture
se
perçoivent.
!
• Si
chaque
organisation
a
sa
propre
culture,
il
n’y
a
pas
nécessairement
une
culture
unique,
mais
il
peut
exister
différentes
sous-‐cultures,
par
département
par
exemple.
23. !23
Ca se voit ?
On peut identifier la partie visible à première
vue…
26. 26
National
culture
is
the
mental
programming
of
a
group
of
people.
It
is
comprised
of
the
values,
customs,
and
belief
systems
shared
by
a
particular
group
of
individuals.
Dr.
Geert
Hofstede
28. 28
Stéréotypes & Clichés
Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
29. 29
Intercultural management
!
!
French are French seen by
American
American are American seen by
French
Context HIGHT
CONTEXT
• a place must be
left for adaptation
and interpretation
• everything is in the
relationship
• disorganized
• unsincere
• not disciplined
LOW CONTEXT
• everything must be
clear
• everything is in the
contract
• boring
• disrespectful
• not creative
Time POLYCHRONIC
• schedule
independent
• you can be late if
you had something
better to do
• not focused
• dispersed
MONOCHRONIC
• time is money
• exactitude is
essential
• too much into
details
• bureaucratic
Interpersonal
Distance
SMALL BUBBLE
• security is being
part of a group
• touch you too much BIG BUBBLE
• avoid physical
contact
• arrogant and
dominating
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
30. 30
Views from managers
American impression of the French
!
French impression of the American
People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields
People work in the middle of everyone else
People work individually to do the job they are
paid for without questioning anything
People like to know what everyone else is
doing
People don't look left or right, they go straight
ahead with their specific job
Decisions are rarely without discussion and
argument
When a decision is taken, there is a 'steam roller'
effect and no argument
It's difficult to get rid of everyone !
There's little job security. People are hired and
fired with no reason or argument within 15 days
There's a clear hierarchy - people even seem
to be over-supervised
People are superficially relaxed but the boss is
the boss
Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement
If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
31. 31
La
culture
d’entreprise
est
influencée
par
la
culture
nationale
et
soutenue
ou
combattue
par
le
management
33. 33
Corporate
Culture
can
evolve
from…
!
• A
leader’s
vision,
policies,
and
actions
• Influential
individuals
or
work
groups
• Policies
&
Procedures
(Careless,
lax,
or
unclear)
• People
management
philosophy
(ignoring
employee
harassment)
• Employee
work-‐ethic
(hire
for
attitude;
train
for
skill)
• Organizational
policies
(no
gifts
from
suppliers,
casual
Fridays,
etc.)
34. 34
Sources
et
finalités
de
la
culture
d’entreprise
Source
du
shéma:
http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif
35. 35
LA
CULTURE
PERMET
✈de
prévoir
les
comportements
des
employés
–
entre
eux-‐mêmes
• localement,
• entre
localisations
différentes
–
entre
eux
&
les
fournisseurs
–
entre
eux
&
les
clients
–
entre
eux
&
la
direction
36. 36
Ca
se
voit
?
On
peut
identifier
la
partie
visible
à
première
vue…
37. 37
Et
puis
ça
se
voit
en
fonction
des
événements
• Un
nouvel
employé
qui
arrive?
• Cinq
personnes
autour
de
la
machine
à
café?
• Un
chef
qui
hurle
sur
un
employé?
• Une
personne
qui
est
licenciée?
• Un
jeune
qui
veut
tout
changer?
38. 38
C’est
quoi
la
culture?
!
!
• Aspects
principaux
de
la
culture:
– La
culture
est
partagée
– La
culture
change
lentement
– La
culture
est
confirmée
par
les
autres
Source
http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-‐cultural-‐differences-‐in-‐international-‐management
40. 40
Niveau
et
fonction
de
la
Culture:
•
la
Culture
existe
à
deux
niveaux:
•Le
côté
visible
et
observable
immédiatement
(habillement,
symboles,
histoires,
etc.)
•Le
côté
invisible
qui
véhicule
les
valeurs,
les
croyances,etc.
•Fonctions
de
la
culture
•Intégration
•Guide
de
fonctionnement
•Guide
de
communication
!
!
42. 42
Eléments
de
la
culture
!
❑
Rites
–
cérémonies
!
❑
Histoires
et
traditions
!
❑
Symboles
!
❑
Tabous
43. 43
Rites
et
cérémonies
• Recrutement
• Christmas
party
• Discours
• Pots
d’accueil,
de
départ
• Réunions
• …
44. 44
HISTOIRES
ET
TRADITIONS
-‐
Basées
sur
des
événements
réels
-‐
qui
sont
partagées
par
les
employés
et
racontées
aux
nouveaux
pour
les
informer
au
sujet
de
l’organisation
-‐
qui
rendent
vivantes
les
valeurs
de
l’organisation
-‐
qui
parlent
des
“héros”,
des
légendes
-‐Le
post
it
de
3M
-‐Le
CEO
d’IBM
sans
badge
-‐Le
CEO
de
quick
55. !55
❑ We tell stories because we have something
exciting to tell.
❑ We tell stories to have fun, to entertain
someone or keep them in suspense.
❑We tell stories to let other people know what
we're thinking.
❑ We tell stories to express our feelings.
❑ We tell stories to teach somebody something
or to explain something.
❑ We tell stories to share ourselves to let other
people get to know us better.
❑We tell stories to give people enjoyment.
❑We tell stories to get feelings out.
❑We tell stories to use our imaginations.
❑We tell stories to save our experiences
forever.
!
John Seely Brown and Paul Duguid in The Social
Life of Information
67. 67
En
quoi
sommes
nous
concernés?
• Horaires
• Relations
avec
les
autres
• Dress
code
• Office
space
• Sécurité
• Training
• …
68. 68
Quelles
conséquences?
• Cela
permet
de
comprendre
ce
qui
se
passe
• De
prendre
la
«
bonne
décision
»
• Souvent
un
frein
au
changement
• Perception
de
vivre
avec
d’autres
qui
partagent
les
mêmes
valeurs
• Point
essentiel
pour
le
recrutement
et
la
formation
70. 70
TYPOLOGIE
DES
«
CULTURES
»
CORPORATIVES
• Culture
de
prévisibilité
– Environnement
stable
– Prévisibilité
des
actions
• Culture
d’engagement
– Favorise
l’implication
&
la
participation
des
membres
– Sens
de
responsabilité
&
de
propriété
des
employés
• Culture
de
marché
(vision
d’un
futur
important
pour
tous),
rôle
social
de
l’organisation
• Culture
adaptative
– S’ajuste
à
l’environnement
avec
flexibilité
– Importance
de
relever
des
défis
71. 71
CARACTÉRISTIQUES
VALORISÉES
COLLECTIVEMENT
PAR
LES
MEMBRES
D
’UNE
ORGANISATION
(Chatman
&
Jehn)
• Innovation.
Valoriser
la
créativité.
• Stabilité.
Valoriser
les
règles.
• Orientation
Relations.
Montrer
du
support,
du
respect
pour
les
employés.
• Orientation
Tâche.
Respect
accordé
à
la
performance.
• Atmosphère
détendue.
Facile
à
vivre.
Complaisance.
• Attention
aux
détails.
Précision,
éviter
l
’erreur
(cies
pharmaceutiques).
• Collaboration.
Emphase
sur
le
travail
en
équipe.
72. 72
TYPES
DE
CULTURE
ORGANISATIONNELLE
(J.
Sonnenfeld)
• Académie.
Emploie
beaucoup
de
diplômés
universitaires.
Donne
de
la
formation
(IBM)
• Club.
Importance
que
les
gens
s’entendent
et
soient
loyaux.
(militaires,
agences
gouvernementales)
• Équipe
de
base-‐ball.
Employés
prêts
à
aller
ailleurs
s
’il
y
a
des
opportunités.
Entrepreneur
(high-‐
tech).
• Forteresse.
Entreprise
qui
a
des
problèmes
et
dont
la
préoccupation
est
la
survie.
73. 73
Les
valeurs
affichées
et
la
culture
• Il
y
a
parfois
des
entreprises
qui
affichent
leurs
valeurs
sur
les
murs
et
leurs
documents
comme:
– Intégrité
– Communication
– Respect
– Excellence
75. 75
Citations
d’E.
Schmidt
• I
believe
every
day
that
Google
is
run
by
its
culture,
not
by
me.
• The
strategy
and
the
products
that
we
build
are
a
consequence
of
the
culture
we
have
around
innovation
and
focusing
onthe
end
user.
76. 76
Une
des
grandes
difficultés
du
management
est
de
faire
agir
les
collaborateurs
selon
les
valeurs
de
l’entreprise
alors
que
la
culture
d’entreprise
est
basée
sur
la
valeurs
des
collaborateurs…
!
Alors
comment
font
les
entreprises
pour
faire
passer
le
message?
77. 77
Types
de
cultures
Il
faut
intégrer
l’intelligence
stratégique
sans
excès
de
contrôle
par
un
changement
de
culture
Source:
http://www.prefas-‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-‐culture-‐perf.jpg
78. 78
Cultural
Analysis
Technique
• Diagnosing
Organizational
Culture
for
Strategic
Application
(DOCSA)
– Hofstede
identifies
dimensions
of
organizational
culture
(www.docsa.com)
– When
applied
to
different
subsidiaries
of
an
MNC
different
corporate
cultures
can
be
identified
and
proactive
solutions
developed
to
ensure
compatibility
between
all
subsidiaries
Source:
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs
%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
79. 79
Dimensions
of
Corporate
Culture
Motivation
Activities-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Outputs
!
To
be
consistent
and
precise
To
be
pioneers.
To
To
strive
for
accuracy
and
pursue
clear
aims
and
Attention
to
detail.
To
refine
objectives.
To
innovate
And
perfect.
Get
it
right.
and
progress.
80. 80
Dimensions
of
Corporate
Culture
Relationship
Job-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Person
!
To
put
the
demands
of
the
job
To
put
the
needs
of
the
before
the
needs
of
the
individual
before
the
Individual
needs
of
the
job
81. 81
Dimensions
of
Corporate
Culture
Identity
Corporate-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Professional
!
To
identify
with
and
uphold
the
To
pursue
the
aims
and
expectations
of
the
employing
ideals
of
each
professional
organizations
practice.
82. 82
Dimensions
of
Corporate
Culture
Communication
Open-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Closed
!
To
stimulate
and
encourage
To
monitor
and
control
a
full
and
free
exchange
the
exchange
and
of
information
and
opinion
accessibility
of
information
and
opinion
83. 83
Dimensions
of
Corporate
Culture
Control
Tight
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Loose
!
To
comply
with
clear
and
To
work
flexibly
and
definitive
systems
and
adaptively
according
procedures.
to
the
needs
of
the
situation.
84. 84
Dimensions
of
Corporate
Culture
Conduct
Conventional-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Pragmatic
!
To
put
the
expertise
and
To
put
the
demands
and
standards
of
the
employing
expectations
of
customer
organization
first.
To
do
what
first.
To
do
what
they
ask.
we
know
is
right.
86. 86
Le
monde
a
changé
http://www.jerichotechnology.com/wp-‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
87. 87
Aujourd’hui
le
«
tous
connectés
»
devient
la
norme,
la
déconnexion
l’exception,
que
ce
soit
pour
nos
contacts
professionnels
ou
privés
http://www.cite-‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg
89. 89
L’équilibre
entre
vie
privée
et
vie
personnelle
est
de
plus
en
plus
délicat
:
télétravail,
connexion
permanente,
réseaux
sociaux,
etc.
https://encrypted-‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
90. 90
La
présence
et
l’utilisation
grandissante
des
réseaux
sociaux
au
sein
desquels
les
gens
parlent
(et
notamment
de
leurs
entreprises)
et
au
sein
desquels
les
données
personnelles
échangées
sont
innombrables
https://encrypted-‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
93. 93
La
géolocalisation
permet
désormais,
grâce
aux
smartphones
de
connaître
la
localisation
de
chacun
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-‐Geolocalisation_GPS_SAT.png
94. 94
• «
la
géolocalisation
est
une
donnée
pour
laquelle
il
est
nécessaire
d’avoir
l’autorisation
de
l’individu
• Elle
est
vraiment
très
intéressante
au
niveau
économique.
• Mais
il
faut
sensibiliser
les
gens
à
l’importance
de
ces
données.
• Les
sociologues
travaillent
d’ailleurs
actuellement
sur
la
notion
de
géolocalisation
et
essaient
de
comprendre
ce
phénomène
du
point
de
vue
de
l’utilisateur
:
pourquoi
les
gens
se
géolocalisent-‐ils
?
»
Christine
Balagué
!
!
• Et
les
personnes
intéressées
savent
où
sont
les
collaborateurs
connectés
!
http://www.cnil.fr/nc/la-‐cnil/actualite/article/article/cahier-‐innovation-‐et-‐prospective-‐n1-‐le-‐futur-‐de-‐la-‐vie-‐privee-‐vue-‐par-‐42-‐experts/
119. 119
LES
RISQUES
des
média
sociaux
SOURCE
DE
L’IMAGE
:
http://www.tunisie-‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
120. 120
Quels
risques?
Le
chantage
?
Source:
The
Risks
of
Social
Networking
IT
Security
Roundtable
Harvard
Townsend
Chief
Information
Security
Officer
Kansas
State
University
121. 121
To:
T
V
V
I
T
T
E
R.com
Now
they
will
have
your
username
and
password
Source:
Social
Media:
Manage
the
Security
to
Manage
Your
Experience;
Ross
C.
Hughes,
U.S.
Department
of
Education
122. 122
Social
Media
Malware
Clicking
on
the
links
takes
you
to
sites
that
will
infect
your
computer
with
malware
Source:
Social
Media:
Manage
the
Security
to
Manage
Your
Experience;
Ross
C.
Hughes,
U.S.
Department
of
Education
127. 127
OBLIGATIONS
LEGALES
!
• §
2.
Le
responsable
du
traitement
ou,
le
cas
échéant,
son
représentant
en
Belgique,
doit
:
• 1°
faire
toute
diligence
pour
tenir
les
données
à
jour,
pour
rectifier
ou
supprimer
les
données
inexactes,
incomplètes,
ou
non
pertinentes,
(…)
• 2°
veiller
à
ce
que,
pour
les
personnes
agissant
sous
son
autorité,
l'accès
aux
données
et
les
possibilités
de
traitement
soient
limités
à
ce
dont
ces
personnes
ont
besoin
pour
l'exercice
de
leurs
fonctions
ou
à
ce
qui
est
nécessaire
pour
les
nécessités
du
service;
• 3°
informer
les
personnes
agissant
sous
son
autorité
des
dispositions
de
la
présente
loi
et
de
ses
arrêtés
d'exécution,
ainsi
que
de
toute
prescription
pertinente,
relative
à
la
protection
de
la
vie
privée
à
l'égard
des
traitements
des
données
à
caractère
personnel;
• 4°
s'assurer
de
la
conformité
des
programmes
servant
au
traitement
automatisé
des
données
à
caractère
personnel
avec
les
termes
de
la
déclaration
visée
à
l'article
17
ainsi
que
de
la
régularité
de
leur
application.
138. 138
VERS LE CONTREMAÎTRE
ELECTRONIQUE
• Contremaître traditionnel
– personne repérable, chargée de contrôler la présence physique
du salarié sur son lieu de travail et en activité
• Contremaître électronique
– chargé du contrôle de la présence physique : les badges
d ’accès…
• Contremaître virtuel
– pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours
conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil
professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié
➨
Développement
des
chartes
d
’information
139. 139
Les
traces
« Jadis, nous étions fichés parce
que quelqu’un souhaitait nous
ficher. Aujourd’hui, nous
pouvons aussi être fichés du seul
fait de la technologie qui produit
des traces sans que nous en
ayons toujours pleinement
conscience »
!
20ème rapport d’activité de la CNIL pour
1999,
avant-propos du président Michel Gentot
140. 140
Le
code
de
conduite
• Activités
illégales
• Activités
non
autorisées
durant
certaines
heures
• Activités
autorisées
avec
modération
• Différence
entre
code
de
conduite
et
application
de
la
CC
81
141. 141
Contrôle
des
employés
:
équilibre
• Protection
de
la
vie
privée
des
travailleurs
ET
• Les
prérogatives
de
l’employeur
tendant
à
garantir
le
bon
déroulement
du
travail
146. 146
Culture
et
veille
• Le
RSE
permet
– Le
partage
d’informations
– De
modifier
la
culture
vers
de
l’intelligence
collective
et
la
gestion
des
connaissances
– De
transformer
tout
le
monde
en
«
veilleur
»
– D’intégrer
l’Intelligence
stratégique
dans
la
culture
151. 151
Reading
and
answering
e-‐mail.
Approximately
28%,
or
about
11.2
hours,
of
the
average
interaction
worker’s
workweek
is
spent
reading
and
answering
e-‐mails.
The
study
indicates
that
because
of
private
social
media’s
ability
to
make
searchable
content
out
of
all
posted
messages,
the
amount
of
time
spent
with
e-‐mail
can
be
reduced
by
as
much
as
35%,
or
about
4
hours.
152. 152
Searching
and
gathering
information.
19%,
about
7.6
hours,
of
the
average
interaction
worker’s
work
hours
are
spent
searching
for
internal
information
only
certain
employees
possess.
Again,
because
of
enterprise
social
media’s
ability
to
store
all
messages
as
searchable
content,
this
figure
can
be
reduced
by
nearly
35%
to
about
4.9
hours
per
week,
which
amounts
to
a
savings
of
2.7
hours
per
week
per
interaction
worker.
153. 153
Communicating
and
collaborating
internally.
Using
phones,
e-‐mail,
and
in-‐person
interaction
to
communicate
consumes
about
5.6
hours
of
the
average
interaction
worker’s
workweek.
Because
you
can
directly
message
anyone
in
the
organization
without
cluttering
up
an
e-‐mail
inbox
with
a
collaboration
tool,
your
organization
can
realize
up
to
a
35%
time
savings,
or
about
2.0
hours
per
interaction
worker.
154. 154
Role-‐specific
tasks.
Tasks
specific
to
a
particular
job
consume
the
most
amount
of
time
for
any
role,
averaging
out
to
about
15.6
hours
per
week.
Internal
social
media
increases
the
productivity
of
these
tasks
by
about
15%,
or
approximately
2.3
hours
per
week.
One
way
they
enhance
job-‐
specific
productivity
lies
in
their
ability
to
centralize
all
job
functions
at
one
hub,
so
your
employees
begin
using
all
other
applications
there.
163. 163
Comment
utiliser
la
culture
pour
l’IS?
• Connaître
la
culture
d’entreprise
• Transformer
tout
le
monde
en
veilleur
(par
exemple
par
les
réseaux
sociaux
d’entreprise)
• Conscientiser
tout
le
monde
à
la
sécurité
de
l’information
• Transformer
tout
le
monde
en
communicateur
• Exemple
de
mise
en
place
d’un
projet
d’IS
164. 164
les
objectifs
Maîtriser
l’information
stratégique
Créer des
Valeurs
Prévenir
les risques
Innover
Influencer
Des
Objectifs
clairs
Anticiper
les
opportunités
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere
%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
165. 165
vers
l’intelligence
collective
Reconnaître
les
ressources
humaines
et
diffuser
une
culture
du
partage
de
l’information.
Mettre
le
système
d’information
au
service
du
système
d’intelligence
économique
Prendre
conscience
du
coût
de
l’information
et
du
coût
de
l’absence
d’information.
Structurer
l’organisation
en
fonction
des
connaissances
et
des
compétences
Elaborer,
conduire
et
adapter
des
stratégies
Manager
l’intelligence
collective
166. 166
Construire
des
futurs
possibles
Détecter
et
interpréter
les
signaux
faibles
Animer
des
réseaux
d’alerte
Coordonner
et
renouveler
les
veilles
Libérer
et
accueillir
les
questions
l’anticipation
Tenir
compte
des
tendances
lourdes
Diffuser
l’information
Anticiper
167. 167
la
création
de
valeurs
Créer
de
la
valeur
pour
le
personnel
en
reconnaissant
les
talents
et
compétences
Créer
de
valeurs
pour
les
actionnaires
en
accroissant
les
profits
et
la
compétitivité
Créer
de
la
valeur
pour
les
partenaires
par
la
Responsabilité
sociale
Créer
de
la
valeur
pour
les
clients
en
anticipant
sur
les
besoins
explicites
et
implicites
Créer
de
la
valeur
pour
la
collectivité
par
le
Développement
durable
Créer
168. 168
Croiser
l’information
formelle
et
informelle
Favoriser
le
croisement
des
compétences,
les
rencontres
inattendues
!
Comparer
les
process,
les
organisations
Constituer
des
groupes
pluridisciplinaires
Imaginer
des
transferts
de
technologies
l’innovation
Innover
169. 169
l’influence
Percevoir
et
améliorer
son
image
Conduire
des
actions
d’influence
Anticiper
une
communication
de
crise
Imaginer
des
stratégies
d’influence
Influencer
Identifier
des
décideurs
Communiquer
170. 170
protéger
l’organisation
Prévenir
les
risques
liés
à
la
sécurité
des
systèmes
d’information,
des
machines,
des
bâtiments.
Etc.
Prévenir
les
risques
liés
à
la
sûreté
de
l’organisation
et
de
ses
membres:
désinformation,
vols,
contrefaçons,
concurrence
Déloyale.
Etc.
Prévenir
risques
environnementaux:
pollution,
inondations,
déchets,
bruits,
Éboulements.
Etc.
Prévenir
les
risques
managériaux
:
affaiblissement
du
processus
de
décision,
amnésie
des
savoir-‐faire,
rupture
d’approvisionnement.
Etc.
Protéger
Concevoir
des
cellules
de
crise
géométrie
variable
171. 171
Internet
Le
déroulé
de
L’audit
Système
d’information
Sources
d’informations
Partage
des
connaissances
Diffusion
de
l’information
Rétention
de
l’information
Produits
de
l’
i
e
Veille
scientifique
et
technologique
Analyse
Sûreté
Réseaux
Sécurité
Mémoire
Processus
de
décision
!
Cycle
de
l’information
Budget
Création
de
valeurs
Image
Marché
de
l’
IE
Droit
de
l’IE
Intelligence
des
risques
Déontologie
Ethique
Réussites
Echecs
Eventail
des
veilles
Influence
Prospective
Perception
Donneur
d’ordre
Documentalistes
Bibliothécaires
Secrétaires
de
direction
Acteurs
Veilles
scientifiques
et
technologiques
Ingénieurs
qualité
DSI
RSSI
Informaticiens
DRH
Juristes
Représentants
du
personnel
Associations
Financiers
comptables
Commerciaux
marketing
Hors
catégories
ayant
répondu
au
questionnaire
de
motivation
FinalitésLes
28
chapitres
de
l’audit
d’intelligence
économique
Outils
de
veille
172. 172
87
“It is not the strongest of the species that survives,
nor the most intelligent that survives.
It is the one that is the most adaptable to change.”
!
C. Darwin