Management intercultural Quel avenir pour le management Latin en Europe

1. Quel avenir pour le management Latin en Europe
Le management interculturel en Europe
Mémoire professionnel du MDPE
Sous la direction de : Christian Laborde et Christophe Potonnier
Année universitaire 2013-2014
Présenté et soutenu par : Romain Naivin

2. I Présentation et situation
• Sulzer: groupe mondial Suisse de 17.000 p.
• Responsable Commercial Export chargé du marché de la plasturgie pour le
secteur de l’Europe du Sud-Ouest.
• La multiculturalité dans mon activité:
La France:
Rattachement administratif
60% l’activité commerciale
L’Allemagne:
Siège Social
Responsable N+1
4 usines
La Suisse:
Responsable hiérarchique N+2
Décisions Stratégique
L’Italie:
25% activité commerciale
Management d’un agent Italien
L’Espagne:
12% de l’activité commerciale
Le Portugal et la Belgique:
3% de l’activité commerciale
Présentation
Base de
Réflexion
Théories
management
Multi
culturalité
Analyse
culturelle
Définition Fonctions
Identité
Latine
management
Latin?
Et le futur
alors?
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3. II La base de la réflexion 1/2
– « Nous travaillons différemment de nos collègues du Nord »;
– « Nous ne vivons pas pareil car nous sommes Latins »;
– « Nous sommes plus flexibles et eux sont trop stricts »;
• Disparité dans la manière d’appréhender la crise au sein de
l’Europe.
• Bonne santé économique des pays du Nord.
Présentation
Base de
Réflexion
Théories
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Multi
culturalité
Analyse
culturelle
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Identité
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Et le futur
alors?
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4. II La base de la réflexion 2/2
La réflexion centrale du mémoire:
Il existe différentes cultures en Europe et il doit exister des
Managements Latins, Germaniques et Anglo-Saxons.
Au vue de la situation économique des pays du Nord, ne
va-t-on pas vers la normalisation de son management?
Présentation
Base de
Réflexion
Théories
management
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Identité
Latine
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5. III Les théories du Management 1/2
• L’école Classique ou école formelle (1890-1920)
 Management scientifique: Frederick Winslow Taylor / L’administration saine : Henri Fayol /
L’administration bureaucratique : Karl Emil Maximilian Weber
• L’école des relations humaines (1930-1960)
 Dérapages de l’école classique.
– Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Blake & Mouton.
• La théorie de la décision (1940-1960)
 Ecole Carnegie, organisation: lieu de décision avec processus rationnel
– Herbert Alexander Simon, James Gardner March et Richard Cyert
• Les théories de la contingence structurelle (1955-1980)
 Prise en compte des contraintes internes ou externes
– Joan Woodward, Tom Burns, Mr George Macpherson Stalker, Paul R. Lawrence, Jay William
Lorsch et Mintzberg
• L’analyse systémique (1960-1980)
 Lien entre organisations / environnement / biologie, sciences sociales, physique..
– Ludwig Van Bartalaffy, Frederick Edmund Emery, Eric Trist
• Les écoles du courant de l’économie industrielle (1970-1990)
 théorie des coûts & théorie de l’agence;
– Ronald H. Coase, Olivier E. Williamson, Michael Jensen, William H. Meckling;
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Base de
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Et le futur
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6. III Les théories du Management 2/2
• L’école sociologique (1980)
 analyse sociologique de la stratégie des organisations en fonction des relations et des interactions
internes
– Michel Crozier, Erhard Friedberg, Paul-Michel Foucault;
• Les approches stratégiques du management (1970-1980)
 La théorie stratégique de la gestion des connaissances: expertise, savoir faire… / L’entreprise
réseau: restructuration industrielle, Walter W. Powell / Les théories managériales sur les relations
inter-organisationnelles: stratégies concurrentielles ou de développement
• Les théories sociologiques de l’organisation (1960-2000)
 Evolution des organisations sur le plan social, humain et professionnel
– L’approche évolutionniste (1960-2000): Charles Darwin, Sidney Graham Winter; D Campbell,
Richard R. Nelson / la théorie des conventions (1980-2000): Luc Boltanski, Laurent Thévenot / la
sociologie du travail et des organisations: Emile Durkheim
• Les approches psychosociologiques des organisations (1987-1993)
 attitudes et comportements des individus (psychanalyse, sociologie, économie) / satisfaction
– Le contrat psychologique de Denise Rousseau / La justice organisationnelle (1987) : Greenberg
/ les théories de la motivation (1993): Robert J. Vallerand, Edgar Thill, Victor H. Vroom , Edwin A.
Locke, Albert Bandura, Jacques Forest, Geneviève Mageau
• L’analyse globale (1997)
 définir chaque théorie d’organisation et de gestion par des métaphores
– Gareth Morgan
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7. IV La multiculturalité et le management
interculturel
• « D’un point de vue pratique, on peut définir le management
interculturel comme un mode de management qui reconnait et prend
en compte les différences culturelles et tente, par des actions
organisationnelles et relationnelles à les insérer dans l’exercice des
fonctions de l’entreprise, en vue d’améliorer sa performance
économique et sociale »
(Olivier Meier, Management interculturel, éd Dunod, 5ème édition, 2012, 330p. [citation: page 98])
• Culture d’entreprise, culture nationale, culture régionale, culture
professionnelle
• Définition des identités culturelles
• Définition du management grâce à des grilles d’analyse définissant les
les particularismes culturels.
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8. V Analyser et lire les cultures pour éviter les
préjugés
• Les conflits interculturels: stéréotypes, préjugés et jugements de valeurs.
Comment moduler son management pour qu’il soit le plus efficace
possible si je ne connais pas la conception culturelle de l’autre?
• Geert Hofstede: distance hiérarchique, orientation individualiste /
communautaire, incertitude/ambiguïté, orientation masculine/féminine,
indulgence versus la retenue, approche à court/long terme.
• Fons Trompenaars: l’individualisme/collectivisme, objectivité/subjectivité,
universalisme/particularisme, culture diffuse/spécifique, statut attribué/ acquis,
volonté/refus de contrôler la nature, temps synchrones/ séquentiel.
• F.Strodtbeck et C.Kluckhohn: rapport à la nature, relation au temps, relation à
l’autre, attention aux personnes/aux tâches.
• E.T.Hall: communication riche/pauvre, temps monochronique/ polychronique.
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Latin?
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9. VI Définition des managements
• Le modèle Germano-Anglo-Saxon: compétitivité, finance, individualisme,
valeurs patriotiques, communication écrite et détaillée, fonctionnement formalisme et
bureaucratie et gestion du temps comme élément central de la productivité.
• Le modèle latin: rôle important de l’Etat (bureaucratie), distance envers le pouvoir,
association profits/social, créativité, la liaison entre le succès personnel et le respect
des traditions et de l’histoire, relations paternalistes et hiérarchiques.
• Le questionnaire fait apparaitre que les managers Latins identifient les avantages et
les inconvénients.
• Le modèle de management induit plus par la taille de société que par culture.
• Analyse culturelle du Nord: différences entre profil des grilles et le terrain.
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10. VII Les fonctions du management N/S
«Prévoir et planifier»
Les pays du Nord: séparation en étapes pour dupliquer le « faire faire »;
Les Latins: personnalisation et expérimentation par intuition;
«Décider»
les Anglo-Saxons: action plutôt que réflexion (approche inductive & droit à l’erreur);
Les Latins: phase de décision longue et recherche d’alternatives (analyse logique
déductive)
« Coordonner et contrôler »
Les Anglais: surveillance via budgets et reportings;
En France et en Allemagne: règles et procédures pour limiter l’inconnu et l’imprévisible.
« Motiver et mobiliser »
En Europe du Nord: valorisation économique par tâche pour atteindre l’objectif collégiale;
En Europe du Sud: contrainte et soumission à la hiérarchie ou à un leader charismatique
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11. VIII Existence d’une identité Latine différente
• Il existe donc bien une identité Latine commune.
• Caractéristiques significatives:
– Le mode de communication polycentrique à contexte
riche,
– L’utilisation du temps polychronique (synchrone)
– La distance hiérarchique (bureaucratie).
• Opposition de fonctionnement des deux zones
géographiques, de leur façon de réagir et donc de la
manière de « faire faire ».
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12. IX Existence d’un management Latin
• Styles de managements en Europe influencés par la taille de la
société et la nature même du dirigeant.
• Les pays Latins nomment des managers issus d’écoles à
dimensions internationales (MBA).
• Le modèle utilisé dans les pays latins est bien souvent un
management similaire à celui dans le Nord avec des spécificités
de la culture latine comme:
– la défiance envers la hiérarchie;
– le souci de garder l’adéquation entre profitabilité et social
– la flexibilité.
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Et le futur
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13. X Et le futur alors?
• Intensification du mélange culturel via les managers (populations
& cultures).
• Les lignes entre Nord et sud évoluent. Les rigides
s’assouplissent alors que les flexibles se professionnalisent.
• L’Europe a besoin d’être de plus en plus forte pour relever les
défis de demain face aux autres continents.
• Meilleur compréhension des autres cultures et adaptation.
• Un nouveau management issu du brassage culturel privilégiant la
performance économique et le bien-être social.
• Les Groupes internationaux doivent être les acteurs de cette
démarche en préparant, en formant et en intégrant la diversité
culturelle dans leurs équipes.
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14. Merci pour votre temps et votre écoute.
• Avez-vous des questions.
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