2.Partie I _ Cours gestion de l'entreprise

Gestion de l’Entreprise
Nabil MRABET & Mansour MRABET Page 2
PARTIE I : L'ENTREPRISE, SON ENVIRONNEMENT ET
PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION
Résumé
De tous les temps, les Hommes ont pris conscience de la nécessité de grouper, de coordonner
les efforts afin d'être plus efficients et de mieux combattre les difficultés de l'environnement.
Le regroupement est à l'origine de l’apparut de l'entreprise.
Dans le monde actuel, l'importance de la gestion dans la bonne marche des organisations est
prouvée par de nombreux acteurs et praticiens.
Les principes de gestion sont à la base des théories de gestion qui constituent un grandes pour
les dirigeants d’entreprises afin de simplifier le travail de la gestion et d’orienter l’action et les
décisions de ces derniers.
Contenu
Chapitre I : L'entreprise et l'environnement
Chapitre II : Introduction aux principaux concepts de gestion
Chapitre III : Evaluation de la pensée gestionnaire
Chapitre IV : La prise de décision

Chapitre 1 : L’entreprise et son environnement
Objectifs :
Au terme de ce chapitre, l'étudiant(e) doit être capable de :
▪ Définir l'entreprise
▪ Décrire les dimensions de l'entreprise
▪ Expliquer les principales fonctions de l'entreprise
▪ Décrire les caractéristiques actuelles de l'environnement
▪ Expliquer la relation de l'entreprise avec son environnement.
Contenu :
I - L’entreprise
II - L’environnement de l’entreprise
III - Interaction de l'entreprise avec son environnement
Mots Clés
Entreprise – organisation – culture – Système – Multinationale – Environnement – Micro
environnement – Macro environnement – Dirigeant – Opportunité – Menace.

I- L’entreprise
L’histoire1
de l’entreprise remonte à très loin depuis que l’Homme a commencé à
chercher à percevoir, comprendre et agir dans un environnement en mutation permanente
et de plus en plus complexe. En effet l’entreprise a pris plusieurs formes depuis son
émergence de l’économie primitive, en passant par l’économie féodale (10ème-13ème siècle),
l’économie artisanale (14ème-16ème siècle), le libéralisme (18ème siècle), le capitalisme
industriel (19ème siècle), jusqu’à l’économie de la mondialisation (20ème siècle).
Entreprendre consiste à faire quelque chose et s’engager dans son exécution d’une
manière audacieuse. La notion d’entreprise était donc liée à l’idée de risques.
L’entreprise est vue à travers plusieurs optiques, définit par l’intermédiaire de
langages différents et analysée par les différentes sciences sociales et humaines :
▪ Optique économique
▪ Optique sociale
▪ Optique politique
▪ Optique juridique
▪ Optique culturelle
▪ Optique managériale.
1- Définition de l’entreprise
L’entreprise a évolué au cours des siècles. Depuis longtemps, théoriciens et chercheurs
ont essayé de comprendre ses activités, ses réalités vivantes. Celles-ci avec le développement
socio-économique, se font de plus en plus complexes. Apparaît alors de nombreuses
définitions de l’entreprise. Chacune est marquée par son époque : elle dépend à la fois de
formes d’organisation du travail et de la production qu’une époque s’est donnée et des
analyses théoriques que les hommes ont fait de l’activité économique de cette même époque.
Définition n° 1 : L’entreprise est couramment définie comme un ensemble de facteurs
de production combinés pour fabriquer des biens ou proposer des services livrables sur un
marché.
Définition n° 2 : Une entreprise est un centre de décision autonome qui met en œuvre
une stratégie et se fixe des objectifs ; c’est également une organisation sociale qui associe des
hommes et des compétences ; c’est encore un acteur qui évolue dans un environnement
économique, politique et social plus ou moins contraignant sur lequel il intervient et auquel il
doit s’adapter.
Définition n° 3 : Une entreprise est une organisation sociale autonome et provisoire,
poursuivant des fins économiques (production, distribution, ventes) reconnues comme
légitimes par la société à laquelle elle appartient, à partir des ressources mises à sa disposition,
et s’efforçant, par ses stratégies de maîtriser partiellement son destin au besoin en se
transformant grâce au surplus généré par ses activités mêmes.
1
MAMLOUK BEN AMMAR Zeineb, « De la G.R.H. au management des Hommes », éd. C.L.E, 1995, 231p

2- Les modes d’analyse de l’entreprise
2.1- L’entreprise en tant que cellule économique
L’entreprise est un agent de production transformant les ressources financières,
matérielles et humaines en biens et services. Il s’agit d’une combinaison de deux facteurs (K :
capital, L : travail) en vue de vendre sur le marché des biens et services et pour obtenir un
revenu monétaire qui résulte de la différence entre le prix de vente et le coût de production.
L’entreprise est distributrice de revenus
▪ Revenus versés au personnel de l’entreprise (salaires et indemnités) ;
▪ Bénéfices ou dividendes versés aux actionnaires (propriétaires du capital) ;
▪ Impôts et taxes versés au profit de l’Etat ;
▪ Cotisations périodiques au profit des organismes sociaux : CNRPS, CNSS, etc.
▪ Versement des intérêts sur les crédits octroyés par les prêteurs de fonds : crédits
bancaires, les obligations, etc.
2.2 -L’entreprise en tant que cellule sociale
Il s’agit d’étudier la nature de trois types de relations de pouvoir :
▪ Les relations de pouvoir entre la direction et les salariés (Le rôle social cohérent peut
se matérialiser par une politique salariale efficace ainsi que les moyens de motivation
du personnel) ;
▪ Les relations de pouvoir entre la direction et la clientèle (Le rôle social est déterminé
par le service fournit à la clientèle. Le changement du style de vie des Hommes fait
partie du rôle social de l’entreprise. Exemple : Le micro-ordinateur a contribué à
l’amélioration des conditions de vie des Hommes sur la planète.). ;
▪ Les relations de pouvoir entre les salariés et la clientèle (Les salariés contribuent par
des contacts permanent avec l’environnement de réussir l’exercice du rôle social de
l’entreprise, qui ne vise pas (le rôle) une contrepartie commerciale mais plutôt l’intérêt
général de la Société. Exemple : donner des subventions pour des associations de
protection de l’environnement)
2.3- L’entreprise en tant qu’institution politique
Les points communs entre une entreprise et une institution politique :
▪ La prise de décisions ;
▪ Faire des choix ;
▪ Débattre des sujets ;
▪ Jeux de pouvoir dans des situations de conflit et d’incertitude ;
▪ Résolution des problèmes.

2.4- L’entreprise en tant que cellule culturelle
La culture2
constitue un système de références et de valeurs auxquelles retournent les
Hommes dans les entreprises pour se mobiliser. Ce système permet de construire l’image de
l’entreprise, telle qu’elle est perçue à l’intérieur (par les acteurs internes) et de l’extérieur (par
les acteurs externes). C’est grâce à ce système de références et valeurs, que l’entreprise
conçoit sa finalité, formule ses objectifs, définit son organisation et enfin agit pour fabriquer
un produit compétitif selon le trinôme suivant : qualité-prix-délai.
La culture3
est un ensemble de valeurs, règles et de représentations individuelles et
collectives. Cet ensemble est transmis et soigneusement élaboré par l’histoire. La transmission
de la culture se fait à travers, l’expression, les signes, les symboles, les rites, les mythes et les
tabous.
L’identification4
de la culture de l’entreprise passe par l’identification des ses six
composantes :
▪ Le système de valeurs de l’entreprise
▪ L’histoire de l’entreprise
▪ Les signes, l’expression, les symboles, les rites, les mythes et les tabous ;
▪ Le management de l’entreprise ;
▪ Le métier de l’entreprise ;
▪ Le fondateur de l’entreprise ;
▪ L’environnement et les cultures externes.
L’entreprise subit les effets de la culture sociétale, ceci se manifeste par l’existence de
micro-cultures ou des sub-cultures5
qui influencent les performances économiques et sociales.
Ces sub-cultures forment la culture d’entreprise et influencent le comportement
organisationnel, qui va influencer à son tour sur la culture sociétale à travers l’action de
l’entreprise sur l’environnement.
Cette action sur l’environnement permettra de transmettre :
▪ De nouveaux systèmes de valeurs ;
▪ Des signes, des expressions, des symboles, des rites, des mythes et des tabous ;
• Une image qui reflète son management, son métier, son fondateur et ses
produits.
2
Claude-Virginie BODEAU, « Le diagnostic de la culture », in « Le diagnostic d’entreprise. Cadre
méthodologique », Sous la direction de MARION Alain, 331p,
p123-124
3
Sainsaulieu Reneaud, « L’identité au travail », Paris Press de la Fondation Nationale des Sciences Politiques,
1977, in « Le diagnostic d’entreprise. Cadre méthodologique. », Sous la direction de MARION Alain, op.cit,
p123-144
4
Thévenet M, « Audit de la culture d’entreprise », les Editions d’Organisation, 1986, pp 67-105 et KOBI J. M,
Wüthrich H, « Culture d’entreprise modes d’action- diagnostic et intervention », Nathan, 1989, pp 72-77, in « Le
diagnostic d’entreprise. Cadre méthodologique », Sous la direction de MARION Alain, op. cit, p 123-144
5
Riadh ZGHAL, « La culture de la dignité et le flou de l’organisation. Culture et comportement organisationnel.
Schéma théorique et application au cas tunisien. », Préface de Philippe d’IRIBARNE,, éd.CERP (Centre
d’Etudes, de Recherches et de Publications, Tunis 1994, 416P

2.5- L’entreprise en tant que système
La notion de système joue dans la théorie générale des systèmes un rôle aussi
fondamental que la notion de l’ensemble dans les mathématiques. Ces deux notions (système
et ensemble) représentent des collections d’entités ou d’éléments. Toutefois dans le système,
l’accent est davantage sur les interactions que sur les éléments. Le système a des
caractéristiques propres dites « systémiques »
Selon J. de ROSNAY, « Un système est un ensemble d’éléments en interaction
dynamique organisé (l’ensemble) en fonction d’un but. On constate que de nombreuses
interactions existent entre les éléments du système, ainsi le phénomène de rétroaction
apparaît.
Pour une entreprise, le système est un ensemble de personnes qui travaillent, mais
aussi de la matière, de l’énergie, des machines, des moyens (administratifs, techniques ou
autres) qui sont mis en œuvre dans l’entreprise et composent ce système. Ce dernier fait partie
d’un système plus large qui est l’environnement.
3- Classification des entreprises
3.1 -Classification selon le secteur d’activité :
▪ Secteur primaire : extraction de matière première, exploitation agricole et de pêche, etc.
La commercialisation se fait à l’état brut ;
▪ Secteur secondaire : transformation de matière première en produits finis ou semi-finis.
C’est l’activité industrielle ;
▪ Secteur tertiaire : comprend les entreprises de ventes de services : les banques, les
assurances, les agences de publicité, etc.
▪ Secteur quaternaire : il comprend toutes les activités ayant un caractère de loisir ou bien
aussi un caractère culturel. On retrouve dans ce secteur des entreprises de production
cinématographique, des chaînes de TV, des centres de loisirs, des éditeurs, etc.
3.2 -Classification selon la propriété du capital (privé et public) :
▪ Les entreprises du secteur public : l’Etat est le propriétaire de ces entreprises. Elles
opèrent généralement dans des secteurs stratégiques (électricité « STEG », l’eau
« SONEDE », Poste « PTT », etc.
▪ Les entreprises du secteur privé : le capital de ces entreprises provient
essentiellement des personnes physiques et morales privées.
3.3- Classification selon la forme juridique :
Lorsque le capital d’une entreprise est la propriété privée d’une seule personne,
l’entreprise est dite individuelle. Si plusieurs personnes sont propriétaires du capital,
l’entreprise est dite sociétaire ou société.
La société est considérée comme un contrat entre deux ou plusieurs parties qui
donnent naissance à une personne morale. Définir la forme juridique est une condition
nécessaire à la création de l’entreprise, ce qui va permettre la détermination des droits et des
obligations envers les associés et les tiers. Le capital de la société est divisé en fractions entre

deux ou plusieurs personnes selon le statut juridique de la société. Ces fractions sont
appelées : Part sociale ou action. Contrairement aux actions les parts sociales n’ont pas
d’existence physique.
a/ Entreprise individuelle : Le propriétaire (artisan ou commerçant) assure souvent seule la
gestion. Elle comprend un ou plusieurs apprentis tel que l’entreprise artisanale.
b/ Société de personnes :
Elle est constituée par l’apport de deux ou plusieurs personnes morales ou physiques.
La responsabilité des associés est engagée de façon solidaire. Les pertes sont
proportionnellement assumées ou réparties entre les associés.
c/ Société en Nom Collectif (SNC) :
La SNC est avant tout une société de personnes, dans laquelle les associés sont en
général peu nombreux. Les associés sont personnellement et solidairement responsables, sur
tous leurs biens, du passif social éventuel. Les associés acquièrent la qualité de commerçant.
Cette forme convient aux petites exploitations constituées entre des personnes physiques qui
acceptent de courir des risques. Elle a souvent un caractère familial.
d/ La Société en Commandite Simple (SCS) :
La SCS entre dans la catégorie des sociétés de personnes, de nature commerciale,
comme la SNC. La distinction à faire concerne deux catégories d’associés qui peuvent être
mises en évidence : les commandités et les commanditaires.
▪ Le (s) commandité (s) : Ce sont une, ou plusieurs personnes, qui sont indéfiniment et
solidairement responsables du passif social.
▪ Le (s) commanditaire (s) : Leur responsabilité se limite à concurrence de leur apport.
Cette forme de société permet à des personnes qui ne veulent s’engager que pour le
montant de leur mise, de partager néanmoins le bénéfice d’exploitation.
En pratique, c’est une forme de société assez peu utilisée actuellement. On lui préfère
la SARL (Société A Responsabilité Limité).
e/ Société en Commandite par Actions (SCA) :
S’il subsiste un certain nombre de sociétés en commandite par actions, ce type de
société est de moins en moins utilisé. La SCA regroupe, en quelque sorte, deux sociétés :
l’une en nom collectif (société de personnes) ; l’autre de capitaux, composée des
commanditaires.
Les SCA sont commerciales par leur forme même. Il est possible de transformer ces
sociétés en Sociétés Anonymes, sans que l’accord unanime des commandités ne soit exigé.

f/ Sociétés de Capitaux : Société Anonyme (SA) :
La société est dite anonyme parce que les associés, appelés « actionnaires », se cachent
derrière les capitaux qu’ils mettent à la disposition de la société. La responsabilité des
actionnaires est limitée à leur apport, ce qui les distingue des sociétés de personnes et sociétés
en commandite par action. Les actionnaires possèdent dans la SA un droit représenté par un
titre négociable (action). Les apports des actionnaires comptent plus que leur personne. Ces
actionnaires n’entendent pas mettre leurs capacités au service de la société.
La SA est la seule forme autorisée d’entrer en bourse. Cette forme de société est le
moyen de réunir des capitaux et d’associer des épargnants à une activité industrielle ou
commerciale sans les faire courir des risques illimités.
La direction et l’administration de la société sont assurées par un conseil
d’administration. Ce conseil comprend un nombre d’administrateurs pouvant aller de 3 à 12.
Les administrateurs, choisis parmi les actionnaires, sont désignés soit par les statuts, pour une
durée de 3 ans, soit par une assemblée pour une durée de 6 ans. Chacun doit posséder un
nombre minimal d’actions, fixé par les statuts. Le conseil d’administration élit parmi ses
membres un président du conseil d’administration.
Les principales caractéristiques de la SA :
* La capacité des actionnaires n’est pas obligatoire, ce qui compte c’est leurs apports ;
* Risques limités aux apports en capitaux ;
* Les actions sont négociables.
g/ Société A Responsabilité Limitée (SARL)
La SARL a une nature mixte, elle ressemble à une société de capitaux (SA) et à une
société de personnes (SNC). Elle est d’origine allemande (GMBH en Allemand et SARL en
Français). C’est une société où la personne des associés continue à jouer un rôle. La SARL est
bien adaptée aux besoins des Petites et Moyennes Entreprises (PME).
Le (s) gérant(s) sont des personnes physiques, associées ou non. Les pouvoirs, les
rémunérations et la nomination peuvent être statutaires. Un gérant peut cumuler sa fonction
avec celle de salarié de la société.
• Les points de ressemblance d’une SARL à une société de capitaux (SA) :
A Les associés ne sont pas responsables au-delà de leurs apports ;
B La SARL n’est pas dissoute par la mort, l’incapacité ou la faillite personnelle des
associés ;
C Les associés n’ont pas le statut de commerçant.
• Les points de ressemblance d’une SARL à une société de personnes (SNC) :
A Les parts ne sont pas facilement négociables. Elles ne sont cessibles qu’à des
conditions précises, souvent définies dans les statuts ;
B Les associés ne sont pas nombreux. Ils se connaissent et jouent certains rôles dans la
société.

3.4 Classification selon la taille
On distingue souvent les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les Grandes
Entreprises (GE). Les principaux critères utilisés pour faire cette distinction sont : le Chiffre
d’Affaires (CA), le Bénéfice, la Valeur Ajoutée (VA), le nombre de salariés et la structure de
direction.
a/ Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) :
▪ En Tunisie le nombre des salariés varie entre [0-149], en France ce nombre varie entre
[0-499] ;
▪ Le pouvoir est généralement concentré entre les mains du dirigeant propriétaire des
capitaux. Lorsque la société est petite le propriétaire assure toutes les fonctions
(production, vente, personnel, administration et finance), ce qui crée un problème de
succession en cas de son décès ;
▪ Les PME sont vulnérables aux aléas (baisse de la demande, concurrence étrangère,
blocage des prix, etc.), mais elles sont flexibles et en mesure de saisir rapidement les
opportunités grâce à la légèreté de leur structure, facilité de communication, souplesse
de leur gestion, jeunesse de leur cadres, etc. ;
▪ Les PME souffrent d’un manque de qualifications ;
▪ Les PME trouvent des difficultés pour obtenir les moyens de financement.
Dans le secteur industriel les PME sont des PMI (Petites et Moyennes Industries).
Vue l’importance des PME dans le développement économique et social du pays et
vue les difficultés rencontrés par elles, l’Etat Tunisien a adopté un certain nombre de mesures
pour encourager la création et le développement des PME. Parmi ces mesures : la création de
la Banque Tunisienne de Solidarité (BTS), accord de crédits spéciaux aux PME, assistance à
l’exportation, encouragements fiscaux, formation et mise à niveau, etc.
b/ Les Grandes Entreprises (GE) :
A- caractéristiques :
▪ En Tunisie le nombre des salariés est supérieur à 150, en France ce nombre devrait
être supérieur à 500 ;
▪ La GE dispose d’une structure hiérarchique complexe, grande division de travail
caractérisée par plusieurs fonctions qui nécessitent de nombreux cadres spécialisés ;
▪ La GE possède des moyens importants (humains, financiers, techniques, etc.) qui
permettent d’agir sur l’environnement et de négocier en position de force avec les
différents acteurs qui se présentent dans cet environnement.

B- Les groupes d’entreprises :
On appelle6 groupe d’entreprises l’ensemble constitué par plusieurs entreprises ayant
chacune leur existence juridique propre, mais unies entre elles par des liens économiques. Le
contrôle est assuré par une société mère, soit par une société de portefeuille (ou holding). On
appelle filiale toute société dont le capital appartient à 51 % au moins à une autre société. La
participation existe lorsqu’il y a prise entre 10% et 50% du capital d’une société par une
autre.
La formation des groupes d’entreprises se fait sous forme de deux types de
concentration :
▪ Une concentration avec modification des structures juridiques des entreprises : il s’agit
des fusions et des acquisitions ;
▪ Une concentration sans modification des structures juridiques : il s’agit des
regroupements ou accords de coopération.
3.5- Entreprise multinationale et mononationale
Une grande entreprise mononationale est présente uniquement dans son pays
d’origine (STEG, SNCFT, etc.).
Une multinationale est une grande entreprise, ou un groupe d’entreprises,
juridiquement liées les unes aux autres, exerçant ses activités dans plusieurs Etat différents
avec une stratégie planétaire. C’est une entité stratégique, procédant à des investissements
directs à l’étranger, et pouvant exercer son activité dans plusieurs secteurs.
Parmi les techniques de multinationalisation :
- Créer une ou plusieurs filiales étrangères. On obtient un meilleur contrôle de la
production ;
- Racheter une firme étrangère : c’est un gain de temps car la firme est déjà implantée ;
- Association avec une firme étrangère quand on dispose de moyens insuffisants ou quand
l’accès aux marchés étrangers est difficile.
II- L’environnement de l’entreprise7
1- Définition de l’environnement
Nous pouvons définir l’environnement de l’entreprise comme l’ensemble des
conditions et d’influences externes qui affectent sa vie et son développement. Certains auteurs
font la distinction entre plusieurs types d’environnements : macro et micro, interne et externe,
économique, social, politique, etc.
L’environnement exerce sur l’entreprise des pressions et impose des contraintes mais
inversement, l’entreprise peut réagir face à ces pressions et contraintes et imposer en partie sa
6
Jean-Pierre LORRIAUX, « Economie de l’entreprises. Fonctions – Structures – Environnement », éd. Dunod,
1991, collection CLET, 310p
7
Voir Pierre G.BERGERON, « La gestion moderne. Une vision globale et intégrée », éd. Gaëtan Morin éditeur,
1997, 485p.

propre volonté grâce à l’innovation, publicité, etc. L’entreprise doit s’adapter à son
environnement (complexe, dynamique, turbulent, évolue perpétuellement, etc.) mais aussi
essayer de le modifier
2 -Les aspects de l’environnement
2.1- Le microenvironnement
Les clients et consommateurs
L’ensemble des clients d’une entreprise constitue sa clientèle. Sans clientèle,
l'entreprise disparaît. « L’entreprise est faite pour le client et non le client pour
l’entreprise », celui qui applique cette formule a beaucoup de chance de satisfaire sa clientèle
et de gagner la bataille de la concurrence. Nous pouvons distinguer cinq types de clients :
▪ Les marchés de consommation dans lesquels le foyer acheteur est l’utilisateur final ;
▪ Les marchés industriels qui achètent dans la perspective de produire ;
▪ Les marchés publics qui permettent aux administrations d’acquérir les biens et
services dont elles ont besoin pour assurer leurs missions ;
▪ Les marchés internationaux : c’est la clientèle qui se trouve au-delà des frontières ;
▪ Les marchés de distribution : qui achètent dans le but de revendre.
Le consommateur est l’utilisateur final des biens et services offerts
Les fournisseurs
Les fournisseurs sont des entreprises auprès desquelles la firme s’approvisionne pour
satisfaire ses besoins en : matière première, énergie, machines, etc. La fonction
approvisionnement occupe une place importante dans l’entreprise et s’occupe des achats et du
stockage. Pour le choix du fournisseur il y a un certain nombre de critères à respecter : le
délai, le prix, notoriété, etc.
Les concurrents
Les rapports entre l’entreprise et ses concurrents peuvent être contradictoires. Nous
pouvons considérer les autres membres de la profession comme des partenaires pour la
défense d’intérêts communs, ou au contraire comme des adversaires en tant que concurrents.
La stratégie marketing joue un rôle important dans la stratégie globale de l’entreprise pour
faire face à la concurrence acharnée.
Les intermédiaires
Toute institution qui participe à la distribution, à la vente ou à la promotion des
produits de l’entreprise auprès du marché final est un intermédiaire. Les agents de distribution
peuvent être : des détaillants, les grandes surfaces, les sociétés de transport, les sociétés
d'entrepôt (stockage), etc. Les agents de distribution sont des intermédiaires actifs, ils
exercent généralement une influence sur le consommateur.

Les établissements financiers et les actionnaires
L’entreprise est en contact direct avec les banques et les marchés financiers parce
qu’elle a besoin des moyens de financement. Les banques, actionnaires, les sociétés
d’investissement fournissent des fonds sous différentes formes pour l’entreprise :
• Crédits à court, moyen et long terme ;
• L’entreprise peut recourir au marché financier (la bourse) pour se refinancer :
§ Emettre des actions par une augmentation du capital ;
§ Emettre des obligations auxquelles les particuliers et les entreprises vont souscrire.
L’entreprise est tenue de fournir d’une façon régulière des informations fiables
(comptables, financières, etc.) aux banques et aux actionnaires. Ces informations doivent
divulguer la situation réelle de l’entreprise.
L’Etat et les médias
L’Etat agit directement sur l’entreprise à travers divers organismes et institutions
publics : l’administration fiscale (impôts sur les sociétés, TVA, etc.), la douane, les différents
ministères (pour les agréments), CNSS, CNRPS, l’inspection du travail, etc.
Les médias : (mass médias) Ensemble des moyens de diffusion de l’information
destinée au grand public : presse, radio, télévision, cinéma, affichage, etc. C’est généralement
dans les Grandes Entreprises que nous trouvons un département chargé des relations
publiques afin de communiquer les informations, concernant l’entreprise, aux médias, de
développer des relations et résoudre, le cas échéant, des problèmes avec ces médias.
Les organisations à but non lucratif, groupe d’intérêt et syndicat
Les organisations à but non lucratif : Exemple : les associations, les ONG
(Organisations Non Gouvernementales), Greenpeace, les associations de défense du
consommateur, de protection de l’environnement, de lutte contre le tabagisme, etc.
Les groupes d’intérêt : Ces groupes font pression sur les entreprises pour qu’elles
modifient leur politique et leurs pratiques. Ils agissent ainsi lorsqu’ils notent la violation de
certains droits ou lorsqu’ils croient que l’on devrait apporter des changements à la
réglementation des affaires. Exemple : Le consumérisme constitue un exemple des groupes
d’intérêt. Le consumérisme est un mouvement organisé de particuliers et de responsables des
pouvoirs publics concernés par la défense des droits de l’acheteur face à ceux du vendeur.
Les Syndicats : Ils sont chargés de défendre soit les employés soit les patrons. En
Tunisie nous pouvons citer deux organismes syndicaux : UTICA (Union Tunisienne de
l’Industrie de Commerce et de l’Artisanat. C’est le syndicat du patronat, qui rassemble les
patrons des entreprises), UGTT (Union Générale des Travailleurs Tunisiens. C’est le syndicat
des travailleurs). Grâce aux négociations les syndicats essayent de résoudre les problèmes
entre les patrons et les employés. Exemples : augmentation des salaires, réduction du temps
de travail, amélioration des conditions de travail, etc. Un climat favorable permet d’éviter les
grèves et même la violence susceptible de faire baisser la productivité et la rentabilité.
Les intervenants internes
▪ Les dirigeants de l’entreprise : Les cadres supérieurs d’une entreprise peuvent la mener
au succès ou à l’échec. Ils doivent rendre compte de toute réalisation et de tout échec au

conseil d’administration et aux actionnaires. Ils présentent un rapport aux administrateurs
à intervalles réguliers et aux actionnaires une fois par an. Ces dirigeants doivent veiller à
la bonne marche de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs avec le minimum de coûts.
▪ Les employés : Ils échangent les compétences et connaissances, qu’ils fournissent, en
vue d’obtenir une rémunération équitable de leur employeur. Les gestionnaires
impliquent de plus en plus, les employés, dans les processus de prise de décisions, parce
qu’ils sont conscients que la participation efficace des employés dans la prise de
décisions est un facteur de succès de l’entreprise.
Les intervenants externes
L’entreprise peut de temps en temps recourir à des compétences extérieures afin de
répondre à ses besoins. Exemple : pour des missions de restructuration et d’organisation
l’entreprise fait recours aux compétences des consultants en management. Ces derniers,
travaillent dans des bureaux d’étude et se présentent à l’entreprise comme intervenants
externes pour l’aider à dégager ses dysfonctionnements et de construire des projets qui visent
les performances économiques et sociales.
2.2 -Le macro-environnement :
L’environnement économique :
Il est composé essentiellement des éléments suivants :
• Le marché : l’entreprise a besoin d’identifier les différents types de marchés et d’analyser
leur croissance, évolution, concurrence nationale et étrangère, stratégie des concurrents,
rôle des firmes leaders, groupes de pressions, barrières douanières, accords tarifaires
(GATT, OMC, etc.) Parmi ces marches :
§ Le marché d’approvisionnement (les fournisseurs) ;
§ Le marché de vente des produits (les clients) ;
§ Le marché de l’emploi (main d’œuvre et encadrement) ;
§ Le marché des capitaux (Investisseurs, moyens de financement, etc.)
• Le pouvoir d’achat : Les facteurs déterminants le pouvoir d’achat sont : le Revenu, le
Prix, l’épargne et les crédits (crédits pour l’amélioration de la consommation destinés
particulièrement pour l’achat de voitures, de maisons, etc.)
• Les indicateurs de suivi de l’environnement économique : Le taux de change, le coût
de la main d’œuvre, le taux d’intérêt au niveau des crédits, le taux d’inflation, le taux de
chômage, le taux de croissance, le Revenu des ménages, etc.
• Le progrès scientifique et technologique : Grâce au développement de la recherche
scientifique, nous observons tous les jours des nouveautés au niveau des techniques
utilisées dans le tissu économique. Ce progrès est une source d’avantages concurrentiels
aussi bien au niveau des entreprises qu’au niveau des nations.
L’environnement politique :
L’environnement politique peut être définit comme l’ensemble des institutions ayant
pour but de diriger le pays dans son ensemble. Il se caractérise par les éléments suivants :

▪ La nature et la stabilité du système politique et des institutions (courants idéologiques,
influence des parties, conflits locaux, agitation des minorités, etc.) ;
▪ L’attitude à l’égard des entreprises étrangères (liberté d’implantation, discrimination,
contrôle, etc.)
▪ La nature des relations entre d’une part l’Etat, les collectivités locales et les entreprises
publiques et d’autre part l’Etat et les entreprises privées ;
▪ L’évolution des relations internationales avec les différents pays ;
L’environnement légal :
Les lois et les réglementations constituent une variable importante du macro
environnement. Le cadre juridique réglemente touche :
- La concurrence : qui devrait être loyale. Exemple des prix peuvent être l’objet de divers
types d’interventions (surveillance, homologation c’est à dire reconnaître officiellement la
conformité à certaines normes, etc.) ;
- La distribution : Il s’agit des lois concernant la publicité, l’information du consommateur,
etc. ;
- Les conditions de financement et de crédit : L’Etat contrôle la majorité du secteur
bancaire. Il est le seul décideur en matière de crédit, convertibilité de la monnaie, cours et
fluctuation de change, taux d’inflation, etc.
- Le produit : La réglementation de la composition du produit, le respect de certaines
mesures ou normes d’hygiènes, l’imposition de normes de sécurité, etc.
- La fiscalité : l’Etat définit les formes d’imposition, fixe les taux et les aides ou exonérations
destinées à appuyer sa politique économique et sociale ;
- Les conditions de travail : Il s’agit des lois concernant le temps de travail, la durée des
congés, les contrats de travail, la représentation du personnel, etc.
- La protection de l’environnement écologique : les questions de pollution et de nuisance
sont gérées par une réglementation en matière d’implantation des entreprises et des mesures
d’obligation en matière de déchets nocifs.
L’environnement socio-culturel
Tout être humain né et grandit dans un environnement culturel qui forge ses relations
avec les autres et le monde qui l’entoure. C’est son acquis culturel qui lui permet de remplir
toutes les tâches qu’attend de lui la Société à laquelle il appartient. Une culture est
caractérisée par plusieurs éléments : valeurs (traditions, religion, etc.), coexistence des sous-
cultures ou sub-cultures, évolution des flux culturels, etc.
L’environnement social se caractérise par les éléments suivants :
• Le droit au travail et la réglementation sociale ;
• La qualification et l’habilité de l’encadrement et de la main d’œuvre ;
• La protection sociale (CNRPS, CNSS, etc.) ;
• La fréquence et la forme des conflits sociaux, le taux de syndicalisation et le pouvoir
syndical ;
• Le style de vie, les besoins, les aspirations, les croyances, l’influence de l’éducation sont
les déterminants de la culture.

L’environnement démographique
Les caractéristiques de cet environnement sont : le taux de natalité, le nombre de
nouvelles familles, la pyramide des âges, la modification des structures familiales, l’évolution
du niveau de l’éducation, etc.
Les changements démographiques peuvent susciter l’apparition de nouveaux produits
et services de même que la croissance ou la fermeture de certaines entreprises. Exemple : un
fabricant de jouets doit faire des projections quant à la répartition des jeunes par groupes
d’âge.
L’environnement technologique
Des techniques nouvelles peuvent accroître l’efficacité des activités de production
(robotisation), du travail de bureau (échange de documents informatisés) et des moyens de
communication (NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication). Des
industries, des produits et des procédés de fabrication nouveaux ont vu le jour du fait des
nombreuses améliorations apportées aux ordinateurs, aux lasers, aux photocopieurs, aux semi-
conducteurs et aux circuits intégrés depuis quelques dizaines d’années. Ainsi, certaines usines
d’automobiles ont aujourd’hui une chaîne de montage presque entièrement robotisée.
Les gouvernements accordent des aides financières aux entreprises qui veulent
actualiser leurs moyens techniques, innover davantage et améliorer la qualité de leurs
produits. Il leur permet ainsi de concevoir de meilleurs produits et d’accroître leurs
exportations.
L’environnement géographique :
▪ Les moyens de communication : ports, autoroutes, aéroports, etc.
▪ La proximité des sources d’énergie ;
▪ L’existence de terrains aménagés (zones industrielles), etc.
L’environnement naturel :
L’environnement naturel est l’ensemble des conditions géographiques et climatiques
dans lesquelles travaille l’entreprise. A partir des années 60, l’opinion publique a commencé à
s’inquiéter de l’impact de l’action industrielle sur la nature : épuisement des ressources
naturelles, accroissement de la pollution, etc. C’est pour cette raison qu’il y a eu l’apparition
en Europe et aux USA des mouvements écologistes. Ceci a entraîné l’émergence d’entreprises
qui ont trouvé plusieurs moyens pour faire preuve d’actions en faveur de cet environnement
(Exemples : le recyclage du papier, bouteilles en plastique, etc.)
L’environnement international
Le phénomène de mondialisation exerce des pressions nouvelles sur les managers, les
incitant à planifier, organiser, diriger et contrôler leurs entreprises à l’échelle mondiale plutôt
qu’à l’intérieur des seules frontières du pays. D’ailleurs, nous observons la disparition des
barrières douanières au profit du commerce international.

La mondialisation a entraîné quelques conséquences :
§ La circulation de grandes quantités de biens et services entre les pays ;
§ L’accroissement de L’Investissement Direct Etranger (IDE). La plupart des pays industriels
avancés injectent encore beaucoup de capitaux dans les pays en voie de développement ;
§ Suite à la mondialisation et de la croissance continue des sociétés multinationales ainsi que
de l’IDE, certaines Petites et Moyennes Entreprises (PME) voient leur marché intérieur
menacé.
3- L’analyse de l’environnement :
Elle se fait en termes d’opportunités et de menaces. L’entreprise doit analyser à la fois
les forces du macro-environnement (démographique, économiques, technologiques, etc.) et
les acteurs du micro-environnement (client, concurrents, fournisseurs, banques, etc.) qui
affectent son activité. Il faut à chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que
les menaces.
3.1 -Définition d’une opportunité :
Une opportunité pour une entreprise est un domaine d’action dans lequel elle peut
avoir un avantage différentiel. La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à sa
possibilité de succès. Il faut toujours quantifier et mesurer en termes financiers l’impact de
l’opportunité sur la rentabilité de l’entreprise. Exemple d’opportunité : les médias peuvent
être une opportunité lorsque elles traitent positivement de l’entreprise (publicité gratuite), la
faillite d’un concurrent, le pouvoir d’achat élevé, la diminution de la taille des ménages est
une opportunité pour les firmes qui fabriquent des petits conditionnements, la crise
économique peut être une opportunité pour les firmes fabriquant des produits à faibles prix
(vêtements, aliments, etc. ), le mouvement écologiste des dernières années favorise la
consommation des produits naturels (produits bio), il favorise également la pratique de
certains sport : le vélo (VTT), et la marche, etc.
3.2 -Définition d’une menace :
La menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui en l’absence de réponse commerciale appropriée conduisait à une
détérioration de la position de l’entreprise sur son marché.
Une menace est d’autant plus grave qu’elle affecte en profondeur la rentabilité de
l’entreprise. L’évolution continue de l’environnement rend la tâche de l’entreprise et surtout
celle du manager difficile et complexe car il doit prévoir et analyser les changements qui
pourront intervenir. Cette situation de l’environnement changeant nécessite une gestion
flexible des organisations.
3.3-L’incertitude de l’environnement :
L’évolution rapide de l’environnement, le rend de plus en plus incertain. Exemple : le
pouvoir d’achat peut changer d’ici 5 ans mais on ne sait pas si ce changement va être
important ou plutôt faible. L’incertitude de l’environnement rend les prévisions effectuées par
les managers très limitées au niveau de leurs réalisations. Le micro-environnement agit
directement sur l’entreprise ce qui rend l’intervention de celle-ci (l’entreprise) plus facile
alors que le macro-environnement agit indirectement. L’entreprise ne fait que subir les actions

du macro-environnement pour essayer de trouver la réaction la plus adaptée. L’incertitude à
ce niveau-là est plus importante.
L’entreprise est tenue à réagir à travers son mode de management en temps réel à tout
changement d’un ou de plusieurs éléments de l’environnement, pour éviter la transformation
de cette incertitude en menace effective pour l’entreprise.
Le passage de la Tunisie d’une situation d’environnement stable et protégé à une
situation spéculative (opération par laquelle on joue sur la fluctuation des cours du marché),
augmente les opportunités mais aussi les menaces dans notre environnement. Nous pouvons
ajouter également une augmentation parallèle de l’incertitude sur cet environnement.
Combien de concurrents y auraient-ils sur les différents secteurs ? La tendance de
consommation des tunisiens vers le produit local ou le produit étranger ?
3.4 -Les caractéristiques de l’environnement
L’environnement est multidimensionnel, il diffère selon les régions et selon les pays.
La globalisation des marchés oblige de plus en plus les entreprises à mieux étudier la diversité
des environnements. Une économie de marché libre est porteuse de menaces pour les
entreprises locales habituées à un marché plus ou moins hermétique. L’évolution
technologique peut être considérée comme une menace car la durée de vie des produits est de
plus en plus courte.
3.4.1 La nature des éléments
Tout élément environnemental à un instant donné et pour un centre de décision
quelconque peut être motivant, neutre ou contraignant.
a/ Elément motivant (positif)
C’est un élément qui permet à l’entreprise d’avancer vers la réalisation de ses
objectifs. Exemple : subventions de l’Etat pour les entreprises.
b/ Elément neutre
C’est un élément n’ayant aucun impact sur l’activité de l’entreprise. Exemple : Le
nombre de vols dans un aéroport pour une entreprise de fabrication des chaussures.
c Elément contraignant
C’est un élément qui entrave la réalisation des objectifs de l’entreprise. Exemple :
l’augmentation du nombre des concurrents.
3.4.2- La complexité / simplicité des éléments :
Il s’agit de tout un continuum. Cette caractéristique se mesure par deux variables :
a/ Le nombre d’éléments ayant un impact sur l’activité de l’entreprise ;
b/ La ressemblance des éléments les uns aux autres (homogénéité).

Un environnement est hautement complexe si le nombre d’éléments qui le composent
est très important, et si ces éléments sont hétérogènes.
3.4.3 -Le dynamisme / stabilité des éléments :
• Il s’agit de tout un continuum. Cette caractéristique se mesure par les trois variables
suivantes :
§ La familiarité des événements, c’est-à-dire leur nouveauté et le degré de discontinuité ;
§ La rapidité des changements par rapport aux réponses de l’entreprise ;
§ La visibilité du futur.
• Selon ces variables on peut décomposer l’environnement en trois parties :
§ Partie de l’environnement qui est facilement reconnaissable (prévisible) ;
§ Partie de l’environnement qui est impossible à reconnaître ;
§ Partie de l’environnement qui est possible de reconnaître mais avec une certaine marge
d’erreur (donc avec certaine probabilité).
• De nos jours, la deuxième partie gagne du terrain par rapport aux deux autres, alors que la
première partie devient de plus en plus négligeable ;
• En combinant la complexité et le dynamisme, on peut déterminer quatre types
d’environnements avec des niveaux d’incertitudes différents.
Figure 1: L’incertitude de l’environnement
Degré de complexité
Faible Fort
Degré de
dynamisme
Stable
Facteurs environnementaux
en petit nombre et semblables
les uns aux autres.
Changement lent, continu et
prévisible.
Incertitude faible
nombreux et non semblables les uns
aux autres.
Changement lent, continu et
prévisible.
Incertitude modérée
Instable
en petit nombre et semblables
les uns aux autres.
Changement rapide,
discontinu et imprévisible.
Incertitude modérée/forte
nombreux et non semblables les uns
aux autres.
Changement rapide, discontinu et
imprévisible.
Incertitude forte
3.5 -Exemple d’analyse :
Les différentes mesures apportées par l’Etat pour encourager les PME (Exemple : la
Banque Tunisienne de Solidarité : BTS) peuvent être considérées comme des opportunités
pour les petites entreprises étant donné qu’elles leur offrent des financements adaptés.
Toutefois le développement de ces petites entreprises peut constituer une menace pour le reste
des entreprises (Grandes Entreprises du même secteur).

La signature des accords de partenariat entre la Tunisie et la France est une
opportunité pour les entreprises tunisiennes dans la mesure où il y a encouragement du
partenariat entre les entreprises françaises et les entreprises tunisiennes. Ces accords peuvent
constituer des menaces dans la mesure où les entreprises tunisiennes vont faire face à
d’importants groupes industriels ayant une production de qualité et dont les coûts sont
maîtrisés.
Le crash boursier constaté sur les places boursières asiatiques est une menace pour les
investisseurs qui désirent liquider leur portefeuille et ce étant donné la baisse des indices
boursiers de ces pays. Le crash est une opportunité pour les investisseurs qui désirent acheter
des titres vus que les prix ont baissé.
III - Interaction de l'entreprise avec son environnement
1 -L’entreprise et son environnement en Tunisie :
L’industrie tunisienne qui a évolué pendant plus de trois décennies dans un
environnement protégé, devra désormais se conformer aux lois du marché et affronter la
concurrence à l’échelle nationale et internationale. En effet, au niveau du marché local, de
nombreux produits étrangers seront libres à l’importation alors que sur le plan des
exportations qui restent concentrées sur la Communauté européenne, nos produits devront se
conformer aux normes fixées par les pays européens pour y accéder. D’où la nécessité d’un
programme de mise à niveau qui devra préparer l’industrie tunisienne à affronter la
concurrence.
Ce programme de mise à niveau qui s’insère dans le cadre du plan de restructuration
industrielle concernera les entreprises industrielles privées, potentiellement performantes et
opérant dans le cadre d’un marché porteur. Les entreprises en difficulté et les entreprises
publiques sont exclues de ce programme.
Le programme de mise à niveau devra conduire à l’acquisition de nouvelles
technologies, à la maîtrise de la qualité et au renforcement de la qualification professionnelle.
Mené à bien, il permettra aux entreprises tunisiennes de conserver leurs parts sur le marché
national, voire même de conquérir des marchés extérieurs en se conformant aux normes
internationales et en s’imposant comme leitmotiv (formule, idée qui revient fréquemment) le
respect de la trilogie : qualité, prix et délais.
2 -Action de l'entreprise face à l'environnement :
L'action de l'entreprise face à son environnement se résume dans un processus continu
et renouvelable : exploration, analyse (interprétation) et choix des actions possibles.
5.1-Exploration de l'environnement :
Théoriquement, l'entreprise doit tout connaître sur son environnement pertinent
(facteurs importants pour la prise de décision). Mais dans la réalité, cette tâche ne peut pas
être réalisée car, d'une part, il existe une partie de l'environnement qu'on ne peut jamais
connaître à l’avance (environnement incertain) et, d'autre part, l'exploration a un coût à
justifier.

Les responsables de l’entreprise ont le choix entre quatre catégories de sources
d’information :
Sources impersonnelles / externes
Publications générales et spécialisées
Salons professionnels, conférence, salon, séminaires, etc.)
Média (T.V., Radio). Cinéma
Réunions d’associations
Clubs
Sources personnelles / externes
Clients (anciens et actuels) de l’entreprise et des concurrents.
Fournisseurs et sous-traitants
Concurrents Banquiers et investisseurs
Anciens employés de l’entreprise et des concurrents
Candidats à l’embauche, stagiaires et
étudiants
Politiciens. Journalistes - Consultants
Universitaires - Famille et amis Etc.
Sources impersonnelles / internes
Bibliothèque de l’entreprise
Etudes internes
Réunions
Rapports
Fichiers (fournisseurs, clients, etc.)
Sources personnelles / internes
Acheteurs
Force de vente
Reste des employés (subordonnés, collègues et supérieur)
5.2-Analyse de l'environnement :
L'analyse de l'environnement consiste à classer les éléments de l'environnement selon les
caractéristiques évoquées précédemment afin de comprendre la situation actuelle et de
constituer une idée sur ce qui pourrait arriver dans le futur.
Cette étape dépend largement des capacités individuelles et collectives de l'entreprise.
Plus la compétence conceptuelle des dirigeants est élevée, plus ils réussissent à assurer
l’analyse de l’environnement de leur entreprise.
5.3- Les choix de l’entreprise face à son environnement :
Face à chaque élément de l’environnement, l’entreprise doit essayer de :
▪ Profiter des éléments positifs (+) avant qu'ils ne se transforment en éléments nuls (0)
ou négatifs (-)
▪ Eviter à ce que les éléments (o) ne se transforment en éléments (-) et essayer de les
rendre des éléments (+)
▪ Essayer d'éviter les éléments (-) et/ou faire de telle sorte qu'ils se transforment en
éléments (o) ou (+)
L'entreprise peut avoir plusieurs attitudes face à son environnement selon que l’action choisie
est défensive ou offensive

Action Environnement considéré
comme
Attitude Décision
Défensive Contrainte
Retrait
Imitation
Diplomatique (faible)
Se dégager
S'adapter
Négocier
Opposition Combattre
Offensive
Opportunité
Diplomatique (forte)
Intégration
Négocier
Annexer
"Objectifs et stratégies de l'entreprise" Jean Meyer p.22

Chapitre 2 : Introduction aux principaux concepts de la gestion
Objectifs :
▪ Définir les fonctions de gestion et celles de l'entreprise
▪ Décrire les compétences des gestionnaires
▪ Décrire les quatre fonctions de la gestion : Planification, Organisation, Direction,
contrôle
Contenu :
I – Définition de la gestion
II – Importance de la gestion
III – La gestion une Science ou un art
IV – La gestion et les gestionnaires
V – Les principes de gestion
Mots Clés
La gestion – Efficacité – Efficience – Pertinence – Performance – Compétence – Niveau
hiérarchique – Stratégique – Tactique – Opérationnel – Objectif

I -Définition de la gestion
La gestion est une série d’activités destinées à combiner des moyens (financiers,
humains et matériels) afin de générer une production de bien ou de service économiquement
et socialement utile (rentable pour l’entreprise et qui permet d’atteindre l’objectif social.). La
combinaison des ressources devrait être optimale et relative. Il s’agit d’une utilisation du
minimum de ressources pour atteindre les objectifs tout en tenant compte des caractéristiques
d’un environnement, dynamique, turbulent et incertain.
La gestion peut se définir comme le processus qui permet de planifier, organiser,
diriger et contrôler les ressources d’une organisation afin d’atteindre les objectifs. La
planification consiste à définir les différentes actions à entreprendre dans le futur.
L’organisation permet de mettre en place une structure organisationnelle après avoir
déterminer les relations entre les personnes et les ressources. La direction, est basée sur la
motivation des employés (par le directeur) et la mise en place d’un environnement de travail
favorable. Le contrôle, consiste à surveiller le rendement afin de s’assurer de la réalisation
des objectifs et des plans.
Certains auteurs définissent la gestion comme le processus impliquant simplement la
mise en œuvre d’un certain nombre de méthodes et de techniques permettant aux dirigeants de
l’organisation de résoudre les problèmes qui leur sont imposés de l’extérieur par
l’environnement.
II -Importance de la gestion
La gestion permet aux entreprises et aux organisations de réaliser des performances.
Une entreprise performante devrait être à la fois : efficiente, efficace et pertinente.
Performance =  efficacité +  efficience +  pertinence
Efficacité : la mesure du degré de réalisation des objectifs : résultats / Objectifs ou encore
Outputs / Objectifs
Efficience : la mesure de l’utilisation optimale de ressources : Out put / moyens ou encore
résultats / moyens.
Pertinence : c’est l’adéquation des outils utilisés pour atteindre les objectifs avec une
utilisation optimale relative des moyens et ressources.
III -La gestion une Science ou un art ?
Le management est une science, si ses connaissances (principes et pratiques) sont
produites suite à une démarche scientifique dont le point de départ est une logique
hypothético-déductive qui sera validée, par un protocole de recherche d’intention scientifique,
selon une démarche logico-inductive. Ces connaissances obéissent au principe de la
contingence-universelle. Le management est un art, si ses connaissances sont maîtrisées.
C’est à dire lorsque les Hommes se conforment à ses principes le mieux possible et seront
hautement qualifiés dans la pratique de ces principes. La science énonce la théorie qui
permet de comprendre comment fonctionne une entreprise. L’art consiste à savoir
comment se servir de la théorie à un environnement donné.

Les chercheurs pénètrent l’entreprise avec un corps d’hypothèses, construit suivant
une logique hypothético-déductive, et à la fin de l’intervention ces chercheurs valident
(confirment ou infirment) ces hypothèses, selon une démarche logico-inductive afin de
produire des connaissances d’intention scientifique. Il s’agit de connaissances dont la forme
concrète est spécifique qui obéissent au principe de la contingence (exemple les
dysfonctionnements spécifiques dans un diagnostic). Les éléments profonds de ces
connaissances sont invariants et stables, mais souples, qui constituent des règles génériques et
qui obéissent au principe d’universalité (Exemple : les six domaines de dysfonctionnements :
Conditions De Travail, Organisation De Travail, Gestion Du Temps, Communication-
Coordination-Concertation, Formation Intégrée et Mise en Œuvre Stratégique). Le principe de
contingence et le principe d’universalité, nous amènent à parler du principe de la contingence-
universelle.
IV -La gestion et les gestionnaires
1-Les qualités techniques, humaines et conceptuelles requises chez le
gestionnaire :
Figure 2 : Les qualités requises chez le gestionnaire
Figure 3: Le rapport entre les compétences requises et le niveau hiérarchique dans la gestion
Compétences requises
a) Les compétences techniques : sont nécessaires aux individus qui effectuent des tâches
bien précises. Par exemple : un comptable ou un financier doivent avoir des connaissances
et des aptitudes dans le domaine de la comptabilité ou de la finance.
b) Les qualités humaines ou interpersonnelles : Les aptitudes interpersonnelles du
manager, permettent de former des équipes, de stimuler une organisation par la motivation
et la mobilisation des individus et des groupes, la communication avec autrui, la
coordination des multiples activités, etc.
c) Les qualités conceptuelles : Elles sont reliées à la conception des idées et des plans. Les
qualités conceptuelles permettent aux gestionnaires d’examiner les causes et les effets de
Direction
Niveaux hiérarchiques
Cadres Supérieurs
Cadres Moyens
Cadres Inférieurs
Fonctions de la gestion
Planification
Organisation
Compétences requises
Humaines
Techniques
Contrôle
Conceptuelles
Conceptuelles
Humaines
Techniques
Niveau hiérarchique
Cadres
supérieurs
Cadres intermédiaires
Cadres inférieurs

nombreuses variables liées à une question particulière. La conceptualisation permet de
donner des réponses à ces questions particulières à la suite d’une description (perception)
et d’une analyse (introspection). La conceptualisation permet au gestionnaire de prendre
des décisions, tout en s’appuyant sur son intuition et sur des critères plus ou moins
objectifs (Exemple : maximisation du profit, minimisation des pertes, etc. voir les critères
de décisions au niveau du cours d’introduction à la gestion 2).
2 -Les rôles du gestionnaire selon MINTZBERG
Tableau 1: Les rôles du gestionnaire
Groupes de rôles Rôles Objets
Interpersonnels Figure de proue
Meneur
d’Hommes
Agent de liaison
Représentation symbolique de l’unité administrative
Maintien de relation avec les subordonnés
Entretien de contacts extérieurs
Informationnels Pilote
Informateur
Porte-parole
Compréhension de l’environnement de l’unité
Diffusion de l’information à l’interne
Communication des résultats de l’unité
Décisionnels Entrepreneur
Arbitre
Financier
Négociateur
Lancement de projets
Intégration des apports de chacun au travail de
l’unité
Distribution des ressources
Gestion des conflits
3- Les tâches du gestionnaire :
Tableau 2: Les tâches du gestionnaire
Volet Tâches
Stratégique - Déterminer une mission
- Fixer des objectifs à long terme
- Arrêter des stratégies
- Décider des politiques
- Etablir des plans à moyen terme
Opérationnel - Définir des plans à court terme
- Planifier le travail quotidien
- Assurer les fonctions :
• Technique (service, fabrication, transformation, etc.)
• Commerciale (achat, vente, échange, etc.)
• Financière (recherche de capitaux et paiements)
• Sécurité (protection des biens et des personnes)
• Comptable (inventaire, bilan, tenue des comptes, etc.)
• Ressources humaines
• Recherche et développement (R&D)

4- L’entrepreneur et le dirigeant : différences liées à la nature du travail
Tableau 3: L’entrepreneur et le dirigeant
Entrepreneur Dirigeant
- A des normes et des valeurs propres
- Travail
- Sacrifice
- L’entreprise d’abord
- Connaissances des affaires
- Chef d’équipe
- Beaucoup de temps surtout au début
- 6 à 10 ans pour construire une affaire
- Innovation et créativité
- Orienté vers les valeurs d’organisation, de
statut et de rémunération
- Plus grand goût du travail de routine
- Goût de la sécurité
- Moins d’aptitude à prendre des risques
- Compétences en gestion : essentielles
- Esprit orienté vers le maintien et
l’efficacité de l’organisation.
5 -Le Gestionnaire et la prise de décision
La prise de décision est le processus au cours duquel on choisit une option particulière
que l’on juge souhaitable pour atteindre les objectifs d’une organisation. La prise de décision
est donc un élément fondamental de la gestion puisque le dirigeant doit y recourir au cours de
toutes ses activités.
a) Les types de décisions
Tableau 4: Les types de décisions
Niveaux hiérarchiques Types de décisions
Cadres supérieurs Stratégique, organisationnelle
Cadres intermédiaires Tactique, gestionnelle
Cadres inférieurs Opérationnelle, technique
b) Le processus de résolution de problèmes
Etape 1 : Identification du problème
Etape 2 : Analyse de la situation
Etape 3 : Identification et évaluation des options possibles
Etape 4 : Choix de l’option la plus pertinente
Etape 5 : Mise en œuvre de la décision
Etape 6 : Contrôle
c) Les méthodes utilisées dans le processus décisionnel
• Les démarches quantitatives de la prise de décision : la programmation linéaire, la
théorie de files d’attente, les modèles de simulation, la théorie des jeux, la probabilité,
l’arbre de décision, etc.
• Les démarches qualitatives de la prise de décision : l’intuition, les faits, etc.

6 -L’importance des objectifs dans la gestion
a/ Définition
Un objectif est un résultat qu’on se propose d’atteindre. Une organisation doit donc
fixer des objectifs bien précis qui serviront d’arrière-plan à ses stratégies, à ses plans
opérationnels, à ses priorités et à la répartition de ses ressources. La détermination d’objectifs
réalisables est par conséquent le point central d’une bonne gestion.
b/ Les types d’objectifs
• Avoués (officiels) / Cachés (officieux)
• Qualitatifs / Quantitatifs / Financiers
c/ Les caractéristiques d’un objectif valable
• Quantifiable et mesurable, équilibré et réalisable, flexible, accepté, etc.
• Respect de l’enchaînement hiérarchique.
d/ Hiérarchie d’objectifs
Tableau 5: La hiérarchie d’objectifs
Objectif Hiérarchie Délais
Stratégique (Objectif général) Direction Générale Long terme (5 ans ou plus)
Tactique (Sous-objectif
général)
Directeurs de service Moyen terme (2 à 5 ans)
Opérationnel (Objectif
spécifique)
Chefs de
division/section
Court terme (-1 an)
e/ La Gestion Par Objectif. (GPO) et La Gestion Participative Par Objectif (GPPO)
Les objectifs doivent être définis de telle sorte que les personnes qui auront à les
réaliser les comprennent et les acceptent.
▪ La Gestion Par Objectif (GPO) : Les cadres supérieurs déterminent les objectifs de
l’organisation et les transmettent aux cadres intermédiaires ; ces derniers fixent leurs
objectifs et les font connaître aux cadres inférieurs ;
▪ La Gestion Participative Par Objectif (GPPO) : c’est le processus au cours duquel
les cadres supérieurs et les subalternes élaborent conjointement leurs objectifs.
V-Les principes de gestion
Les différentes écoles de gestion ont proposé des principes de gestion, utilisés pour
fonder l’ensemble des théories des organisations. Ces écoles ont essayé d’adopter des
orientations parfois différentes. Ces orientations changent avec le changement du contexte
managérial à travers le temps. C’est le cas des principes de Taylor et de Fayol et ceux des
autres théoriciens qui ont subi des critiques intenses suite au changement de l’environnement
des organisations.

Chapitre 3 : Evolution de la pensée gestionnelle 8
Objectifs :
Au terme de ce chapitre, l'étudiant(e) doit être capable de décrire l'évolution de la théorie
gestionnelle : des préclassiques à l'école moderne.
Contenu :
I- Ecole préclassique : (Owen et Babbage)
II -Ecole Classique
III- Ecole des relations humaines : (Mayo, McGregor et MASLOW)
IV -Ecole Quantitative :
V- Vers de nouvelles écoles de pensée :
VI- Ecole moderne (Processus de gestion, théorie des systèmes, théorie situationnelle, etc.)
Mots Clés
Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner – Contrôler – Division de travail – Autorité
– Responsabilité – Subordination – Hiérarchie – Centralisation – Motivation – Besoin –
Contingence – Pouvoir – Processus - Système.
8
BERGERON Pierre. G, « La Gestion Dynamique », éd Gaëtan Morin éditeur,

La gestion n’est pas une invention du 20ème
siècle. En effet des idéogrammes (signe
notant globalement une idée et non un son. Les caractères chinois sont des idéogrammes)
datant de l’an 3000 avant J-C (Jésus – Christ), révèlent qu’en ce temps-là, des principes de
gestion étaient déjà appliqués. Même à une époque bien antérieure, comme nous le
démontrent les découvertes archéologiques, les hommes préhistoriques vivaient en groupes
organisés, ce qui supposait une certaine forme d’administration.
Même si les pratiques de gestion existent depuis mille ans ou plus, c’est seulement
depuis deux siècles qu’on favorise une approche systématique qui ressortit (relève de) aux
modes de gestion, à la discipline administrative et aux moyens les plus scientifiques pour
effectuer le travail. La gestion en tant que science n’a été reconnue que vers le début du 20ème
siècle.
Il faut noter qu’en 1776, Adam SMITH publia the Wealth of Nations, ouvrage dans
lequel il parla d’efficacité, de spécialisation, de division du travail, d’esprit démocratique, de
motivation, de productivité, de rendement et démontra quels sont les avantages économiques,
pour une société ou une organisation, qui découlent du partage ou de la division du travail
entre tous les membres. Aujourd’hui toutes les organisations, privées ou publiques, sont
structurées en modules spécialisés, qu’il s’agisse de : la formation, la vente, la production, la
comptabilité, etc. Ce que nous pouvons ajouter à ce niveau c’est que la révolution industrielle
a probablement été le point de départ de l’évolution gestionnelle moderne.
Nous vous proposons d’étudier les différentes écoles qui ont marqué l’évolution de la
pensée managériale.
I- Ecole préclassique : (Owen et Babbage)
1 -Robert OWEN (1771-1858) : importance et respect du travailleur
Robert OWEN a mis l’accent sur le rôle important des ressources humaines dans les
organisations. Selon lui l’Homme n’est pas une machine et il est indispensable de respecter
les travailleurs, d’améliorer leurs conditions de travail, de fixer l’âge minimum d’un
travailleur, de distribuer des repas gratuits et de réduire le nombre d’heures de travail. En
1824, il fonda un petit village à New Harmony, dans l’Indiana ((Etat du centre - ouest des
Etats – unis) qu’il nomma le « village des coopérants ». A cette époque, ces idées innovatrices
étaient considérées comme radicales (attachées au libéralisme) et même si on n’a pas tenu
compte des idées d’OWEN à ce moment-là, ses réformes ont été utilisées plus tard par l’école
des relations humaines.
2 -Charles Babbage (1792-1871) : accroissement de la productivité dans les usines.
Il était professeur de mathématiques et convaincu que l’application des principes
scientifiques dans le domaine du travail pouvait améliorer le rendement et réduire les frais
d’exploitation d’une entreprise. Il a mis l’accent sur l’importance de la division du travail et
l’application des modèles mathématiques pour accroître l’utilisation efficace des matériaux et
des machines.

Remarque : Ecoles de la pensée gestionnelle.
Les idées de tous ces initiateurs préparèrent la voie aux quatre principales écoles de la
pensée gestionnelle. L’école classique préconise la logique et la rationalité dans
l’accomplissement de toute démarche gestionnelle. Quant à l’école des relations humaines,
elle souligne l’importance de l’individu au sein de l’organisation. L’école quantitative est
centrée sur l’application des modèles mathématiques comme outil de gestion dans la prise de
décision. Et enfin, l’école moderne met en évidence le rôle du gestionnaire, lequel doit se
montrer assez flexible pour réagir rapidement aux situations qui se présentent.
II -Ecole Classique
1- Approche scientifique : (Taylor et Gantt)
2.1.1- Frederick W. TAYLOR :(1856-1915)
TAYLOR a donné son nom à un nouveau courant de la pensée gestionnelle : Le
Taylorisme. Il a commencé sa carrière en 1870 à l’aciérie MIDVALE aux Etats-Unis, où il est
devenu surintendant. Sa tâche était de déterminer quantitativement le travail des employés.
Afin d’encourager les employés à travailler plus vite, TAYLOR a développé un système de
rémunération à la pièce.
Les cinq propositions énoncées par TAYLOR sur l’organisation du travail sont les
suivantes :
1- Les tâches sont décomposées en éléments constitutifs ;
2- Chaque point est analysé afin de trouver la meilleure méthode d’exploitation ;
3- Les éléments de chacune des tâches sont soumis à des normes de rendement ;
4- Les employés sont choisis et entraînés d’une façon scientifique ;
5- La rémunération est déterminée en fonction du rendement.
1.2- Henry L. GANTT : (1861-1919)
Gantt a travaillé avec Taylor aux aciéries de Midvale et de bethlehem ainsi que pour la
compagnie Simonds Rolling Machine. Son souci est d’augmenter le rendement et la
productivité de l’usine. Il croyait toutefois que l’employé était peu motivé par le travail à la
pièce. Sa philosophie repose sur la programmation des tâches et de la rémunération en
fonction de la performance des travailleurs.
Il a mis au point une technique favorisant l’intégration des composantes d’un
programme, et ce, en fonction du temps et des événements. Le graphique Gantt constitue le
premier ensemble de diagrammes ; cette technique a permis d’élaborer des réseaux temps /
événement comme le PERT (Program Evaluation and Review Technique). Ces techniques
sont des méthodes de planification et de contrôle.
2- Approche administrative : (Fayol et Weber)
Les tenants de cette optique ont opté principalement pour une théorie de gestion
systématique.

2.1 Henri FAYOL (1841-1925)
Henri FAYOL est considéré comme le fondateur de l’approche de la gestion
systématique. C’est lui qui a identifié les 5 principales fonctions de la gestion à savoir :
1 Prévoir : c’est-à-dire anticiper l’avenir et structurer des plans d’action ;
2 Organiser : c’est-à-dire concevoir l’organisation physique et sociale de l’entreprise ;
3 Commander : c’est-à-dire faire exécuter des ordres par des subalternes ;
4 Coordonner, c’est-à-dire harmoniser, unir et orienter tous les efforts vers le même but ;
5 Contrôler, c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et
aux ordres donnés.
Dans son ouvrage intitulé Administration industrielle et générale, FAYOL a énoncé
les 14 Principes de gestion suivants :
1 Division du travail : spécialisation des fonctions et décentralisation du pouvoir ;
2 Autorité et responsabilité : droit de commandement accordé à un chef, mais obligation de
rendre compte des résultats ;
3 Discipline : respect des conventions touchant l’obéissance, l’assiduité et le travail ;
4 Unité de commandement : chaque subordonné ne doit répondre qu’à un seul chef ;
5 Unité de direction : toutes les activités des membres de l’organisation doivent viser les buts
de cette dernière ;
6 Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : l’intérêt de l’organisation
passe avant celui de l’employé ;
7 Rémunération : les travailleurs sont rémunérés en fonction des services rendus ;
8 Centralisation : le pouvoir de décision attribué aux cadres supérieurs doit aussi être partagé
avec les cadres intermédiaires. Même si les dirigeants sont responsables de toutes les actions
entreprises par les cadres intermédiaires, ceux-ci doivent avoir suffisamment d’autorité pour
effectuer leur tâche efficacement ;
9 Hiérarchie : les communications suivent nécessairement la voie hiérarchique ;
10 Ordre : Un rôle spécifique est assigné à chaque employé ;
11 Equité : elle est le résultat de la bienveillance (disposition favorable à l’égard de
quelqu’un) et de la justice ;
12 Stabilité du personnel : le taux de rotation du personnel doit rester faible ;
13 Initiative : les cadres subalternes doivent avoir suffisamment de liberté pour concevoir et
réaliser des plans ;
14 Union du personnel (solidarité) : existence assurée de relations harmonieuses au sein de
l’organisation.
Selon FAYOL les 6 principaux ensembles d’activités de l’entreprise sont :
1 Les opérations techniques (Production) ;
2 Les opérations financières (Recherche et gérance des capitaux) ;
3 Les opérations commerciales (Achat, vente, échange, etc.) ;
4 Les opérations de sécurité (Protection des biens et des personnes) ;
5 Les opérations comptables (La tenu des livres d’inventaire, bilan, coût de revient, etc.) ;
6 Les opérations administratives (prévision, organisation, commandement, coordination et
contrôle.).

FAYOL considère que les 5 premières activités sont relativement bien connues et
consacre en conséquence la majeure partie de son ouvrage à l’analyse de l’activité de 6ème
type.
Les qualités requises du dirigeant estime FAYOL sont :
1 d’ordre physique : santé, adresse, vigueur (force physique, énergie), etc.
2 d’ordre intellectuel : aptitudes à comprendre et à apprendre ;
3 d’ordre morale : honnêteté, courage d’accepter la responsabilité, dévouement, dignité,
fermeté, etc.
4 d’ordre formatif : culture générale dans les domaines qui ne relèvent pas exclusivement de
la fonction exercée ;
5 d’ordre technique : maîtrise des techniques indispensables pour l’exercice de la fonction ;
6 d’ordre expérimental : connaissance résultant de la pratique des affaires
Il faut mentionner à la fin que des chercheurs comme DENNISSON, MOONEY,
SHELDON et BARNARD se sont inspirés des travaux de FAYOL pour faire leurs
recherches.
2.2- Max WEBER : (1864-1920)
Max WEBER sociologue allemand, a conçu les principes de base de la structure
bureaucratique. Il considérait l’organisation d’une manière à la fois descriptive et scientifique.
Les principales caractéristiques de cette structure bureaucratique sont :
1 Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté et les droits inhérents aux postes sont
déterminés avec précision ;
2 Les relations et l’utilisation de l’autorité doivent être impersonnelles ;
3 La responsabilité hiérarchique est à la base de toute coordination des fonctions ;
4 Les activités de l’organisation sont établies selon des règles clairement définies et
appliquées de façon uniforme ;
5 Le choix d’un travailleur pour combler un poste se fait par le biais d’un processus
impersonnel (tests) ;
6 Les décisions sont prises rationnellement ;
7 Les employés doivent avoir un plan de carrière qui pourra être utilisé lors des promotions
faites au prorata du mérite et de l’ancienneté.
Dans le langage moderne, le terme bureaucratie implique la répartition du travail, la
structure hiérarchique et la planification formelle des postes occupés par des personnes
compétentes. WEBER avait confiance en un système rationnel puisqu’il préconisait
l’objectivité au cours du processus décisionnel. Il soutenait aussi que l’utilisation de
procédures précises éliminerait le favoritisme et l’incompétence. Pourtant, l’inefficacité, la
lenteur, la perte de temps et la paperasserie sont associées aujourd’hui à la bureaucratie.
Les effets positifs de l’approche administrative sont :
1 Développer des principes de gestion ;
2 Décrire les fonctions de la gestion les plus importantes ;
3 Adopter une approche systématique dans la manière d’administrer une organisation.

III- Ecole des relations humaines : (Mayo, McGregor et Maslow)
Les tenants de l’école classique perçoivent les organisations et les personnes comme si
elles n’étaient que de la mécanique. Par contre les partisans de l’école des relations humaines
accordent beaucoup d’importance à l’attitude des individus et des groupes et, par conséquent,
à l’application de techniques de relations humaines, pour accroître la satisfaction des
individus et hausser le taux de productivité.
1- Elton MAYO : (1880-1949)
L’Australien Elton MAYO étudia la logique, l’éthique et la philosophie. Plus tard, il a
poursuivi des études de médecines en Ecosse et, en 1926 il se joignit à la Faculté des sciences
de l’administration de l’Université de Harvard.
Entre 1927 et 1932, MAYO et certains de ses collègues entreprirent des recherches à
l’usine de Hawthorne de la Western Electric de Chicago. Selon MAYO, l’approche
rationnelle décrite par les auteurs classiques et le système de motivation basé sur la
rémunération ne sont pas les seuls moyens d’amélioration de la productivité d’une usine. En
effet, depuis longtemps, les études ont démontré que les relations entre les travailleurs jouent
un rôle notoire dans le domaine de la motivation.
Les recherches de MAYO et des collaborateurs, ROETHLISBERGER et DICKSON,
se déroulèrent dans un atelier de montage de circuits électroniques destinés à des appareils
téléphoniques. Ce travail minutieux, monotone et répétitif était effectué par une main-d’œuvre
en majorité féminine, travaillant sur des tables disposées en rangées dans de grandes salles
froides et impersonnelles. Au cours de ses expériences, MAYO, recommanda de modifier les
conditions de travail suivantes : le mode de paiement, la durée de la période de repos et le
nombre d’heures de travail par semaine. Ces changements ont entraîné une augmentation
significative de la productivité et l’amélioration du « climat organisationnel ».
L’étude a révélé que le rendement des employés varie en fonction de la transformation
de l’environnement physique immédiat (éclairage, température, degré d’humidité, nombre
d’heures de travail et pause-café). Plusieurs enquêtes se sont effectuées pour déterminer les
facteurs qui motivaient le plus les travailleurs. Les résultats sont :
1. Les employés manifestent un intérêt particulier pour le travail en laboratoire ;
2. Les relations entre les travailleurs et les superviseurs s’étaient grandement améliorées au
cours de cette période d’étude : les employés se sentaient en confiance ;
3. Les employés réalisaient qu’ils participaient à une démarche importante ;
4. Les employés développaient davantage des liens d’amitié.
2- Douglas McGregor :(1906-1964)
Douglas McGregor passa presque toute sa vie au Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Les théories X et Y de McGregor sont exposées dans son livre « The Human Side of
Enterprise » et reposent sur la manière dont un supérieur doit percevoir ses subalternes.
* Théorie X : Le supérieur croit qu’il doit agir d’une façon autocratique. Il pense alors que
ses subalternes sont paresseux, résistent aux changements et n’aiment pas leur travail ;

*Théorie Y : Le supérieur estime que ses subalternes aiment leur travail et le considèrent
comme un défi. Ces subalternes veulent faire un bon travail et ils ne le feront que si le
supérieur les laisse prendre toute leur responsabilité qu’ils sont capables d’assumer.
3 -Abraham MASLOW : (1908-1970)
Il est connu par ses écrits sur « la théorie des besoins ». Il a établi une hiérarchie des
besoins : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux, besoins d’estime et les
besoins de réalisation de soi. Ces besoins sont hiérarchisés, c’est à dire que les besoins de
base doivent pour la plupart des gens être relativement satisfaits avant que ceux du niveau
supérieur ne mobilisent et n’orientent leur énergie (énergie de ces gens). Les conséquences
pour l’organisation consistent dans le fait qu’un besoin non satisfait conduit l’Homme à
résister. Par contre un besoin satisfait n’est plus une motivation.
MASLOW et l’échelle des besoins
IV -Ecole Quantitative
Les mathématiques, les statistiques, l’ingénierie et d’autres domaines connexes ont
largement contribué à l’évolution de l’approche gestionnelle. La méthode quantitative
(appelée aussi recherche opérationnelle ou science de la gestion) a subi l’influence des
travaux de Frederick W. TAYLOR.
La gestion des opérations vise l’élimination des problèmes au niveau des opérations
d’une organisation et utilise également des modèles mathématiques. L’application de
certaines techniques scientifiques peut être utile pour réduire les stocks, déterminer la quantité
optimale d’unités à commander, établir le plan d’un projet à l’aide du chemin critique,
indiquer le point mort pour l’achat d’une machine ou la construction d’une usine, et trouver le
nombre de comptoirs nécessaires dans une banque ou un supermarché en calculant les files
d’attente etc. Ces techniques peuvent aussi rendre des services au plan de la
commercialisation, de la finance et des ressources humaines.
Besoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins sociaux
Besoins d’estime
Besoins
de réalisation
de soi
Besoins
d’estime

V- Vers de nouvelles écoles de pensée
1- Les apports de Peter DRUCKER :(1909- )
La vision de l’entreprise évolue et elle s’intègre dans un tissu social. Les principes de
management dominant jusqu’aux années 70, ne peuvent plus suffire. Aujourd’hui, il faut
prendre en compte de nouveaux besoins, l’innovation y compris dans le domaine social, la
valorisation du travail intellectuel, etc. L’entreprise ne cherche pas seulement le profit, mais
elle doit parvenir à s’intégrer dans son environnement. Le profit n’est que le résultat de sa
réussite. Les dirigeants de l’entreprise, deviennent alors de vrais acteurs. Ils doivent motiver
leur personnel, communiquer et, organiser une structure qui répond à la finalité sociale de
l’entreprise. Elle peut passer du stade d’organisation au stade d’institution dans la mesure où
elle se forge un mode de pensée, d’action et de réflexion.
2- La contribution de MINTZBERG : (1939)
Les travaux de MINTZBERG relèvent par certains aspects à l’école de contingence, puisqu’il
montre que l’environnement, la technique, le pouvoir et la taille de l’organisation influent sur
l’organisation.
* L’âge et la taille de l’organisation
- Plus l’entreprise est de taille importante, plus sa structure est élaborée, et son
fonctionnement est formalisé. La technostructure (constituée de spécialistes en
organisation administrative, en étude et méthode, en opérations de contrôle, etc.) tend à se
développer ;
- Plus l’entreprise est âgée, plus elle tend à perpétuer le type de fonctionnement, qui était le
sien à ses débuts.
* Le système technique :
Il s’agit des procédés techniques utilisés au niveau du processus productif, par le
centre opérationnel, en vue de l’obtention de biens et services :
• Plus le système technique est régulé et contrôlé, plus le travail opérationnel est formalisé
et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique ;
• Plus le système technique est complexe, plus les fonctions du support logistique (celles
qui contribuent à fournir les services nécessaires au fonctionnement de l’organisation)
sont elles-mêmes développées.
* L’environnement :
- Plus l’environnement est complexe, plus les entreprises tendent à la décentralisation ;
- Plus l’environnement est stable à l’égard des entreprises, plus celles-ci sont amenées à
recourir à la standardisation comme mécanisme de coordination. Par contre, en cas
d’hostilités de l’environnement, elles peuvent être amenées à une centralisation du
pouvoir en privilégiant la supervision directe comme moyen de coordination.
• Le pouvoir :
- Plus le pouvoir externe qui s’exerce sur l’entreprise est puissant, plus la structure de
l’organisation est centralisée et formalisée ;

- Une coalition externe divisée tend à créer une coalition interne politisée, et vice versa.
VI- Ecole moderne (Processus de gestion, théorie des systèmes, théorie
situationnelle, etc.)
1- Le processus de gestion
Harold KOONTZ, a publié en décembre 1961, un article dans lequel il analysait
différentes approches de gestion. Il pense que les théories concernant les fonctions du
gestionnaire portent à confusion. D’après lui, le processus de gestion conçu par Henri FAYOL
est le mécanisme le plus efficace pour remplir idéalement le rôle de gestionnaire. KOONTZ,
considérait la gestion comme un processus faisant intervenir quatre fonctions distinctes mais
étroitement reliées : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
2- Théorie des systèmes
Ludwig Von BERTALANFFY, homme de science qui a travaillé principalement dans
les domaines de la physique et de la biologie, est considéré comme le fondateur de la théorie
des systèmes. Son hypothèse est que pour bien comprendre le mécanisme d’une entité, il faut
la percevoir comme un système constitué de parties interdépendantes. BERTALANFFY
distingue deux types de systèmes : le système fermé qui ne subit pas l’influence de
l’environnement et le système ouvert qui est constamment en relation avec l’environnement.
Selon la théorie des systèmes, le mécanisme d’une entité doit être perçu dans « son
fonctionnement global », c’est à dire il faut saisir les relations qui existent entre ses
composantes. L. Thomas HOPKINS a déterminé six éléments qui démontrent l’importance du
système vu dans son « fonctionnement global ». :
▪ L’attention doit être portée sur l’entité plutôt que sur les parties auxquelles on
s’intéressera accessoirement ;
▪ L’intégration, c’est-à-dire la relation mutuelle entre les diverses composantes d’un
système est l’élément - clé de son fonctionnement global ;
▪ Avant de modifier une des parties de l’ensemble, il importe d’évaluer l’impact que le
changement aura sur les autres éléments ;
▪ Chacune des composantes de l’entité doit jouer son rôle afin de permettre celle-ci
d’atteindre son but ;
▪ La nature et le fonctionnement d’une partie sont déterminés par la position qu’elle
occupe dans l’entité ;
▪ Il faut d’abord évaluer l’entité globale avant d’analyser chacun de ses éléments. Toutes
les parties de même que leurs relations mutuelles doivent évoluer de manière à bien
remplir leur fonction dans le système global.
Le système de gestion comprend plusieurs parties qui contribuent à la réalisation d’un
but commun. Les plus notoires sont les intrants (ressources humaines, physiques et
matérielles) ; le processus de gestion (Planification, Organisation, Direction et Contrôle) et
les extrants (résultat tels que biens, services, bénéfices, etc.)

Le système de gestion est un système ouvert puisque les décisions prises par les
dirigeants sont influencées par l’environnement externe : économique, social, technologique,
éthique, politico - légal, etc.
3 -La théorie situationnelle ou de la contingence
La Théorie situationnelle préconise l’utilisation d’un concept de gestion dans une
situation très particulière pour réaliser le plus efficacement possible les objectifs de
l’organisation. Elle accorde beaucoup d’intérêt à la situation. Le gestionnaire doit donc être
sensibilisé aux facteurs qui font varier une situation précise et il doit déterminer pour chacune
ce qui convient le mieux en regard des objectifs visés.
SHETTY et CARLISLE mentionnent que quatre forces influencent particulièrement la
structure d’une organisation et la situation : le gestionnaire, les subordonnés, le travail et
l’environnement.
L’originalité de cette école est d’introduire le rôle exercé par l’environnement sur
l’organisation. A chaque type d’environnement, à chaque évolution de ce dernier, la structure
de l’entreprise s’en trouve affectée. De très nombreux auteurs ont participé à
l’approfondissement des connaissances dans ce domaine. Nous nous limitons ici, aux apports
de Joan WOODWARD et de LAWRENCE et LORSCH.

Chapitre 4 : La prise de décision9
Objectifs :
▪ Saisir l'importance de la prise de décision,
▪ Distinguer les différents types de décisions,
▪ Décrire les différentes étapes du processus de décision
▪ Connaître un certain nombre d'outils d'aide à la décision.
Contenu :
I
II
III
IV
V
- Définition de la prise de décision
- Description du processus de prise de décision
- Typologie des décisions
- Les outils de la prise de décision
- Exemples d’applications
Mots Clés
Décision – Recherche opérationnelle – Seuil de rentabilité – Valeur actuelle nette – Taux de
rentabilité interne – délai de récupération.
9
Voir Pierre G. BERGERON, « La gestion moderne. Une vision globale et intégrée », éd. Gaëtan Morin éditeur,
1997, 485p

Les entreprises et les organisations sont appelées quotidiennement à faire des choix,
autrement dit à décider. La prise de décision est fondamentale dans la mesure où certaines
décisions vont engager l’avenir de l’entreprise. De même, c’est sur les conséquences de leurs
décisions que les décideurs seront jugés.
I -Définition de la prise de décision
La prise de décision peut être définie comme étant le processus qui amène à choisir un
mode de comportement entre deux ou plusieurs autres comportements possibles (alternatives)
en vue d’atteindre un objectif donné. Elle fait intervenir donc quatre éléments : 1) un but ou
objectif ; 2) des options ou alternatives ; 3) des conséquences et 4) un choix.
Exemple : on veut ajouter une composante au produit pour conquérir une plus grande
part du marché. Il doit exister différentes options pour que l’on ait à prendre une décision.
Toute alternative (option) entraîne des conséquences favorables ou défavorables que le
gestionnaire doit évaluer pour enfin choisir l’alternative qui lui est profitable.
II- Description du processus de prise de décision : (les étapes du processus)
On peut regrouper les étapes du processus de décision en trois phases :
Figure 4: Les étapes du processus rationnel de décision
Etape 1 : Diagnostic de la situation
Etape 2 : Identification du problème
Etape 3 : Collecte des éléments
pertinents reliés au problème
Etape 5 : Reconnaissance des options
possibles
Etape 6 : Evaluation des options
possibles
Etape 7 : Prise de la décision
Etape 8 : Mise en pratique de la
décision
Etape 9 : Evaluation de la décision et
suivi
Etape 4 : Analyse de ces éléments
Phase d’analyse
Phase de décision
Phase de mise en
œuvre

1- Phase d’analyse : qui regroupe les étapes 1 à 4 à savoir
Etape 1 : Diagnostic de la situation
Consiste à reconnaître la nécessité de faire un choix. En général, c’est un problème, ou
un écart entre une situation donnée et une situation visée, qui exige une décision. La
résolution de ce problème ou la correction de cet écart est considérée comme l’objectif à
atteindre. Avant de définir le problème, le décideur doit examiner la situation pour se
familiariser avec les conditions de l’environnement qui l’entoure et obtenir le plus de
renseignements possibles afin d’améliorer la qualité de son choix.
Etape 2 : Définition du problème
Un problème représente un obstacle qui empêche l’organisation de fonctionner ou
d’atteindre des objectifs. Un gestionnaire qui veut remédier à une situation défavorable doit
au préalable, identifier le problème en cause. Un problème définit avec précision est un
problème à moitié résolu. La qualité du choix dépend de la qualité de la définition du
problème.
Etape 3 : Collecte des éléments pertinents liés au problème
Une fois le problème est identifié, le gestionnaire collecte le maximum d’informations
pertinentes à son sujet. Ces données aideront à reconnaître les différentes options possibles
ainsi qu’à en étudier les avantages et les inconvénients.
Etape 4 : Analyse des éléments
Cette étape permet d’analyser les informations obtenues à l’étape précédente. Tout
décideur peut classer et trier les renseignements à sa disposition d’une manière qui rend
possible une meilleure analyse. Cette étape permet de mettre en évidence les contraintes
limitant la réalisation des objectifs visés. Exemple : tenir compte de la contrainte temps afin
de déterminer le temps alloué pour remédier à la situation.
2 -Phase de décision : qui comprend les trois étapes suivantes
Etape 5 : Reconnaissance des options possibles
Le décideur doit éviter de retenir la première ou la deuxième option trouvée
simplement pour se débarrasser de son problème. Il est essentiel d’envisager le plus grand
nombre de solutions possibles. La créativité est fondamentale en vue d’envisager les
différentes options.
Etape 6 : Evaluation de ces options
Il s’agit de la détermination des avantages et des inconvénients de chaque option, en
examinant sa faisabilité et ses conséquences. Il faut évaluer chaque possibilité en comparant
ses coûts avec ses avantages et en tenant tout particulièrement compte de l’objectif visé.
Etape 7 : Prise de décision

Avant d’arrêter sa décision, un gestionnaire doit comparer toutes les options en tenant
compte de leur faisabilité, de leurs avantages et leurs inconvénients pour ensuite adopter celle
qui apparaît la plus profitable et qui répond aux objectifs établis. Cette opération de sélection
correspond à la décision proprement dite et les étapes précédentes ne sont en fait que
préparatoires à la décision.
3 – Phase de mise en œuvre :
Qui regroupe les deux dernières étapes
Etape 8 : Mise en pratique de la décision
Parfois, la mise en œuvre de la décision est relativement facile. Dans des situations
plus complexes, un plan d’actions s’impose et qui indique toutes les étapes à franchir pour
réaliser cette décision.
Etape 9 : Evaluation de la décision et suivi
Il s’agit de vérifier périodiquement le déroulement des actions conduisant à la situation
désirée, s’assurer qu’il n’a pas eu de complications au niveau de la mise en œuvre et de
réévaluer les forces et faiblesses afin de s’assurer que la décision initiale demeure toujours
valable compte tenu des changements qui ont affecté certains facteurs.
Remarque : Le processus de décision est relativement plus lent lorsque les subordonnés
participent à l’évaluation et à la prise de décision (style démocratique). Toutefois, un tel
procédé accélère la mise en œuvre parce que les personnes concernées ont participé à la
formulation de la prise de décision.
III -Typologie des décisions
Les décisions prises sont extrêmement diverses et plusieurs classifications peuvent être
proposées. On peut classer les décisions selon trois critères :
• Critère temps : court terme, moyen terme et long terme ;
• Critère univers : certain, aléatoire et incertain ;
• Critère nombre d’individus : décision individuelle ou en groupe.
1er
critère (temps) : court, moyen et long terme
Suivant la nature des problèmes internes à l’entreprise, on peut retrouver trois modes
de décisions :
Tableau 6: Les modes de décisions selon le critère temps
Court terme Décisions opérationnelles Cadres inférieurs
Moyen terme Décisions gestionnelles Cadres intermédiaires
Long terme Décisions organisationnelles Cadres supérieurs
A Les décisions opérationnelles : sont les décisions qui n’engagent l’entreprise qu’à court
terme. Elles sont prises essentiellement par les cadres inférieurs. Ces décisions sont en

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