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DAF / DRH à la performance
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La contribution du binôme DAF / DRH à la performance de l’entreprise

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Cette étude fait partie d’une série de publications sur la relation des DAF avec les autres directions fonctionnelles.
Menée auprès de 550 DAF et DRH, elle explore la relation du binôme DAF - DRH et sa contribution à la performance de l'entreprise.

Pour en savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Newsroom/News-releases/Communique-de-presse---ey-greater-collaboration-among-cfos-and-hr-leaders-drives-stronger-business-performance

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La contribution du binôme DAF / DRH à la performance de l’entreprise

  1. 1. La contribution du binôme DAF / DRH à la performance de l’entreprise
  2. 2. Cette étude fait partie d’une série de publications sur la relation des DAF avec les autres directions fonctionnelles. Menée auprès de 550 DAF et DRH, elle explore la relation du binôme DAF - DRH et sa contribution à la performance de l'entreprise. Avant-propos
  3. 3. Historiquement, DAF et DRH ont une vision différente du capital humain : généralement considéré comme un coût pour les DAF, il est au contraire perçu comme un investissement par les DRH, qui souhaitent développer et former les équipes. Malgré ces divergences, on observe un rapprochement entre les deux fonctions : 80% des DAF et DRH sondées déclarent ainsi collaborer de manière plus étroite ces trois dernières années Contexte
  4. 4. 4 © 2014 EY. Tous droits réservés.*Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization 44% ont connu un renforcement de l’engagement de leur employés (vs. 9% pour les autres entreprises) 43% ont connu une amélioration de la productivité de leurs employés (vs. 10% pour les autres entreprises) 41% ont vu leur EBITDA* augmenter de 10% dans les 12 derniers mois (vs. 14% pour les autres entreprises) Binôme DAF – DRH : l’essentiel en 3 chiffres Parmi les entreprises qui ont mis en place une forte collaboration DAF- DRH :
  5. 5. 5 © 2014 EY. Tous droits réservés. Binôme DAF – DRH : l’essentiel en 3 questions Quels sont les facteurs qui poussent les deux fonctions à se rapprocher ? ►La pénurie de talents disponibles et la hausse du coût de la main d’œuvre ►La montée en puissance du rôle de DRH au sein de la hiérarchie ►Les changements de stratégie et la nécessité de proposer de nouveaux produits et services pour rester compétitif ►Les changements de modèles opérationnels pour plus d’efficience et de profitabilité Pour quels résultats ? ►Un modèle opérationnel plus mature et performant (synergies entre les fonctions, mise en place de CSP, etc...) ►Une contribution plus importante du DAF et du DRH dans les décisions stratégiques ►Une utilisation élargie des outils Analytics pour de meilleures prises de décision en matière RH ►Une faculté à analyser de manière plus précise et rigoureuse le ROI des initiatives RH Comment encourager une meilleure collaboration ? ►En optant pour un modèle opérationnel et un modèle de gouvernance adaptés ►En assurant une utilisation adaptée des ressources et en développant les connaissances des équipes Finance en matière RH ►En développant les technologies adaptées
  6. 6. 6 © 2014 EY. Tous droits réservés. Comment encourager une meilleure collaboration ? En optant pour un modèle opérationnel et un modèle de gouvernance adaptés ►Intégrer les processus et les informations entre la fonction Finance et RH pour avoir une vision plus claire des investissements humains et financiers à réaliser ►Encourager un leadership entre domaines fonctionnels pour disposer d’une perspective globale des opportunités et des risques ►Migrer certaines tâches des fonctions Finance et RH vers un CSP pour débloquer du temps en faveur d’une collaboration plus active et plus stratégique 63% des répondants affirment que la transformation des fonctions Finance et RH est un moteur déterminant de performance
  7. 7. 7 © 2014 EY. Tous droits réservés. Comment encourager une meilleure collaboration ? En assurant une utilisation adaptée des ressources et en développant les connaissances des équipes Finance en matières RH ►Encourager l’enrichissement des connaissances RH au sein de la fonction Finance pour aider le DAF et son équipe à aller au delà de leurs périmètres historique (le développement de soft skills semble aujourd’hui déterminant pour plus de performance) ►Elargir le champ de compétences des futurs leaders aux autres fonctions en les préparant à travailler de manière beaucoup plus transversale et agile (le recrutement de DRH ne provenant pas du monde des ressources humaines est un exemple) ►Allouer judicieusement les ressources RH et Finance (notamment depuis les réductions budgétaires dues à la crise) pour développer les collaborations malgré le manque de ressources 66% des répondants déclarent que la compréhension des équipes Finance en matière RH est un levier important de performance
  8. 8. 8 © 2014 EY. Tous droits réservés. Comment encourager une meilleure collaboration ? En développant les technologies adaptées ►Choisir un ERP fiable et permettant un suivi des flux d’information financiers et RH de « bout-en-bout » pour un meilleur pilotage de l’activité (la standardisation et le « désilotage » permet une vision matricielle favorisant une collaboration renforcée entre DAF et DRH) ►Utiliser les bons outils de mesure (Analytics) pour obtenir un éclairage plus précis sur les ressources RH et les KPIs les plus pertinents liés à la performance des collaborateurs ►Centraliser et standardiser l’organisation des données pour créer une véritable « plate-forme de données » fournissant un benchmark de données fiables et de qualité 70% des répondants affirment que le choix de l’ERP est un levier important de la performance RH / Finance
  9. 9. 9 © 2014 EY. Tous droits réservés. DAF – DRH, un rapprochement gagnant Les entreprises les plus performantes Les autres 7,8 heures par semaine 5,1 heures par semaine 42% se déclarent pairs 22% la déclarent excellente 62% se déclarent pairs 58% la déclarent excellente Structure organisationnelle et modèle opérationnel Planification stratégique et processus de prise de décisions Temps passé à collaborer Propension plus forte à se considérer comme pairs Meilleure collaboration sur les aspects stratégiques
  10. 10. 10 © 2014 EY. Tous droits réservés. Les entreprises les plus performantes Les autres 71% s’en servent pour la planification des effectifs 49% s’en servent pour la planification des effectifs 23% estiment leur entreprise excellente en la matière 10% estiment que leur DAF est « très fortement impliqué » 49% estiment leur entreprise excellente en la matière 51% estiment que leur DAF est « très fortement impliqué » Analyses RH Outils de mesure Utilisation d’outils Analytics Propension à utiliser les Data Analytics pour un meilleur pilotage RH Meilleure mesure des metrics RH (identifica- tion et suivi) DAF – DRH, un rapprochement gagnant
  11. 11. 11 © 2014 EY. Tous droits réservés. Les outils Analytics représentent un levier permettant de renforcer la collaboration entre les fonctions Finance et RH. Lorsque le niveau de maturité des processus de collecte de données est homogène, le DAF et le DRH peuvent prendre des décisions de manière plus éclairée. Zoom Analytics 49% Entreprises performantes 23% Autres Se considèrent comme étant excellentes dans l’utilisation des données Analytics pour un meilleur pilotage RH versus
  12. 12. 12 © 2014 EY. Tous droits réservés. 1. Prendre le temps d’établir une relation durable et constructive entre le DAF et le DRH, sur la base d’objectifs business communs 2. Faire en sorte que les fonctions Finance et RH soient impliquées dans les processus de prise de décisions stratégiques (et non uniquement dans le déploiement de la stratégie) 3. S’assurer que les objectifs business intègrent les aspects RH et financiers, notamment à des moments clés tels que les revues stratégiques, les grands projets de transformation ou le développement de nouveaux produits et services 4. Amener les fonctions Finance et RH à développer un réel rôle de facilitateur grâce à une compréhension approfondie des problématiques de chacun et à une vision prospective au-delà des périmètres existants 5. Etablir une solide culture commune et transverse Finance / RH pour améliorer la collaboration entre domaines fonctionnels Les 10 clés d’une collaboration renforcée entre DAF et DRH
  13. 13. 13 © 2014 EY. Tous droits réservés. 6. Approfondir les problématiques liées à la gestion RH pour détecter quelles données rechercher en vue d’un pilotage efficace 7. Se focaliser sur les indicateurs de performance RH les plus pertinents, et ce malgré la difficulté à les mesurer (ex : l’engagement des salariés) 8. Mesurer les données RH de manière proactive et régulière pour pouvoir établir des comparaisons dans le temps sur le ROI des initiatives RH 9. Créer une véritable « plate-forme de données RH » pour mieux comprendre et anticiper les implications RH sur la performance globale de l’entreprise 10. Appréhender la planification des effectifs de manière plus stratégique grâce à une combinaison de données internes et externes : le DAF doit jouer un rôle proactif pour identifier le point d’équilibre entre acquisition et développement de talents Les 10 clés d’une collaboration renforcée entre DAF et DRH
  14. 14. 14 © 2014 EY. Tous droits réservés. Nos dernières publications L’ADN du DAF Views. Vision. Insights Série ADN du DAF EMEIA Amérique Asie-Pacifique The DNA of the CFO Finance forte CFO and beyond La collection DAF Back or seat or center stage ? What lies beneath ? A tale of two markets Drought or drowning ? Part 1 : CFO & Supply Chain Pour plus d’informations sur nos études DAF, merci de visiter notre site www.ey.com/cfo
  15. 15. 15 © 2014 EY. Tous droits réservés. Contact Contact Etude Sabine Bechelani Associée, Finance Leader for FraMaLux (France, Maghreb, Luxembourg) +33 1 46 93 85 91 sabine.bechelani@fr.ey.com Contact Presse Bonnie Olivier Attachée de presse pour les activités de Conseil +33 1 46 93 48 92 bonnie.olivier@fr.ey.com Retrouvez l’étude complète sur ey.com – Rubrique : Nos publications

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