tableau-de-bord-social

1. 1
INTRODUCTION
1) Les tableaux de bords sociaux / Bilans sociaux
a) Tableau de bord social
Un tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis à la disposition des
responsables, rassemblant et représentant l’information en vue de favoriser la décision
sociale.
On reconnaît en général 4 qualités pour un bon tableau de bord social :
- Fiabilité et homogénéité des données : on doit avoir un suivi, homogénéité dans
l’organisation et dans l’espace = même indicateur suivant l’endroit dans
l’entreprise.
- Flexibilité et rapidité de production : logique de pilotage, d’action.
- Clarté, lisibilité et sélectivité : va à l’encontre de l’exhaustivité càd celle qui
chercherait à rassembler l’information. Il faut sélectionner l’information.
- Précision : adaptation aux problèmes spécifiques de l’entreprise ; voire sur un site
de l’entreprise. Va avec la spécification des indicateurs.
La réalisation d’un tableau de bord social nécessite l’existence d’un système d’information
sociale (SIS).
Les objectifs du SIS :
 Etre informé pour administrer le personnel : logique sur une gestion du personnel :
paie, carrière.
 Etre informé pour décider
 Etre informé pour un meilleur pilotage social

2. 2
 Pouvoir assigner des objectifs
 Pouvoir ajuster les décisions en permanence
b) Le bilan social
Obligatoire en France pour les entreprises de plus de 300 salariés. Son contenu, son
calendrier et son périmètre d’application sont imposés par la loi.
Le bilan social et le tableau de bord social sont deux outils de gestion càd ce sont des
instruments qui nous permettent d’agir. Très évident pour le tableau de bord et un peu
moins pour le bilan social.
On a deux logiques différentes : concernant le tableau de bord social, on est plutôt dans
une logique de pilotage, de management et pour le bilan social, on est dans une logique
statistique, politique.
2) La genèse du bilan social
Chaplain en 1997 rédige un article qui s’intéresse aux réactions des principaux syndicats
par rapport à l’émergence du bilan social. L’origine de la préoccupation du bilan social
remonte aux années 60 et les débats apparaissent d’abord aux USA ; c’est notamment le
fait de quelques grandes entreprises US. Contexte de développement de la croissance, des
ressources etc. Le capitalisme fait l’objet d’un certain nombre de critique qui vont dans le
sens d’un productivisme à outrance, absence de responsabilités citoyennes etc. Quelques
grandes entreprises disent donc que ces visions ne sont pas vraies et essaient donc de le
prouver : réfléchir à la production de certains documents pour le justifier qui montre qu’il
y a de la promotion, formation, une logique sociale etc.
En Europe, certains pays apparaissent comme précurseurs dans les débats, nota en Europe
du Nord, nota en Allemagne et aux Pays-Bas. En France, le climat entre les partenaires
sociaux est loin d’être consensuel et il y a une méfiance réciproque entre les acteurs. La
réflexion sur le bilan social apparaît dans un 1er temps au sein d’organisations patronales
marginales, soucieuses d’articuler performances éco et performances sociales. C’est
également liée à la nécessité de détecter et d’anticiper les tensions et les conflits potentiels.
Le rapport Sudreau en 1975 est cité comme le point d’origine de la loi sur le bilan social et
ce rapport soulignait la nécessité d’une information quantifiée. Citation issue du rapport
Sudreau : « la gestion financière et économique s’appuie sur une information quantifiée et
précise si l’on veut que la gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de la
firme, il faut qu’elle sorte du relatif et du subjectif même si dans ce domaine, la
quantification est difficile et si le progrès relève surtout de l’ordre qualitatif. Le moment
est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l’entreprise
permettant de mesurer l’effort accompli en matière sociale et de mieux situer les objectifs.
Ce progrès est nécessaire si l’on veut définir des objectifs au niveau national ».
- Il y a d’un côté la gestion éco qui a ses instruments et il y a aussi la gestion sociale
qui elle est dépourvue d’instruments.
- On souhaite intégrer la vision sociale à la vision stratégique.

3. 3
- Prise de conscience de la difficulté à quantifier les phénomènes sociaux.
On utilise le terme de « partenaire de l’entreprise » càd des acteurs qui doivent travailler
ensembles, qui partagent au moins un objectif commun et doivent réussir à s’entendre
pour réaliser au moins un des objectifs. Le bilan social aide les acteurs à discuter entre eux
sur certaines informations ; outil de dialogue social. On est également sur des
préoccupations macro.
Dans les débats, les positions syndicales se focalisent sur plusieurs points :
 Posture générale : choix à faire entre accéder à plus d’informations et essayer de
peser sur les décisions d’entreprise et rester sur une logique d’affrontement.
Citation de Chaplain : « le bilan social peut être à la fois considéré comme un
instrument de lutte des classes entre les mains de syndicats révolutionnaires et
irresponsables ou comme le résultat d’une collaboration de classe ».
 Le seuil d’application de la loi, considéré comme trop élever et qui est perçu
comme une menace pour la préservation d’un droit du travail homogène.
 La question du contrôle d’exactitude des données du bilan social.
 Absence de prise en compte des sous-traitants dans la définition du seuil
d’application.
La loi nait 2 ans plus tard, assortie de décrets qui préciseront en particulier les indicateurs
du bilan social et on a au total 70 indicateurs, qui sont ventilés en 7 chapitres.
Globalement, on a des justifications sociologiques au bilan social dans le sens où
l’entreprise est considérée comme un acteur social qui doit rendre compte de ses activités.
Le bilan social a également des justifications gestionnaires peuvent être comptables, (ex :
chiffrer l’investissement humain, le coût social) ; ou managériales avec l’idée de faire
évoluer la situation sociale de l’entreprise.
3) Ce que dit la loi sur le bilan social (BS)
Loi du 12 juillet 1977. Les éléments importants :
Lorsque l’effectif habituel est d’au moins 300 salariés, le chef d’entreprise établit et
soumet annuellement au CE, un bilan social.
Lorsque l’on a plusieurs établissements, on a un bilan social particulier pour chaque
établissement de plus de 300 salariés, en plus du bilan social de l’entreprise.
Le bilan social récapitule en un document unique, les principales données chiffrées,
permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social : il porte
sur l’année écoulée et les deux années précédentes. Il comporte des informations :
o sur l’emploi
o sur les rémunérations et les charges
o sur les conditions d’hygiène et de sécurité
o sur les autres conditions de travail

4. 4
o sur la formation
o sur les relations professionnelles
o sur les conditions de vie des salariés et de leur famille
C’est le Conseil d’Etat qui après consultation des organisations professionnelles
d’employeurs et de salariés les plus représentatives, fixe la liste des informations figurant
dans le bilan social.
Le CE émet chaque année, un avis sur le BS ; le BS est ensuite, mis à la disposition de tout
salarié qui en fait la demande. Les BS et les PV des CE sont transmis à l’inspecteur du
travail. Dans les sociétés par action, le dernier BS et l’avis du CE sont mis à la disposition
des actionnaires.
 Cf polycop « Articles du Code du Travail »
Les dispositions contenues dans la loi de bilan social sont applicables aux employeurs de
droit privé ainsi qu’à leur salarié. Elles sont également applicables aux établissements
publics à caractère industriel et commercial et aux établissements publics à caractère
administratif lorsqu’ils emploient du personnel dans des conditions de droit privé.
Etude du tableau polycop page 1443 et suivantes :
1.1 : Effectif : I = renvoie à un niveau de décomposition des catégories de salariés :
cadre/ATAM/ouvrier
II = renvoie à un niveau de décomposition en 6 niveaux
1.2 : Travailleurs extérieurs : travailleurs d’autres entreprises / Nombre de stagiaires
1.5 : Promotions : nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure => permet de
voir la politique de promotion de l’entreprise, voir si elle différenciée selon la catégorie de
salariés.
1.6 : Chômage : concerne les salariés qui sont toujours dans l’entreprise mais qui sont mis
en chômage partiel ou à cause des intempéries.
1.8 : Absentéisme : détail de tous les motifs d’absences : très révélateur du climat social, de
la pénibilité des CT.
2.1 et 2 : Rémunération : plutôt de la méthode car on impose pas les indicateurs.
Informations sensibles autour de la hiérarchie de la rémunération.
2.3 : évaluer quel est le degré de la politique d’individualisation des rémunérations.
2.4 : révélateur de la politique sociale de l’entreprise.
2.5 : ratio intéressant quand on compare les entreprises de différents secteurs. Voir la part
consacrée au secteur travail.

5. 5
Point 3 : ce sont des informations sensibles càd que si la loi n’obligeait pas à publier ces
informations, beaucoup d’entreprises ne les communiqueraient pas. On a une perspective
sociale et économique. Ce texte était un objet de négociation.
Point 4 : informations en termes de précarité. Note 36 : définition du travail à la chaine. Le
travail à la chaine ne résulte pas seulement de la technique mais également de la méthode
mise en œuvre.
4.4 et 5 : approche sociotechnique. Ne se retrouve pas dans les bilans sociaux la plupart du
temps.
Point 6 : tout à fait représentatif du climat social. Permet de voir si les obligations sont
remplies.
Conclusion :
 Le bilan social est un document qui relève en grande partie d’une logique
administrative pour le personnel et qui parait a priori assez lourd à remplir.
 Le BS procure un grand nombre d’informations sur des questions sensibles :
informations sur les salaires, sur les accidents du travail, relations sociales,
promotions.
 Sur certains sujets abordés par le BS, on a un degré de détails très élevé. Par ex, sur
les accidents du travail, les conditions de travail.
 On trouve dans le BS des éléments de définition et également des éléments qui
opérationnalisent des concepts. Ex : le travail à la chaine.
 On trouve également dans le BS des éléments de nature qualitative, par définition
difficiles à mesurer. Voir le 4.4.
 C’est un document qui permet une approche comparative des politiques sociales
d’entreprise.
 Le BS, bien qu’étant un doc administratif, peut contribuer en tant qu’outil au
pilotage social de l’entreprise.
Eléments de bilans
Utilité du BS : Le BS a permis un effort de normalisation sur les types d’effectifs, sur la
définition de certains phénomènes (départs, accidents du travail), sur la mesure de
quelques grandeurs clés (masse salariale, absentéisme).
Plusieurs séries de travaux de recherche ont été menées sur les BS : on peut distinguer 2
séries de travaux :
Dans les années qui suivent la loi, on a plutôt des travaux qui critiquent le BS et
ses insuffisances et difficultés en termes de mise en œuvre. Donnadieu dit en 1989
« trop passéiste, trop statique, insipide dans ses indicateurs standards et souvent
inadapté au particularisme de l’entreprise, le BS n’est pas un outil de gestion ».
A partir des années 90, on a une analyse des BS qui se fait à des fins
d’appréciation des performances sociales et de recherche de corrélation entre

6. 6
performances éco et sociaux. Le BS est alors utilisé comme source d’informations.
Allouche a travaillé sur la centrale des BS et porte une analyse sur 255 entreprises
françaises sur la période de 79 à 89.
Chapitre 1 :
L’emploi
Réponses aux questions du polycop :
1) C’est un effectif relativement stable. Relative stabilité de l’emploi et cette stabilité
est effective depuis 2001. il y a une recomposition (transforme certaines catégories).
La part des cadres est en constante progression. En 2001, on a 2/3 techniciens et 1/3
cadres et en 2007, on a la part des cadres qui a fortement augmenté. Cette évolution
peut être volontaire ou subie (ancienneté, promotion). Il y a également plus de F
que d’H chez les techniciens ; mais il y a + de cadres H que de F. Le graph de
l’évolution des F cadres permet une meilleure communication aux salariés.
1 bis) On a une certaine stabilité des effectifs avec une année atypique en 2006. On a une
part minoritaire des ouvriers. Répartition H/F : très gros déséquilibre car bcp plus d’H
que de F mais vu qu’on est dans un domaine industriel, cela peut expliquer la forte
présence de techniciens.
2) Effectif prorata concerne les effectifs temps plein, on additionne les équivalents
temps plein. Vu les deux chiffres, on remarque qu’il y a peu de temps plein et la
différence est le fait pratiquement que des femmes.
3) Effectif permanent = CDI temps plein et présents toute l’année. On tient pas compte
des gens qui sont arrivés ou partis en cours d’année, pas de CDD, intérim ou temps
partiel. Il faut le comparer à l’effectif total au prorata. Ecart conséquent mais il y a
toujours 33 000 personnes qui travaillent dans l’entreprise.
4) Le nombre de CDD est très marginal mais qu’il y a beaucoup plus de F que d’H en
CDD. Concerne également plus les techniciens que les cadres. C’est en constante
diminution sur les 3 années. Confirmer par le graphique page 9 : structure
constante entre 2001 et 2004 puis réel changement de structure à partir de 2004 :
accentuation de la politique de recrutement en CDI. Est-ce que c’est une façon
d’attirer les jeunes recrutés ? Est-ce qu’il y a une pénurie de MO ?
5) Somme des effectifs mensuels / 12 : permet de ne pas se laisser tromper par la
mesure de l’effectif total au 31/12. il est extrêmement proche de l’effectif total càd
que c’est un effectif que l’on va retrouver fréquemment et rassure sur la stabilité de
l’emploi.

7. 7
6) On aurait pu la détailler par catégorie de salariés. On peut considérer qu’une
pyramide des âges par catégorie aurait été une information utile compte-tenu de
l’augmentation relative de la part des cadres dans l’effectif.
7) On remarque qu’il y a plus d’H de plus de 50 ans que de F ; or on avait vu qu’il y
avait plus de F => la présentation en pourcentage peut être trompeuse et n’est pas
comparable en terme de proportion. Pyramide en forme de champignon = majorité
de salariés âgés et peu de jeunes => charges salariales élevées liées à l’ancienneté =>
reconversion des salariés plutôt difficile et problèmes d’adaptation au changement.
Cela accorde également une certaine souplesse en terme de gestion d’éventuels
sureffectif : se traduit par le fait d’arrêter de recruter sans pour autant avoir à
licencier massivement. Laisse la possibilité de reconstruire à CT le profil de la
pyramide en jouant d’une part, sur les départs ; d’autre part, sur les recrutements.
La catégorie des F de 25 à 29 ans est surreprésentée dans la pyramide =
rééquilibrage qui est en train de s’amorcer.
7 Bis) Pyramide en ballon de rugby : forme que l’on considère comme étant équilibrée et
qui assure une certaine régularité dans les entrées/sorties. Quelque soit l’âge, les H sont
en majorité. Il y a plus de recrutement de jeunes H que de F.
8) On remarque que les 1er niveaux de la catégorie technicien (A et B) sont très faibles,
voire vides. La catégorie C baisse également de façon très importante et subira donc
le même destin que A et B => niveaux plus efficaces. En revanche, les dernières
catégories sont plus chargées. Les effectifs dans les catégories (D,E,F,G) sont plutôt
équilibrées => ce sont des personnes qui ont vocation à devenir cadres ; soit à être
bloqués dans la catégorie.
9) Il y a peu de recours au travail temporaire et on a des missions assez courtes =>
logique de remplacements ponctuels.
10) En 2007, on a une hausse importante du niveau de recours au stage qui est en
progression régulière. On peut faire le lien avec le nombre d’embauche d’auxiliaires
de vacances. Il y a de toute évidence, une intégration de la formule « stage » dans
les choix RH qui sont opérés. Cela correspond à la prise en charge de missions liées
à la réalisation d’objectifs ; c’est aussi une façon d’obtenir de l’information sur des
candidats potentiels et donc intègre des procédures de pré-recrutement. On
s’apperçoit que l’on a 2 attitudes :
- Renforcement de la politique de recrutement en CDI : renforcement du noyau dur
en interne
- Obtention d’une certaine souplesse en passant par les stagiaires et embauches de
vacances.
11) Les différences sont : il y a une différence entre le calcul des promotions sur le
nombre total (1er tableau) et sur la population uniquement sur les salariés
Techniciens/cadres en distinguant les hommes et les femmes.
Il y a plus de promotion chez les femmes que chez les hommes mais finalement les F sont
promues chez les techniciens alors que les H sont promus chez les cadres => inégalité.
Donc on va utiliser l’autre tableau, où la différence est moins sensible car on regarde la

8. 8
proportion des F cadres promues par rapport à toutes les F cadres. En fait un outil de
promotion interne.
12) 5364 (nombre total de salariés promus dans une catégorie supérieure) + 12671
(nombre total de salariés ayant bénéficié d’une AI) = 18035 promotions au sens
large.
13) Comparer ce chiffre à 40 000 (effectif moyen) : sur une année, près de la moitié ont
connu un changement de situation => politique de promotion très active. Cela
implique un lourd dispositif de gestion des RH. La fréquence moyenne de
changement de situation est de 27 mois càd tous les 2 ans. Chiffre intéressant
d’autant que nous ne tenons pas compte de l’intéressement et participation. Il y a
également une tendance à l’individualisation.
13 Bis) Il n’y a pas de chiffres communiqués sur la politique de promotion.
Les effectifs :
 Cf polycop « La démographie des RH »
Calcul des indicateurs :
- Taux de féminisation des cadres :
BNP = 8017/19346 = 0.41 => 41% (Prob : car plus de femmes que d’hommes et pas la
parité respectée)
AIR LIQUIDE = 508/2027 = 0.25 => 25%
- Taux d’encadrement :
BNP : pas d’ouvrier donc (21501+19346)/40847 = 1
- Taux de flexibilité de l’emploi :
BNP = (3042+2981+201+180)/40676 = 15,7%
Les auxiliaires de vacs (6847) : est-ce qu’on considère que ça fait partie de la flexibilité.
Typiquement, on ne les prend pas en compte mais le mettre en commentaire. Fausse
l’image que l’on a. Taux faible, peu de recours à la flexibilité.
AIRLIQUIDE = (376+57)/4869 = 8,7%
Problème : car les stagiaires ne sont pas mentionnés clairement. Pas mal d’interprétations
et d’écart par rapport à la norme puisque personne ne vérifie.
Pour les formations en alternance, si on les compte comme des stagiaires, on les inclut
dans le taux de flexibilité. Par contre, si on voit que les contrats débouchent sur des CDI,
on ne les prend pas en compte.
Taux de flexibilité très important.
- Taux de turnover :
BNP : 2562/40676 = 0,06 => 6,3%
AIRLIQUIDE : 547/4969 = 11%

9. 9
Commentaire du tableau « Un exemple de projection des effectifs » :
 Cf polycop : « La démographie des ressources humaines »
Sur un effectif de 496, le nombre de recrutement va être compris entre 178 et 204. On aura
donc un effectif assez important donc il ne faut pas négliger la fonction de recrutement car
flux de recrutement régulier. Politique de recrutement anticipative, volontariste.
Montrer qu’il y a des choix au moment de l’élaboration des scénarios. Difficulté : faire une
anticipation sur ce que doit être le volume et la structure des effectifs dans deux ans. On a
une augmentation de la part des ouvriers et une baisse des employés => allègement de la
structure administrative alors qu’un renforcement de la part fonctionnelle.
Au niveau des cadres dirigeants, c’est un pur effet mécanique et pas une volonté des
dirigeants.
Problème d’organisation de l’activité : toute une mutation de l’organisation est censée
accompagnée cette évolution.
Chapitre 2 :
Le coût des RH : les rémunérations
1) Quelques rappels
Les indicateurs qui concernent la politique salariale portent :
Sur la masse salariale = toutes les sommes versées à titre de salaires à tous les
salariés de l’entreprise. Elle inclut le salaire de base et les formes variables de
rémunération.
La rémunération brute = partie de la masse salariale versée aux individus après
paiement des charges patronales (charges sociales et fiscales).
La rémunération nette = montant effectivement versé aux employés après
acquittement des charges sociales et autres charges éventuelles.
Les rétributions monétaires versées = qui ne sont pas des salaires et donc versées
au titre de la participation aux bénéfices ou d’éventuels accords d’intéressement.
Eventuellement achat d’action à titre préférentiel.
2) Indicateurs
Ce sont les indicateurs d’appréciation de la politique salariale d’une entreprise. On les
regroupe en indicateur de compétitivité externe et d’équité interne.

10. 10
Les indicateurs de compétitivité externe : renvoient au montant de rémunération
versée aux salariés et doivent être spécifiés par type d’emploi et par sexe. Ils
permettent de comparer la politique salariale d’une entreprise avec les niveaux de
rémunération pratiqués par les concurrents et permet d’évaluer l’attractivité d’une
politique salariale sur le marché du travail. Ils permettent également de produire
une information importante sur l’égalité H/F.
Indicateurs de l’équité interne (s’assurer que chacun est rétribué en fonction de sa
fonction) : vise à comparer l’écart entre les plus petits et les plus gros salaires ; ils
donnent un ordre de grandeur de la hiérarchie des salaires dans un établissement
ou dans une entreprise.
Ratio de hiérarchie des salaires : écart entre le décile supérieur et le décile
inférieur (entre D9 et D1).
Salaires nets annuels privé + semipublic en 2006 :
Femme Homme Ensemble
D1 12 075 13 181 12 718
Médiane 17 141 19 466 18 631
D9 30 962 40 306 39 941
D9/D1 2.6 3.1 2.9
Le rapport au niveau national entre D9 et D1 est de 3. Quand il est supérieur à 3 =
disparité plus importante et inférieur à 3 = disparité plus faible par rapport à la moyenne
nationale.
Le compa ratio : rapport entre le salaire moyen et le salaire médian.
Quand le rapport est = 1 : on va avoir une répartition homogène, les
écarts entre 2 salaires seront à peu près équivalents.
Si supérieur à 1 : salaires particulièrement élevés qui élève la moyenne et
donc disparité de salaire avec une minorité de salarié très bien payés qui
tend à faire augmenter le niveau de rémunération moyen.
Lorsque c’est inférieur à 1, on considère qu’il y a une minorité de salariés
très mal payés, qui fait chuter le niveau de rémunération vers le bas.
En France en 2006, le salaire annuel net moyen est de 23 261€ et le salaire médian est de
18 631€. La valeur du compa ratio est de 1,25 donc disparité importante.

11. 11
Exercice 1 du Chapitre 2 :
 Cf polycop
Effectifs Effectifs
cumulés
Salaire 2006 Fréquence
cumulée
Ouvrier 6 6 18 000 0,0521
Commis-secrétaire 19 25 23 000 0,217
Techniciens 30 55 29 000 0,4782
Marketing 36 91 35 000 0,791
Ingénieur 16 107 48 000 0,93
Responsable de service 5 112 75 000 0,974
Directeur 3 115 90 000 1
Médiane : 35 000
D1 : 23 000
D9 : 48 000
Moyenne : 35 547,82
Compa ratio : 35 547,82 / 35 000 = 1,01
Hiérarchie : D9/D1 = 48 000/23 000 = 2,09
La catégorie 2 est surreprésentée, ce qui explique le niveau élevé des salaires. On nous
précise que l’entreprise est en province, donc on pourrait penser que les salaires soient
plus bas or ils sont plus élevés donc la politique salariale est plutôt attractive.
Qualifier la politique salariale mise en œuvre par BNP et Airliquide :
Rubrique 21 :
Augmentation constante des charges de personnel. On a 2 855 en 2005, 3 005 en 2006 et 3
196 en 2007 alors que les effectifs augmentent assez peu.
Participation : renvoie aux art L3321-1 à L3326-2 du CoT : système qui permet au salariés
de se voir attribuer une partie des bénéfices de l’entreprise. C’est obligatoire pour les
entreprises de plus de 50 salariés et concerne tous les salariés de l’entreprise de plus de 3
mois d’ancienneté. La répartition peut se faire selon des critères à déterminer par un
accord : soit une répartition homogène, soit une répartition en fonction du salaire, soit une
répartition en fonction du temps de présence. Somme bloquée en général pour une
période de 5 ans.
L’intéressement : renvoie aux art L3311-1 à L3315-5 et L3324-9 du CoT : est obtenu par le
biais d’un accord ; c’est un dispositif facultatif permettant d’associer financièrement les
salariés aux performances de l’entreprise. Il est obligatoirement signé pour 3 ans. Il doit
être collectif, présenter un caractère aléatoire càd il doit dépendre de la performance et
doit résulter d’un calcul lié aux résultats de l’entreprise. Les sommes versées sont
directement disponibles pour le salarié.

12. 12
On constate que chez BNP, l’intéressement est de 247 = 7,72% par rapport aux charges de
personnel = part non négligeable. On a une différence entre la rémunération moyenne et le
salaire (près de 6 640€) càd que les éléments hors salaire représentent une part importante.
La moyenne des charges patronales par collaborateur est de 44%.
Rapport entre les charges salariales globales/VA = 41% => permet de comparer les types
d’industrie càd que quand le travail représente 40%, industrie de MO alors que chez Air
Liquide, le travail représente 25% donc plutôt entreprise industrielle à capital.
Disparités salariales :
Chez BNP : rémunération mensuelle moyenne H : 3451 et F : 2698 = rapport de 1,28 => les
H sont payés 1,28 fois plus que les F ; cela est dû à la répartition par statut car plus d’H
chez les cadres donc mieux payés et plus de F chez les techniciens, donc techniciens plus
nombreux et moins bien payés que les cadres.
2ème explication : la répartition par âge : catégorie des moins de 35 ans : 4 700 H pour
7 900F donc bcp plus de F de moins de 35 ans donc plus jeunes et chez les + de 55 ans :
3 800 H pour 3 400 F. La vraie raison est l’accès difficile à la catégorie cadre pour les
femmes.
Chez Air Liquide, le rapport est de 1,33 = à peine plus élevé alors qu’on est dans une
industrie.
Indicateur 213 :
99% du personnel a gagné au moins 20 469€ et 1% a gagné moins de 20 469€.
Taux : les 5% qui gagnent le mieux, gagnent 4,09 fois plus que les 5% les moins bien payés.
Les 1% les mieux payés, gagnent 10,42 fois plus que les 5% les moins bien payés.
Peu de progression pour le 1er rapport mais le 2ème varie fortement => augmentation de la
disparité salariale.
Rubrique 221 :
Pour avoir le résultat, ce n’est pas un rapport inter-décile : on prend D1 = sommes de tous
les salaires en-dessous de D1 et D9 = sommes de tous les salaires au-dessus et on fait le
rapport entre les deux.
Rubrique 222 :
Les 10 personnes les mieux payées. On a +12% entre la 1ère et la 2ème période et +11% entre
la 2ème et la 3ème période => augmentation constante de 10% par an. C’est énorme !
III – Les indicateurs d’évolution de la masse salariale
Plusieurs éléments peuvent faire varier la masse salariale :
Eléments liés à sa composition : niveau des salaires, des effectifs, structure des
qualifications.

13. 13
Décisions ponctuelles : prises antérieurement et qui peuvent produire des effets
d’inertie dont il faut tenir compte.
La combinaison de ces effets explique l’une des difficultés de négociation sur les salaires
selon le point de vue adopté, une même réalité en termes d’augmentation de salaire peut
être jugée de façon différente.
Effet niveau/effet masse :
On parle d’effet niveau : lorsque la mesure de l’augmentation est instantanée ; c’est
le pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée entre 2 dates données.
Dans les faits, il est toujours calculé de décembre à décembre.
L’effet masse : mesure la masse de tous les salaires mensuels ; c’est la variation de
la masse de tous les salaires mensuels d’une année sur l’autre ; cela revient à établir
un taux moyen d’augmentation. C’est un outil sous-terrain, rarement communiqué.
Il détermine le coût réel à supporter par l’entreprise. Par rapport à l’effet niveau,
l’effet masse représente l’impact du temps. Plus l’augmentation est tardive dans
l’année, plus l’effet masse sera faible ; l’effet niveau est invariable pour une année
donnée.
L’effet report : mesure l’évolution de la masse salariale de l’année C, compte-tenu
des augmentations attribuées dans le courant de l’année B. C’est la mise en
évidence d’effet d’inertie. La masse salariale de l’année C peut évoluer sans que des
décisions soient prises au cours de cette année.
Ex :
Décembre A : 5 000 K€
Mai B : augmentation de 2%
Masse salariale de l’année B : (4 x 5000) + (8 x 5100) = 60 800 K€
Masse salariale de l’année C « plancher » = masse en dessous de laquelle on ne pourra
pas descendre : (déc B x 12) = (5100 x 12) = 61 200 K€
L’effet report est nul : soit si on a une seule augmentation faite au 1er janvier de l’année B ;
soit il n’y a pas d’augmentation du tout. Il peut y avoir un effet report négatif ou un effet
déport si on a un élément de salaire non récurrent qui est versé dans l’année B comme une
prime exceptionnelle.
Effet noria : mesure l’effet du remplacement au même poste de salariés âgés par
des salariés plus jeunes ; ces derniers étant en général moins bien payés.
Effet d’effectif : lié au nombre de salariés dans l’entreprise, mesure l’effet sur la
masse salariale des variations d’effectifs.
Effet de structure : correspond à l’impact sur la masse salariale de modification
dans la structure de qualification de l’entreprise.
Effet GVT (glissement/vieillissement/technicité) :

14. 14
Chapitre 3 :
Conditions de travail et qualité
de la politique sociale
Approche limitée car les conditions de travail sont nettement subjectives et qualitatives car
tout dépend de l’entreprise. Ce sera donc une façon partielle pour aborder ces thèmes. Il
faudra le compléter avec d’autres approches de nature différentes. Il s’agit ici d’évaluer les
disfonctionnements sociaux de l’entreprise, voire de les anticiper.
Un dysfonctionnement social peut être défini comme une perturbation affectant le
fonctionnement d’une organisation qui trouve tout ou partie de ses origines dans une
modification du comportement des salariés. (Martory et Crozet)
Définition très technique puisqu’il est défini comme une perturbation donc on est
vraiment du point de vue du gestionnaire. Un sociologue n’aurait pas du tout la même
approche. Ces dysfonctionnements sociaux peuvent être envisagés sous l’angle de leurs
effets : ils sont interprétés comme des perturbations ; on les envisage et on cherche à
évaluer leur coût et à les réduire.
On peut les envisager sous l’angle de leurs origines : on les interprète alors comme des
indicateurs sociaux dont les variations renseignent sur le climat social.
Dans les 2 cas, il n’y a aucune norme objective qui permette d’évaluer un seuil à partir
duquel un phénomène devient un dysfonctionnement social.
En général, pour évaluer les dysfonctionnements sociaux, on peut retenir 5 axes
d’analyse :
Absentéisme
Turn-over
Conflits sociaux
Accidents du travail
Appréciation du climat social dans l’entreprise
A) L’absentéisme comme révélateur
L’absentéisme est à la fois une perturbation qui entraine des mesures de régulation
(surnombre, remplacement, heures complémentaires). C’est également un témoignage de
comportement de refus ou de retrait ou d’une baisse d’implication dans le travail.
Le taux moyen d’absentéisme est difficile à évaluer au niveau d’un pays parce qu’il faut
faire remonter des données qui ne sont pas évidentes à trouver. Pour la France, selon les
études, on va trouver un taux moyen d’absentéisme compris entre 3 et 7%. Martory et
Crozet retiennent comme chiffre 3,5% pour le secteur privé et considèrent sans le chiffrer,
que c’est plus élevé dans le secteur public.

15. 15
1) Les différents types d’absence
- Absence pour maladie
- Congé de maternité
- Arrêt pour accident de trajet
- Congés formation
- Us et coutumes
- Absences conventionnelles : congés payés et délégation
- Absences autorisées
- Absences non autorisées
Les systèmes d’information en place dans les entreprises ne permettent pas de recenser
toutes ces absences, ni de les catégoriser toujours aussi finement.
Certaines de ces absences peuvent être considérées comme normales et ne révèlent pas de
dysfonctionnements particuliers et d’autres peuvent faire l’objet d’un usage « normal » ou
d’un usage détourné.
2) La mesure de l’absentéisme
L’indicateur principal est le taux d’absentéisme :
Nombre heures d’absence sur une période
Nombre heure théoriquement travaillées pendant la même période
Ne sont retenues que les absences dites « anormales » (ce qui n’est pas prévisible) càd
hors CP et hors absences conventionnelles. On trouve donc les absences pour maternité,
maladie etc.
Un taux d’absentéisme < 3% est considéré comme un bon résultat. Au-delà de 6%, on
commence à être sûr que cela devient un problème alarmant.
 Cf polycop : « Indicateurs d’absentéisme »
3) Quelques causes identifiées
Un certain nombre d’études essaient de dégager les facteurs explicatifs de l’absentéisme :
Les femmes sont en général plus absentes que les hommes.
Les jeunes sont plus souvent absents mais pour des courtes durées alors que les
plus âgées seraient plus rarement absentes mais pour des durées plus longues.
L’absence au travail serait plus faible à l’Ouest et les taux d’absentéisme les plus
élevés sont pour l’industrie, dans le Nord ; dans l’administration et les services, on
trouve à Marseille, en Corse et dans la région parisienne.
Les absences sont plus souvent le lundi et vendredi et plutôt au 1er trimestre que
le reste de l’année.
L’absence au travail est d’autant plus élevée que la taille de l’établissement est
importante. Cela s’explique d’une part que dans les grandes entreprises, le statut
est plus protecteur donc autorise plus d’absences car passe plus inaperçu.
Le taux d’absence diminue au fur et à mesure que la qualification s’élève.

16. 16
La connaissance de ces facteurs permet une 1ère évaluation des risques d’absentéisme
encourus par une organisation. ATTENTION : aux idées reçues et aux interprétations.
Conclusion :
 La mesure de l’absentéisme est assez difficile (surtout au niveau national).
 On peut passer de ce constat à une approche en termes de coûts : coût des
perturbations et les coûts de régulation (dispositifs mis en place pour pallier à des
absences régulières).
 L’absentéisme peut être interprété comme une régulation individuelle de court
terme alors que le turn-over peut être considéré comme une régulation
individuelle de long terme.
B) Les accidents du travail
Un AT est un évènement lié à l’action professionnelle de façon directe ou indirecte qui est
ponctuelle et qui est cause de lésions corporelles pour une ou plusieurs personnes. On a
aussi les accidents avec arrêt et les accidents graves.
 Cf polycop : « Indicateurs légaux »
Partant des indicateurs d’AT, on peut apporter quelques nuances :
L’administration de petits soins : on peut avoir un nombre important de petits AT
traités au sein de l’entreprise qui échappe à la définition légale de l’accident mais
qui n’en constitue pas moins un indicateur de dysfonctionnement.
Il faut distinguer les accidents dans le travail et les accidents de trajets. Ce n’est
pas parce que c’est accident de trajet que c’est sans lien avec le travail.
Il peut être utile dans une optique de prévention, de lister les incidents matériels
qui auraient pu avoir des conséquences corporelles.
C) Les conflits sociaux
Le conflit est un élément permanent de la vie de toute organisation. Cela suppose que la
négociation sous toutes ses formes et à tous les niveaux soit permanente également.
Négociation ne signifie pas forcément intervention des syndicats ou accord signé.
On distingue 3 formes de conflit :
Le conflit individuel : une opposition entre salariés pour des raisons relationnelles.
Le conflit organisationnel : lorsque le fonctionnement de l’organisation provoque
l’apparition de conflits entre des individus et des groupes. Ex : conflit entre le
service production et le service maintenance.
Le conflit collectif : conflit qui oppose des catégories ou des groupes sociaux. Ex :
conflit entre ouvriers et cadres ou entre 2 sous-catégories d’ouvriers.

17. 17
Quelque soit le type de conflit, il est difficile d’en rendre compte à partir d’indicateurs. On
peut avoir des indicateurs quantitatifs directs (nombre de jours de grève) ; indicateurs
quantitatif indirects (quantité de rebus importante) et indicateurs qui ne sont pas
quantitatifs mais qualitatif (porte sur la dégradation du climat social dans un service)
comme le conflit entre 2 personnes.
La grève est le témoignage le plus évident d’un conflit. Bien d’autres formes de conflit
existent comme la multiplication des incidents (erreurs, altercations, tensions) ;
l’augmentation du nombre d’AT ; augmentation des signes de revendication (fait de signer
des pétitions, réunions avec le chef de service) ; élévation des indicateurs de
disfonctionnement en général (absentéisme, erreurs de production).
Les formes de la conflictualité sont en pleine évolution. Pour évaluer la conflictualité, on
peut construire plusieurs types d’indicateurs :
Indicateurs de fréquence
Indicateurs d’étendue
Indicateur d’intensité
Pour la grève :
Taux de propension : Nombre de jours ou heures perdues pour fait de grève
Nombre salariés établissement
Taux de concentrations conflictuelles : Nombre de grévistes
Effectif à la période du conflit
Intensité conflictuelle : Nombre de jours ou heures perdues pour fait de grève
Nombre de grévistes
Etude des conflits chez BNP :
Départ :
Les départs sont en augmentation, surtout pour les cadres, qui sont en nette augmentation.
Absentéisme :
Le taux d’absentéisme augmente au cours des 3 années pour les cadres et les techniciens. Il
est de 4,65%. On remarque également que le taux d’absentéisme pour maternité a
augmenté considérablement => du à une forte embauche de femmes de moins de 35 ans.
Accident du travail :
Rubrique 311 : très légère augmentation ; nombre réellement faible au regard du nombre
de salariés. Beaucoup plus chez les techniciens (77%) : répartition ¼ - ¾. On a quasi autant
de techniciens que de cadres dans les effectifs = répartition 50/50.
Il n’y a pas de raison de penser que les techniciens sont plus sujets aux AT. Il n’y a pas de
répartition H/F pour cette rubrique.

18. 18
Rubrique 312 : on a une augmentation forte de 2005 à 2006 et plus faible en 2007. Pour
quelles raisons ?
Rubrique 313 : très faible nombre qui s’explique par la nature de l’activité.
Rubrique 314 : pas d’accident mortel mais reste possible du fait de l’inclusion des
accidents de trajet.
Rubrique 321 à 326 : relative inadaptation de la grille au cas particulier de la banque.
Rubrique 326 : spécifique à la banque avec le hold-up. Expérience très traumatisante et
beaucoup de personne se reconvertissent dans le conseil par téléphone pour ne plus avoir
le contact direct avec le client.
Rubrique 341 : information produite de façon très décentralisée car une partie des
problèmes sont locaux. Comment faire pour remonter l’information qui concerne tout le
monde ?
Rubrique 351 : ¾ des salariés sont formés au thème de la sécurité mais ATTENTION on
ne sait pas sur quoi portent ces formations.
Rubrique 352 : baisse : est-ce que c’est par soucis de budget et coût ? Ou plutôt pour la
baisse des AT.
Il est possible de calculer :
Intensité des AT :
- BNP : 8668/402 = 21,56
- Airliquide : 275/21 = 13,1
Fréquence des AT :
- BNP : 402/40676 = 0,988%
- Airliquide : 21/4969 = 0,42%
Gravité des AT :
- BNP : 8668/40676 = 21,31%
- Airliquide : 275/4969 = 5,53%
 Ces 3 indicateurs sont plus importants pour BNP que pour Airliquide alors que
l’on pourrait s’attendre à l’inverse.
Rubrique 18 : le taux d’absentéisme
Même si c’est faible, il y a une légère augmentation : entre 3 et 6 : voire s’il n’y a pas des
motifs d’insatisfaction qui commencent à arriver.
On remarque que sur le nombre total d’absence, il y a très peu d’absences plutôt courtes
mais plutôt des longues.

19. 19
Le taux d’absentéisme est différent chez les techniciens et cadres. Quelque chose d’assez
attendu, mais mériterait d’être suivi dans le temps car il augmente pour les 2.
Absence pour maternité, chez les cadres, il est du même ordre que chez les techniciens.
Chez Airliquide, très peu de données.
On n’est pas dans la mesure de calculer tous les indicateurs par manque d’infos.
Rubrique 41 : le temps de travail
Ce qui est intéressant est que le temps de travail est de 35h mais qu’il y a des horaires
particuliers selon les accords.
On remarque aussi que ce sont les F qui ont + d’horaires individualisés que les H et aussi
plus de techniciens que de cadres.
On remarque que 10% des effectifs sont en temps partiel avec un découpage important :
90% ; 80% ; 60% ; 50% ; Divers. La majorité est de 80% = permet une souplesse dans
l’organisation. Renforce l’idée que ce sont des aménagements plutôt choisis car 3000
femmes et 126 hommes.
Tendance régulière à la diminution du temps partiel.
Page 25 : différentes politiques d’aménagement du temps de travail. Conditions qui sont
plutôt des signes positifs en termes de politiques sociales.
Rubrique 71 : montant du budget social : 91 millions d’€ = 2000€ par salariés => indice qui
montrent une politique sociale assez ambitieuse.
Chapitre 4 : Evaluation de la politique de formation
A) Les indicateurs
Taux de participation : Montant de la somme des investissements en formation x 100
Masse salariale totale
 Sert à définir les obligations légales de l’entreprise.
Taux d’accès à la formation : Nombre de salariés formés x 100
Effectif total
 On peut également le faire par catégorie (en mettant sur l’effectif de la catégorie).
Taux d’intensité des activités de formation : Nombre d’heures formation x 100
Nombre total heures théorique travaillées
C’est le CEREQ (centre d’études et de recherche sur la qualification) => Bases de données
=> Exploitation de la déclaration 2483 = formulaire rempli pour montrer qu’elle s’est
acquittée de son obligation de formation à destinataire des impôts.

20. 20
CVTS (continual vocational training survey) = enquête européenne sur la formation
continue.
Formation pour 2006 :
Nombre de
salariés
10 – 19 20 – 49 50 – 249 250 –
499
500 –
1999
2000 et + Ensemble
TPF (tx
participation
financière)
1,29 1,9 2,26 2,64 3,31 3,97 2,88
Le chiffre de formation à retenir est autour de 3% par an.
Evolution de la participation financière à la formation :
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Entreprise 3,23 3,17 3,05 2,93 3,01 2,89 2,88
On voit que le taux de participation baisse au fil des années. Mais à partir de 2004, la
nouvelle loi sur la formation continue offre de nouvelles politiques de formation et c’est
pour cela que ça remonte puis stabilise.
O E TAM IC TOTAL
Taux d’accès 29,9 32,9 58 55,5 40,8
On a un peu moins de la moitié des salariés qui bénéficient d’une formation dans l’année.
Il y a de fortes variations d’un secteur à l’autre. Parmi les secteurs les plus formateurs :
- le secteur des transports aériens et spatiaux (8,14% de TPF et taux d’accès moyen à
la formation : 87%)
- le secteur de la banque (TPF : 4,41% et taux d’accès : 74%)
- le secteur de la production et distribution d’électricité et de gaz (TPF : 4,40% et taux
d’accès : 70%).
Parmi les secteurs qui ne sont pas formateur :
 Secteur du travail du bois : TPF : 1,71% et taux d’accès : 20,6%
 L’industrie textile : TPF : 1,94% et taux d’accès : 20,6%
 Hôtellerie et restauration : TPF : 2% et taux d’accès : 23,7%
Attention :
- regarder dans la durée
- comparer à la moyenne nationale
- affiner les constats en comparant avec les entreprises de secteurs comparables
BNP :
Taux d’accès à la formation : 36133/40847 x 100 = 88,46%
36346/40491 x 100 = 89,76%
35063/40437 x 100 = 86,71%

21. 21
Tous les TPF sont calculés de la même manière quelque soit l’entreprise. il est de 3,56 = au-
dessus de la moyenne nationale mais en-dessous de la moyenne des banques. En termes
d’évolution, il descend régulièrement. La masse salariale augmente plus vite que les
dépenses de formation.
Le nombre de bénéficiaires : 36133. On voit que les femmes sont beaucoup plus
nombreuses que les H à accéder à la formation et les techniciens sont plus nombreux que
les cadres. Cela s’explique car renvoie à la répartition par catégorie.
Le taux d’accès : 89% des techniciens accèdent à la formation et 88% des cadres => nombre
d’avant trompeur car le nombre de cadre et techniciens n’est pas le même.
86% des H et 91% des F = plus de F techniciens que d’hommes et techniciens plus
nombreux.
Page 29 : formation professionnelle continue
Voir s’il n’y a pas de proportion trop importante de multimédia et e-learning = bien mais
pas en abusé car limite l’action de formation.
Airliquide : page 17
TPF très élevé
Chapitre 5 :
Eléments de bilan du bilan social
et tableau de bord social
A) Usages du bilan social
1) Observations générales (Zardet, 97)
Le BS fait aujourd’hui partie des procédures routinières, souvent largement automatisé,
grâce aux progiciels de gestion.
Le BS suscite un très faible intérêt de la part des partenaires sociaux. Il y a également une
très faible diffusion, nota auprès du personnel. En général, il y a très peu de retour après
diffusion.
2) Très faible rôle dans le pilotage social
Il est souvent considéré comme une obligation ou comme une contrainte. Les pratiques
décisionnelles en RH s’appuient en général sur des indicateurs sociaux séparés du BS.
3) Les raisons de ce constat

22. 22
Le contenu du BS ne s’est pas adapté à la forte évolution des pratiques de GRH. On a dans
le BS un excès d’informations quantitatives.
On a une absence d’articulation entre les données sociales et les données éco. Il manque
donc les éléments de contexte.
Il y a une faible prise en compte du climat social. Faible pouvoir d’analyse en terme
d’anticipation = logique rétrospective.
4) Rôle d’information statistique et de contrôle
Pour la très grande majorité des entreprises, la principale fonction du BS est la production
et la mémorisation d’informations statistiques.
Le BS joue également un rôle de contrôle social : « l’obligation de produire un BS permet
d’assurer au moins superficiellement, cette fonction de contrôle et d’observatoire à LT, des
pratiques sociales en France ».
Il peut jouer un rôle de communication en interne et en externe : ex de la BNP.
B) Du BS au tableau de bord social
En dépit de ses limites, le BS fournit un certain nombre de données et d’indicateurs qu’il
est souhaitable de réinvestir dans une logique de pilotage. JP Taïeb dit que « le BS
représente un gros travail de collecte, de calcul et de mise en forme d’information ; c’est
pourquoi, il faut tenter de rentabiliser ce travail en lui assignant l’objectif de pré-figurer la
base d’un référentiel social pour le pilotage ».
Exam : utilisation possible du bilan social sur un des thèmes abordés.