Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie

1. Scientifique, des Technologies de l’Information et de la
Communication
Université de Jendouba
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et de Gestion de
Jendouba
1
Mémoire pour l’obtention du diplôme de Mastère Recherche en Management
Elaboré par :Ouesleti
Manel
Encdrer par : Mr.Ben
Noméne Tarek.
ANNEE UNIVERSITAIRE
2013-2014
Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie

2. 2

3. 3

4. 4
Introduction
Ce mémoire porte sur la compréhension de concept
RSE en managements stratégique en Tunisie, le choix
de notre thème est motivé par la nouveauté de ce
concept dans les pratiques de management en Tunisie.
L’objectif de notre mémoire a un double intérêt :
-Comprendre la pratique managériale de la RSE en
Tunisie dans le secteur de l’hôtellerie.
-Tester auprès d’un échantillon d’entreprises issues
du secteur hôtelier le modèle de Capron et Quairel-
Lanoizelée (2007) pour la première fois dans un contexte
tunisien et en particulier dans le secteur de l’hôtellerie
ayant mis en place une politique RSE.

5. Problématique
Comment les dirigeants des entreprises
hôtelières en Tunisie perçoivent-ils
l’intégration de la RSE dans une
perspective stratégique ?
5

6. Hypothèses
 H1 les dirigeants lancent volontairement une stratégie
proactive
 H2 les dirigeants appliquent une stratégie défensive pour
répondre aux contraintes exercées par les parties
prenantes.
 H3 les dirigeants mettent en œuvre une stratégie réactive suite
à des difficultés médiatisées
 H4 les dirigeants suivent une stratégie engagée même si en
l’absence des contraintes externes.
6

7. 7

8. 8
Concept de DD Concept de RSE
Appliquer a l’entreprise
La définition du ministère français de l’écologie de la RSE « La
responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est la déclinaison des
principes du développement durable à l’échelle de l’entreprise ».
Définitions: absence d’une définition
consensuelle

9. La RSE
Engagement
volontaire de
l’entreprise
N’est pas du
domaine de
l’entreprise
… au-delà de
ses obligations
économiques
et légales…
Il n’existe pas une
définition exacte pour le
concept RSE.
Elles sont diverses
et non harmonisées.
Un investissement
à long terme
…. La seule
responsabilité de
l’entreprise est
d’accroitre ses
profits. ….
… vise à prendre en
compte les aspects
environnementaux et
sociaux qui seraient
liés à des intérêts
financière à long
terme.
Multiples définitions

10. L’évolution historique de la RSE
Éthique de
l’affaire
d’un bon
patron
début du
19 éme
siècle
Doctrine de la
Responsabilité Sociale
comme idéologie des
hommes d’affaires
L’institutionnalisati
on de la RSE
comme
réconciliation entre
intérêt de
l’entreprise et
l’interét général
1980-1990
La RSE comme
problématique et
débat social
Les années 2000
1950-19701920-1940

11. 11
Approche Source Définition
Néo-institutionnaliste Draetta
(2006) La responsabilité sociétale est [l'idée] selon laquelle les entreprises, doivent
respecter les principes de déclinant au niveau institutionnel, organisationnel
et managérial.les entreprises sous les contraintes institutionnelles se
trouvent obliger de pratiquer la RSE (définition construite)
Théorie de partie
prenantes
Jamali.D
(2008)
La RSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les
différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite)
Modèle de Carroll Carroll
(1979)
La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en
matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné »
Modèle de Wood Wood
(1991)
« La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée
qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité
publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois
niveaux d’analyse, institutionnel, organisationnel et individuel »
Internaliser les effets
externes
La RSE est l’interaction volontaire entre les principes de responsabilité
sociale, et les politiques mises en œuvre par l’entreprise minimiser
problèmes de pollution
Fondement théoriques de la RSE

12. 12
Le management stratégique RSE est une démarche , évolutive mise place en place par les
dirigeants, qui consistent à intégrer les principes de la RSE dans la gestion de l’entreprise
à long terme .
Elle vise à prendre en compte l’ impact de leurs activités sur les parties prenantes.
Cette démarche permet de...
-Maitriser et dépasseraient les risques internet et externe ;
-Améliorer compétitivité de l’entreprise à long terme ;
- Se différencier par apport les concurrents ;
le management stratégique la RSE

13. Stratégie RSEStratégie RSE
systèmes de
management
systèmes de
management
réglementationréglementation Pure
croyance
Pure
croyance
Pour se
différencier et
s’améliorer
Pour se
différencier et
s’améliorer
Crise et
difficultés
Crise et
difficultés
L’engagement des entreprises dans
une stratégie RSE
Contraintes
interne et
externe
Profil du
dirigeant

14. Les employés
la stratégie RSE une réponse aux contraintes
internes et externes de l’entreprise
les clients
la gouvernance
L’écologie
Entreprise Entreprise
Externes
Internet

15. 15
Performance économique
de l’entreprise
Pressions des
parties prenantes
Visibilité médiatique
Risques faibles
Opportunités faibles
Risques forts
Opportunités fortes
Pressions faibles
Visibilité faible
Ignorance, conformité faible ou
symbolique
Stratégies engagées
Stratégies proactives : de
l’intégration faible à l’intégration
substantielle
Pressions fortes
Visibilité forte
Stratégies défensives : évitement,
manipulation
Stratégies proactives ou réactives
Compromis
Typologie de Capron et Quairel-
Lanoizelée, (2007)

16. 16

17. La méthodologie de recherche
Positionnement
épistémologique
Positionnement
épistémologique
Science des
sciences
Guide pour
le chercheur
Guide pour
le chercheur
positivisme
ontologie
découverte une
réalité
Logique déductive
Interprétavisme
phénomologique
constructivisme
compréhensive constructive
Logique inductive

18. 18
Méthode qualitative inductive
Sebase
Etude de cas descriptif
et instrumental
les entretiens semi-
directifs
un guide
préalablement défini

19. 19
Liste des hôtels concernés par notre étude
Non d’hôtels N° Fonction Référence
entretien
Hôtel Möevenpick(sousse) 1 D. du d d K
Hôtel Möevenpick(Tunis) 1 Délégué général de la qualité et du DD N
Club Med( Hammamet) 1 Chef de projet DD H
Club Med Jerba, Fidèle 1 D.DD G
Concorde (Berges du Lac) 1 D.R.DD E
Le Royal (Hammamet) 1 Délégué au DD O
The Russelior 1 D.DD J
Cigale Tabarka 1 D.DD Q
Hasdrubal 1 Délégué général de la qualité et du DD C
Omar Khayam 1 Délégué général de la qualité et du DD B
Totale 10

20. 20
rie enracinée
L’analyse des contenue
catégoriel thématique
• peut de dresser de manière
Inductive
•S’écrivent dans une logique
Phénomologie
•Efficace pour approfondie
une étude qualitative

21. 21

22. 22
Revue de littérature
Mise en œuvre de l’étude exploratoire
Etude exploratoire
Construire les codages ouverts
Créer les codages axial
Analyse qualitatives des entretiens, en nous basant sur
notre modèle
Confirmation ou infirmation des hypothèses

23. 23
Interaction circulaire entre collecte et
analyse des données
Domaine des phénomènes
empiriques
Domaine de
l’abstraction théorique
Données
Codage ouvert
Codage axial

24. 24
Comment nous avons
construit les codages ouverts ?

25. Démarche sociétal
Démarche social
Démarche
environnemental
Les codages
ouverts
Démarche de RSE mise en place
-Retranscrit les entretiens
-Découper les entretiens en
paragraphes
-Faire une comparaison
entre la théorie et les
données issues de terrain
-Construire les codages
ouverts
?

26. 26
Démarche
environnementale
Le gestion des énergies
et d’eau
La gestion de recyclage
des déchés
Le codage axial
Capron
et
Quairel-Lanoizelée, (2007)

27. 27
Démarche
sociale
Le codage axial
La formation professionnelle
L’apprentissage
La sécurité et l’amélioration
des conditions de travail
L’organisation du travail : un
levier économique
et de promotion sociale
Démarche
sociétale

28. Parties prenantes
externes
Parties prenantes
internes
Relation avec les partie prenantes
Les codages
ouverts

29. 29
Parties prenantes internes
La communication interne
L’engagement personnel
du dirigeant
Relation
administrateur/direction
Implication des salariés et
règles de démocratie interne
Le codage axial
Parties prenantes externes
Les pressions
environnementales
L’importance de
l’image de marque
La gestion des risques liés
au secteur d’activités

30. 30
Performance économique
de l’entreprise
Pressions des
parties prenantes
Visibilité médiatique
Risques faibles
Opportunités faibles
Risques forts
Opportunités fortes
Pressions faibles
Visibilité faible
Ignorance, conformité faible ou
symbolique
Stratégies engagées
(Hôtels O et Q)
Stratégies proactives : de l’intégration
faible à l’intégration substantielle
(Hôtel E)
Pressions fortes
Visibilité forte
Stratégies défensives : évitement,
manipulation
(hôtels K, B, N et C)
Stratégies proactives ou réactives
Compromis
(Hôtels H, J et G)
Typologie de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007)
appliqué en Tunisie
Analyse des résultats

31. 31
- Ce genre de stratégies est opté mais faiblement .
-C’est une stratégie cohérente avec les objectives de l’entreprise.
- C’est une stratégie « substantielles».
La stratégie
proactive

32. 32
- Ce genre d’engagement est remarqué auprès des dirigeants dotés
d’un fort besoin de résister
et/ou
d’une forte pression environnementale.
C’est une stratégie « symbolique ».
Une stratégie
défensive

33. 33
-C’est une stratégie visée à mettre en place des actions correctives
dans une perspective RSE pour protéger les intérêts de l’entreprise.
-Ce genre de processus peut se rencontrer plus particulièrement chez
des dirigeants plutôt ouverts sur l’extérieur.
-C’est une stratégie « symboliques ».
La stratégie
réactive

34. 34
-Ce genre d’engagement pourra peut-être se rencontrer chez des
dirigeants dotés d’un fort besoin de se réaliser et/ou d’une forte
orientation à innover.
-Influencer par les comportements des dirigeants.
La stratégie
volontaire
-C’est une stratégie « substantielles»

35. 35
Le profil du
dirigeant
Tunisien
Pressions externes et interne
(les stratégies symboliques)
Stratégie
RSE adopté
Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie
Proactive volontaire défensive réactive
Réponses
RSE de
l’hôtel

36. 36
Conclusion
•Notre étude réalisée dans le cadre du secteur hôtelier tunisien confirme les
apports du modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée de 2007.
• les résultats de notre recherche montrent que les dirigeants tunisiens qui
s’engagent activement dans une démarche de RSE sont très souvent à la
recherche d’une réponse aux contraintes externes ou internes.

37. 37
Les apports de la recherche
•Les réponses apportées aux questions de recherche constituent un
résultat pour notre mémoire.
•Ce travail s’inscrit dans le découvert des travaux sur l’intégration de
démarches responsables
• Permet une meilleure compréhension, du modèle de Capron et Quairel-
Lanoizelée (2007) dans le cadre du secteur hôtelier tunisien..

38. 38
Les pistes de recherches futures
•Cette étude mériterait d’être complétée par des recherches
supplémentaires au sein d’autres secteur industriel .
•Il serait également intéressant d’étudier la performance globale afin de
comprendre le lien entre une démarche RSE stratégique rationnelle et la
performance, celle-ci étant volontairement absente de notre recherche.

39. MERCI DE VOTRE ATTENTION
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