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© XP Consulting – 2005 LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 1
Amélioration continue
Partie 1 : kaizen
Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP

Kaizen
 Sommaire
> Qu'est ce que c'est ?
> Pourquoi ?
> Comment ?
> Outils
• Mesurer : les indicateurs
• La standardisation
• Le cercle PDCA
• Méthodes de résolution de problème
• 5S
• TPM
• QRQC
• Kaizen-Event
> Pérenniser l'amélioration continue
• Le processus de changement (voir O'Brien)
• De la découverte à l'intégration
> Conclusion

Qu'est-ce que c'est ?
Kaizen = Amélioration Continue
Kai
Changer
Zen
Le bien

Pourquoi ?
offre
demande
Les "trente glorieuses"
1945 1975
Pénurie
Excédents
Taylor / Ford Taiichi Ohno
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
Evolution du contexte industriel

Pourquoi ?
Le Système de Production Toyota (TPS)
Stability
Heijunka Standardized work kaizen
Continuous Flow
Takt-Time
Pull System
Source : Lean Lexicon – Lean Enterprise Institute
Just-in-Time Jidoka
Stop and notify of
abnormalities
Separate man's
work and
machine's work
Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time

Comment ?
Kaizen vs. Innovation
Innovation (grands pas)
• Investissements importants
• Planification à long terme
• Faible implication des opérateurs
• Fréquents écarts par rapport aux
objectifs
Kaizen (petits pas)
• Investissements faibles ou nuls
• Peu de planification
• Implication intensive des
opérateurs
• Recherche continue de l'atteinte
des objectifs
performance
temps
performance
temps

Comment ?
 Notion de gaspillages
Les 4 phases de la production :
1. Transformation
2. Contrôles
3. Stockages
4. Transports
 Valeur ajoutée
 Muda = waste = gaspillages

Comment ?
Les 7 gaspillages
> Surproduction
> Attentes
> Transports (Les pièces)
> Process
> Stocks
> Déplacements (Les personnes)
> Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)

Outils
Mesurer : les indicateurs
> On parle avec des chiffres !
> Les appréciations qualitatives sont
subjectives.
> Les actions collectives nécessitent de
partager les données de départ : il faut être
d'accord sur le problème avant d'imaginer
être d'accord sur les solutions !
> On doit être capable de mesurer les
améliorations obtenues.

Outils
(caractéristiques)
> Un indicateur doit être simple,
compréhensible par tous !
> Les indicateurs de résultat caractérisent
l'état d'un système ou d'un processus.
> Les indicateurs de processus caractérisent
l'action (variable d'action).
> Un indicateur doit être associé à un objectif.
> Limiter les indicateurs aux variables d'actions
(Cf. cockpit d'Airbus)

Outils
(caractéristiques)
La mesure seule est un indicateur
d'état :
peu d'intérêt
La mesure + objectif est un vœu pieu : déclaration
d'intention
La mesure + objectif
+ variable d'action "chez les
autres"
Signifie : botter en
touche
+ variables d'action "chez soi"
Constitue : un indicateur de
progrès
+ variables d'action
+ Moyens d'action
Indique : une volonté de
progrès
+ variables d'action
+ Moyens d'action
+ plan d'action et sens
Détermine : une dynamique
de progrès en
cohérence
Source : "Indicateur de performance", sous la direction de C.Bonnefous et
A.Courtois Chapitre 7 : "les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou

Outils
Mesurer : les indicateurs (exemple)
Temps
de
passage
(j)
CENTRE DE CHARGE : DEBIT
Temps de passage moyen à l'opération en jours
Objectif : 3j
Action
corrective
semaines

Outils
La standardisation
Standards
Procédures
Gammes
Normes
Spécifications
Fiches
d'instructions
Directives
Plans
Manuels

Outils
La standardisation
1. Y-a-t-il un standard ?
2. Est-il à jour ?
3. Est-il connu des opérateurs ?
4. Est-il respecté ?
oui non
x
x
x
x
Pas de Kaizen
sans standards !
Une action
d'amélioration n'est
possible que si on
répond oui à toutes
les questions

Outils
Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart)
Temps
Améliorations
Plan Planifier
Do Développer
Check Contrôler
Act Assurer

Outils
Méthodes de résolution de problème
Définir le
problème
Rechercher
les causes
x x
x x
x x x
A
B
C
1 2 3
M M M
M M
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
QQOQCP
Identifier
les causes
racines
Rechercher
/ choisir
les
solutions
Vérifier
les
solutions
Standar-
diser
les
solutions
Mettre en
oeuvre
les
solutions
x x
x x
x x x
A
B
C
1 2 3
BRAIN
STORMING
Plan d'actions
Procédures
VISUEL
P D C A
Pareto
Pareto
BRAIN
STORMING
Source : XP Consulting 2005

Outils
5S
> Environnement sale et désordonné
gaspillages
manque de rigueur
> Les postes de travail doivent être et rester :
• Libérés de tout ce qui est inutile
• Rangés
• Propres

Outils
5S
Seiri
Trier /
Débarrasser
•Jeter ce qui
n'est pas
nécessaire
Seiton
Ranger
• Une place
pour chaque
chose,
chaque chose
à sa place
Seiso
Nettoyer
•Tenir propre
Seiketsu
Maintenir en
Ordre
• Définir les
règles
• Les rendre
visibles
Shitsuke
Rigueur
• Instaurer
l'autodiscipline
• Kaizen

Outils
Seiri Trier / débarrasser
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer
Seiketsu Maintenir en ordre
Shitsuke Instaurer la rigueur
5S

Outils
5S
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer

Outils
TPM (Total Productive Maintenance)
> Démarche participative d'amélioration de la
performance des équipements (Flexibilité,
réduction des manutentions et des réglages,
etc.)
> Forte implication des opérateurs qui
prennent en charge la maintenance de
premier niveau.
> Pilotage des actions par l'exploitation de
l'indicateur de Taux de Rendement Global
(TRG)

Outils
Non
qualité
Temps de cycle théorique x quantité produite
Temps
utile
Pannes
Marche
dégradée
1
Pannes
machines
Six causes de
perte
Calcul du Taux de Rendement Global (TRG)
Equipement
2
Changement de
série / réglages
3
Micro-arrêts
4
Allure
5
Non qualité
6
Rendement
Taux de Rendement
Global
= Disponibilité x Performance x Non qualité
Temps
d'ouverture
Temps brut de
marche
temps net
de marche
Source : CIRM Manufacturing Processes Course Student Guide. "From introduction to TPM : Total Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig. 5, p. 25
Disponibilité =
Temps d'ouverture - pannes
x 100
Temps d'ouverture
Performance
Temps de marche brut
= x 100
quantité produite – quantité de non conformes
Non qualité
Quantité produite
= x 100

Outils
QRQC (Quick Response Quality Control)
Tous
les
jours
Îlot
/
ligne
• Pb rencontrés la
veille
• Solution sous 48h
 Chef d'équipe
Toutes
les
semaines
Atelier • Pb non traités au
niveau îlot / ligne
• Solution sous 2
semaines
 Chef d'atelier
Tous
les
mois
Usine
• Pb non traités au
niveau atelier
• Solution sous 2 mois
 Directeur d'usine

Outils
QRQC (Quick Response Quality Control)
> Forte implication de tous, des opérateurs à
la direction.
> Approche qui privilégie l'action.
> Mise en œuvre systématique des méthodes
de résolution de problème.
> Efficacité : on ne peut traiter un nouveau
problème que si on en a éliminé un.

Outils
Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)
> Une action concentrée dans le temps
> Une action concentrée sur un processus
délimité
> L'action d'une équipe
> La créativité avant les moyens
> La réalisation immédiate des améliorations
> Des résultats vérifiés
> Un processus continu

Outils
Activités
complémen-
taires
Présentation
Mise en place
des solutions
Recherche de
solutions
Observations
Analyses
Formation
Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours 2 mois
maxi

Outils
Usinage pièces de
révolution
Usinage
grosses pièces
Date du workshop 30/6 - 11/7/97 12 - 21/11/97
Surfaces -21% -23%
En-cours -84% -42%
Déplacement des pièces -83% -50%
Temps de passage -83% -38%

Pérenniser l'amélioration continue
Le processus de changement
D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course
Current
state
Change
what people
do
Change
what people
think
Change
attitudes
and beliefs
Change
culture
Futur
competitive
state

FIT !
Focus
Intégration
Ténacité
Concentrer, cibler les actions. Limiter
le nombre de plans d'actions, éviter
la dispersion.
Intégrer les actions ciblées dans une
stratégie globale. S'assurer de leur
cohérence.
Maintenir le cap. Mener les actions
jusqu'au bout. Persévérer malgré les
difficultés, les réticences inévitables.

De la découverte à l'intégration…
Personnes
impliquées
Périmètre Responsa-
bilités
Indicateurs Pilotage Performance
Niveau I
Découverte
Quelques
personnes
(cadres)
sensibilisés à la
démarche.
Un atelier. Non définies. Quelques
indicateurs de
résultat. Pas
d'objectifs.
Pas de pilotage. Améliorations
locales non
pérennisées.
Niveau II
Déploiement
Quelques
personnes
formées à la
démarche (cadres,
techniciens,
opérateurs)
Tout ou partie des
activités de
production.
Un resp. de l'AC
rattaché à la
direction de
production ou
qualité.
Quelques objectifs
non partagés.
Indicateurs de
résultat.
Pilotage
approximatif et
non systématique.
Conflits de priorité.
Améliorations
locales non
pérennisées.
Niveau III
Intégration
Tout le personnel
de l'entreprise.
Toute l'entreprise. Le responsable de
l'AC est rattaché à
la direction.
Objectifs partagés.
Tableau de bord
avec indicateurs
d'actions et de
résultat.
Pilotage
systématique par
le Comité de
Direction. Priorités
définies et gérées.
Progrès
permanents et
pérennisés.

Conclusion
> L'amélioration continue n'est pas une
alternative, c'est une nécessité
> Facteurs clés de succès
• Des objectifs d'amélioration validés par la
Direction
• Des indicateurs
• Un responsable de l'amélioration continue qui
rend compte directement à la Direction
• Des revues de direction (fréquence mensuelle au
minimum)
• Le développement par l'action d'une culture de
l'amélioration continue

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