02 SI 2018

Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 1
Par
Mohamed Louadi
ISG-Tunis
Veuillez
éteindre vos
portables
SVP
2018-2019
Un cours pour le mastère
professionnel Gestion des Risques
Systèmes d’information

SECTION 1
THÉORIES ET MODÈLES
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
L’ENTREPRISE INTÉGRÉE
SECTION 4
L’ENTREPRISE ETENDUE
• Définition
• Les différents types de systèmes
• Les systèmes d’information fonctionnels
• Le cycle transactionnel
• Les évolutions récentes
Plan général

«un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de
l’information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
Le système utilise des équipements informatiques et des
logiciels, des bases de données, des procédures
manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le
contrôle et la prise de décision.»
Traduit de Davis, G.B. and Olson, M.H. (1985). Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure and
Development, McGraw-Hill Inc.,2nd edition.
Selon Gordon Davis, un système d’information est:
utilisateur-machine
Définition
Le système utilise des équipements informatiques et des
logiciels, des bases de données, des procédures
manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le
contrôle et la prise de décision.»

SECTION 1
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
SECTION 4
• Définitions
Plan général

Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)

Poste de Point de
Vente
AGENT
• Transactions de
ventes
• Transactions d’achat
• Payements aux
fournisseurs
• Payements aux
clients
• etc.
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Les systèmes de traitement des
transactions (STT)

Poste de Point de
Vente
AGENT
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
transactions (STT)

transactions (STT)
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes

Des activités transactionnelles (front-office)
Transactions de vente
Transactions d’achat
Payements aux fournisseurs
Payements des clients
transactions (STT)

Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com10

ANALYSTE
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
Base de
données
Base de
données
Base de
données

rapports (SPR)

• Des rapports périodiques et planifiés
• Des rapports d’exception
• Des rapports à la demande
Les rapports sont:
rapports (SPR)

Les rapports sont:
rapports (SPR)
• Sur un format pré-spécifié et sur une base
régulière

rapports (SPR)

régulière
• Des rapports sur des conditions d’exception
• Des rapports qui sont produits sur demande
régulière
régulière
• Des rapports sur des conditions d’exception
Les rapports sont:
rapports (SPR)

rapports (SPR)

La définition de Turban, Rainer et Potter (2005) :
A DSS is “a computer-based information system
that combines models and data in an attempt to
solve semi-structured and some unstructured
problems with extensive user involvement”
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Source: Turban, E., Rainer, R. K. et Potter, R.E.(2005). Introduction to Information Technology, 3ème Edition, John Wiley & Sons, Inc.

• Information nécessaire
à la prise de décision
• Simulations
• Analyses de sensibilité
• Analyses de type
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
décision (SIAD)

• Simulations
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
décision (SIAD)
• Simulations
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
décision (SIAD)

Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
Un exemple de modèle:
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
What-if is used in projecting paths of hurricanes
décision (SIAD)
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn

Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
Un exemple de modèle:
décision (SIAD)
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn

décision (SIAD)
Mise en
application
Choix
Conception
Renseignement
Implementation
Choice
Design
Intelligence

décision (SIAD)
Mise en
application
Choix
Conception
Renseignement
• Critère d’efficacité: l’objectif a-t-il
été atteint?
• Critère d’efficience: l’objectif a-t-il
été atteint au moindre coût?

• Décisions structurées
• Répétitives
• Routinières
• Basées sur une procédure
• Décisions non structurées
• Nouvelles
• Rares
décision (SIAD)

• Décisions structurées
• Décisions non structurées
Décisions semi-structurées
décision (SIAD)

Décisions non
structurées
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
Décisions non
programmées
Décisions
programmées
Source: Turban, E. et Aronson, J.E. (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, NJ.
SPRSIAD
décision (SIAD)

Q
A
décision (SIAD)

décision (SIAD)

Décisions non
structurées
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
décision (SIAD)

Décisions
structurées
décision (SIAD)
Décisions semi-
structurées

Décisions
structurées
décision (SIAD)
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées

DIRIGEANT
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Bases de
données de
gestion
spécifiques
Bases de
données
internes
Bases de
données
externes

• Wilson Business Center
• Hoovers
• PROQUEST
• INFOTRAC
• DIALOG (Dialog Information Services, Inc.)
• LEXIS NEXIS
• Dow Jones News Retrieval Services
Parmi les banques de données les plus connues:
Source: Zikmund, W. G. et Babin, B.J. (2009). Essentials of Marketing Research, South-Western Cengage Learning.
dirigeants (SID)
Bases de
données
externes

dirigeants (SID)

Tableau de bord
PROFITS
REVENUE
dirigeants (SID)

dirigeants (SID)

Un système d’information pour dirigeants (SID) :
• Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD
• Procure un accès facile et immédiat à l’information aux
dirigeants
• Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise
(Facteurs clés de succès)
dirigeants (SID)

«le nombre limité d’activités dans lesquelles les
résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la
performance compétitive de l’entreprise»
Un facteur clé de succès (FCS) est :
dirigeants (SID)
«le nombre limité d’activités dans lesquelles les
résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la
performance compétitive de l’entreprise»

• La rentabilité
• Les finances
• Le marketing
• Les ressources humaines
• La planification
• Les tendances du marché
Exemples: des facteurs liés à:
dirigeants (SID)

dirigeants (SID)
Source: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,870230,00.html, voir aussi How to live longer and prosper, The
Economist, 10 mai 1997, p. 59.

dirigeants (SID)
Gittleson, K. (2012). Can a company live forever?, BBC News Business, http://www.bbc.co.uk/news/business-16611040, last
accessed Oct. 21, 2014.

dirigeants (SID)
‫بقلم‬ ‫الكويتيه‬ ‫القبس‬ ‫جريده‬ ‫عن‬/‫عدنان‬ ‫رزان‬
‫العمر‬ ‫من‬ ‫البالغ‬ ‫الملياردير‬ ‫هذا‬ ‫كان‬ ‫إذا‬83‫شك‬ ‫بال‬ ً‫ا‬‫جد‬ ‫خاطئه‬ ‫ستظهر‬ ‫األعمال‬ ‫إداره‬ ‫فى‬ ‫الدروس‬ ‫أهم‬ ‫فإن‬ ‫حق‬ ‫على‬ ً‫ا‬‫هام‬‫األعمال‬ ‫رجل‬ ،‫إيناموري‬ ‫كازو‬ ‫يقول‬
Voir http://pahepkz-awy.blogspot.com/2016/06/blog-post.html

Les compagnies à plusieurs milliards de dollars de
chiffre d’affaires qui n’existaient pas en 2005:
Uber
Airbnb
Twitter
Snapchat
Instagram
Fitbit
Pinterest
Spotify
Dropbox
WhatsApp
Quora
Tumblr
dirigeants (SID)

Source: Kraiem, H. (1997). ‫المهدية‬–‫جارة‬ٌ‫ت‬‫وال‬ ‫والفالحة‬ ‫ناعة‬ٌ‫ص‬‫وال‬ ‫اريخ‬ٌ‫ت‬‫ال‬ ‫في‬ ‫زويلة‬–‫ٌة‬‫ي‬‫نهاج‬ٌ‫ص‬‫وال‬ ‫ٌة‬‫ي‬‫الفاطم‬ ‫ٌلسلة‬‫س‬‫ال‬
Une entreprise tunisienne fondée en 1900
dirigeants (SID)

dirigeants (SID)

Les mission et objectifs de l’entreprise
dirigeants (SID)
Mission?Mission: Pourquoi nous existons
Valeurs?Valeurs: Ce qui est important à nos yeux
Vision?Vision: Ce que voulons devenir
Stratégie?Stratégie: Notre plan de jeu

FCS 1
FCS 2
FCS 3
Info 11
Info 12 Info 13 Info 31
Info 32 Info 33
dirigeants (SID)

dirigeants (SID)

Dans un SID bien conçu, les informations sont présentées selon
les préférences du dirigeant qui utilise le système:
Une interface ajustable
Des rapports d’exception
Une analyse des tendances
Des fonctions “Drill Down”
dirigeants (SID)

Un système d’information pour dirigeants (SID) :
• Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD
• Procure un accès facile et immédiat à l’information aux
dirigeants
• Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise
(Facteurs clés de succès)
dirigeants (SID)

dirigeants (SID)

Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc.
http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015.
dirigeants (SID)

Augmenter
les ventes Augmenter
l’efficacité et
la capacité de
production
Augmenter les
revenus sur le CA
dirigeants (SID)

• Augmenter les revenus sur le CA
• Augmenter l’efficacité et la capacité de
production
• Augmenter les ventes
Les systèmes d’information pour …
• 2009: augmenter le chiffre d’affaires annuel à 21 MDT
• 2010-2013: augmenter les ventes de 10% par an
• 2009: améliorer l’efficacité et la capacité de production
• 2010-2013: améliorer l’efficacité et la capacité de
production de 10% par an
• 2009: augmenter le revenu avant impôts à 15% du chiffre
d’affaires annuel
• 2010-2013: améliorer les revenus sur le chiffre d’affaires

• La fonction Marketing & Ventes
• La fonction Finances
• La fonction Fabrication
• Maîtriser les circuits de distribution
• Assurer la satisfaction du client
• Élargir la gamme de produits
• Développer des prix compétitifs
• Augmenter la capacité de production
• Réduire les coûts de production
• Améliorer le produit
• Introduire de nouvelles technologies
• Développer les lignes de produits les plus compétitifs
• Contrôler les dépenses
• Maîtriser les décisions d’investissement
• Optimiser le financement

• La fonction Fabrication
• Augmenter la capacité de production
• Réduire les coûts de production
• Améliorer le produit
• Introduire de nouvelles technologies
• La fonction Finances
• Développer les lignes de produits les plus compétitifs
• Contrôler les dépenses
• Maîtriser les décisions d’investissement
• Optimiser le financement

• Prévisions par type, par gamme et par région
• Mesure des performances des vendeurs
• Analyse de la concurrence

• Analyse de la concurrence
• Prévisions hebdomadaires
• Prévisions annuelles
• Prévisions sur un horizon de 13 semaines
• Suivi des performances des clients existants
• Évolution du chiffre d’affaires par client
• Évolution des ventes par type et par client

• Prévisions hebdomadaires
• Prévisions annuelles
• Prévisions sur un horizon de 13 semaines
• Suivi des performances des clients existants
• Évolution du chiffre d’affaires par client
• Évolution des ventes par type et par client
• Programme mensuel des prospections
• Évaluation mensuelle des prospections (d’après les
fiches d’évaluation et les rapports hebdomadaires de
la force de vente)
• Mesure du délai de livraison hebdomadaire par
vendeur (questionnaire téléphonique)
• Évaluation hebdomadaire du recouvrement par
vendeur
• Analyse des écarts de recouvrement par rapport aux
objectifs

Faciliter la communication de la stratégie (mesures),
Se concentrer sur la réalisation des niveaux de
performance clés,
Prendre des décisions quant aux actions à l’échelle
globale.
Le tableau de bord prospectif (ou tableau de bord
équilibré, Business Scorecard) est un ensemble
d’indicateurs qui sont directement liés à la stratégie de
l’entreprise, lui permettant d’agir à tous les niveaux de
performance.
NetPME (2005). Le tableau de bord prospectif, http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/647-tableau-bord-
prospectif.html
Il vise à :
Le tableau de bord prospectif (Balanced
Scorecard)

The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4
janvier 2015.
Le tableau de bord prospectif a d’abord été publié
en 1992 par Kaplan et Norton.
Robert Kaplan David Norton
Scorecard)

Le tableau de bord prospectif a d’abord été vulgarisé
en 1992 par Kaplan et Norton, puis publiée dans un
livre en 1996.
La motivation principale de sa mise en
place fut que les mesures traditionnelles
de performance ne considéraient que
les données comptables ou financières,
devenues insuffisantes.
L’approche visait à apporter plus d’équilibre
(“balance”) à la perspective purement financière.
janvier 2015.
Scorecard)

Le TBP
Aide à améliorer la performance organisationnelle en
mesurant ce qui est important
Met l’accent sur la stratégie et les résultats
Aligne la stratégie de l’entreprise avec les
préoccupations des membres de l’entreprise et ce,
sur une base quotidienne
Se concentre sur les moteurs de performance future
Améliore la communication de la stratégie et de la
vision de l’entreprise
Aide à prioriser les projets et les initiatives
janvier 2015.
Scorecard)

L’axe Financier
L’axe Clients
L’axe Processus internes
L’axe Apprentissage et croissance
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard
De plus, elle mène au développement des métriques, la
collecte des données et leur analyse, en fonction de
chacune de ces perspectives.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Scorecard)

L’axe Financier
Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires?
L’axe Clients
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23
septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard-
perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015.
Scorecard)

L’axe Financier
L’axe Clients
Comment ses clients voient-ils l’entreprise?
Scorecard)

L’axe Financier
L’axe Clients
Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus
opérationnels?
Scorecard)

L’axe Financier
L’axe Clients
Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus
opérationnels?
L’entreprise peut-elle continuer à créer de la valeur?
Cette perspective examine aussi comment l’entreprise
apprend et croit.
Scorecard)

Définition
L’axe Financier se préoccupe de savoir la manière dont les
actionnaires considèrent l’entreprise et quels objectifs
financiers sont souhaités par ceux-ci. L’objectif spécifique
dépend de la phase de développement dans laquelle se trouve
l’entreprise.
Objectifs Mesures spécifiques
Augmenter les profits Chiffre d’affaires, marges,
rentabilité client, rentabilité produit,
Cash flow
NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business
Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/
Le TBP: L’axe Financier

Définition
L’axe Clients se préoccupe de la manière dont l’entreprise est
vue par ses clients, et si elle est bien en train de les servir tout
en réalisant ses propres objectifs financiers. Généralement, les
clients considèrent l’entreprise en termes de temps, de qualité,
de performance et de coût. Les objectifs de la plupart des
clients se situent parmi ces 4 considérations.
Nouveaux produits % de ventes des nouveaux produits
Approvisionnement réactif Livraison dans les délais
Être le fournisseur favori Parts des gros comptes
Le TBP: L’axe Clients

Définition
L’axe Processus internes se préoccupe de savoir quels
processus sont les plus critiques dans la réalisation de la
satisfaction des clients et des actionnaires. Car c’est sur ces
processus que l’entreprise doit concentrer ses efforts et
exceller. Quelques exemples d’objectifs de processus et de
mesures:
Excellence de production Cycle de production
Augmenter la productivité Efficience
Réduire le retard de lancement Différence entre la date de
de produits lancement effective et celle
planifiée
Le TBP: L’axe Processus internes

Définition
L’axe Apprentissage et croissance est centrée autour de la
question de savoir la manière dont l’entreprise doit apprendre,
s’améliorer, et innover afin de réaliser ses objectifs
stratégiques. La majeure partie de cette initiative concerne les
employés. Quelques exemples d’objectifs d’apprentissage et
de croissance:
Apprentissage de fabrication Temps nécessaire dans la maturité
d’un processus de fabrication
Concentration produit % de produits représentent 80%
des ventes
Time to market (TTM) Tel que comparé avec celui des
concurrents
Le TBP: L’axe Apprentissage et
croissance

Pour chaque axe nous devons définir:
Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique
(Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de
défections parmi les clients»).
Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder
un œil sur chaque objectif
(Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ).
Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à
atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif.
(Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année).
Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à
atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif.
(Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année).
Les initiatives. Qui sont un ensemble d’actions planifiées et de
moyens de réaliser les objectifs et d’atteindre les cibles.
(Par exemple, la mise en place d’un système de contrôle de gestion).
Scorecard)

Scorecard)

Objectives Measures Targets Initiatives
Financial
Customer
Business
Learning
Financial Grow revenue from
patient care
Customer
Business
Learning
patient care
Customer Meet access
expectations
Business
Learning
patient care
expectations
Business Assure optimum
patient mix
Learning
patient care
expectations
patient mix
Learning Promote ABC
Culture Model
patient care
% patient care
revenue growth
expectations
3rd available
appointment (%
met)
patient mix
% patient mix
Culture Model
Employee
Satisfaction
Survey
patient care
% patient care
revenue growth
Year 1=xx%
Year 2=xx%
Year 3=xx%
expectations
3rd available
appointment (%
met)
Year 1=xx%
Year 2=xx%
Year 3=xx%
patient mix
% patient mix Year 1=xx%
Year 2=xx%
Year 3=xx%
Culture Model
Employee
Satisfaction
Survey
Year 1=xx%
Year 2=xx%
Year 3=xx%
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Financière Réaliser un revenu
en fournissant des
soins
% croissance
du revenu
An 1=xx%
An 2=xx%
An 3=xx%
Clients Satisfaire les vœux
d’accès (rendez-
vous)
3ème rendez-
vous disponible
(% réalisations)
An 1=xx%
An 2=xx%
An 3=xx%
Projet
«Access»
Processus Assure le plus grand
mix de patients
% mix patients An 1=xx%
An 2=xx%
An 3=xx%
Apprentis
sage
Promouvoir le
modèle ABC Culture
(c-à-d, Attitudes shape
Behaviour, which forms
Culture)
Enquête de
satisfaction des
employés
An 1=xx%
An 2=xx%
An 3=xx%
Analyser les
réponses
d’enquête
Scorecard)

Scorecard)
Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc.,
http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015.
Rentabilité
Croissance
Dividendes
Prix
Service
Qualité
Cycle
Productivité
Coût
Nouvelles compétences
Formation continue
Capital savoir

Scorecard)

Scorecard)Axe Financier
ROI (Return on Investment)
Taux de rentabilité financière
Taux de rentabilité économique
EBE (Excédent Brut
d’Exploitation)
Valeur ajoutée
Cash flow ou ETE (Excédent de
Trésorerie d’Exploitation)
Evolution du BFRE (Besoin en
Fonds de Roulement
d’Exploitation)
Résultat courant
Marge économique
Rotation du capital
etc.
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.

Scorecard) Axe Client
Taux de fidélisation de la clientèle
% CA réalisé avec des clients
nouveaux
CA moyen par client
Taux de croissance du CA par
client
Nombre d’ «incidents» client.
Life time value d’un client
Indice de satisfaction perçue par
le client
Part de segment de marché
Taux de concentration des clients
(CA par quartile)
Mesure de l’efficacité des actions
de promotion
etc.

Axe Processus internes
Temps moyen d’une panne
% retours sur livraisons
Temps moyen de réponse à une
demande
% de dossiers traités dans les
délais
Evolution du coût d’un service
Evolution du coût d’une structure
Evolution des effectifs
Qualité du système d'information
Jours de retard par rapport au
programme d'action
etc.
Scorecard)

Axe Apprentissage
Nombre de brevets déposés
Temps de mise sur le marché
d’un nouveau produit (Time to
Market)
Part de marché sur les produits
émergents
% de CA réalisés sur les
nouveaux produits
% des investissements consacrés
à la R&D et à la formation
Taux de fidélisation des salariés
Temps de formation moyen par
salarié
Nombre de cercles de qualité
% de salariés dotés d'un tableau
de bord personnel
etc.
Scorecard)

L’axe
Financier
L’axe Clients
L’axe
Processus
internes
L’axe
Apprentis-
sage Expertise des
salariés
Nombre de
retours
Profit
Capacité à fidéliser
les clients
Satisfaction
client
Capacité à acquérir
de nouveaux clients
L’axe Apprentissage
et croissance
Satisfaction
des salariés
Nombre de nouveaux
produits
Ventes
croisées
Commandes
livrées à temps
Cycle de cash
to cash
Le TBP: La carte stratégique (Strategy Map)

Il existe bien sûr des logiciels qui, sans être complexes ni
coûteux, aident à implémenter des «Strategy Maps» (cartes
stratégiques) des «Balanced Scorecards»…
http://www.strategykpi.com/
http://www.tucows.com/preview/422443
http://www.softpedia.com/get/Others/Finances-Business/Strategy-Map-Balanced-
Scorecard.shtml
Le TBP: Logiciels

Go to: http://www.tableausoftware.com/products/desktop
Le TBP: Logiciels

Go to: http://www.bscdesigner.com/freeware-balanced-scorecard-software.htm
Le TBP: Logiciels

Le TBP: Logiciels

GESTIONNAIRE
• Faits autour d’un domaine
spécifique
• Heuristiques qui
expriment l’opinion d’un
expert
Base de
connaissances
Les systèmes experts (SE)

Moteur
d’inférences
Utilitaire
d’explication
Utilitaire
d’acquisition
des
connaissances
Interface
utilisateur
Experts Utilisateur
Base de
connaissances

Domain expert
Ingénieur de
connaissances
Knowledge user
Système
expert
Expert
Utilisateur
Source: Efraim Turban and Jay E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition.
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
• Les experts résolvent des
problèmes complexes
Les experts ont du savoir
et de l’expérience
• Le SE imite les experts
humains
• La performance du SE
est comparable ou
meilleure que celle des
experts

Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000
DT
si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et
si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement
mensuel du crédit, et
si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et
si le revenu net est > 25,000 DT, et
si employé > 3 ans chez le même employeur
alors octroyer le crédit
sinon voir d’autres montants
Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000
DT
si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et
si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement
mensuel du crédit, et
si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et
si le revenu net est > 25,000 DT, et
si employé > 3 ans chez le même employeur
alors octroyer le crédit
sinon voir d’autres montants

Un exemple d’un système expert réel, MYCIN
What is the patient’s name?
Khmeis Jemaa Sebti
Male or female?
Male
Age?
He is 55
Have you obtained positive cultures indicating general type?

Q
R

My first recommendation is as follows:
In order to cover for items 1, 2, 3, 5, and 6, give Gentamicin using a
dose of 119 mg 1.7 mg/kg) q8h IV [or IM] for 10 days.
Modify dose in renal failure.
And in order to cover for item 4, give Clindamycin using a dose of
595 mg (8.5 mg/kg) q6h IV [or IM] for 14 days.
If diarrhea or other gastrointestinal symptoms develop, check for
pseudo membranous colitis
Un exemple d’un système expert réel, MYCIN

https://ada.com/

Systèmes experts (SE) et SIAD
Q
A

Q
A

Jusqu’à ce jour, aucun ordinateur n’exhibe
l’intelligence des humains. Cependant, les plus
grands progrès ont été observés dans le
domaine des jeux. Les meilleurs programmes
d’échecs sont maintenant capables de jouer
contre (et de battre?) les êtres humains.

Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion
d’échecs connu joue contre Deep Blue, le
supercalculateur d’IBM.
Neurones contre silicium:

Juin à octobre 1999, Kasparov, joue contre le
monde entier pendant 124 jours sur l’Internet
, …
et GAGNE.
Pour Kasparov, c’était la meilleure partie d’échecs
de sa vie

02:32

Voir http://www.youtube.com/watch?v=P5hk4STKWxY&feature=share&fb_source=message (4 heures).

Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion
d’échecs connu joue contre Deep Blue, le
supercalculateur d’IBM.
… et PERD.

Deep Blue pouvait analyser 200 millions positions par second, parfois 300
millions, et peut prévoir 74 jeux à l’avance, comparé à de grands maitres qui,
typiquement, n’en prévoient pas plus de 10.
Harding, L. et Barden, L. (May 12, 2011). From the archive, 12 May 1997: Deep Blue win a giant step for computerkind
Originally published in the Guardian on 12 May 1997, https://www.theguardian.com/theguardian/2011/may/12/deep-blue-beats-
kasparov-1997, consulté le 10 juillet 2018.

Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie
(1978) avait été le premier à prévoir, en
1957, que l’ordinateur dépasserait un jour
les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans
les dix années ».
Source: Wikipedia (2016). Herbert A. Simon, https://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_A._Simon, last accessed Feb 21, 2016.
Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie
(1978) avait été le premier à prévoir, en
1957, que l’ordinateur dépasserait un jour
les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans
les dix années ».
Il aura fallu 40 ans pour que sa prédiction se
réalise.

2002, Bahreïn, Vladimir
Kramnik joue contre
Deep Fritz et fait match
nul.
“FRITZ plays somehow like... a human”

En 2006, Deep Fritz
gagne!
Cette version (10), forte
de 4 processors,
calculait à la vitesse de
10 millions de positions
par seconde.

0:53
Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs,
consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA)

Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs,
consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA)

http://www.businessinsider.fr/uk/novels-written-by-computers-2014-11/

Source: http://www.theguardian.com/technology/2016/mar/10/google-alphago-ai-wins-second-game-against-go-champion-lee-sedol

Source: http://www.theguardian.com/technology/2016/mar/10/google-alphago-ai-wins-second-game-against-go-champion-lee-sedol
01:21

https://www.digitaltrends.com/cool-tech/japanese-ai-writes-novel-passes-first-round-nationanl-literary-prize/

https://www.sciencesetavenir.fr/high-tech/data/la-justice-predictive-nouveau-bras-arme-de-la-justice_107664

Source: Wikipedia (22 janvier 2014). Code of Ur-Nammu, http://en.wikipedia.org/wiki/Code_of_Ur-Nammu, consulté le 4 mars 2014.
En ce temps là, la plupart des lois étaient reproduites sous la
forme casuistique de SI (crime) ALORS (punition) – un format
utilisé dans la plupart des codes depuis.
Le code de Hammourabi (2000 av. J.C.)

https://www.newscientist.com/article/2117920-poker-ai-competes-to-beat-top-players-in-no-limit-game/

PRIMER-V2 robot rides a bike just like a man. It maintains balance with a built-in
gyroscope, through which he holds the balance and steers in a straight line.
0:3

1:27
Les systèmes experts (SE) – Comment les humains
apprennent aux machines à dire non

1:17Extrait du film, 2001 l’Odyssée de l’espace (Stanley Kubrick, 1968).
Les systèmes experts (SE) – Comment les humains
apprennent aux machines à dire non

Voir aussi http://www.macworld.com/article/3045299/robots/meet-sophia-the-female-humanoid-robot-and-newest-sxsw-celebrity.html
2:19YouTube (18 mars 2016). Sophia The Robot, https://www.youtube.com/watch?v=641D5QQ3b5o, consulté le 20 mars 2016.

Gmoser, J. et Weller, C. (26 octobre 2017). A robot that once said it would 'destroy humans' just became the first robot citizen,
http://www.businessinsider.com/sophia-humanoid-robot-ai-citizen-saudi-arabia-future-investment-initiative-interview-2017-10,
consulté le 30 octobre 2017.
1:45

https://www.disruptive.live/watch/clips/japan-grants-residency-to-an-ai-robot/

4:3
7

0:3

100 million
MIPS

Les systèmes d’information
stratégiques

L’excellence suprême consiste à
gagner sans combattre (Chapitre 3).
Sun Tzu (5è siècle av. J.-C.)
stratégiques
Si tu ignores à la fois ton
ennemi et toi-même, tu ne
compteras tes combats
que par tes défaites.

stratégiques
知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一
勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆
Connais ton ennemi et connais-toi
toi-même
toi-même; eussiez-vous cent guerres
à soutenir, cent fois vous serez
victorieux.
toi-même; eussiez-vous cent guerres
à soutenir, cent fois vous serez
victorieux. Si tu ignores ton ennemi
et que tu te connais toi-même, tes
chances de perdre et de gagner
seront égales.

Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’oeuvre
etc.
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
stratégiques – Les 5 forces

Menaces Opportunités
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
Qualité du personnel et de la main d’œuvre
etc.

Forces Faiblesses
Menaces Opportunités
Facteurs internes
etc.
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.

Strengths Weaknesses
Threats Opportunities
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
etc.

Strengths Weaknesses
Threats OpportunitiesT O
S W
SWOT
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
etc.

Les nouveaux
venus
Les concurrents
Le pouvoir de
négociation
des clients
Les produits et/ou services
substituables
Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs

Les nouveaux
venus
Les concurrents
Le pouvoir de
négociation
des clients
Les produits et/ou services
substituables
Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Compléments
Gouvernement

Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de ….
La stratégie de domination du marché par les coûts
La stratégie de différenciation
La stratégie d’innovation (niche)
qualifiées de génériques
stratégiques – Les stratégies génériques

Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à
réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents

Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus
comme tels par rapport à ceux de la concurrence

Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus
comme tels par rapport à ceux de la concurrence
Se concentrer sur un ou plusieurs segments de la clientèle (au plan
social, démographique ou géographique). Servir les besoins de ce(s)
segment(s) du mieux possible en restant très informé sur ces derniers

Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
stratégiques
Nouveaux
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
transfert
Eloigner les
concurrents en
clients et les
fournisseurs
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Stratégie de
différenciation
Stratégie de
concentration
(ou de niche)

Nouveaux
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
transfert
Eloigner les
concurrents en
clients et les
fournisseurs
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Diminuer les prix Aider les
fournisseurs à
diminuer leurs coûts
Pratiquer des prix
inferieurs aux leurs
Rendre le coût
d'investissement initial
inintéressant
Faire en sorte que la
substitution soit
économiquement
difficile à réaliser
Stratégie de
différenciation
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
stratégiques

Nouveaux
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
transfert
Eloigner les
concurrents en
clients et les
fournisseurs
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
fournisseurs à
Pratiquer des prix
Rendre le coût
inintéressant
substitution soit
économiquement
Stratégie de
différenciation
Fournir une meilleure
qualité, un meilleur
service ou de
meilleures
fonctionnalités
Aider les
fournisseurs à
améliorer leur
service
Rendre les choses
difficiles en offrant
des fonctionnalités
uniques
Rendre la décision
d'entrée ou
l’investissement
compliqué
Offrir des
fonctionnalités
substituables
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
stratégiques
Nouveaux
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
transfert
Eloigner les
concurrents en
clients et les
fournisseurs
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
fournisseurs à
Pratiquer des prix
Rendre le coût
inintéressant
substitution soit
économiquement
Stratégie de
différenciation
Fournir une meilleure
qualité, un meilleur
service ou de
meilleures
fonctionnalités
Aider les
fournisseurs à
améliorer leur
service
Rendre les choses
difficiles en offrant
des fonctionnalités
uniques
Rendre la décision
d'entrée ou
l’investissement
compliqué
Offrir des
fonctionnalités
substituables
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
Fournir de nouveaux
produits ou services
continuellement et à
de nouveaux
marchés
Développer des
services logistiques
uniques et des
alliances avec les
fournisseurs
Fournir des produits
et services
difficilement
imitables
Pénétrer les activités
des nouveaux entrants
potentiels
Produire des
substituts
Source: O’Brien, J.A. (1994). Introduction to Information Systems, Seventh Edition, Irwin, p. 213.

ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires
Logistique
interne
Logistique
interne
ProductionLogistique
interne
Production Logistique
externe
Logistique
interne
externe
Commercia
lisation et
vente
Logistique
interne
externe
Commercia
lisation et
vente
Service
après-vente
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
l’entreprise
Recherche & Développement (R&D)
l’entreprise
Approvisionnements
Marge
de
profit
stratégiques – La chaine de valeur de Porter

ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires
Logistique
interne
Logistique
interne
ProductionLogistique
interne
externe
Logistique
interne
externe
Commercia
lisation et
vente
Logistique
interne
externe
Commercia
lisation et
vente
Service
après-vente
l’entreprise
l’entreprise
l’entreprise
l’entreprise
Approvisionnements
Marge
de
profit
stratégiques – La chaine de valeur de Porter

Les contributions des SI informatisés à l’avantage
compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
Améliorer l’efficience opérationnelle
Promouvoir les innovations commerciales
Constituer des ressources informatives stratégiques
stratégiques

en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que
l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses
produits et services
stratégiques

2. Les terminaux enregistrent le code à barres de
chaque article scanné et envoient une
transaction d’achat directement à un ordinateur
central au siège social de Wal-Mart.
3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous
les magasins de Wal-Mart et les transmet aux
fournisseurs.
3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous
les magasins de Wal-Mart et les transmet aux
fournisseurs.
4. Les fournisseurs peuvent également accéder
aux ventes et aux stocks de Wal-Mart en
utilisant les technologies du Web.
Le système de réapprovisionnement
continu de Wal-Mart
1. Le système envoie les commandes
directement aux fournisseurs
pendant que les consommateurs
payent à la caisse enregistreuse.

5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks
à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin
de dépenser beaucoup d’argent dans
l’entretien de grandes quantités de
marchandises dans ses entrepôts.
5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks
à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin
de dépenser beaucoup d’argent dans
l’entretien de grandes quantités de
marchandises dans ses entrepôts.
6. Des concurrents, tels que Sears, dépensent
24,9% des ventes en frais généraux. Wal-Mart
ne paye que 16,6%. (La moyenne dans le
secteur de la distribution se situe aux alentours
de 20,7%).
Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
20,7
16,6
24,9
<<
SEARSWAL-MART INDUSTRIE
Le système de réapprovisionnement
continu de Wal-Mart

Poste de Point de
Vente
AGENT
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Rappel: Les systèmes de traitement
des transactions (STT)

AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Rappel: Les systèmes de traitement
des transactions (STT)

l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et
services
en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre
la création de nouveaux produits, services et procédés
stratégiques

La mass-customization de Land’s
End

Emprunté de http://gkkv.com/game/8794.html on Apr. 16, 2012
End

1. Les clients de Land’s End peuvent
utiliser un site Web pour
commander des Jeans, des
pantalons chino ou des chemises
adaptés à leurs propres choix et
caractéristiques.
1. Les clients de Land’s End peuvent
utiliser un site Web pour
commander des Jeans, des
pantalons chino ou des chemises
adaptés à leurs propres choix et
caractéristiques.
2. Les clients saisissent leurs
mensurations à l’aide d’un
formulaire en ligne, le site Web
transmet alors ces détails à un
ordinateur qui développe un
modèle électronique sur mesure
pour chaque client.
Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
End

1. Ecriture
Base de
données
Aujourd’hui:
Rappel: Le modèle de Nolan
Automatisation vs. informatisation
1. Ecriture=Saisie sur le
formulaire en ligne
2. Enregistrement

3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués
électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les
machines de découpage de tissus.
4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que
le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de
production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à
peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série.
4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que
le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de
production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à
peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série.
5. 14% des ventes de chemises et de pantalons sont désormais
personnalisées. Cette capacité d'offrir des produits ou des services
individuellement conçus utilisant les mêmes ressources que la
production de masse s'appelle la personnalisation de masse.
End

l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et
services
en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre
la création de nouveaux produits, services et procédés
en améliorant l’efficience des opérations et l’acquisition de matériel, de
logiciels et de réseaux de communication.
stratégiques

Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient
des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques
d'hôtel appartenant à Hilton.
Le système OnQ des hôtels Hilton

2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de
180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des
clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur
offrir ce qu’ils désirent.
3. OnQ peut également identifier les clients qui ne sont clairement pas
rentables. Les clients rentables suscitent des privilèges et une attention
supplémentaires, telle que la possibilité de check-out en retard sans
payer de pénalité. Après que Hilton ait commencé à utiliser OnQ, le
taux de remplissage des hôtels Hilton a grimpé de 41% à 61%.
2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de
180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des
clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur
offrir ce qu’ils désirent.
Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,

McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO-
interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016.
Le système de Charles Tyrwhitt
Selon Kerry, CIO, la plateforme de e-
commerce de Charles Tyrwhitt date de
janvier 2016.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes.

der-unterschied-zwischen-manner-und-frauen-beim-shopping
0:1
1

janvier 2016.
Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi
le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils
tendent à essayer une taille différente la fois suivante.
Ainsi, une fois leur taille connue, il est très
facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple.
hommes.
hommes. Ils sont des créatures d’habitude,
et tendent à acheter la même chose à
plusieurs reprises.

janvier 2016.
hommes.
plusieurs reprises.

janvier 2016.
C’est l’opposé des autres détaillants ayant une présence en ligne,
et dont les clients commandent le même produit trois fois avec
l’intention préalable de retourner ceux qui ne sont pas à leur taille.
hommes.
plusieurs reprises.

« Pouvons-nous déterminer si une cliente est
enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait
pas que nous le sachions? »
C’était la question que deux collègues du
département marketing du magasin Target
avaient posée à Andrew Pole en 2002.
Nous savons que quand les gens vivent un événement
important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou
obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre
ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent
plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le
commerce de détail.
Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015.
Le système de Target

« Pouvons-nous déterminer si une cliente est
enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait
pas que nous le sachions? »
C’était la question que deux collègues du
département marketing du magasin Target
avaient posée à Andrew Pole en 2002.
Nous savons que quand les gens vivent un événement
important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou
obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre
ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent
plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le
commerce de détail.
Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,

Par ailleurs, une étude avait révélé que
• Quand quelqu’un se marie, il y a des chances pour qu’il change
de marque de café.
• Quand un couple déménage, il changera sa marque de
céréales.
• Quand un couple divorce, il y a des chances que l’un des deux
change sa marque de bière.
Et de tous les événements dans la vie d’un individu,
aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau
né.
Et de tous les événements dans la vie d’un individu,
aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau
né. A ce moment là, les nouvelles habitudes des
parents deviennent très flexibles.

Target avait remarqué que les femmes enceintes
achetaient de grandes quantités de lotions anti-odeur
à partir du début du quatrième mois.

Target avait également remarqué que quelque part dans les
premières 20 semaines, les femmes enceintes augmentaient leur
consommation d’additifs alimentaires forts en calcium, magnésium
et zinc.

Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais
identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient
d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction”
score).
http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/could-target-sell-its-
pregnancy-prediction-score/

score).
Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date
d’accouchement dans un intervalle relativement étroit
score).
Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date
d’accouchement dans un intervalle relativement étroit, ainsi Target
pouvait envoyer des coupons datés dépendant des phases de la
grossesse.

Pole avait appliqué son programme sur les clientes de Target au
niveau national et obtint ainsi une liste de dizaines de milliers de
femmes qui étaient très probablement enceintes.
Si Target pouvait attirer ces femmes et leur époux et les intéresser
dans des produits de bébé, le magasin pourrait les inciter à
acheter davantage de produits.
Quand Pole avait enfin remis sa liste à
ses collègues marketeurs, c’était l’extase.

Et si….?

Et si….?
Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,

Contrôle de gestion
Gestion transactionnelle et
opérationnelle
Planification stratégique

SE
SPR
SID
SIAD
STT

Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base de
données
corporative
SPR

SE
SPR
SID
SIAD
STT

SECTION 1
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
SECTION 4
• Définitions
Plan général

Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Marketing Finance Comptabilité
Gestion des
ressources
humaines
• Ingénierie assis-
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
• Planification des
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
• Budgétisation des
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Gestion du crédit
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
• Analyse de la main
d’œuvre
• Gestion des dossiers
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
• Analyse des besoins
en formation et en
perfectionnement
Un système de sous-
systèmes
Les systèmes d'information fonctionnels

Le système se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système,
à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes.

L’entreprise se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système,

Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.

Exemple: Ciel Compta

Source: http://www.freeaccountingsoftware.net/onlinehelp.2.0.0.10/free_accounting_help/introduction/interface.htm

Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Gestion des
ressources
humaines
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
d’œuvre
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
en formation et en
perfectionnement

Systèmes
d’information
de production
Système de
positionnement
de processus
Système de
planification et
évaluation
technologique
Système de
conception d’usine
Système de
sélection de site
Système de conception
et de développement de
produit
Système de
planification de
production
Système de
planification des
besoins en
matières
Système de
flux tendu
(Just-in-time)
Système de
planification de
capacité
Système de
réceptionnement Système
d’acquisition
Système de
comptabilité analytique
Système de
gestion et de
contrôle de stock
Système de
contrôle de
qualité
Système
d’expédition

Systèmes
d’information
Marketing
Système de
planification et
développement
de produit
Système
prévisionnel
des ventes
Système de
recherche
Marketing
Système
budgétaire
Système de
détermination
des prix
Système
publicitaire et
promotionnel
Système du
réseau de
distribution
Système de
distribution
Système de
mailing
Système des
réclamations
Système de
télémarketing
Système de
prospection
clientèle

Systèmes
d’information
comptable
Système de
prévision long-
terme
Système
d’analyse
financière
Système du
budget
Système de
budgétisation
du capital
Système de
gestion de
caisse
Système de
gestion de
l’investissement
Système de
contôle de
stock
Système du
grand livre
Système
des effets
à payer
Système
des effets
à recevoir
Système de
gestion des
commandes
Système des
immobilisations
Système
de paye
Système
des achats

Aide à la
planification du
personnel
Compensation
et avantages
sociaux
Système du
personnel
Système de
paie
Analyse des
tâches
Gestion des
performances
Etats
réglementaires
Contrôle
des
postes
Recrutement
Formation et perfectionnement
du personnel
Sélection et
placement
Systèmes
d’information
Ressources
Humaines

Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Gestion des
ressources
humaines
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
d’œuvre
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
en formation et en
perfectionnement

Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base de
données
corporative
SPR
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE

Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
STT STT STT
Base de
données
corporative

Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
STT STT STT
Base de
données
corporative
Base
ventes
ERP
Base
produits
Base
clients

Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base de
données
corporative
Base
ventes
ERP
Base
produits
Base
clients

1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape
Initiation
Contagion
Initiation
Contrôle
Contagion
Initiation
Contrôle
Contagion
Initiation
Intégration
InvestissementsTIC

SECTION 1
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
SECTION 4
• Définitions
Plan général

commande
livraison, facture
commande
demande d’achat
commande
confirmation de
commande
bon
d’entrée
bon de
commande
facture client
bon de livraison
fournisseur
bon de
commande
paiement
fournisseur
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Comptes
clients
Comptes
fournisseurs
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
état de
comptefacture
fournisseur
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
Le cycle transactionnel
commande
bon de
commande
facture client
CLIENTS
Facturation
Comptes
clients
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
commande
commande
demande d’achat
commande
bon de
commande
bon de
commande
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
commande
bon de
commande
facture client
CLIENTS
Facturation
Comptes
clients
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
commande
commande
demande d’achat
commande
bon de
commande
bon de
commande
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
commande
livraison, facture
commande
demande d’achat
commande
confirmation de
commande
bon
d’entrée
bon de
commande
facture client
bon de livraison
fournisseur
bon de
commande
paiement
fournisseur
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Comptes
clients
Comptes
fournisseurs
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
état de
comptefacture
fournisseur
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture

1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9,
http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html
Les évolutions récentes
Qu’est-il arrivé dans les années 70?

1
MRP (1970)
Planning)
Besoin de planifier la
production: Le calcul des
besoins nets à partir de
• Le plan directeur de
production
• Les nomenclatures
• Le niveau des stocks
Pour prévoir le
réapprovisionnement en
composants
“Au début des années 1980,
General Motors découvrit que
Toyota pouvait changer ses
presses de découpage d’acier
d’un modèle à un autre en huit
minutes plutôt qu’en huit heures”
“Au début des années 1980,
General Motors découvrit que
Toyota pouvait changer ses
presses de découpage d’acier
d’un modèle à un autre en huit
minutes plutôt qu’en huit heures”

1
MRP (1970)
Planning)
production
Pour prévoir le
composants

1:10

1
MRP (1970)
Planning)
production
Pour prévoir le
composants
2
MRP II (1980)
(Manufacturing
Resource Planning)
Besoin de planifier
l’ensemble des ressources
nécessaires à la
production
3
ERP (1990)
(Enterprise Resource
Planning)
Commence par intégrer la
gestion financière et la
gestion des ressources
humaines nécessaires à la
production

4:54WIRED (Jul 16, 2013). How the Tesla Model S is Made | Tesla Motors Part 1 (WIRED),
https://www.youtube.com/watch?v=8_lfxPI5ObM, last accessed Aug 31, 2014.

1
MRP (1970)
Planning)
production
Pour prévoir le
composants
2
MRP II (1980)
(Manufacturing
Resource Planning)
Besoin de planifier
l’ensemble des ressources
nécessaires à la
production
3
ERP (1990)
(Enterprise Resource
Planning)
Commence par intégrer la
gestion financière et la
gestion des ressources
humaines nécessaires à la
production

Merci

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