Les cliniques de l'Europe à Bruxelles mettent en œuvre des changements internes et externes pour améliorer la transversalité et la qualité des soins, tout en faisant face à un environnement complexe et instable. Divers outils de gestion du changement, tels que des cellules de surveillance et des groupes de travail paritaires, sont utilisés pour accompagner les employés dans cette transformation. Des initiatives telles que la formation en management et l'implémentation de dossiers médicaux informatisés visent à améliorer la collaboration et la qualité des services offerts.

1. QU'EST-CE QUE LES ENTREPRISES
BELGES FONT POUR ANTICIPER
DEMAIN
CAS 2 : CLINIQUES DE L’EUROPE
HRRH CONGRES 2019

2. La structure:
▪ 2 sites hospitaliers en région bruxelloise (Ste-
Elisabeth et St-Michel) + 2 sites de consultations
(Waterloo et Halle)
▪ 2.130 collaborateurs, dont 430 médecins spécialistes
▪ 715 lits d’hospitalisation et 130 en One Day
▪ 250 millions de chiffre d’affaires
Les patients:
▪ 322.000 consultations par an
▪ 22.500 admissions hospitalières par an
▪ 55.000 admissions One Day par an
▪ 60.000 prises en charge aux Urgences par an
▪ 2.000 patients par jour
CLINIQUES DE L’EUROPE
Aujourd’hui
2

3. Changements décidés en interne :
➢ Transversalité multisites : fusion des services
médicaux en association unique par spécialité
➢ Accréditation selon standards de qualité
internationaux (JCI)
➢ Développement Dossier Médical Informatisé et
Dossier Infirmier Informatisé
Changements décidés en externe :
➢ Mise en réseau des institutions hospitalières
➢ Forfaitarisation progressive de la facturation
➢ Mise en place d’un nouveau système fédéral de
classification de fonctions et de barèmes
CLINIQUES DE L’EUROPE
Demain
3

4. GESTION DU CHANGEMENT
Dans un contexte
4
Complexe
• Contexte instable mêlant
décisions de l’entreprise et
décisions politiques
• Entrelacs de
réglementations, normes,
lois,...
• Mise en réseau, création de
stratégies supra-entreprise
• Faible utilisation des outils
et moyens de
communication digitaux
• Représentation syndicale
forte
A haut risque de saturation
• Nombre important de
projets
• Deadlines rapprochées
• Charge administrative
accrue
• Pénurie dans certaines
professions
• Risque de burn-out élevé
dans les soins de santé
• Moyens financiers limités

5. GESTION DU CHANGEMENT
Par les outils classiques
5
Analyse
Stratégie
Communication
Formation
Déploiement
Feedback
Ajustement
• Comité de direction
• Directeur stratégie &
transformation
• Service qualité
• Managers
• Collaborateurs
Intervenants

6. 1) Cellules de vigilances
2) Groupes de travaux paritaires
3) Intervisions managériales
4) Passeport du potentiel humain
GESTION DU CHANGEMENT
Par des outils plus spécifiques et continus
6

7. • Cellules constituées pour des services médicaux ayant de fortes multi
dépendances (Urgences, Quartier opératoire,…).
• Réunion hebdomadaire de 30 minutes avec des focus différents et en
présence de:
• Direction Médicale
• Direction Soins et Qualité + manager de soins
• Chef de service médical du service concerné + 1 médecin
• Infirmier chef du service concerné + 1 infirmier
• Chefs de service médicaux et infirmiers des services partenaires
sur lesquels le focus de la réunion est mis
• Approche spécifique par le débriefing de cas problématiques au
niveau médical, collaboration, organisation, infrastructure … Et mise
en place d’un plan d’action d’améliorations continues (PDCA)
• Compte-rendu immédiat et suivi des plans d’action au début de
chaque réunion
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Les Cellules de vigilances
7

8. • Actuellement, 16 groupes actifs composés de:
• Délégués syndicaux
• Membres de la direction
• Managers
• Experts
• Travaillant sur des thématiques diverses telles les politiques de
gestion de l’absentéisme, de recrutement, d’intégration, de
rétention, d’évaluation, de flexibilité, de bien-être, etc.
• Objectifs:
• Confronter les nouvelles politiques à l’avis du terrain
• Diminution des blocages lors des CE/CPPT
• Meilleure acceptation lors de l’implémentation des projets
• Délégués syndicaux sont des relais et non des opposants
• Meilleure compréhension du contexte par les délégués
syndicaux
• L’inverse est également vrai pour la direction et les managers
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Des groupes de travaux paritaires
8

9. • Groupes pluridisciplinaires d’une dizaine de managers
• Réunion 3 à 4 fois par an durant 4 heures avec présence des
Ressources humaines (Directeur RH et/ou HR Business Partner)
• Chaque participant expose une problématique, 3 d’entre elles
sont traitées.
• Objectifs
• Créer des liens entre les managers
• Formation au management continue
• Immersion des HRBP
• Sert de baromètre pour les RH et la direction, notamment
pour la gestion du changement
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Les intervisions managériales
9

10. • Formation basée sur les théories de l’Ennéagramme composée d’un entretien individuel
et de 8 modules d’1/2 journée sur la communication, la gestion de conflits, etc.
• Dispensée par un coach externe et un médecin interne à l’ensemble du personnel des
services (médecins, soignants, administratifs, personnel d’entretien, etc.)
• L’objectif est de mieux se comprendre et comprendre les autres afin d’améliorer :
• La communication
• Les interactions
• La capacité d’adaptation
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Le Passeport du Potentiel humain (PPH)
10

11. 11
Direction
Cellules de
vigilance
Manager
1
Manager
2
Manager
3
Groupes
paritaires
Managers
Délégués
syndicaux
Experts
Intervisions
Manager
1
Manager
2
RH
PPH
Managers
Médecins
Staff
Relations interservices
Relations entre managers
Relationsindividuelles
Relationsparitaires
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
CONTINU PAR

12. 12
Patient
Cellules de
vigilance
Manager
1
Manager
2
Manager
3
Groupes
paritaires
Managers
Délégués
syndicaux
Experts
Intervisions
Manager
1
Manager
2
RH
PPH
Managers
Médecins
Staff
Relations interservices
Relations entre managers
Relationsinterpersonnelles
Relationsparitaires
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
CONTINU PAR

13. L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU AVEC
13
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