Arnaud Kamp - Europe Hospitals

1. QU'EST-CE QUE LES ENTREPRISES
BELGES FONT POUR ANTICIPER
DEMAIN
CAS 2 : CLINIQUES DE L’EUROPE
HRRH CONGRES 2019

2. La structure:
▪ 2 sites hospitaliers en région bruxelloise (Ste-
Elisabeth et St-Michel) + 2 sites de consultations
(Waterloo et Halle)
▪ 2.130 collaborateurs, dont 430 médecins spécialistes
▪ 715 lits d’hospitalisation et 130 en One Day
▪ 250 millions de chiffre d’affaires
Les patients:
▪ 322.000 consultations par an
▪ 22.500 admissions hospitalières par an
▪ 55.000 admissions One Day par an
▪ 60.000 prises en charge aux Urgences par an
▪ 2.000 patients par jour
CLINIQUES DE L’EUROPE
Aujourd’hui
2

3. Changements décidés en interne :
➢ Transversalité multisites : fusion des services
médicaux en association unique par spécialité
➢ Accréditation selon standards de qualité
internationaux (JCI)
➢ Développement Dossier Médical Informatisé et
Dossier Infirmier Informatisé
Changements décidés en externe :
➢ Mise en réseau des institutions hospitalières
➢ Forfaitarisation progressive de la facturation
➢ Mise en place d’un nouveau système fédéral de
classification de fonctions et de barèmes
CLINIQUES DE L’EUROPE
Demain
3

4. GESTION DU CHANGEMENT
Dans un contexte
4
Complexe
• Contexte instable mêlant
décisions de l’entreprise et
décisions politiques
• Entrelacs de
réglementations, normes,
lois,...
• Mise en réseau, création de
stratégies supra-entreprise
• Faible utilisation des outils
et moyens de
communication digitaux
• Représentation syndicale
forte
A haut risque de saturation
• Nombre important de
projets
• Deadlines rapprochées
• Charge administrative
accrue
• Pénurie dans certaines
professions
• Risque de burn-out élevé
dans les soins de santé
• Moyens financiers limités

5. GESTION DU CHANGEMENT
Par les outils classiques
5
Analyse
Stratégie
Communication
Formation
Déploiement
Feedback
Ajustement
• Comité de direction
• Directeur stratégie &
transformation
• Service qualité
• Managers
• Collaborateurs
Intervenants

6. 1) Cellules de vigilances
2) Groupes de travaux paritaires
3) Intervisions managériales
4) Passeport du potentiel humain
GESTION DU CHANGEMENT
Par des outils plus spécifiques et continus
6

7. • Cellules constituées pour des services médicaux ayant de fortes multi
dépendances (Urgences, Quartier opératoire,…).
• Réunion hebdomadaire de 30 minutes avec des focus différents et en
présence de:
• Direction Médicale
• Direction Soins et Qualité + manager de soins
• Chef de service médical du service concerné + 1 médecin
• Infirmier chef du service concerné + 1 infirmier
• Chefs de service médicaux et infirmiers des services partenaires
sur lesquels le focus de la réunion est mis
• Approche spécifique par le débriefing de cas problématiques au
niveau médical, collaboration, organisation, infrastructure … Et mise
en place d’un plan d’action d’améliorations continues (PDCA)
• Compte-rendu immédiat et suivi des plans d’action au début de
chaque réunion
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Les Cellules de vigilances
7

8. • Actuellement, 16 groupes actifs composés de:
• Délégués syndicaux
• Membres de la direction
• Managers
• Experts
• Travaillant sur des thématiques diverses telles les politiques de
gestion de l’absentéisme, de recrutement, d’intégration, de
rétention, d’évaluation, de flexibilité, de bien-être, etc.
• Objectifs:
• Confronter les nouvelles politiques à l’avis du terrain
• Diminution des blocages lors des CE/CPPT
• Meilleure acceptation lors de l’implémentation des projets
• Délégués syndicaux sont des relais et non des opposants
• Meilleure compréhension du contexte par les délégués
syndicaux
• L’inverse est également vrai pour la direction et les managers
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Des groupes de travaux paritaires
8

9. • Groupes pluridisciplinaires d’une dizaine de managers
• Réunion 3 à 4 fois par an durant 4 heures avec présence des
Ressources humaines (Directeur RH et/ou HR Business Partner)
• Chaque participant expose une problématique, 3 d’entre elles
sont traitées.
• Objectifs
• Créer des liens entre les managers
• Formation au management continue
• Immersion des HRBP
• Sert de baromètre pour les RH et la direction, notamment
pour la gestion du changement
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Les intervisions managériales
9

10. • Formation basée sur les théories de l’Ennéagramme composée d’un entretien individuel
et de 8 modules d’1/2 journée sur la communication, la gestion de conflits, etc.
• Dispensée par un coach externe et un médecin interne à l’ensemble du personnel des
services (médecins, soignants, administratifs, personnel d’entretien, etc.)
• L’objectif est de mieux se comprendre et comprendre les autres afin d’améliorer :
• La communication
• Les interactions
• La capacité d’adaptation
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU PAR
Le Passeport du Potentiel humain (PPH)
10

11. 11
Direction
Cellules de
vigilance
Manager
1
Manager
2
Manager
3
Groupes
paritaires
Managers
Délégués
syndicaux
Experts
Intervisions
Manager
1
Manager
2
RH
PPH
Managers
Médecins
Staff
Relations interservices
Relations entre managers
Relationsindividuelles
Relationsparitaires
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
CONTINU PAR

12. 12
Patient
Cellules de
vigilance
Manager
1
Manager
2
Manager
3
Groupes
paritaires
Managers
Délégués
syndicaux
Experts
Intervisions
Manager
1
Manager
2
RH
PPH
Managers
Médecins
Staff
Relations interservices
Relations entre managers
Relationsinterpersonnelles
Relationsparitaires
L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
CONTINU PAR

13. L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT CONTINU AVEC
13
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