Le document présente le projet d'établissement hospitalier élaboré par le Dr. Bennis Mohamed Marouane, détaillant son contexte, ses principes fondamentaux, et la méthodologie d'élaboration. Il vise à définir les objectifs stratégiques de l'établissement tout en se centrant sur les besoins des patients et la qualité des soins, en intégrant un processus de communication et de concertation. La mise en œuvre et le suivi de ce projet nécessitent une mobilisation du personnel, un pilotage efficace, et une évaluation régulière pour assurer son succès.

1. Projet d ’Etablissement
Hospitalier
Présenté par Dr. BENNIS Mohamed Marouane:
directeur du CHP MY Abdellah de Mohammedia
Mohammedia le : 30/06/2016

2. PLAN
•Contexte
•Introduction
•Principes fondamentaux
•Contenu du PEH
•Démarche méthodologique
 Structures d’élaboration du PEH
 Etapes d’élaboration du PEH
•Le financement
•Les conditions de succès

3. CONTEXTE
•Constitution 2011: droits d’accès aux soins, à la qualité et à
la sécurité des soins…;
•Stratégie sectorielle 2012-2016;
•Reformes hospitalières
•DOH/RIH
•Conjoncture sociale et économique.

4. Base règlementaire
« Chaque centre hospitalier doit préparer un document
dénommé projet d'établissement hospitalier qui définit, pour
une durée déterminée, les objectifs généraux de
l'établissement, dans le domaine médical et des soins
infirmiers, de la formation, de la gestion et du système
d'information….
….Le projet d'établissement hospitalier est établi par le
directeur du centre hospitalier. Il est approuvé et rendu
applicable par décision du ministre de la santé après avis de ses
représentants locaux dans le ressort territorial d'implantation
de l'hôpital ou du centre hospitalier ».
 Art. 8 du D.O.H

5. Base règlementaire
« L'allocation des ressources aux hôpitaux s'effectue sur la base de
budgets programmes établis pour une période pluriannuelle
définissant les objectifs, les moyens et les résultats attendus.
Le budget programme est établi par référence au projet
d'établissement hospitalier dûment approuvé par le ministre de la
santé ».
 Art. 9 du D.O.H

6. INTRODUCTION
Réponse à trois grandes questions:
1. Que sommes nous ?
Diagnostic de l’existant
2. Que devons nous être à moyen terme ?
Objectifs à atteindre
3. Comment y parvenir ?
Plan d’action

7. PRINCIPES FONDAMENTAUX
Projet centré
sur les besoins
des patients
Une démarche
de
communication
et de
concertation
Un moyen pour
accroître
l ’autonomie des
établissements
Un outil de
planification
stratégique
Un outil de
recherche
permanente de
la qualité
Un document
administratif/
juridique de
référence

8. Un projet centré sur le patient
•Privilégie une prise en charge globale du patient;
•L’organisation des soins doit lui apporter une satisfaction
optimale et assurer une continuité de la prise en charge
en amont et en aval de l’hospitalisation.
•La prise en compte des objectifs du SROS et des priorités
nationales et régionales de santé.

9. Un outil de planification stratégique
•Définir une vision claire et partagée;
•Comprendre l'environnement actuel;
•Le remettre en question;
•Définir la mission et les objectifs de l’hôpital;
•Maîtriser les moyens et les ressources;
•Garantir un développement harmonieux de l’hôpital.

10. Une démarche de communication et de
concertation
•Comité de pilotage /cellule permanente /Groupes de travail ;
•Améliorer le dialogue et concilier les logiques soignante et gestionnaire ;
•S’identifier à l’hôpital (culture organisationnelle, le projet des professionnels de
l’hôpital);
•Document d’information pour les usagers et les partenaires.
Permet à l’établissement de se positionner par rapport aux
professionnels et aux autorités de tutelle mais aussi par rapport aux usagers et
aux partenaires extérieurs.

11. Un moyen pour accroître
l ’autonomie des établissements
•Décentraliser la fonction de planification
 Identifier les besoins et définir les priorités;
 Mobiliser et responsabiliser les acteurs;
 Allouer les ressources.

12. Un document de référence:
administratif / juridique
•Assurer une meilleure coordination avec les autres hôpitaux,
le RSSB, le privé...
•Négocier les ressources avec la tutelle (Budget
programme…)
•Mobiliser des ressources additionnelles (partenariats avec
les collectivités, les ONG...)

13. Un PEH n’est pas
Le projet du
directeur

14. Contenu du PEH
14

15. Le Projet Médical
•La pierre angulaire;
•Le savoir-faire au service des besoins prioritaires d ’une
population « cible »;
•Le choix des axes de développement des pratiques et des
compétences;
•La rationalisation des plateaux techniques;
•Les modes de prise en charge.

16. Le Projet de soins
•La participation des personnels soignants;
•En articulation avec le projet médical;
•Les objectifs portent principalement sur:
• La qualité des soins: Continuité des soins, coordination avec
les médecins, rôle propre de l’infirmier…
• L’organisation des soins: Dossier infirmier, planification des
soins, protocoles…

17. Le Projet Managérial
•Politique GRH: formation, redéploiement, accueil des
nouvelles recrues…
•Politique GRF: SAA, contractualisation interne…
•La réponse logistique aux besoins de l’organisation des soins:
hôtellerie, blanchisserie, gestion des déchets…
•Organisation administrative
•La communication et le système d ’informations

18. La Dimension Technique
Le Plan Directeur Immobilier
• Les capacités et leur adaptation
• Une architecture adaptée aux besoins
• Une réflexion sur le long terme
Le Plan d’Equipement et de Maintenance
• Des équipements adaptés aux besoins et aux compétences
• Mesure de l ’impact financier des investissements

19. La Dimension Financière
Le Plan Financier
• Le coût des projets;
• Les sources de financement;
• L ’exigence de réalisme;
• Peut-on tout réaliser ? Priorisations

20. DÉMARCHE
MÉTHODOLOGIQUE

21. Structures d’élaboration d’un PEH
1. Au niveau stratégique : Deux structures
 Un Comité de Pilotage
 Une Cellule Permanente
2. Au niveau de chaque Centre de Responsabilité:
 Un groupe de travail

22. PEH: structures
d’élaborationCellule
permanente
Comité de pilotage
GT/ SAA
GT/ DM GT/ DME GT/ DMT GT/ DUR GT/ DC
GT/ SPH
Groupe de
travail

23. Comité de pilotage
 Constitution:
• Comité d’Etablissement
• Assistance technique - DHSA
 Attributions:
• Déterminer les étapes et démarches d’élaboration du PEH;
• Evaluer l’état d’avancement de l’ancien PEH;
• Effectuer le diagnostic organisationnel;
• Définir les orientations stratégiques;
• Identifier les centres de responsabilités;
• Présenter les canevas de guides méthodologiques d’élaboration des
projets de Départements/services;
• Valider et hiérarchiser les PDép/PSce;
• Procéder à la rédaction finale du PEH.

24. Cellule permanente
 Constitution:
• Comité de Suivi et d’Evaluation;
• Responsables des projets de départements/ services.
 Attributions
• Coordonner les différentes opérations;
• Animer, conseiller et encadrer l’élaboration des différents projets;
• Suivre l’état d’avancement des travaux et préparer les réunions du comité de
pilotage;
• Constituer un fond documentaire;
• Synthétiser les PD/PS;
• Formaliser le PE en sous projets ( médical, SI…).

25. Groupes de travail
Constitution
• Médecin chef, infirmier chef;
• Cadres médicaux, paramédicaux et administratifs;
• Toute personne ressource.
Attributions
• Faire le diagnostic organisationnel du CR;
• Faire la liste des parties prenantes;
• Déterminer des perspectives médicales;
• Proposer des scénarios stratégiques;
• Rédiger les fiches actions.

26. Les étapes d’élaboration
d’un PEH

27. Préalables
• Réaliser un PEH n’est pas une tâche facile;
• C’est le résultat d’un travail d’équipe et d’un long processus de
concertation;
• Il faut maitriser la démarche de planification stratégique.

28. Démarche de planification stratégique
Analyse
l’environnement interne
(Diagnostic Interne)
Options et choix stratégiques
Formulation de la stratégie
Programme d’actions
Analyse de
l’environnement externe
(Diagnostic externe)

29. I- Etape de préparation (1/2)
- Installation du dispositif d’un travail concerté;
- Mobilisation les équipes des professionnels.

30. I- Etape de préparation (2/2)
1. Former le Comité de Pilotage du PEH;
2. Former la Cellule Permanente du PEH ;
3. Préparer un fond documentaire ( évaluation du PEH précédent, monographie, SROS,
budget, enquêtes…)
4. Informer et sensibiliser l’ensemble du personnel en planifiant des journées d’information
et de sensibilisation;
5. Elaborer le DO et la formulation stratégique;
6. Dresser la liste des Centres de Responsabilité de l’Hôpital et des membres qui les
composent;
7. Organiser des réunions de la Cellule Permanente avec les Groupes de Travail des Centres
de Responsabilité.

31. II- Etape d’élaboration des Projets de
départements/Services
1. Etablir un planning des réunions des Groupes de travail;
2. Lancer l’élaboration des Projets de départements/Services
par les Groupes de Travail (canevas DHSA);
3. Etablir un échéancier pour la remise des Projets de
départements/services au Directeur de l’Hôpital.

32. III. Etape de validation des projets
de service (1/2)
Les projets de services, seront validés et hiérarchisés par le Comité de Pilotage
qui doit s’assurer de:
 Leur « conformité » avec les orientations stratégiques de l’hôpital et les
principales orientations du Ministère de la Santé en matière de soins;
 Leur « cohérence » globale, leur complémentarité et ce, afin d’éviter les
redondances et les contradictions entre les différents projets;

33. III. Etape de validation des projets
de service (2/2)
 L’adéquation des actions prévues dans ces projets avec les
moyens disponibles ou prévisibles.
 Leur faisabilité du fait de leur caractère réaliste tant du point de
vue des ressources humaines que financières pour que
l’ambition du projet ne se trouve pas démesurée par rapport à
ces ressources.

34. IV. Plan d’action prioritaire (1/3)
Le Comité de Pilotage, après validation et hiérarchisation des projets de
service, doit s’atteler à la formulation d’un plan d’action prioritaire avec
échéancier étalé sur cinq ans. Pour chaque projet retenu, le Comité de
Pilotage doit s’assurer de l’étude des neuf données suivantes :
1. Rappeler la situation, identifier les zones de dysfonctionnement, et
proposer les actions à entreprendre;
2. Fixer les objectifs d’amélioration ;
3. Préciser les modalités d’action (Etudes, enquêtes, organisation, ateliers
de formation, achats …) ;

35. IV. Plan d’action prioritaire (2/3)
4. Nommer les acteurs qui seront amenés à piloter ces actions ;
5. Nommer les personnes ressources à impliquer dans la réflexion;
6. Définir les moyens et les conditions nécessaires à la mise en œuvre des
actions ;
7. Proposer un budget prévisionnel ;
8. Avancer un délai raisonnable de réalisation ;
9. Prévoir d’emblée les indicateurs de suivi et d’évaluation de chaque
action et l’échéancier de cette évaluation.

36. IV. Plan d’action prioritaire (3/3)
- Les projets de services, une fois validés, hiérarchisés, valorisés et
planifiés, entreprendre la rédaction définitive du PEH. ( avec ses 7
composantes, médicale, soins infirmiers, managérial, PDI,PEM et plan
financier)
- La dernière version sera transmise à la tutelle pour accord.
- Une synthèse globale cohérente et présentée sous forme de tableaux
récapitulatifs où seront inclus les besoins en ressources humaines et
en ressources financières ainsi que les échéanciers de réalisation.

37. V. Mise en œuvre et suivi du PE
- Comité de suivi ;
- Tableau de bord d’indicateurs ;
- Rythme de suivi et d’évaluation.

38. Validation des projets de
services
Elaboration des Projets de
départements/
services
diagnostic
organisationnel
liste des parties
prenantes
scénarii
stratégiques
Elaboration des plans
d’actions
Evaluation selon
indicateurs spécifiques
Mise en œuvre du
PE
perspectives
médicales
PEH: Etapes
d’élaboration
Phase de préparation
Fond documentaire
Information
Sensibilisation
Adhésion
Constitution:
CP – CP - GT
Actions correctives éventuelles
Rédaction fiches
action

39. Le financement du PEH
La Contractualisation: Instrument règlementaire pour la mise
en œuvre du PEH et son financement (Budget-programme)
Le Partenariat avec les Collectivités locales, les ONG, les
donateurs...pour le financement de certaines actions du PEH

40. Les clés du succès
•La qualité du pilotage et du leadership;
•La mobilisation de tout le personnel;
•La définition d’objectifs précis, mesurables, réalistes, datés,
évaluables;
•La volonté ferme de mise en œuvre;
•La Programmation opérationnelle et le respect des calendriers
d’exécution;
•L’évaluation régulière.

41. CONCLUSION
Le Projet d’Etablissement Hospitalier est un outil de
conduite du changement et un levier important de la
performance de l’hôpital.