Le document présente une démarche de marketing santé appliquée à un établissement public mixte sanitaire et médico-social, menée par le Dr Jan-Cédric Hansen. Cette stratégie vise à améliorer l'attractivité de l'établissement face à une perception négative et à renforcer la communication interne et externe. Diverses actions, notamment l'organisation de conférences et la création de partenariats, ont été mises en place pour optimiser le parcours de soins et valoriser l'établissement.

1. Un exemple de marketing
santé appliqué à un
établissement public mixte
sanitaire et médico-social
Dr Jan-Cedric Hansen
Médecin Coordonnateur CH Yvetot
Directeur des Stratégies Europe StratAdviserLtd

2. Légitimité de l’orateur
Dr Jan-Cédric Hansen
– Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public
• Groupe de travail Recommandations de bonnes pratiques
professionnelles ANESM
• Groupe de travail EHPAD OMéDIT Haute Normandie
• Groupe de travail FHF-HN adaptation T2A
• Co-fondateur de l’EREHN
– Directeur des Stratégies Europe StratAdviser Ltd
• Consultant en stratégie de communication et gestion de crise
– MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …),
Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la
santé (MGEN, MSA, MORNAY, …)
– Enseignements
• Communication du Master II management des établissements de soin
et de santé à l’IAE de Lille
• Aspects psychologiques du pilotage en cellule de crise à l’École des
Mines de Nancy
• Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la
SFMC
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3. État des lieux
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4. Bénéficiaire de l’intervention
ex Hôpital Local comportant
– Secteur sanitaire
• 11 lits CSMP + 15 lits SSR
– Secteur médico-social
• 202 places EHPAD
Situé sur une commune de 12 000 hab
– 20 min d’un CH
• 50 lits SSR + 39 lits USLD
• 123 places EHPAD + 80 places SSIAD
– 20 min d’un CHI MCO
• 44 lits CSMP + 24 lits Gyn-Obs
• 217 places EHPAD + 55 places SSIAD
– 40 min d’un CHU
• 1253 lits et places
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5. Bilan d’image
Notoriété interne et externe négative
– « c'est un mouroir »
– « il n'y a pas d'accueil de jour »
– « quand on me demande si je travaille à l'hôpital
quand je fais mes courses, je rase les murs »
– « nous n'arrivons pas à recruter des médecins »
– « on sert de débarras pour les patients dont
personnes ne veut »
– « je n'envoie pas d'interne là bas »
– « il n'y a que des vieux et des déments aucun intérêt
pour un partenariat » …
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6. Des projets néanmoins
Reconstruction de l’EHPAD (uniquement)
Possible extension
– de l’accueil de jour à 10 places
– du SSR à 25 lits
Création d’une maison médicale et implantation
d’une clinique psychiatrique sur la réserve
foncière
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7. Démarche Marketing Santé
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8. Approche Marketing Santé
En concertation avec la Direction et le Président de la CME
Dans l’esprit de la grille des « 5C »
– « Company » : Centre Hospitalier concerné
– « Customers » : Clients (Patients, Résidents, leurs proches, …)
– « Competitors » : Concurrents (autres offreurs de soins public/privé)
– « Collaborators » : Contributeurs (SAU, ML, Services d’amont, Services
d’aval ou de recours, prestataires, ARS, CG, …)
– « Context » : Contexte socio-économique, démographique et règlementaire
(SROS, SROSM, … )
En association avec les cadres et des représentants des équipes de
soin
– Réalisation d’une SWOT de l'établissement
• « Strengths » : Forces, « Weaknesses » : Faiblesses, « Opportunities » : Opportunités,
« Threats » : Menaces
– Analyse des convictions et des comportements actuels des contributeurs
• responsables de la notoriété constatée
– Identification des vecteurs de l'attractivité
• médecins de l'établissement, personnel soignant, administratifs, services support,
patients, résidents, entourage des patients et des résidents, …
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9. Diagnostic Stratégique
Méconnaissance du projet d'établissement par
l'ensemble
– des acteurs (personnels, encadrement, médecins)
– de certains contributeurs de l'établissement (SAU, ML, autres
établissements, …
Confusion des missions respectives des secteurs
sanitaires et médico-social
– En interne comme en externe
Absence de politique de communication
– non cohérence des éléments de communication qui ne sont pas
conçus comme tels
• dossier d'admission, CRH, plaquettes de communication, charte des
patients ou des résidents, …
– Non intégration des contributeurs dans
Absence d'éléments de langage partagés
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10. Planification et Conduite
Définir les convictions
– susceptibles d’induire chez les contributeurs les
comportements nécessaires pour améliorer l'attractivité
Traduire le projet d'établissement en compétences
opérationnelles
– de nature à inférer les convictions et les comportements
souhaités
Repérer les vecteurs de communication préexistant
et ceux qui font défaut
– courriers, signalisation, communiqués de presse, …
Mettre en œuvre un plan pluri-annuel de
communication
Suivre les effets de ce plan
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11. Résultats de la démarche
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12. Ce qui a été réalisé à ce jour en
terme de plan d'action
Élaboration de différents outils de suivi des
hospitalisations
– permettant de préciser des paramètres essentiels tels que motif
de l'hospitalisation, objectifs de l'hospitalisation, critères de
sortie, …
• Eux aussi de nature à inférer les convictions et les comportements
souhaités
Création d'une présentation de l'établissement à
destination des professionnels de santé
– pour expliquer les compétences opérationnelles et les outils de
suivi
Instauration d'échanges réguliers entre l’établissement
et les SAU fournisseurs
– Via un mail quotidien des disponibilités de place
– Via un fax de demande d’admission partagé
• ayant amélioré la qualité du recrutement des patients6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 12

13. Ce qui a été réalisé à ce jour en
terme de plan d'action
Organisation d'un cycle de conférences
– dont les thématiques renforcent la mise en place des convictions et
les comportements souhaités
• 3 conférences/an au sein de l’établissement
• Multiples conférences à l'extérieur de l'établissement (universités, CH, FHF,
… - en région et hors région)
Obtention du statut d’ODPC
– Avec un cycle de formation paramédical et médical en
développement
Développement de partenariats avec des services du CHU
– dans une logique conforme à la mise en place des convictions et
les comportements souhaités
• Consultations, Visites, Staffs
• Participation à des études cliniques et des observatoires
Visite des établissements partenaires et des professionnels
libéraux avec la présentation de l'établissement
– pour clarifier son positionnement, ses compétences opérationnelles,
présenter l'ensemble des projets et outils
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14. Ce qui a été réalisé à ce jour en
terme de plan d'action
Instauration d'un cycle d'articles dans la presse
locale
– en cohérence avec la mise en place des convictions et les
comportements souhaités
• les métiers de l'établissement, messages de santé publique,
comment préparer son entrée dans l'établissement, …
• Un article par mois dans la presse régionale hebdomadaire
Mise en place d'un plan de publications scientifiques
– pour la valorisation des pratiques et renforcer la mise en
place des convictions et les comportements souhaités
• 3 posters acceptés dans des congrès régionaux et
nationaux en 2013 – 7 posters soumis aux JASFGG 2014
• 5 articles publiés dans des revues à comité de lecture en 2 ans
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15. Effets engendrés par le plan d'action
Meilleure visibilité des services offert par
l'établissement au profit du territoire
– Amélioration de la qualité des échanges avec les SAU
• Réunions interservices et documents partagés (fax de
demande d’admission)
– Meilleure adéquation entre besoins des patients adressés
et offre de soins des services(CSMP et SSR)
Réception de 1 à 2 candidatures spontanée d’IDE
par jour
– Amorce d'une baisse du turn over et des AM
Augmentation du sentiment positif d'appartenance
par le personnel
– Investissements dans le projet de vie et soin personnalisé,
demandes de participation aux projets de publications (par
exemple)
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16. Effets engendrés par le plan d'action
Financement de la rénovation de l’ensemble du secteur
sanitaire
Confirmation de l’extension du SSR à 25 lits et de l’accueil de
jour de 10 places (en cours)
Dotation de fonctionnement d’un PASA de 12 places
Recrutement de deux praticiens inscrits au conseil de l’ordre
– 1 pneumologue et 1 capacitaire en gériatrie (en remplacement de
praticiens associés)
Création d’un poste d’interne dans le service de CSMP
Dotation d’un poste de télémédecine et des partenariats y
afférents
Demandes spontanées de conventions de partenariats
– avec des contributeurs publics et privés, sanitaires ou médico-
sociaux
– dans le cadre d’optimisation de parcours de soin ou de cycle de
formation DPC ou d’aide à la publication
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17. Ce qu'il reste à faire
Harmoniser la charte graphique de l'ensemble des éléments
de communication
– Créer une signature pour compléter le logo et clarifier le
positionnement
Renforcer la communication interne
– par une déclinaison du projet d'établissement à l'échelle des
services
– En enrichissant les éléments de langage à destination du
personnel
– En faisant vivre l’affichage électronique installé
Renforcer la communication externe
– Refondre le site internet
– Pérenniser les partenariats en place et en développer d’autres
– Développer la reconnaissance des expertises propres de
l’établissement
Obtenir l’appropriation de la grille des « 5C » de
l’établissement par l’ensemble des parties prenantes
– Direction, encadrement, professionnels de santé, services supports,
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18. Communiquer n’est pas simple
"Entre
ce que je pense,
ce que je veux dire,
ce que je crois dire,
ce que je dis,
ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,
ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,
ce que vous comprenez,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer …
mais essayons quand même !"
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Encyclopédie du savoir relatif et absolu
Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.

19. Pour élaborer
la Stratégie Marketing Santé
de votre établissement
Dr Jan-Cedric Hansen
StratAdviserLtd
0631830868
jc.hansen@stratadviser.com
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