Journée donnée au cours "Expert en Gestion Hospitalière" à Espace Compétence

1. Processus stratégique en milieu hospitalier
Espace compétences
8 Décembre 2017
Marie Villard & Stefan Stefaniak

2. Introduction
Stefan Stefaniak

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Dans le débat public, l’avenir de la santé est perçue comme
”noir”, “difficile”, “en mauvaise santé",…
3

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En tant qu’entrepreneurs nous voyons ces défis de manière
très différente. Oui la santé change, mais elle va vers l’avant.
4
Citation: Verne Harnish, The Rockefeller Habits
Photo: Huffington Post (https://www.huffingtonpost.com/daniel-dipiazza/the-lion-the-gazelle_b_6052278.html)
Chaque matin une gazelle se
réveille en Afrique.
Elle sait qu’elle doit courrir plus
vite que le lion le plus rapide pour
ne pas être tuée.
Chaque matin, un lion se réveille
en Afrique.
Il sait qu’il doit courrir plus vite
que la gazelle la plus lente pour ne
pas mourir de faim.
Il n’est pas important si vous êtes
une gazelle ou un lion.
Quand le soleil se lève, vaut mieux
courrir vite.

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Présentations et attentes
TOUR DE TABLE
§ Nom
§ Fonction
§ Etablissement
§ Attentes pour aujourd’hui?
§ Pourquoi de la stratégie dans ce cours?

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Soutenir les établissements de santé
dans leur évolution vers l’avenir
en cherchant l’excellence
de la qualité, des processus médico-cliniques et des finances.
Amélioration du
résultat financier
Implication du personnel
sur le terrain
Mission de l’équipe Paianet

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Hôpitaux régionaux et cliniques
en Suisse romande
Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage
§ Positionnement stratégique
(adaptation de la stratégie en
fonction des nouvelles règles
du marché)
§ Augmentation de l’activité
(acquisition de patients)
§ Restructuration financière
(diagnostic hospitalier et
proposition d’améliorations)
§ Gestion du flux de patients
(Case Management:
DMS, CMI et qualité)
§ Equipes médico-économiques
(création des équipes,
élaboration des tableaux de
bord et définition des objectifs)
§ Analyses spécifiques
(fonctionnement du bloc
opératoire, optimisation des
équipes, gestion des médecins)
§ Soutien ponctuel au codage
(dépannage au codage et
soutien par équipe brêvetée)
§ Soutien régulier et reprise des
équipes de codage
(gestion du codage au fil de l’eau,
outsourcing du codage médical)
§ Optimisation du codage
(analyse du potentiel de codage,
refacturation historique,
right-coding au fil de l’eau)
Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois
catégories

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Les stratégies hospitalières cantonales et institutionnelles sont
chaque fois des défis particuliers
9
PLAN
STRATÉGIQUE
2015-2020
Vision et
stratégie
de
l’Hôpital
du Jura
Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien,
des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique
doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.
23 janvier 2014

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Proposition d’ordre du jour
1. La stratégie d’entreprise
(Définition et théories)
2. Pour une stratégie d’entreprise
(Utilité et objectifs)
3. Les stratégies du système de santé
(Processus stratégiques (une démarche type))
4. Eléments de la stratégie hospitalière
(Tendances et influences)
5. Implémentation de la stratégie
(Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)

10. Définitions et théories
Stefan Stefaniak

11. www.paianet.com 12
Quels sont les mots-clés
qui vous viennent à l’esprit quand vous
pensez à la stratégie?

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« La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de
manœuvres en vue d’atteindre un but précis.
Dans son approche économique, elle est l’ensemble des méthodes qui
maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances
d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre. »
En fonction de la référence prise en considération le terme
“stratégie” a plusieurs définitions
13
Définition de la stratégie selon wikipedia
Source: Wikipedia.org

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Essayons de définir ces mots en une phrase….
14
”Message architecture stack”
Source: Entrepreneurs’ Organization, 2014
Mission Why the organization exists - your reason for “being.”
Vision
Where we are going – a clear picture of where we will be in the future. Have
to be able to “see it” in your mind’s eye.
Core Values
Positioning
Statement
A 1- or 2-sentence description of How you do what you do and for whom
(i.e., what markets).
Value
Proposition
One sentence that conveys to others the Value you provide to your
customers.
Tagline Quick, catchy statement or phrase that embodies who and what you are.
4-5 beliefs – Never compromised and everything you do is measured against

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Comment faire évoluer votre institution de la situation
d’aujourd’hui, à la situation de demain?
15
Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Performance
Temps
Situation
aujourd'hui
Situation
demain
Mission

15. Utilité et objectifs
Stefan Stefaniak

16. www.paianet.com 17
Pourquoi faut-il faire une stratégie?
Quelle est son utilité?
(… pour votre institution)

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“Every plan is good until the first shot is fired”
18
Field Marshal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke
Source: Wikipedia (https://en.wikiquote.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder)
§ “Kein Operationsplan reicht mit einiger
Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit
der feindlichen Hauptmacht hinaus.”
§ The tactical result of an engagement forms the
base for new strategic decisions because victory
or defeat in a battle changes the situation to
such a degree that no human acumen is able to
see beyond the first battle.
Therefore no plan of operations extends with any
certainty beyond the first contact with the main
hostile force.

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Il est essentiel que tous les
collaborateurs connaissent
la situation et l’objectif commun
19
Exemple expérience personnelle (1/2)
§ Situation générale commune à tout le
monde
§ Objectifs de l’équipe clairs pour et
compris par chacun
§ Participation / implication pas remise
en question
§ Création de confiance primordiale
pour l’exécution des ordres
Source: Formation d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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L’ensemble peut seulement
réussir si chaque acteur
contribue dans le bon sens
20
Exemple expérience personnelle (2/2)
§ Actions coordonnées
• Chacun apporte ses compétences
spécialisées
• Réussite seulement ensemble
• Aucun métier n’est sans importance
§ Chaque acteur connait également le
plan détaillé du niveau hiérarchique
directement supérieur
§ Communication constante sur
résultats individuels et conséquences
pour l’ensemble
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

20. www.paianet.com
Résumé de mon expérience
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
21
§ Focus sur un objectif clair.
Pas de dispersion des ressources.
§ Exécutable sans surveillance directe.

21. www.paianet.com
Pouvons-nous transposer d’autres expériences militaires dans
notre réalité à nous? (exemple de Sun Tzu, env 500 AD)
22
Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business; suntzustrategies.com (http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business/)
1. Capture your market without destroying it
“Generally in war, the best policy is to take a state intact; to ruin it is inferior to this….
For to win one hundred victories in one hundred battles is not the acme of skill. To subdue the enemy
without fighting is the acme of skill.”
2. Avoid your competitor’s strength, and attack their weakness
“An army may be likened to water, for just as flowing water avoids the heights and hastens to the lowlands,
so an army avoids strength and strikes weakness.”
3. Use foreknowledge & deception to maximize the power of business intelligence.
“Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril”
4. Use speed and preparation to swiftly overcome the competition.
“To rely on rustics and not prepare is the greatest of crimes; to be prepared beforehand for any contingency
is the greatest of virtues.”
5. Use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and make them conform
to your will.
“Therefore, those skilled in war bring the enemy to the field of battle and are not brought there by him.”
6. Develop your character as a leader to maximize the potential of your employees.
“When one treats people with benevolence, justice and righteousness, and reposes confidence in them, the
army will be united in mind and all will be happy to serve their leaders.

22. www.paianet.com 23

23. Processus stratégique
(une démarche type)
Marie Villard

24. www.paianet.com 25
Slogan
Qu’est-ce que ce slogan évoque pour vous?
Comment l’interpréter?

25. www.paianet.com 26
Pourquoi selon vous,
la stratégie est devenue «une tendance »
dans la santé ces dernières années?

26. www.paianet.com
L’approche de la santé a beaucoup changé, non seulement en
termes financiers mais également en matière de qualité
27

27. www.paianet.com
Lors de l’élaboration de votre stratégie, ne répondez pas à tout.
Concentrez-vous sur l’essentiel qui vous rend unique.
28
Citation de Greg Crabtree, entrepreneur
Source: Papernapkin Wisdom (www.papernapkinwisdom.com)
« La croissance
n’est pas
l’addition de choses
supplémentaires
mais
la suppression de
choses existantes
pour se focaliser
sur l’important. »

28. www.paianet.com
Au cours des dernières années, nous avons développé une
méthodologie pour accompagner les institutions de la région
29
Phases du processus stratégique
Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

29. www.paianet.com
La première phase termine avec la publication d’un document
pour que chacun sache exactement où nous allons ensemble
30
La vie n’est pas plus facile dans le pays des merveilles…
Pourriez-vous me dire
dans quelle direction je
dois aller?
Ca dépend d’où vous
voulez aller, disait le
chat.
Peu importe, répond
Alice.
Dans ce cas, peu importe
dans quelle direction
vous allez.

30. www.paianet.com
Le document stratégique contient l’ensemble des éléments de
ce graphique, mais surtout le descriptif de la situation demain
31
Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Performance
Temps
Situation
aujourd'hui
Situation
demain
Mission

31. www.paianet.com
Nous avons une stratégie quand nous pouvons répondre oui à
la première partie de la question:
32
Source: Gino Wickman, Traction
Are you running your business
or is your business running you?

32. www.paianet.com 33
Poser la mission
§ Pourquoi nous sommes ici?
§ Que souhaitons-nous apporter?
§ Quel est notre cœur de métier, ce
pour lequel nous voulons exister?
Plan
stratégique /
institutionnel
§ Poser / valider la mission
(« core focus »)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
La première étape est de valider, préciser ou poser la mission:
Quelle est notre raison d’être?

33. www.paianet.com 34
Mission (exemples de la région)
Sources: Extrait des documents stratégiques publics de l’Hôpital du Jura et l’Hôpital neuchâtelois

34. www.paianet.com 35
Définir les valeurs (bases de la culture d’entreprise)
Exemple des valeurs Paianet:
§ La diplomatie
§ Being the best at getting better
§ La passion d’améliorer le système de santé
§ Le plaisir de travailler en équipe
§ Toutes les idées sont bonnes
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
Ensuite il est important de définir nos valeurs:
Qui sommes nous? Comment fonctionnons-nous?
Plan
stratégique /
institutionnel

35. www.paianet.com
Aussi à l’interne, nous appliquons nos valeurs qui décrivent
notre manière de vivre et d’approcher chacun des projets
36
Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)
§ La diplomatie
l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion
hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à
d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.
§ Being the best at getting better
Nos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés
à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur
d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.
§ La passion d’améliorer le système de santé
Nous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le
consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients,
mais ils évoluent dans un système en silo.
§ Le plaisir de travailler en équipe
Nous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons
ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau
consultant est prise collégialement.
§ Toutes les idées sont bonnes
La créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est
pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs
participent.

36. www.paianet.com 37
Les valeurs des institutions de la région…
Sources:
HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)
HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

37. www.paianet.com 38
Recueil des valeurs
Quelles sont les valeurs
de vos institutions respectives?

38. www.paianet.com
Avez-vous bien des valeurs qui vous distinguent des autres?
Qu’est-ce qui rend votre culture particulière?
39
Valeurs d’autres acteurs publics de la région
Sources: Documents publics des institutions respectives (2017)
• La qualité
• L’innovation
• Le service
• La responsabilité
• Empathie et
respect
• Travail d’équipe
• Intelligence et
métier
HUG
• Excellence
• Harmonie
• Novateur
• Volontaire
EHNV
• Transparence
• Compétence
• Empathie
• Créativité
• Responsabilité
CHUV
• Durabilité
• Proximité
• Excellence
• Audace
SIG
• Ecoute
• Respect
• Qualité
• Sécurité
• Cohérence
NOMAD
• L’équité
• Respect
• La rigueur,
l’exigence
• La proximité
• L’empathie,
l’écoute
• La responsabilité
• La loyauté
• Le bien être des
collaborateurs
RSBJ
• Servir
• Respect
• Responsabilité
• Equité
• Identité
• Etre proactif
• Pérennité
AEROPORT

39. www.paianet.com
Selon notre expérience, il n’est pas suffisant de donner un seul
mot. Il faut définir ce que la valeur veut dire pour vous.
40
Agilité – descriptif et interprétation de la valeur
– Descriptif
• Agilité veut dire que nous réagissons rapidement à l’évolution des situations et sommes perçus comme
rapides et réactifs dans tout ce que nous faisons.
• En respectant la sérénité demandé par notre métier, nous allons tout mettre en oeuvre pour agir de
manière flexible et dynamique dans toutes les circonstances.
• Cela n’est pas seulement visible par notre disponibilité 24h/24 et 7jrs/7, mais aussi par notre temps
particulièrement court de réaction à des demandes venant de nos prescripteurs ou clients.
• Nous agissons vite et avec un dynamisme qui est aussi reflété par l’adaptation continue de nos services et
nos pratiques à l’évolution de chacun de nos clients en particulier mais aussi aux pratiques médicales en
général.

40. www.paianet.com
Ensuite, il est utile de préciser le comportement que vous
attendez en lien avec cette valeur
41
Agilité – déclinaison et utilisation de la valeur
– Ce que cela veut dire pour nous dans le quotidien
• Réussir à trouver encore une solution avant la fermeture du bureau ou le week-end
• Etre réactif dans les réponses. Même si la réponse n’est pas encore définitive, on confirme la réception
de la question et assure un suivi pro-actif du sujet.
• Réussir à surprendre les prescripteurs et les clients par des mesures “agiles”
– Engagement
• Formations continues et pluridisciplinaires
• Changements de situation, contexte (employeur, poste, spécialisation, domicile)
• ...
– Licenciement
• “C’est toujours comme ça que nous avons fait.”
• “C’est l’expérience qui compte.”
• “T’inquiète, on peut très bien le faire la semaine prochaine…”

41. www.paianet.com
Afin d’assurer d’avoir les bonnes personnes au bonne endroit,
nous souhaiterions faire avec vous un petit exercice
42
“Les bonnes personnes dans la bonne chaise”
Extrait du système EOS: The Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)
1. Identifier les personnes clés
chez vous
2. Mettre vos valeurs dans les
colonnes
3. Pour chaque personne
catégoriser votre ressentit
§ + = ressent / vit / respecte
cette valeur
§ +/- = ressent / vit / respecte
en partie cette valeur
§ - = ne ressent / vit /
respecte pas cette valeur

42. www.paianet.com
Exemple anglo-saxon... Qu’en pensez-vous?
43
Source: The Cleveland Clinic; Empathy Video. https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8

43. www.paianet.com 44
Poser les conditions cadres
§ Est-ce que l’autorité de surveillance met des
limites?
§ Quelle règle pour assurer la qualité?
§ Quels clients et quel bassin de population?
§ Quels sont les objectifs des organes supérieurs?
(Propriétaires, Canton, Politique, …)
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
Quelles sont les conditions cadres de votre institution?
Existe-t-il vraiment une limite à ne pas franchir?
Plan
stratégique /
institutionnel

44. www.paianet.com 45
Analyse de la situation actuelle
Etapes principales:
1. Qualitatif: Interviews et rencontres
(équipes médicaux–soignantes, administration,
organes de gouvernance etc.)
2. Quantitatif: Analyses de données
(hospitalière, ambulatoire, fonctionnement, RH,
SWOT etc.)
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
Par la suite, nous prenons un moment de recul pour bien
comprendre la situation actuelle
Plan
stratégique /
institutionnel

45. www.paianet.com
La stratégie d’entreprise a été développée en prenant en
considération le portefeuille de prestations (actuelles + futures)
Développement des prestations phares
S W
O T
Attractivité /Position sur marché
Marge de contribution
Définir
stratégie
Remettre en
question
Renforcer
Soins à domicile1
Hospitalisations à domicile2
Ergothérapie3
Repas et diététique4
???5

46. www.paianet.com 47
Définir la vision
Etapes principales:
1. Développer la vision qualitative
(si possible à l’aide de l’implication des équipes)
2. Pronostiquer la situation quantitative
(taille de la structure, activité, finances etc.)
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
La partie la plus créative et cruciale à la fois est le descriptif
visuel de ce que nous voulons être à l’avenir
Plan
stratégique /
institutionnel

47. www.paianet.com 48
Structure des documents
2022
Externe
(20-30 pages)
2022
Interne
(30-40 pages)
§ Plus de profondeur
§ Plus de détails
§ Plus d’annexe
PMO
liste des
projets
Détail
(Gantt,
Etapes…)
Déclination en annexe

48. www.paianet.com 49
Développement des scénarii et des axes stratégiques
I
Monopole
II
Voiture
balais
III
Spécialiste
de niche
ScénariiVisions pot.
EnjeuxSWOTs Leviers d’action
§ Centre de
formation
§ Libération de
la grille cantonale
§ Attractivité
conditions
Institut’l
Par
Prestation
I
Monopole
II
Voiture
balais
III
Spécialiste
de niche
Pénurie
du
personnel
Attractivité
pour les
clients
Attentes
des
clients
…
++
– –
+
0
++
–

49. www.paianet.com 50
Assurer l’accord des organes de gouvernance
Etapes principales:
1. Intégrer les parties prenantes depuis le démarrage
du projet
(Conseil d’Administration, Service de la santé
publique, etc.)
2. Assurer le respect des conditions cadres
posées par eux
3. Garder les parties prenantes au courant
tout au loin du projet (mais être pro-actif)
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
Souvent, c’est la crainte des autres qui nous empêche de
commencer. Prenez-les à bord, mais lancez-vous déjà.
Plan
stratégique /
institutionnel

50. www.paianet.com 51
Publication et communication
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du canton et des
parties prenantes
§ Publication du document
La première phase est terminée quand tout le monde a tout
compris. Une publication doit être suivie par des explications.
PLAN
STRATÉGIQUE
2015-2020
Version du 24.05 2013
24 mai 2013
Projet de développement
stratégique de l’HFR
2013-2022
Vision et
stratégie
de
l’Hôpital
du Jura
Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien,
des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique
doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.
23 janvier 2014
Plan
stratégique /
institutionnel

51. www.paianet.com
La direction s’est formellement engagée à tenir les promesses
et a transmis motivation et enthousiasme aux collaborateurs
52
Séance « plénière » pour l’ensemble des collaborateurs de l’HJU
Source: photos Paianet (avec permission de l’Hôpital du Jura)

52. www.paianet.com 53

53. Tendances et influences
Les 6 tendances macro
Stefan Stefaniak

54. www.paianet.com
L’accélération du changement vient d’une évolution parallèle
de plusieurs tendances importantes
55
Les 6 grosses tendances macro du domaine de la santé
Healthcare
consumerism
(émancipation
du patient)
Pression
économique
Population
vieillissante et
polymorbide
Manque de
professionnels
de santé
Médecine
personnalisée
Digitalisation
et
évolution
technologique
high tech high touch

55. www.paianet.com 56
http://www.tytocare.com/tytohome/

56. www.paianet.com
Nous sommes en train de vivre
l’un des bouleversements
les plus importants
dans l’histoire
de la médecine et de la santé.
57
Rapport Ernst & Young, traduction Paianet

57. www.paianet.com
La vie de chaque prestataire de la santé,
sera dictée par trois défis principaux:
58
1. Manque de ressources financières
2. Manque de ressources humaines
3. Exigences croissantes de la part des clients

58. Tendances et influences
Eléments de discussion pour la région
Stefan Stefaniak

59. www.paianet.com
Les tendances dans les soins aigus nécessitent une implication
plus fort du secteur ambulatoire et post-aigu
60
Evolution de la prise en charge en soins aigus
Ce que c‘est:
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ Une évolution importante dans la prise en charge
de patients dans les établissements aigus et sub-
aigus avec une réduction forte de la durée de
séjour et une gestion pointue des sorties
§ Une tendance vers l’ambulatoire et le « bon
patient dans le bon lit au bon moment », incluant
le lit à domicile à la place d’un lit universitaire
§ ….
1
USA 5,5
5,5
-34%7,4
Suisse 8,3
Allemagne
Australie1
GB 5,0
Durées moyennes de séjour
en hospitalisation aigue:
Entrée Sortie
100h
Evolution vers une gestion de séjour en heures:
Sources: Statistisches Bundesamt; Hospital Episode Statistics; Australian Institute of Health and Welfare; American Hospital Association; Grand Conseil GE: PL 11622-A, p 65
DMS aux HUG:
Liste
ambulatoire:

60. www.paianet.com
Une pression financière énorme est mise sur les établissements
aigus et subaigus, favorisant le séjour à domicile
61
Pression des coûts subie par les prestataires en amont
Ce que c‘est:
§ Pression constante sur les prix facturables par les
hôpitaux aigus – voulu par le Conseil Fédéral
§ Grosses pertes sur la facturation ambulatoire
aigue avec le changement du modèle Tarmed
§ Introduction des forfaits par cas également au
niveau de la réadaptation (ST-Reha prévu pour
2020) et en psychiatrie (TarPsy)
2
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….
Preisüberwacher, M. Prix (https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0ahUKEwilr_qp0MTTAhVFPxoKHYXnCWsQFghgMAM&url=https%3A%2F%2Fwww.preisueberwacher.admin.ch%2Fdam%2Fpue%2Fde%2Fdokumente%2Fstudien%2FSpitaltarife%2520-%2520Praxis%2520des%2520Preis%25C3%25BCberwachers%2520bei%2520der%2520Pr%25C3%25BCfung%2520von%2520akut-station%25C3%25A4ren%2520Spitaltarifen.pdf.download.pdf%2F09_28_16%2520Bericht%2520Spitaltarife.pdf&usg=AFQjCNFoe60oKda-OXk3j_Ns6N249KTrvA&sig2=o-n8utdZMX-UK3UlYWkZ0A&cad=rja)
Universität Basel (http://www.privatehospitals.ch/fileadmin/privatkliniken/Dokumente/160908_Schlussbericht_Gutachten_PKS_fr_01.pdf)
SissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Rehabilitation/Newsletter/ST_Reha_Newsletter_September_2016_d.pdf)
SwissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Psychiatrie/Die_wichtigsten_Ziele_von_TARPSY-d.pdf)

61. www.paianet.com
Le nombre de personnes devant être prises en charge
augmentera fortement – leur complexité aussi
62
Evolution démographique et épidémiologique
Sources: Service de la Santé publique VD; RTS
Ce que c‘est:
§ L’évolution démographique naturelle vers une
société avec
– plus de personnes âgées,
– vivant seules et
– étant polymorbides
– sans pour autant devant être hospitalisés pour
des soins aigus
3
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

62. www.paianet.com
Les premières régions réagissent à cette évolution
démographique et médicale en créant des réseaux intégrés
63
Prise en charge régionale en réseau
Source: Service de la Santé publique VD
Ce que c‘est:
§ La volonté d’optimiser l’accompagnement de la
population tout au long de leur vie avec le soutien
médical et paramédical adapté à chaque situation
§ La coordination de l’ensemble des acteurs pour
assurer un prise en charge intégrée sans
interruption et une trajectoire patient optimisée
§ Une collaboration intense et harmonieuse des
acteurs
4
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

63. www.paianet.com
Dans d’autres pays, la prise en charge intégrée dans une région
s’est déjà avérée bénéfique pour patient et payeur
64
Les réseaux et philosophies aux USA
Sources: Kaiser Permanente San Diego, 2016; Publicité du Mount Sinai Health System
Ce que c‘est:
§ L’idée de « gérer la santé » de la population plutôt
que d’intervenir sur demande pour corriger une
situation de santé déjà devenue critique
§ Eviter les hospitalisations par des prestations
ambulatoires et à domicile
§ Créer des situations win-win (inclus réduction des
coûts globaux) grâce à des prestations innovantes
(souvent combinée avec un modèle de capitation)
5
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

64. www.paianet.com
Les soins à domicile ont vu une évolution très forte au cours
des dernières années
65
L’impact sur les soins à domicile en Allemagne
Sources: Universität Magedburg (Kunstmann, p88); Bundesamt für Statistik: Pflegestatistik 2017 (Datensatz 2015)
Ce que c‘est:
§ Augmentation forte du nombre de prestataires
§ Augmentation importante du besoin (bénéficiaires)
§ Modifications dans la loi fédérale sur le
financement
§ Concurrence forte entre de petits acteurs flexibles
et dynamiques
6
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

65. www.paianet.com
Autant à l’étranger qu’en Suisse, il n’est plus possible
d’ignorer l’évolution des coûts contre la constance des prix
66
Evolution vers une sensibilisation aux coûts
Ce que c‘est:
§ Une augmentation constante des coûts
d’exploitation (salaires, coût de la vie etc.) par
rapport à une constance de prix
§ Une évolution du principe visible sur la plupart des
autres acteurs et dans d’autres pays:
l’orientation « efficience »
prime sur l’orientation « patient »
7
Recettes
Pertes
L’effet « ciseaux »:
(voulu par le législateur)
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

66. www.paianet.com 67
Malheureusement, l’avenir financier des hôpitaux est
fortement influencée par « l’effet ciseaux »
Illustration d’effet ciseaux
CHF
Effets:
Années
Mêmes hôpitaux bénéficiaires font face à des
risques de pertes futures
Les charges augmentent de manière naturelle bien
que tout augmentation du revenu nécessite des
actions spécifiques
Bénéfices
Pertes

67. www.paianet.com 68
Nous craignons que la pressions sur les résultats futurs
de chacune de vos institutions soit très importante
Résultat annuel sans aucune mesure corrective
CHF
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Effets:
Salaires +1% par an
Médicament+1% par an
Autres charges stables
Nombre de patients stable
Baserate stable

68. www.paianet.com
L’H-JU avait établi un plan d’actions avec 35 mesures pour
les premières deux années de mise en œuvre de sa stratégie
69
Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)
!
©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"
"
Pourquoi"«"Impulsion"»"?"
"
En" raison" du" nouveau" système" de" financement"
hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"
concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"
étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"
hospitaliers.""
"
L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"
cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"
impérativement"réagir"afin"de"faire"face"à"ces"nouveaux"
défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"
les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"
raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes."
"
"
Effet"ciseaux"
"
Résultat"financier":"
Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014."
"
A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"
un"plan"d’actions"qui"permettra"à"l’HTJU"d’atteindre"ses"
objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"
l’établissement.""
"
Quels&sont&les&objectifs&?&
La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"
et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"
1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."
2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"
l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"
! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"
! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"
réadaptation"et"la"rééducation.""
! deux"sites"pour"les"longs"séjours."
3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"
développement"d’une"vision"pour"2020."
"
Le"souhait"de"la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"
gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."
"
"
Quelle"«"Impulsion"»"?"
"
Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"
permettront"d’atteindre"les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"
le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."
Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"
! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"
! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"
! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"
! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"
Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"
financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"
offertes."
"
«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"
l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"
financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"
amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""
HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour."
"
"
"
Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014."
"
Quel&sera&votre&rôle&?&
Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"
d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"
projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"
et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"
chacun"des"efforts"importants."C’est"à"ce"prix"que"nous"
pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement."
"
Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"
financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"
notre"hôpital"doit"et"devra"rester"un"espace"de"soins"de"
qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"
pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient.""
"
Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"
cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."
Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&
Risque&&
de&pertes&
temps&
CHF&
Coûts&augmentent&
T4.5"
T7.1"
T19"
!8#
!7#
!6#
!5#
!4#
!3#
!2#
!1#
0#
1#
Résultat#2014#
Objec8fs#Im
pulsion#
M
édical#et#soins#
Finances,#infrastructures#
Ressources#hum
aines#
Stratégie#et#hôpital#
Résultat#final#
CHF#millions#
Résultats(publiés(
Es-ma-ons((
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html
Rapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

69. www.paianet.com
Plusieurs acteurs sur le marché à le client a le choix!
La perception de la prestation deviendra un facteur clé
70
Evolution vers une sensibilisation à la perception du « client »
Sources: AOK (assurance de soins allemande) Pflege-Navigator, Comparis (https://fr.comparis.ch/spitalvergleich/default.aspx)
https://www.pflege-
navigator.de/index.php?module=careservice&action=list&multi=oelde&hiddenCoords=&id=&ambit=10&flagMapDragSearch=0&extSearchNameOfPflegeheim=&extSearchSortierung=distance&extSearchTBVersion=2009&extSearchSortierungSort=&extSearchSortierungSelect=&extSearchAktualisierung=unbegrenzt
Ce que c‘est:
§ La « perception de la qualité » par le client non-
formé devient aussi important que la qualité
« réelle » des soins jugé par les professionnels
§ Le client se renseigne davantage sur l’acteur
(données ANQ, ranking de l’hebdo et de nombreux
sites comparatifs sont déjà réalité en Suisse)
§ Des classements (« rankings ») deviennent un
facteur marketing incontournable
8
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ ….

70. www.paianet.com 71

71. Implémentation de la stratégie
(Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)
Marie Villard

72. www.paianet.com 73
Phases de la stratégie
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du cantons et
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
La publication du document n’est que début de la stratégie.
Il faut ensuite assurer sa mise en pace
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

73. www.paianet.com 74
Phases de la stratégie
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du cantons et
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
Une fois le document publié il faut mettre en place la stratégie
par département / discipline et assurer l’adhérence des
équipes
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

74. www.paianet.com 75
Discussion sur la manière de définir et vivre les valeurs
Quels moyens avez-vous pour communiquer les valeurs aux
équipes?
Comment assurer que les collaborateurs y adhèrent?
La vidéo: applicable chez nous?
Sinon, comment faire?

75. www.paianet.com
Une fois que vous avez identifé les bonnes personnes, il faut
les laisser faire leur travail
76
Extrait PaperNapkin
Extrait du papernapkin
Une fois que les
personnes portent cette
stratégie il faut leur
donner la liberté de la
mettre en place

76. www.paianet.com
Le plus important dans la stratégie est de permettre d’aligner
tous les échelons de l’établissement
77
ALIGN

77. www.paianet.com 78
Phases de la stratégie
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du cantons et
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
Une fois les personnes à bord et la stratégie par département
définie, il faut mettre en place un PMO (project management
office)
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

78. www.paianet.com 79
Avez-vous déjà entendu parler de PMO?
Qu’est-ce que cela évoque?

79. www.paianet.com
Le PMO va coordonner et assurer l’exécution des projets requis
pour la mise en place de stratégie
80
Définition Wikipédia
Project Management office (PMO) = Bureau de coordination de projet (BCP)
“Une division / département à l’intérieur d’un établissement qui définit et maintien les
standards du management des projets. Le PMO assure la standardisation, le suivi et
l’exécution des projets. Le PMO est source de documentation, guidance et suivi chiffré
dans le management et l’exécution de projet”

80. www.paianet.com
Un BCP est un coordinateur il assurer l’execution et est le point
central entre les projets
81
Mission d’un BCP
Assurer la bonne exécution
des mesures de la stratégie
I
Atteindre les objectifs fixés
associés à chaque mesure
II
Répondre aux attentes
des collaborateurs et du public en termes de vitesse
III

81. www.paianet.com
Dans un premier temps, le BCP structure toutes les activités en
cours et décline les mesures parfois définies sans détails
précis
82
Evaluation et
structuration
Attribution
aux mesures
Recueil des
activités
Démarche A
Activité B
……
…
…
…
§ Impact sur résultat d’exploitation
§ Impact sur qualité
§ Interaction avec d’autres activités
§ Délais
§ Organisation
…
…
…
…
Projets
…… … …
Mesure 1 …Mesure 2
……

82. www.paianet.com
Le BCP sera l’intermédiaire entre la Direction et les chefs de
projet individuels, le plus important est l’accountability
83
Communication via le BCP
Initiation de
nouveaux
projets
Chefs de mesures
Reporting régulier
§ Coordonner
§ Suivre
§ Créer rapports
Direction
Bureau de coordination
(BCP)
Sponsors

83. www.paianet.com
L’objectif de la subdivision était d’arriver vers une stratégie
opérationnelle qui donne les étapes très concrètes
84
Stratégie opérationnelle : la feuille de route pour chacun
Objectif dans
10 ans
Objectif dans
5 ans
Objectif dans
3 ans Objectif dans 1 an
Actions pour le prochain
trimestre (90 jours)
Responsabilité personnelle
pour trimestre (90 jours)
Vision:
§ …
§ …
§ …
Vision:
§ …
§ …
§ …
Vision:
§ …
§ …
§ …
Objectif commun:
§ …
§ …
§ …
Priorités Priorités personnelles
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
Structure:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
département:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
département:
§ …
§ …
§ …
Objectif par département
et par service:
§ …
§ …
§ …
Partenaires :
§ …
§ …
§ …
Indicateurs de succès
§ Par service
§ 1 par objectif
§ …
Indicateur de succès:
§ par service
Indicateur :
Compétences clés:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
service:
§ …
§ …
§ …
quoi qui quand
1.
2.
3.
4.
5.
Variable valeurs
1.
2.
3.

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Pour chaque projet il est important de mettre en place une
« fiche signalétique » permettant de suivre l’avancement -
85
Reporting pour les projets individuels
Avancement
Chemin critique
Etapes réalisées
§ …
§ …
§ …
Prochaines étapes
§ …
§ …
§ …
Risques/Défis clés
§ …
§ …
§ …
Besoins de décision
§ …
§ …
§ …
Statistique
Activités A
8 7 5 20
Activités B
1 3 6 10
Tâches
20 40 40 100

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Pour rendre un rapport à la Direction tous les 15 jours nous
souhaitons maintenir un contact régulier avec les responsables
de mesure
86
Exemple d’un cycle bi-hebdomadaire d’un BCP
Exemple d’organisation
2
jeudi
ve
lu
ma
me
jeudi
ve
lu
ma
me
Retour aux chefs
de mesure
§ Accompagnement
§ Coaching
§ Formations
Mise à jour de l’outil +
demande de statut
aux responsables de mesure
Préparation du rapport +
Relance des chefs de
mesure
Réunion de coordination
+ rédaction/finalisation
du tableau de bord
+ envoi à la direction
Présentation à la
direction

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Un plan d’action avec 35 mesures a été établi pour les
premières deux années de mise en œuvre de la stratégie
87
Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)
!
©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"
"
Pourquoi"«"Impulsion"»"?"
"
En" raison" du" nouveau" système" de" financement"
hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"
concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"
étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"
hospitaliers.""
"
L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"
cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"
impérativement"réagir"afin"de"faire"face"à"ces"nouveaux"
défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"
les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"
raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes."
"
"
Effet"ciseaux"
"
Résultat"financier":"
Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014."
"
A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"
un"plan"d’actions"qui"permettra"à"l’HTJU"d’atteindre"ses"
objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"
l’établissement.""
"
Quels&sont&les&objectifs&?&
La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"
et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"
1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."
2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"
l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"
! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"
! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"
réadaptation"et"la"rééducation.""
! deux"sites"pour"les"longs"séjours."
3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"
développement"d’une"vision"pour"2020."
"
Le"souhait"de"la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"
gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."
"
"
Quelle"«"Impulsion"»"?"
"
Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"
permettront"d’atteindre"les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"
le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."
Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"
! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"
! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"
! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"
! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"
Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"
financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"
offertes."
"
«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"
l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"
financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"
amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""
HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour."
"
"
"
Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014."
"
Quel&sera&votre&rôle&?&
Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"
d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"
projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"
et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"
chacun"des"efforts"importants."C’est"à"ce"prix"que"nous"
pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement."
"
Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"
financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"
notre"hôpital"doit"et"devra"rester"un"espace"de"soins"de"
qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"
pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient.""
"
Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"
cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."
Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&
Risque&&
de&pertes&
temps&
CHF&
Coûts&augmentent&
T4.5"
T7.1"
T19"
!8#
!7#
!6#
!5#
!4#
!3#
!2#
!1#
0#
1#
Résultat#2014#
Objec8fs#Im
pulsion#
M
édical#et#soins#
Finances,#infrastructures#
Ressources#hum
aines#
Stratégie#et#hôpital#
Résultat#final#
CHF#millions#
Résultats(publiés(
Es-ma-ons((
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html
Rapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

87. www.paianet.com 88
Phases de la stratégie
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du cantons et
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
Afin d’assurer de pouvoir suivre des chiffres compris et
acceptés par les parties prenantes il est important de mettre
en place une EME
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

88. www.paianet.com 89
Avez-vous déjà entendu parler d’EME?
Qu’est-ce que cela évoque?

89. www.paianet.com
Pour l’acceptation et l’utilisation par les médecins, il est
essentiel qu’ils retrouvent leurs chiffres
90
Indicateurs de performance d’un service de chirurgie

90. www.paianet.com
L’EME n’est pas l’analyse des données mais la mise en bord de
toutes les parties prenantes sur le suivi d’indicateurs
91
Définition EME

91. www.paianet.com
L’implication de toutes les personnes concernées est
primordiale dans la mise en place d’une EME
92
Mise en place d’une EME
Organisation
§ Assurer l’implication des
membres de la DG et des
collaborateurs
directement concernés
§ Définir les objectifs
§ Décider le périmètre du
projet
§ Déterminer la
gouvernance pour
chaque phase du projet
§ Préciser le terme EME et
BI
§ Identifier les attentes
§ Communication et
lancement
Initialisation Conception Réalisation
Données
§ Identifier et documenter
l’état actuel
§ Générer le 1er TB
Organisation
§ Développer une vision de
l’état futur de EME
§ Elaborer une structure
optimale
§ Décrire l’état entre actuel
et souhaité
§ Développer un plan de
projet en conséquence
Données
§ Développer les outils
nécessaires pour la phase
pilote
§ Valider les données
(EME/service)
§ Revue des données
Organisation
§ Former les personnes
impliquées
(compréhension, lecture,
interprétation)
§ Lancement du
fonctionnement EME
I II III
§ Lancement du
fonctionnnement
défini
§ Réalisation des
premières
rencontres EME
§ Elargir le champ de
couverture par
étape
Déploiement
IV

92. www.paianet.com 93

93. www.paianet.com 94

94. www.paianet.com 95

95. www.paianet.com
La transparence permet aux collaborateurs de comprendre vos
objectifs et le bigger picture
96
Extrait PaperNapkin
Extrait du papernapkin
La transparence permet
aux collaborateurs de
comprendre vos
contraintes / vos envies
et d’arriver ensemble à un
common ground

96. www.paianet.com
Rappelez-vous de la phrase “Are you running your business or
is your business running you? »
97
l’importance du FOCUS
FOCUS

97. www.paianet.com
La plupart des résistances vient de la peur, la confiance et la
compréhension est un des meilleures outils pour y remédier
98
Gestion des personnes
Papernakin

98. www.paianet.com 99

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Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale.
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