Espace Compétences Formation IP-Manager Module: "Accompagnement des équipes dans les processus de changement - Interdisciplinarité / Interprofessionalité - Leadership"

1. Accompagnement des équipes dans les processus de changement –
Interdisciplinarité / Interprofessionalité - Leadership
• Espace Compétences, Formation IPM – 10 octobre 2017

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TOUR DE TABLE
§ Nom
§ Hôpital
§ Fonction
§ Attentes pour la séance

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Comment définissez ou percevez-vous les termes utilisés dans
le titre de cette journée?
3
1. Processus de changement
2. Interdisciplinarité / Interprofessionalité
3. Leadership
Définition Perception / Connotation

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Nous souhaiterions vous proposer trois objectifs pour la
journée
4
Objectifs pour la journée
1. Description et vue sur le rôle en tant qu’agent du changement culturel vers un
fonctionnement interdisciplinaire dans la santé
2. Comprendre les facteurs clés de succès et défis quotidiens
3. Outils et idées de comment remplir ce rôle à l’aide d’exemples et d’anecdotes

5. www.paianet.com 5
Ordre du jour
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

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Soutenir les établissements hospitaliers
dans leur évolution vers l’avenir
en cherchant l’excellence
de la qualité, des processus médico-soignants et des finances.
Amélioration du résultat financier Implication du corps médical
Mission de l’équipe Paianet

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Hôpitaux régionaux et cliniques
en Suisse romande
Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage
§ Positionnement stratégique
(adaptation de la stratégie en
fonction des nouvelles règles
du marché)
§ Augmentation de l’activité
(acquisition de patients)
§ Restructuration financière
(diagnostic hospitalier et
proposition d’améliorations)
§ Gestion du flux de patients
(Case Management:
DMS, CMI et qualité)
§ Equipes médico-économiques
(création des équipes,
élaboration des tableaux de
bord et définition des objectifs)
§ Analyses spécifiques
(fonctionnement du bloc
opératoire, optimisation des
équipes, gestion des médecins)
§ Soutien ponctuel au codage
(dépannage au codage et
soutien par équipe brêvetée)
§ Soutien régulier et reprise des
équipes de codage
(gestion du codage au fil de l’eau,
outsourcing du codage médical)
§ Optimisation du codage
(analyse du potentiel de codage,
refacturation historique,
right-coding au fil de l’eau)
Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois
catégories

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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

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Payment
Avant les DRGs, seul la durée de séjour comptait.
Actuellement toutes les informations médicales sont nécessaires.
11
Depuis 2012
Diagnostique
principal
Diagnostiques
secondaires
Interventions
/ Traitements
ComorbiditésDurée de
séjour
Payement
Codage
Grouper
DRG
Avant 2012

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Le système DRG est un financement des hôpitaux
moyennant un forfait par cas
12
= Cost-weight
(points)
Calculé par Suisse DRG AG,
validé à travers la Suisse
x Baserate
(prix par point)
Négocié entre les hôpitaux
et les assurances puis
validé par les cantons
Forfait par cas

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Les DRGs demandent une documentation médicale extrêmement
précise afin de permettre une rémunération optimale
13
Diagnostique
principal
Diagnostiques
secondaires
Interventions Comorbidités
Défini selon le
catalogue CHOP
(classification Suisse
des interventions
chirurgicales)
Défini selon le catalogue CIM 10

13. www.paianet.com 14
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

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Vos équipes, rencontrent-elles des défis avec la documentation
patient ainsi que les besoins du codage et de la facturation?
15
Documentation / CMI
ZE: Zusatzentgelte; en français: Rémunérations Supplémentaires aux DRG
Documentation
patient
§ Lettre de sortie courte ou complète
(cible médecin traitant ou codificatrice)?
§ Qualité des notes de suites
(papier ou SIC)
§ Précision des indications et interventions
(utilisation et actualité des catalogues)
§ Vitesse de saisie
§ Choix du Diagnostic Principal (en médecine)
§ Vitesse de rédaction de la lettre
§ Vitesse de codage et de facturation
§ Mélange des prestations TD, DRG, privé
§ Evolution et suivi du CMI et des ZE/RS

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Vos équipes, rencontrent-elles des défis avec la gestion des
flux, la disponibilité des lits et la maîtrise de la DMS?
16
Gestion des flux
DMS: durée moyenne de séjour
§ Pas de standardisation pour respecter
les besoins individuels de chaque patient
§ Priorité aux besoins médicaux
§ Prise en considération des plages du BOP,
des présences des médecins
§ Attentes au BOP, à la radiologie, au labo
§ Manque de disponibilité de lits en aval
(CTR, EMS, Psy, Soins à domicile, etc.)
§ Sortie dépendante des circonstances
(conjoint du patient, jour de la semaine)
§ Discussion des bornes
(« garder outliers courts plus longtemps? »)
§ Bornes et DMS pas connus avant codage

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Vos équipes, ont-elles des difficultés à rendre tous les patients
heureux et satisfaits?
17
Satisfaction patient
DMS: durée moyenne de séjour
§ Patient ne comprend pas les indicateurs
de qualité médicale
§ Sécurité médicale est l’indicateur le plus
important
§ Peu d’indicateurs de qualité relevés
(taux de mortalité peu parlant)
§ Certains indicateurs peu cohérents entre
unités ou services (manière de déclarer
chutes et escarres)
§ Patients attendent standards de l’hôtelerie et
trop grande disponibilité des soignants
§ Satisfaction dépend d’un grand nombre
d’éléments; semble impossible pour une
personne de l’influencer considérablement

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Depuis 2012, le système de santé intègre deux nouveaux
concepts qui sont un challenge quotidien pour les hôpitaux
18
Changements importants des dernières années
Case Mix Index
Durée moyenne de séjour
Demande une documentation médicale
extrêment importante et précise
Demande une durée de séjour qui ne dépend
plus uniquement des volontés médicales
DRG?
Le résultat est une pression
sur le corps médico-soignant qui, lui,
ne comprend pas le système en détail et
ne devine donc pas le comportement/
fonctionnement qui est attendu de lui.

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Le Case Management est le concept qui permet de répondre
à ces défis. Adaptation du concept à l’aide de trois leviers:
19
Axes d’influence du Case Manager
1. Amélioration de la documentation
§ CMI
§ Rémunérations supplémentaires (ZE)
§ Codes complexes
2. Compression de l’activité
§ DMS
§ Patients « rentables »
§ Différence de DMS en fonction des services
3. Amélioration de la satisfaction des patients
§ Résultats des questionnaires qualités
§ Organisation du séjour
§ Communication avec le patient et sa famille
Optimiser la structure et l’esprit d’équipe
§ Satisfaction du personnel
§ Retour au cœur de métier de chaque
fonction
12 paramètres de configuration permettent d’adapter l’implémentation aux objectifs spécifiques

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Pour cela, le Case Manager est au cœur de l’interaction entre
les métiers. Un rôle plein de défis, mais passionnant.
20
Interactions avec le Case Manager
Médecin
Infirmière assistante de flux
Infirmière responsable d’unité
Assistante sociale
Equipe de codage
• IAF dédiée à un service qui
s’occupe aussi d’autres services
• Vision verticale des flux
• Amélioration
des best-practices
• Reprise du codage
du Case Manager
• Sensibilisation de
l’assistante sociale sur la
date de sortie et son
respect
• Besoin de pression
supplémentaire sur les
centres en aval
• Sensibilisation du médecin sur la date de sortie et
son respect
• Changement potentiel d’habitude de travail sur
l’annonce opératoire et la gestion de la sortie
• Pré-codage et mise à jour demande des
informations spécifiques
• Impact sur le taux occupation
- soutien gestion des sorties
• Echanges d’information réguliers
Case Manager

20. www.paianet.com
C’est comme cela que nous imaginons le Case Management et
que nous l’avons mis en place dans >15 services en Suisse déjà:
21
www.vimeo.com/paianet/casemanagement-animation

21. www.paianet.com 22
www.vimeo.com/paianet/casemanagement-animation

22. www.paianet.com
L’introduction de ce métier amène des avantages pour tous les
acteurs des hôpitaux
23
Avantages de la démarche

23. www.paianet.com
Les effets sur des projets allemands ont été aussi importants
que nous avons pu en faire des publications scientifiques
24
Case Management à la Charité de Berlin, à Wiesbaden et ailleurs…
Etudes académiques et publications dans le cadre de doctorats des membres de l’équipe de consultants de M. Stefaniak en Allemagne
Reduction of inpatients’ length-of-stay without affecting quality:
length-of-stay-oriented case management
Kainzinger F1, Raible CA2, Pietrek K3, Willich SN1
1 Charité University Medical Center Berlin– Institute for Social Medicine, Epidemiology, and Health Economics
2 Helmholtz Zentrum München - Institute of Health Economics and Health Care Management
3 Universiteit Maastricht – Department of Finance
Results of the descriptive statistic method reveal, that the 168
intervention cases (which could be matched with suitable controls),
consisted of 87 urology and 81 cardiology cases (see Table).
The result of the t-Test of the difference of means shows that the
average hospital stays between intervention cases (5.79) and the
control cases (7.34) are significantly different. The duration of hospital
stays could be lowered - on the average – by 1.55 days (p<.001) (see
table).
To validate the result of the parametric analysis procedure, an
additional Wilcoxon–Test was used as a nonparametric procedure.
This test also showed a significant reduction in duration of hospital
stays (p<.001; not reported here).
An indicator for the quality assessment of inpatient care services is the
re-admission rate [26-28]. In order to approximately exclude
qualitatively inferior medical treatment, the quota of returnees was also
considered, in addition to their length-of-stay. The number of patients
with a renewed hospital stay within 30 calendar days was 1.45% in the
control group and .60% in the intervention group. By means of Fisher’s
Exact Test it could be shown that re-admission is independent of
intervention- and control group, respectively (null hypothesis of
independence with a p-value of .35 could not be rejected).
Background and objectives
An important component in efficient and high-quality treatment under
DRG-conditions is the control of patients’ length-of-stay in hospitals.
Medical processes need to be structured in such a way that
unnecessary extensions of the length-of-stay are being avoided, thus
achieving an economically and qualitatively, optimal result. The study
presented here examines the question whether through the
introduction of length-of-stay-oriented case management, the duration
of hospital stays by inpatients can be optimized.
Discussion and conclusions
Conflicts of
interest: none
International Forum on Quality and Safety in Health Care, Berlin, 17-20 March 2009
Description of intervention
In order to standardize the control process described above, a special
form of case control was developed with length-of-stay-oriented case
management. This has the objective to treat patients within framework
conditions of the German DRG-system (G-DRG) with an economically,
optimal length-of-stay, and at the same time to ensure a best possible
quality of care. The focal points of length-of-stay-oriented case
management lie in the avoidance of unjustified occupations, optimal
duration control by raising the transparency and in an efficient
discharge management. In order to create maximum transparency
among doctors, nursing care- and functional areas, each patient file is
given daily a notation with the patient’s DRG, the actual duration of the
stay, lower and medium inpatient-duration limits, as well as the target
discharge day. Within daily consultations among all professions at the
treatment station, a patient’s actual and targeted stay are compared
with each other and courses of action will be exchanged. If required,
new findings on particular patients can be taken into account with
supplementary codes, initialization of a transfer of care or specific
social services (see figure).
Results
Study design, matching and analytic procedure
OCCUPANCY MANAGEMENT CODING
• Avoidance of unjustified
occupancy by early examination
of AEP criteria
• Disposition of bed capacities for
emergency cases
• Coordination of bed availabilities
• Early coding of stationary
patients in specialist areas
• Information to doctors and
nursing staff about target
discharge date
• Documentation of reasons for
non-compliance of length-of-
stay targets
• Exchange over patients with the
MDK (medical controlling by
health insurers)
DISCHARGE MANAGEMENT /
SOCIAL SERVICES
• Admission and bundling of
medical, nursing and social
anamnesis
• Focused, early inclusion of
social services
• Ensure completion of
application forms
OCCUPANCY MANAGEMENT CODING
• Avoidance of unjustified
occupancy by early examination
of AEP criteria
• Disposition of bed capacities for
emergency cases
• Coordination of bed availabilities
• Early coding of stationary
patients in specialist areas
• Information to doctors and
nursing staff about target
discharge date
• Documentation of reasons for
non-compliance of length-of-
stay targets
• Exchange over patients with the
MDK (medical controlling by
health insurers)
DISCHARGE MANAGEMENT /
SOCIAL SERVICES
• Admission and bundling of
medical, nursing and social
anamnesis
• Focused, early inclusion of
social services
• Ensure completion of
application forms
The study presented here is essentially a retrospective case-control
study, made at cardiology and urology stations of a communal hospital
of maximum care. For the intervention by means of length-of-stay-
oriented case management there was no limitation on certain
indications or TOP-DRGs within a respective specialist area. Within
the full survey and without specific in- and/or exclusion criteria being
defined, 259 cases with a five-week intervention period were included
in the study. For the evaluation of data obtained, respective controls
were added to the intervention cases. In order to achieve best possible
matches between cases and controls, the following parameters were
included: specialist department, DRG, patient’s co-morbidity- and
complexity levels (PCCL), age (separation into four categories: 0-14,
15-35, 36-65 and over 65) and sex. In total, suitable controls were
assigned to 168 of the 259 intervention cases (65%), which were then
used for subsequent analysis.
In order to analyze the difference in respect to a potential change of
group-specific length in hospital stays, a t-Test is used for pairs of
observations for differences of means in the duration of hospital stays.
In addition, the Wilcoxon-Test is utilized as a non-parametric
procedure, in order to validate the results.
The intervention of length-of-stay-oriented case management
investigated in this study pursues the primary task of creating
transparency in the overall treatment process and thus integrates
procedures optimally. In the course of this, the therapy sovereignty of
the doctor remains unaffected and medical decisions are not taken
without him. There is merely better coordination of the treatment
process with positive effects on the cost effectiveness of a hospital.
Because of the support activity of the case manager, the doctor is
relieved of administrative tasks such as coding or documentation.
Additionally, the study discussed here was able to prove that length-of-
stay-oriented case management can lower the hospital stay of
inpatients (in the facility studied here) by more than 21%, without
increasing the number of returnees.
With foreseeable changes in the funding to service providers in the
German health system, e.g. the introduction of monistic financing, the
generation of additional revenue would gain successively in
significance, and institutions would so be able to fund medical
innovations through their own efforts. The type of case management
presented here provides a foundation stone for a monitoring- and
control system of a hospital. This could make the institution that uses
case management permanently competitive by improving economic-
and process-qualitative aspects.
n = number Ø = mean value S2 = variance ØK-I = difference of mean values
*, **, *** mean value difference significant at 5%, 1% and .1%
Control cases
Intervention cases
168
168
7,34
5,79
14,63
15,99
p-value
<.0011,55 ***
n Ø S2 ØK-I
n = number Ø = mean value S2 = variance ØK-I = difference of mean values
*, **, *** mean value difference significant at 5%, 1% and .1%
Control cases
Intervention cases
168
168
7,34
5,79
14,63
15,99
p-value
<.0011,55 ***
n Ø S2 ØK-I
Intervention cases total
Control cases total
Intervention cases urology
Control cases urology
Intervention cases cardiology
Control cases cardiology
n
168
168
87
87
81
81
Sex
m f
110
110
58
58
67
67
43
43
20
20
38
38
Ø S
68.05
66.14
15.59
15.13
64.08
62.21
72.32
71.46
16.97
16.30
12.72
11.46
Min Max
20
15
97
96
20
15
43
36
89
95
97
96
Age
n = number m = male Ø = mean value Min = minimum
f = female S = standard deviation Max = maximum
Intervention cases total
Control cases total
Intervention cases urology
Control cases urology
Intervention cases cardiology
Control cases cardiology
n
168
168
87
87
81
81
Sex
m f
110
110
58
58
67
67
43
43
20
20
38
38
Ø S
68.05
66.14
15.59
15.13
64.08
62.21
72.32
71.46
16.97
16.30
12.72
11.46
Min Max
20
15
97
96
20
15
43
36
89
95
97
96
Age
n = number m = male Ø = mean value Min = minimum
f = female S = standard deviation Max = maximum

24. www.paianet.com
Certains hôpitaux ont entièrement revu leur organisation:
transféré 60% de travail des médecins à d’autres métiers
25
Case Management à Munich
https://vimeo.com/paianet/casemanagement#t=291s; Interview menée par S. Stefaniak pour la conférence « DRG après 500 jours » organisé par Paianet et les HUG en 2013

25. www.paianet.com 26
https://vimeo.com/paianet/casemanagement#t=291s; Interview menée par S. Stefaniak pour la conférence « DRG après 500 jours » organisé par Paianet et les HUG en 2013

26. www.paianet.com 27
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

27. www.paianet.com
Le succès de cette fonction demande un énorme changement
de culture, des défis reviennent au quotidien
28
Problèmes types
§ L’implication, compréhension et le soutien des équipes
(dans le fonctionnement de tous les rôles)
§ La perception de demande de travail par les médecins, assistants etc.
(concernant la documentation, précisions de diagnostics, anticipation)
§ Le positionnement du Case Manager dans l’équipes
(personne plus administratif à l’étage, au chevet des patients)
§ Le changement de manière de réfléchir dans la prise en charge du patient
(importance du côté administratif et d’anticiper dès le début la sortie du patient)

28. www.paianet.com
Pour anticiper au mieux ces défis il y a quelques facteurs clés
dans la mise en place
29
Facteurs clés de succès
§ Discussions, compréhension validation du projet par tous les acteurs (y compris direction). Ce
n’est pas juste un « autre projet » celui ci va changer le fonctionnement au quotidien et dans la
prise en charge
§ Adaptation du métier aux besoins du service / hôpital, intégration avec autres métiers
Fonctionnement du service (ex. CHIR vs MED) très différent, CM est là pour combler les écarts,
doit adapter le quotidien du CM au service
§ Tangibiliser les résultats et progrès
Structurée des objectifs tangibles et chiffrés autant sur le plan qualitatif que financier
§ Fonctionnement avec le codage
Avoir une personne binôme, le soutien du responsable de codage
§ Séance de reporting régulier pendant la première année
Avec tous les acteurs clés pour ajuster, discussion, régler les défis

29. www.paianet.com
Illustration de notre approche d’externe: comment se
positionner de manière humble mais fort d’influence?
30
Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)
§ La diplomatie
l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion
hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à
d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.
§ Being the best at getting better – un changement continu
Nos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés
à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur
d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.
§ La passion d’améliorer le système de santé
Nous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le
consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients,
mais ils évoluent dans un système en silo.
§ Le plaisir de travailler en équipe
Nous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons
ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau
consultant est prise collégialement.
§ Toutes les idées sont bonnes
La créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est
pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs
participent.

30. www.paianet.com
Point intermédiaire:
Quel lien pouvons-nous tirer avec les sujets d’aujourd’hui?
31
1. Processus de changement
2. Interdisciplinarité / Interprofessionalité
3. Leadership
Importance Lien avec notre rôle

31. www.paianet.com 32
Ordre du jour
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

32. www.paianet.com
33
§Plan de projet
§Analyse du
potentiel global
§Analyse de la
situation existante
de l’institution
§Organisation du
projet
§Présentation de
l’outil
§Première rencontre
avec les
stakeholders
§Analyse par service
§Identification des
quick-wins
§Objectifs
spécifiques
§KPIs
§12 paramètres
conceptuels
§Répartition des
rôles
§Rencontres des
acteurs
§Préparation pour le
recrutement
§Décision sur
services pilotes
§Acceptation du
métier par tous
§Présentation aux
équipes
§Organisation avec
le codage
§Finalisation des
indicateurs
Initialisation inst Conception inst.
§Lancement de
l’activité dans le
service
§Accompagnement
journalier puis
hebdomadaire
Au cours du grand nombre d’implémentations avec succès,
nous avons pu développer une démarche structurée
Réalisation / Déploiement institutionnel
Initialisation Conception Réalisation Déploiement
§Fonctionnement du
service
§Cahier des charges
§Recrutement
§Logistique
(bureau, horaires)
§Mise en place de
l’IT
§Formation du CM
§Lancement de la
collaboration avec
le codage
§Finalisation de la
journée de travail
type
§Résolution des
premières
difficultés
§Développement de
solutions
§Réalisation des
quick-wins
§Suivi des
Indicateurs de
performance
4 phases pour
chaque service

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Afin d’adapter la démarche au mieux à vos besoins, nous
commençons par paramétrer le fonctionnement final
34
12 paramètres conceptuels
Objectif institutionnel
1. Périmètre
Quels services couvrir?
Quel % de couverture des patients viser?
2. Leviers prioritaires
Mettre priorité sur la DMS, le CMI ou sur la
satisfaction patient?
Organisation / structure
3. Cahier des charges de l’IPM
Quelles activités couvrir?
Quelle cohérence entre les différents services?
4. Intégration avec d’autres métiers
Comment définir la collaboration?
Remplacer d’autres métiers (partiellement)?
5. Structure d’équipe
Comment assurer le remplacement pendant des
vacances et absence imprévues?
6. Hiérarchie
Comment assurer l’intégration dans le service ainsi
que la coordination centrale et cohérence?
Fonctionnement
7. Trajectoire patient
Attribution à un service spécifique ou suivi des patients
tout au long de leur trajectoire à travers tous les services?
8. Documentation
Rédaction d’un complément à la lettre de sortie ou
modification de la lettre de sortie originale pour atteindre
documentation optimale facturation complète?
9. Extension du pré-codage
Utilisation du pré-codage fait à l’étage ou non?
Quelle intégration ou décentralisation dans l’équipe de
codage?
Déploiement
10. Accompagnement
Equipe de codage et formations disponibles?
11. Recrutement
Quelles contraintes pour le recrutement de l’IPM?
12. Outil
Quel outil et quelles fonctionnalités disponibles?

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Vu le changement de culture et de pratique que ce métier
demande il est très important de l’introduire progressivement
35
Accompagnement dans ce changement

35. www.paianet.com
Petit à petit le Case Manager va prendre sa place auprès des
équipes.
36
Suivi du projet

36. www.paianet.com
Le recrutement du Case Manager est 50% du succès du projet.
On demande à une personne de porter un changement de culture
37
Cahier des charges
Missions du poste:
§ Anticiper et coordonner les prises en
charges multidisciplinaires
§ Améliorer le flux des patients
§ Sensibiliser le corps médicaux-
soignants à l’impact du codage
§ Améliorer la documentation en lien avec
le codage
§ Faciliter la communication et la
collaboration entre les métiers gravitant
autour du patient
§ Documenter, évaluer et faire évoluer le
processus de case management

37. www.paianet.com
Des analyses chiffrées poussées font partie de chaque projet
et permettent de suivre les résultats en direct et en détail
38
22 indicateurs chiffrés (extrait)

38. www.paianet.com
Quand l’effet sur la durée de séjour est bien maitrisé,
des améliorations importantes peuvent être atteintes
39
Exemple de projet: Case Management aux HUG en Neurochirurgie
Représentation schématique des durées de séjour sur les top 20 DRG, Illustration du résultat d’un projet réel; vidéo du Chef de Service illustrant le projet sur le site Paianet

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Concernant la gestion du flux, l’un des indicateurs le plus
parlants est la part des sorties qui sont réalisées avant 11 heures
40

40. www.paianet.com
Dans des services de médecine interne, c’est souvent l’effet
de la documentation qui joue un rôle prédominant
41
MOTIF D’ADMISSION
Douleur abdo
ENTRÉE
07.04.2016
SORTIE
–
DIAGNOSTIC PRINCIPAL
Diagnostic
Douleur sur probable neoplasie de la tête du pancreas
avec compression des voies biliaires
Traitement
Hospitalisation pour antalgie et antibiotherapie.
COMPLICATION(S)
R 15.10 - Pose de SNG
16.10 - Exteriorization de SNG
17.10 - Pose de SNG
R Consultation diététique.
Mal nutrition proteino-energetique modérée
Traitement nutritionel multimodal
Sous nutrition entérale
Diagnostic
Hypokaliémie
Traitement
Sous KCL IV
Diagnostic
IRA
Traitement
Sous perf d'hydratation
Diagnostic
Hoquets
Traitement
Sous morphine pour se détendre
Diagnostic
DRS
Traitement
Fait ECG
Diagnostic
Insomnie
Traitement
Reçu distraneurin
Diagnostic
Cholangite
Traitement
Reçu dafalgan (car hyperthermie), 2 paires d'hémocs (neg)
COMORBIDITE(S) PASSIVE(S)
Diagnostic
Hyperuricémie
Traitement
Sous allopur
1 de 2
Complément à la lettre de sortie
DATE PAGE
08.04.2016
DUBOIS Consuelo PID
123456/7
DDN
30.12.1912
F
COMORBIDITE(S) PASSIVE(S)
Diagnostic
HTA
Traitement
Sous atacand
Diagnostic
Diabète type II NIR
Traitement
Sous galvumet et diamicron.
Surveillance des glycémies
Diagnostic
Statuts post-ischémie aigue du MIG sur embolisation
avec anévrisme poplité gauche, avec thrombolyse,
endoprothèse.
Récidive d'occlusion traité par thrombolyse.
Traitement
Sous aspirine cardio
Analyse de DRG J61C
Affections sévères de la peau, plus d'un jour d'hospitalisation, sans diagnostic complexe, avec affections de la peau
moyennement sévères, âge < 18 ans
COST-WEIGHT
Base 0.869
Effectif 0.309
Entrée
07.04 1
Sortie (DRG)
15.04 7
Borne Inférieure
09.04 1
Borne Supérieure
25.04 17
2 de 2
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F

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Le déploiement multi-services dans un hôpital régional
montre une approche de validation par étapes de la Direction
44
Case Management dans un hôpital régional romand
100%
6
5
4
3
2
1
0
1
… …
tous les
services
couvertsLancement d’un
pilote dans
deux services
Prépa
Analyse
Pilotes
Point
intermédiaire
Décision d’étendre
l’activité après 4
mois du pilote
Prépa
…
….
Service
12

44. www.paianet.com 45
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion

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Comme conclusion nous souhaiterions passer quatre messages
principaux
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Messages clés
§ Ce métier est un changement de culture en soi.
Il est important de préparer les équipes et d’introduire le métier petit à petit
§ Vous êtes la personne qui a les outils et la vue d’ensemble pour évoluer vers un
fonctionnement interdisciplinaire et permettre aux autres de sortir de leur silo.
§ Il faut convaincre et discuter à l’aide de données et de résultats concrets
§ C’est un métier incroyable: vous faites une vrai différence à l’étage !

46. Ce document a été créé à l’usage exclusif de nos clients.
Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale.
Il ne doit en aucun cas être transmis à des tiers, sauf avec le consentement préalable et explicite de Paianet.
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It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.
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Paianet sàrl
Voie du Chariot 3
CH – 1003 Lausanne
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info@paianet.com
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