DAS: Stratégie et modèles organisationnels dans des institutions de Santé

Stratégie et modèles organisationnels
dans les institutions de santé
DAS, Université de Genève
4 au 6 Décembre 2017
Marie Villard & Stefan Stefaniak

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Dans le débat public, l’avenir de la santé est perçue comme
”noir”, “difficile”, “en mauvaise santé",…
3

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En tant qu’entrepreneurs nous voyons ces défis de manière
très différente. Oui la santé change, mais elle va vers l’avant.
4
Citation: Verne Harnish, The Rockefeller Habits
Photo: Huffington Post (https://www.huffingtonpost.com/daniel-dipiazza/the-lion-the-gazelle_b_6052278.html)
Chaque matin une gazelle se
réveille en Afrique.
Elle sait qu’elle doit courrir plus
vite que le lion le plus rapide pour
ne pas être tuée.
Chaque matin, un lion se réveille
en Afrique.
Il sait qu’il doit courrir plus vite
que la gazelle la plus lente pour ne
pas mourir de faim.
Il n’est pas important si vous êtes
une gazelle ou un lion.
Quand le soleil se lève, vaut mieux
courrir vite.

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Présentations et attentes
TOUR DE TABLE
§ Nom
§ Fonction
§ Etablissement
§ Attentes pour ces 3 jours de cours
§ Pourquoi de la stratégie?

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Soutenir les établissements de santé
dans leur évolution vers l’avenir
en cherchant l’excellence
de la qualité, des processus médico-cliniques et des finances.
Amélioration du
résultat financier
Implication du personnel
sur le terrain
Mission de l’équipe Paianet

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Hôpitaux régionaux et cliniques
en Suisse romande
Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage
§ Positionnement stratégique
(adaptation de la stratégie en
fonction des nouvelles règles
du marché)
§ Augmentation de l’activité
(acquisition de patients)
§ Restructuration financière
(diagnostic hospitalier et
proposition d’améliorations)
§ Gestion du flux de patients
(Case Management:
DMS, CMI et qualité)
§ Equipes médico-économiques
(création des équipes,
élaboration des tableaux de
bord et définition des objectifs)
§ Analyses spécifiques
(fonctionnement du bloc
opératoire, optimisation des
équipes, gestion des médecins)
§ Soutien ponctuel au codage
(dépannage au codage et
soutien par équipe brêvetée)
§ Soutien régulier et reprise des
équipes de codage
(gestion du codage au fil de l’eau,
outsourcing du codage médical)
§ Optimisation du codage
(analyse du potentiel de codage,
refacturation historique,
right-coding au fil de l’eau)
Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois
catégories

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Nous avons eu la chance d’avoir pu travailler avec la plupart
des établissements hospitaliers au cours des dernières années
8
Clients1) en Suisse romande depuis 2012
1) Projets « publics » seulement; notre objectif principal est de soutenir la direction de manière optimale, parfois dans une confidentialité totale

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Les stratégies hospitalières cantonales et institutionnelles sont
chaque fois des défis particuliers
9
PLAN
STRATÉGIQUE
2015-2020
Vision et
stratégie
de
l’Hôpital
du Jura
Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien,
des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique
doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.
23 janvier 2014

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Programme des trois jours sur la stratégie:
Qu’est-ce que c’est? Pourquoi en avoir? Comment la développer?
10
Objectifs des trois jours de cours
Premier jour
1. La stratégie d’entreprise
(théorie : qu’est-ce que
c’est une stratégie ?)
2. Eléments de la stratégie
hospitalière
(pourquoi les stratégies
sont tellement importantes
aujourd’hui dans la santé)
Deuxième jour
3. Les stratégies du système
de santé
(comment faire une
stratégie)
Troisième jour
4. Modèles organisationnels
(comment organiser
l’établissement hospitalier)
5. Implémentation de la
stratégie
(Une fois que le papier est
posé, on fait quoi ?)
6. Facteurs de succès
(comment assurer le
succès d’une stratégie)
Objectif:
Pourquoi une stratégie?
(et qu’est-ce que c’est?)
Objectif:
Comment développer
une stratégie?
Objectif:
La bonne exécution
de la stratégie

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Avec un peu plus de détail nous souhaiterions discuter des
points suivants avec vous aujourd’hui
11
Ordre du jour détaillé pour aujourd’hui à Pourquoi une stratégie
(théorie : qu’est-ce que c’est une
stratégie ?)
§ Définitions et théories
§ C’est quoi une stratégie?
§ Pourquoi une stratégie est utile
§ Référence de stratégie
(d’entreprises ne venant pas de la
santé)
2. Eléments de la stratégie hospitalière
(pourquoi les stratégies sont tellement
importantes aujourd’hui dans la santé)
§ Santé il y a 10ans vs aujourd’hui
§ Tendances et Influences
§ Enjeux pour les établissements
§ Exercices

Définitions et théories
Stefan Stefaniak

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Quels sont les mots-clés
qui vous viennent à l’esprit quand vous
pensez à la stratégie?

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« La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de
manœuvres en vue d’atteindre un but précis.
Dans son approche économique, elle est l’ensemble des méthodes qui
maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances
d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre. »
En fonction de la référence prise en considération le terme
“stratégie” a plusieurs définitions
14
Définition de la stratégie selon wikipedia
Source: Wikipedia.org

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Essayons de définir ces mots en une phrase….
15
”Message architecture stack”
Source: Entrepreneurs’ Organization, 2014
Mission Why the organization exists - your reason for “being.”
Vision
Where we are going – a clear picture of where we will be in the future. Have
to be able to “see it” in your mind’s eye.
Core Values
Positioning
Statement
A 1- or 2-sentence description of How you do what you do and for whom
(i.e., what markets).
Value
Proposition
One sentence that conveys to others the Value you provide to your
customers.
Tagline Quick, catchy statement or phrase that embodies who and what you are.
4-5 beliefs – Never compromised and everything you do is measured against

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Comment faire évoluer votre institution de la situation
d’aujourd’hui, à la situation de demain?
16
Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Performance
Temps
Situation
aujourd'hui
Situation
demain
Mission

Utilité et objectifs
Stefan Stefaniak

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Pourquoi faut-il faire une stratégie?
Quelle est son utilité?
(… pour votre institution)

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“Every plan is good until the first shot is fire”
19
Field Marshal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke
Source: Wikipedia (https://en.wikiquote.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder)
§ “Kein Operationsplan reicht mit einiger
Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit
der feindlichen Hauptmacht hinaus.”
§ The tactical result of an engagement forms the
base for new strategic decisions because victory
or defeat in a battle changes the situation to
such a degree that no human acumen is able to
see beyond the first battle.
Therefore no plan of operations extends with any
certainty beyond the first contact with the main
hostile force.

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Il est essentiel que tous les
collaborateurs connaissent
la situation et l’objectif commun
20
Exemple expérience personnelle (1/2)
§ Situation générale commune à tout le
monde
§ Objectifs de l’équipe clairs pour et
compris par chacun
§ Participation / implication pas remise
en question
§ Création de confiance primordiale
pour l’exécution des ordres
Source: Formation d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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L’ensemble peut seulement
réussir si chaque acteur
contribue dans le bon sens
21
Exemple expérience personnelle (2/2)
§ Actions coordonnées
• Chacun apporte ses compétences
spécialisées
• Réussite seulement ensemble
• Aucun métier n’est sans importance
§ Chaque acteur connait également le
plan détaillé du niveau hiérarchique
directement supérieur
§ Communication constante sur
résultats individuels et conséquences
pour l’ensemble
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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Résumé de mon expérience
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
22
§ Focus sur un objectif clair.
Pas de dispersion des ressources.
§ Exécutable sans surveillance directe.

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Pouvons-nous transposer d’autres expériences militaires dans
notre réalité à nous? (exemple de Sun Tzu, env 500 AD)
23
Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business; suntzustrategies.com (http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business/)
1. Capture your market without destroying it
“Generally in war, the best policy is to take a state intact; to ruin it is inferior to this….
For to win one hundred victories in one hundred battles is not the acme of skill. To subdue the enemy
without fighting is the acme of skill.”
2. Avoid your competitor’s strength, and attack their weakness
“An army may be likened to water, for just as flowing water avoids the heights and hastens to the lowlands,
so an army avoids strength and strikes weakness.”
3. Use foreknowledge & deception to maximize the power of business intelligence.
“Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril”
4. Use speed and preparation to swiftly overcome the competition.
“To rely on rustics and not prepare is the greatest of crimes; to be prepared beforehand for any contingency
is the greatest of virtues.”
5. Use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and make them conform
to your will.
“Therefore, those skilled in war bring the enemy to the field of battle and are not brought there by him.”
6. Develop your character as a leader to maximize the potential of your employees.
“When one treats people with benevolence, justice and righteousness, and reposes confidence in them, the
army will be united in mind and all will be happy to serve their leaders.

Processus stratégique
(une démarche type)
Marie Villard

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Selon vous, où s’arrête la stratégie?
Quel est élément permettant de mesurer la stratégie?

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Nous avons une stratégie quand nous pouvons répondre oui à
la première partie de la question:
27
Source: Gino Wickman, Traction
Are you running your business
or is your business running you?

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Pour les institutions et établissement de la santé, il s’agit
souvent de la publication d’un « document stratégique »
28
Source: sites web des hôpitaux respectifs
PLAN
STRATÉGIQUE
2015-2020
Version du 24.05 2013
24 mai 2013
Projet de développement
stratégique de l’HFR
2013-2022
Vision et
stratégie
de
l’Hôpital
du Jura
23 janvier 2014

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Les phases
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
§ Poser / valider la mission
(core focus)
§ Définir les valeurs
(qui nous sommes)
§ Poser les conditions
cadres / règles
§ Analyse d’où nous
sommes aujourd’hui
(SWOT, données etc.)
§ Définir la Vision
(où on veut être demain)
§ Accord du cantons et
parties prenantes
§ Publication du document
§ Stratégie par service
ou département
§ Implication forte des
cadres
§ Soutien des cadres
§ Précision des
prestations exacts et
estimation
approfondie des
chiffres
§ Liste des projets
découlant du projet
institutionnel
§ Actions avec objectifs
clairs SMART, délais,
responsabilités
§ Appropriation des
actions par les
collaborateurs
§ Mise en place d'un
bureau de gestion de
projet avec des
méthodes de gestion
standardisés
§ Exécution selon plan
d'action
§ Accompagnement
continu par l'équipe
de projet
§ Suivi régulier par le
Comité de Direction
et le Conseil
d’Administration
L’élaboration d’un plan stratégique n’est qu’une première
étape vers la réalisation de vos objectifs
§ Mise en place de la
base chiffrée
nécessaire pour
exécuter et suivre le
projets définis
§ Identification des
indicateurs (médico-
économiques,
opérationnels,
financiers)
§ Mise en place d'une
équipe et d'un
système de reporting
§ Accord sur et
compréhension des
chiffres par les cadres

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La stratégie d’entreprise a été développée en prenant en
considération le portefeuille de prestations (actuelles + futures)
Développement des prestations phares
S W
O T
Attractivité /Position sur marché
Marge de contribution
Définir
stratégie
Remettre en
question
Renforcer
Soins à domicile1
Hospitalisations à domicile2
Ergothérapie3
Repas et diététique4
???5

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L’objectif de la subdivision était d’arriver vers une stratégie
opérationnelle qui donne les étapes très concrètes
31
Stratégie opérationnelle : la feuille de route pour chacun
D’après: Verne Harnish, Mastering the Rockefeller Habits
Objectif dans
10 ans
Objectif dans
5 ans
Objectif dans
3 ans Objectif dans 1 an
Actions pour le prochain
trimestre (90 jours)
Responsabilité personnelle
pour trimestre (90 jours)
Vision:
§ …
§ …
§ …
Vision:
§ …
§ …
§ …
Vision:
§ …
§ …
§ …
Objectif commun:
§ …
§ …
§ …
Priorités Priorités personnelles
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
Structure:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
département:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
département:
§ …
§ …
§ …
Objectif par département
et par service:
§ …
§ …
§ …
Partenaires :
§ …
§ …
§ …
Indicateurs de succès
§ Par service
§ 1 par objectif
§ …
Indicateur de succès:
§ par service
Indicateur :
Compétences clés:
§ …
§ …
§ …
Objectif par
service:
§ …
§ …
§ …
quoi qui quand
1.
2.
3.
4.
5.
Variable valeurs
1.
2.
3.

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Pour assurer l’exécution avec succès, il est nécessaire de
mettre en place un suivi synthétique et « rapide » (PMO)
32
Reporting pour les projets individuels
Avancement
Chemin critique
Etapes réalisées
§ …
§ …
§ …
Prochaines étapes
§ …
§ …
§ …
Risques/Défis clés
§ …
§ …
§ …
Besoins de décision
§ …
§ …
§ …
Statistique
Activités A
8 7 5 20
Activités B
1 3 6 10
Tâches
20 40 40 100

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La direction s’est formellement engagée à tenir les promesses
et a transmis motivation et enthousiasme aux collaborateurs
33
Séance « plénière » pour l’ensemble des collaborateurs de l’HJU
Source: photos Paianet (avec permission de l’Hôpital du Jura)

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Le plus important dans la stratégie est de permettre d’aligner
tous les échelons de l’établissement
34
ALIGN

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Quelles sont vos premières réactions à chaud?
Est-ce que cela a du sens pour vous?

Références et pratiques
Stefan Stefaniak

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La synthèse du succès de John D. Rockefeller a permis de
développer des outils de gestion puissants
37
Outil de référence du diagnostic hospitalier
Verne Harnish, Mastering the Rockefeller Habits
4 leviers clés
§ People (équipe)
§ Strategy (stratégie)
§ Execution (execution)
§ Cash (trésorerie)

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C’est la combinaison de quatre leviers qui vous permettra de
réaliser un résultat maximal
38
Les quatre leviers de Rockefeller
Equipe
disciplinée
Réflexions
disciplinées
Actions
disciplinées
Liberté
d’action
PEOPLE STRATEGY EXECUTION CASH
Source: Gazelles International, Verne Harnish

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Gino Wickman a combiné un grand nombre de pratiques
d’entreprise et en a développé un « système d’exploitation »
39
Entrepreneurial Operating System – un outil simple pour la gestion
Gino Wickman, Traction
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION

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La « Painted Picture » permet à toutes les personnes
concernées à visualiser l’avenir dans 3 à 5 ans
41
Concept de la painted picture (maintenant « vivid vision »)
Source:Cameron Herold « double double, how to double your revenue and profit in 3 years or less »
§ Que voyez-vous?
§ Qu’entendez-vous?
§ Que disent vos clients?
§ Qu’est-ce que les médias publient sur vous?
§ Quel genre de commentaire font vos employers à la fontaine d’eau?
§ Qu’est-ce qui fait le buzz sur vous, dans votre communauté?
§ Comment est fait votre marketing? Est-ce que vous marketez vos prestations?
§ Comment est organisée votre société journée par journée?
§ Quel genre de choses faites vous tous les jours? Est-ce que vous êtes focalisé sur:
§ Votre stratégie
§ vos relations avec vos collaborateurs
§ Votre relation client?
§ De quelle manière est-ce que vos valeurs sont connues des employés

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Nous proposons d’utiliser pour la première ébauche de la
stratégie un outil qui permet d’être précis et direct
42
Exemple: Notre painted picture
Source: www.paianet.com
2
Painted Picture
“Paianet, qu’est-ce que c’est comme entreprise?” Comment fonctionne
la société? Que fait l’équipe et quels objectifs ont les collaborateurs? Comme
consultants, nous sommes les premiers à être convaincus que chacun est ce
qu’il pense. Nos valeurs, nos objectif et nos motivations nous guident dans
nos actions.
Notre culture interne
La performance de haut niveau que nous offrons à
l’extérieur se base sur quelques fondements :
1 L’apprentissage personnel
La possibilité d’évoluer personnellement et d’apprendre
permet aux collaborateurs d’obtenir un « retour
(d’apprentissage) sur investissement » intéressant
2 Le Fun
C’est simple : quand nous nous levons le matin, nous
nous réjouissons d’aller travailler, sachant qu’une
chouette journée avec des collègues agréables
nous attend
3 Reconnaissance
L’investissement personnel et la performance à haut
niveau ne passent pas inaperçus. Des évaluations
trimestrielles de chacun permettent de percevoir les
différents aspects du travail de chacun.
4 Phase of life
L’investissement professionnel de chacun évolue
en fonction de la phase de la vie. Bien que certains
cherchent une vitesse d’évolution maximale,
d’autres souhaitent trouver un équilibre légèrement
différent pendant quelques années. Notre équipe
permet d’accepter ces objectifs variés.
Nos collaborateurs
Les collaborateurs de Paianet…
1 Sont enthousiasmés par la contribution qu’ils peuvent
faire au système de santé et, in fine, à la qualité de
traitement des patients
2 Cherchent à s’épanouir dans tous les domaines de
la vie et de s’améliorer continuellement dans leur vie
privée, familiale, professionnelle et au sein de leur
communauté
3 Apportent des compétences sociales fortes, leur
permettant d’agir comme diplomate, motivateur et
leader
4 Ont une volonté forte de changer et de remettre
en question le statut-quo, de quitter les chemins
habituels et de proposer des solutions créatives et
réalistes
5 Faisaient habituellement partie du top 50% de
leur classe, mais ne sont pas forcément des top-
performers académiques. L’équipe est constituée
plutôt de « fighters » qui ont pu prouver leur capacité
de se battre dans des situations complexes et
éprouvantes de la vie
En 2014, nous avons décrit comment nous imaginons notre société 2 ans plus tard,
donc fin 2016 (La “painted picture” est proposé par Cameron Herold dans son ouvrage «
Double Double »). En 2016…
3
6 Parlentlefrançaisetl’anglaiscouramment,ilsmaîtrisent
la lecture en allemand (1/3 des collaborateurs parle
aussi l’allemand au niveau professionnel)
7 Sont recrutés à l’aide du processus Topgrading
8 Sont très sensibles à la perception de leur personne
par le client : répondent aux attentes concernant
la présentation, l’apparence, le code vestimentaire
et surprennent par le manque d’arrogance et de
superficialité habituelle des autres consultants
9 Surprennent régulièrement nos clients par leur
engagement et la passion pour le bien du client
Notre marketing
Notre marketing est la fois surprenant et délicat. Son
objectif est de rendre possible la vente « pull » : les clients
potentiels connaissent et comprennent ce que nous
pouvons leur apporter et nous contactent quand ils ont
besoin de nous.
1 Notre marketing n’est pas perçu comme une
publicité mais comme la distribution contenu utile
2 La communication est toujours avant-gardiste,
utilisant tous les moyens du numérique mais
respectant les attentes et profils de notre cible
spécifique (buyer = directeur d’hôpital)
Give first
1 Nous croyons dans la mise à disposition gratuite du
savoir-faire pour faire preuve de notre compétence
(confidentialité s’applique aux spécificités client,
mais pas à la propriété intellectuelle Paianet ; cette
volonté de partager nous différencie des autres
acteurs)
2 L’effet que l’on souhaite générer : « si nous mettons
tout cela gratuitement à disposition, imaginez de ce
que nous sommes capables une fois que vous nous
payez »)
Canaux de communication
1 Des Newsletters bi-mensuels, personnalisés et
spécifiques nous permettent de garder le contact
avec un grand nombre d’acteurs de tout niveau
qui apprécient l’information utile que nous leur
envoyons
2 Notre conférence annuelle « SwissDRG +X »
est devenue une rencontre attendue par les
professionnels de la région
3 Notre site web puissant remplace les médias papier
et reflète notre ambition d’apporter des nouveautés
(vidéos, animations etc.)
4 4 à 6 « one pagers » par année et 1-2 articles dans
la presse nous permettent de rester visibles sur des
sujets importants
5 Un premier livre est paru pour appuyer notre
expertise àref ?
6 Un premier contact a déjà évolué par une relation
stable qui nous permet d’intervenir régulièrement
lors des formations (p.ex. executive MBA UNIL) à
lien vers cette page du site ?
7 Les gens qui nous connaissent savent ce que le
tagline « connecting healthcare » veut dire et ils
apprécient l’échange intéressant qu’ils peuvent
avoir avec nos consultants.
Nos clients
1 Presque la moitié des établissements en Suisse
romande nous a déjà fait confiance
2 Nos interventions sont cependant toujours en lien
avec les membres de la direction (ou chefs de
service/département avec autorité sur budget et
décision d’engagement de consultants)
3 Nos clients savent que le conseil est un métier
délicat et que notre équipe adhère à ses principes
et à sa mission
4 1/3 des clients en dehors de la Suisse romande
5 Nos clients sont autant des hôpitaux régionaux
qu’universitaires, autant d’établissements publics
que privés (principalement du domaine aigu ; les
cabinets de groupe nous apprécient, mais ne sont
ne sont pas dans le focus)
6 Le nombre de clients actifs et potentiels est toujours
suffisant pour pouvoir sélectionner nos mandats
de manière à pouvoir respecter nos valeurs et
standards

www.paianet.com 43...
Source: Photo d’une présentation tenue par Molly Porter, Kaiser Permanente International

Source: Photo lors d’une visite de Kaiser Permanente San Diego

Source: Photo d’une présentation tenue par Sharp Medical à San Diego

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La mission définit l’idée principale de l’activité pour attirer les
personnes qui y adhèrent
48
Mission: Exemples
Sources: sites web des établissements respectifs
At St. Michael's Hospital we recognize the value of every person and are guided by our commitment to
excellence and leadership.
We demonstrate this by:
• Providing exemplary physical, emotional and spiritual care for each of our patients and their families
• Balancing the continued commitment to the care of the poor and those most in need with the
provision of highly specialized services to a broader community
• Building a work environment where each person is valued, respected and has an opportunity for personal
and professional growth …
(St Michael’s Hospital, Ontario)
To provide excellent family centered health care to children in an academic environment that meets
or exceeds the expectations of those we serve and educate.
To collaborate with others in our community to improve the health status of children.
(Miami Children’s Hospital, Florida)
The mission of Sibley Memorial Hospital is to provide quality health services and facilities for the community,
to promote wellness, to relieve suffering, and to restore health as swiftly, safely, and humanely as it can be
done, consistent with the best service we can give at the highest value for all concerned.
(Sibley Memorial Hospital, Washington DC)

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La vision est un objectif concret décrivant une image future
tangible, basée sur et déduite de la mission
49
Vision: situation dans 5 à 10 ans (cinq exemples)
§ Dans les 10 ans, notre hôpital sera…
Le centre
d’un réseau
régional
L’antenne
locale d’un
centre
universitaire
Un hôpital
local privatisé
Un hôpital
public
cantonal,
petit et
spécialisé
Une
organisation
en difficulté
perpétuelle
1
2
3
4
5

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Dans le Jura, la stratégie 2025 contient des étapes
intermédiaires, permettant de suivre l’évolution
50
Source: Extrait de la stratégie de l’H-JU http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html

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Mission: Exemple
Statuts de John Hopkins Hospital, Août 2011

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Les valeurs des institutions de la région…
Sources:
HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)
HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

Importance de la stratégie
dans l’évolution rapide d’aujourd’hui
Marie Villard

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Slogan
Qu’est-ce que ce slogan évoque pour vous?
Comment l’interpréter?

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Pourquoi selon vous,
la stratégie est devenue «une tendance »
dans la santé ces dernières années?

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L’approche de la santé a beaucoup changé, non seulement en
termes financiers mais également en matière de qualité
57

Tendances et influences
Les 6 tendances macro
Stefan Stefaniak

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L’accélération du changement vient d’une évolution parallèle
de plusieurs tendances importantes
59
Les 6 grosses tendances macro du domaine de la santé
Healthcare
consumerism
(émancipation
du patient)
Pression
économique
Population
vieillissante et
polymorbide
Manque de
professionnels
de santé
Médecine
personnalisée
Digitalisation
et
évolution
technologique
high tech high touch

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http://www.tytocare.com/tytohome/

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Nous sommes en train de vivre
l’un des bouleversements
les plus importants
dans l’histoire
de la médecine et de la santé.
61
Rapport Ernst & Young, traduction Paianet

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La vie de chaque prestataire de la santé,
sera dictée par trois défis principaux:
62
1. Manque de ressources financières
2. Manque de ressources humaines
3. Exigences croissantes de la part des clients

Tendances et influences
Eléments de discussion pour la région
Stefan Stefaniak

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Les tendances dans les soins aigus nécessitent une implication
plus fort du secteur ambulatoire et post-aigu
64
Evolution de la prise en charge en soins aigus
Ce que c‘est:
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ Une évolution importante dans la prise en charge
de patients dans les établissements aigus et sub-
aigus avec une réduction forte de la durée de
séjour et une gestion pointue des sorties
§ Une tendance vers l’ambulatoire et le « bon
patient dans le bon lit au bon moment », incluant
le lit à domicile à la place d’un lit universitaire
§ ….
1
USA 5,5
5,5
-34%7,4
Suisse 8,3
Allemagne
Australie1
GB 5,0
Durées moyennes de séjour
en hospitalisation aigue:
Entrée Sortie
100h
Evolution vers une gestion de séjour en heures:
Sources: Statistisches Bundesamt; Hospital Episode Statistics; Australian Institute of Health and Welfare; American Hospital Association; Grand Conseil GE: PL 11622-A, p 65
DMS aux HUG:
Liste
ambulatoire:

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Une pression financière énorme est mise sur les établissements
aigus et subaigus, favorisant le séjour à domicile
65
Pression des coûts subie par les prestataires en amont
Ce que c‘est:
§ Pression constante sur les prix facturables par les
hôpitaux aigus – voulu par le Conseil Fédéral
§ Grosses pertes sur la facturation ambulatoire
aigue avec le changement du modèle Tarmed
§ Introduction des forfaits par cas également au
niveau de la réadaptation (ST-Reha prévu pour
2020) et en psychiatrie (TarPsy)
2
§ ….
Preisüberwacher, M. Prix (https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0ahUKEwilr_qp0MTTAhVFPxoKHYXnCWsQFghgMAM&url=https%3A%2F%2Fwww.preisueberwacher.admin.ch%2Fdam%2Fpue%2Fde%2Fdokumente%2Fstudien%2FSpitaltarife%2520-%2520Praxis%2520des%2520Preis%25C3%25BCberwachers%2520bei%2520der%2520Pr%25C3%25BCfung%2520von%2520akut-station%25C3%25A4ren%2520Spitaltarifen.pdf.download.pdf%2F09_28_16%2520Bericht%2520Spitaltarife.pdf&usg=AFQjCNFoe60oKda-OXk3j_Ns6N249KTrvA&sig2=o-n8utdZMX-UK3UlYWkZ0A&cad=rja)
Universität Basel (http://www.privatehospitals.ch/fileadmin/privatkliniken/Dokumente/160908_Schlussbericht_Gutachten_PKS_fr_01.pdf)
SissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Rehabilitation/Newsletter/ST_Reha_Newsletter_September_2016_d.pdf)
SwissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Psychiatrie/Die_wichtigsten_Ziele_von_TARPSY-d.pdf)

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Le nombre de personnes devant être prises en charge
augmentera fortement – leur complexité aussi
66
Evolution démographique et épidémiologique
Sources: Service de la Santé publique VD; RTS
Ce que c‘est:
§ L’évolution démographique naturelle vers une
société avec
– plus de personnes âgées,
– vivant seules et
– étant polymorbides
– sans pour autant devant être hospitalisés pour
des soins aigus
3
§ ….

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Les premières régions réagissent à cette évolution
démographique et médicale en créant des réseaux intégrés
67
Prise en charge régionale en réseau
Source: Service de la Santé publique VD
Ce que c‘est:
§ La volonté d’optimiser l’accompagnement de la
population tout au long de leur vie avec le soutien
médical et paramédical adapté à chaque situation
§ La coordination de l’ensemble des acteurs pour
assurer un prise en charge intégrée sans
interruption et une trajectoire patient optimisée
§ Une collaboration intense et harmonieuse des
acteurs
4
§ ….

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Dans d’autres pays, la prise en charge intégrée dans une région
s’est déjà avérée bénéfique pour patient et payeur
68
Les réseaux et philosophies aux USA
Sources: Kaiser Permanente San Diego, 2016; Publicité du Mount Sinai Health System
Ce que c‘est:
§ L’idée de « gérer la santé » de la population plutôt
que d’intervenir sur demande pour corriger une
situation de santé déjà devenue critique
§ Eviter les hospitalisations par des prestations
ambulatoires et à domicile
§ Créer des situations win-win (inclus réduction des
coûts globaux) grâce à des prestations innovantes
(souvent combinée avec un modèle de capitation)
5
§ ….

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Les soins à domicile ont vu une évolution très forte au cours
des dernières années
69
L’impact sur les soins à domicile en Allemagne
Sources: Universität Magedburg (Kunstmann, p88); Bundesamt für Statistik: Pflegestatistik 2017 (Datensatz 2015)
Ce que c‘est:
§ Augmentation forte du nombre de prestataires
§ Augmentation importante du besoin (bénéficiaires)
§ Modifications dans la loi fédérale sur le
financement
§ Concurrence forte entre de petits acteurs flexibles
et dynamiques
6
§ ….

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Autant à l’étranger qu’en Suisse, il n’est plus possible
d’ignorer l’évolution des coûts contre la constance des prix
70
Evolution vers une sensibilisation aux coûts
Ce que c‘est:
§ Une augmentation constante des coûts
d’exploitation (salaires, coût de la vie etc.) par
rapport à une constance de prix
§ Une évolution du principe visible sur la plupart des
autres acteurs et dans d’autres pays:
l’orientation « efficience »
prime sur l’orientation « patient »
7
Recettes
Pertes
L’effet « ciseaux »:
(voulu par le législateur)
§ ….

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Malheureusement, l’avenir financier des hôpitaux est
fortement influencée par « l’effet ciseaux »
Illustration d’effet ciseaux
CHF
Effets:
Années
Mêmes hôpitaux bénéficiaires font face à des
risques de pertes futures
Les charges augmentent de manière naturelle bien
que tout augmentation du revenu nécessite des
actions spécifiques
Bénéfices
Pertes

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Nous craignons que la pressions sur les résultats futurs
de chacune de vos institutions soit très importante
Résultat annuel sans aucune mesure corrective
CHF
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Effets:
Salaires +1% par an
Médicament+1% par an
Autres charges stables
Nombre de patients stable
Baserate stable

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L’H-JU avait établi un plan d’actions avec 35 mesures pour
les premières deux années de mise en œuvre de sa stratégie
73
Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)
!
©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"
"
Pourquoi"«"Impulsion"»"?"
"
En" raison" du" nouveau" système" de" financement"
hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"
concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"
étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"
hospitaliers.""
"
L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"
cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"
impérativement"réagir"afin"de"faire"face"à"ces"nouveaux"
défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"
les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"
raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes."
"
"
Effet"ciseaux"
"
Résultat"financier":"
Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014."
"
A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"
un"plan"d’actions"qui"permettra"à"l’HTJU"d’atteindre"ses"
objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"
l’établissement.""
"
Quels&sont&les&objectifs&?&
La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"
et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"
1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."
2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"
l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"
! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"
! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"
réadaptation"et"la"rééducation.""
! deux"sites"pour"les"longs"séjours."
3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"
développement"d’une"vision"pour"2020."
"
Le"souhait"de"la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"
gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."
"
"
Quelle"«"Impulsion"»"?"
"
Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"
permettront"d’atteindre"les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"
le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."
Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"
! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"
! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"
! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"
! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"
Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"
financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"
offertes."
"
«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"
l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"
financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"
amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""
HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour."
"
"
"
Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014."
"
Quel&sera&votre&rôle&?&
Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"
d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"
projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"
et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"
chacun"des"efforts"importants."C’est"à"ce"prix"que"nous"
pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement."
"
Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"
financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"
notre"hôpital"doit"et"devra"rester"un"espace"de"soins"de"
qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"
pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient.""
"
Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"
cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."
Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&
Risque&&
de&pertes&
temps&
CHF&
Coûts&augmentent&
T4.5"
T7.1"
T19"
!8#
!7#
!6#
!5#
!4#
!3#
!2#
!1#
0#
1#
Résultat#2014#
Objec8fs#Im
pulsion#
M
édical#et#soins#
Finances,#infrastructures#
Ressources#hum
aines#
Stratégie#et#hôpital#
Résultat#ﬁnal#
CHF#millions#
Résultats(publiés(
Es-ma-ons((
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) =
dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de
"logistiques" et mise en place dans
les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches
pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation
client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le
professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la
compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins
palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation
Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et
extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les
3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des
mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura
Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et
uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour
après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH
(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion
des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JU
et améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html
Rapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

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Plusieurs acteurs sur le marché à le client a le choix!
La perception de la prestation deviendra un facteur clé
74
Evolution vers une sensibilisation à la perception du « client »
Sources: AOK (assurance de soins allemande) Pflege-Navigator, Comparis (https://fr.comparis.ch/spitalvergleich/default.aspx)
https://www.pflege-
navigator.de/index.php?module=careservice&action=list&multi=oelde&hiddenCoords=&id=&ambit=10&flagMapDragSearch=0&extSearchNameOfPflegeheim=&extSearchSortierung=distance&extSearchTBVersion=2009&extSearchSortierungSort=&extSearchSortierungSelect=&extSearchAktualisierung=unbegrenzt
Ce que c‘est:
§ La « perception de la qualité » par le client non-
formé devient aussi important que la qualité
« réelle » des soins jugé par les professionnels
§ Le client se renseigne davantage sur l’acteur
(données ANQ, ranking de l’hebdo et de nombreux
sites comparatifs sont déjà réalité en Suisse)
§ Des classements (« rankings ») deviennent un
facteur marketing incontournable
8
§ ….

Préparation pour demain
Stefan Stefaniak

www.paianet.com 76
Source: Gino Wickman, Traction
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
VISION

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20 questions permettent d’obtenir une première impression du
niveau de maturité de la gestion
VOTRE perception actuelle (questionnaire « Quick-Check »)
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
VISION
Source: Gino Wickman, Traction; Questionnaire: Quickcheck de Paianet

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Proposition de résumé pour aujourd’hui:
Remplir le questionnaire ”quick-check” en ligne ce soir
78
www.paianet.com / quickcheck

Introduction de la deuxième journée
Marie Villard

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Après la première journée d’hier,
quel est votre « take-home value »?
81
Debrief de la première journée
TOUR DE TABLE
§ 1 élément que j’ai retenu d’hier
§ 1 sujet que je voudrais traiter
aujourd’hui

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Aujourd’hui, nous souhaitons partager notre démarche projet
que nous appliquons avec nos clients
82
Objectifs des trois jours de cours
Premier jour
(théorie : qu’est-ce que
c’est une stratégie ?)
2. Eléments de la stratégie
hospitalière
(pourquoi les stratégies
sont tellement importantes
aujourd’hui dans la santé)
Deuxième jour
3. Les stratégies du système
de santé
(comment faire une
stratégie)
Troisième jour
4. Modèles organisationnels
(comment organiser
l’établissement hospitalier)
5. Implémentation de la
stratégie
(Une fois que le papier est
posé, on fait quoi ?)
6. Facteurs de succès
(comment assurer le
succès d’une stratégie)
Objectif:
Pourquoi une stratégie?
(et qu’est-ce que c’est?)
Objectif:
Comment développer
une stratégie?
Objectif:
La bonne exécution
de la stratégie

www.paianet.com 83
Partage des expériences personnelles avec des démarches stratégiques
Quelles sont vos expériences
avec les démarches stratégiques?
Quels souvenirs en gardez-vous?

Le processus stratégique pour les institutions de santé romands
La méthodologie de projet de Paianet
Marie Villard

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Lors de l’élaboration de votre stratégie, ne répondez pas à tout.
Concentrez-vous sur l’essentiel qui vous rend unique.
85
Citation de Greg Crabtree, entrepreneur
Source: Papernapkin Wisdom (www.papernapkinwisdom.com)
« La croissance
n’est pas
l’addition de choses
supplémentaires
mais
la suppression de
choses existantes
pour se focaliser
sur l’important. »

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Au cours des dernières années, nous avons développé une
méthodologie pour accompagner les institutions de la région
86
Phases du processus stratégique
Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
§ Accord du canton et des
parties prenantes
ou département
cadres
§ Précision des
estimation
approfondie des
chiffres
institutionnel
responsabilités
actions par les
collaborateurs
projet avec des
standardisés
d'action
§ Accompagnement
de projet
et le Conseil
d’Administration
base chiffrée
nécessaire pour
projets définis
économiques,
opérationnels,
financiers)
équipe et d'un
§ Accord sur et
compréhension des

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La première phase termine avec la publication d’un document
pour que chacun sache exactement où nous allons ensemble
87
La vie n’est pas plus facile dans le pays des merveilles…
Pourriez-vous me dire
dans quelle direction je
dois aller?
Ca dépend d’où vous
voulez aller, disait le
chat.
Peu importe, répond
Alice.
Dans ce cas, peu importe
dans quelle direction
vous allez.

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Le document stratégique contient l’ensemble des éléments de
ce graphique, mais surtout le descriptif de la situation demain
88
Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Performance
Temps
Situation
aujourd'hui
Situation
demain
Mission

www.paianet.com 89
Poser la mission
§ Pourquoi nous sommes ici?
§ Que souhaitons-nous apporter?
§ Quel est notre cœur de métier, ce
pour lequel nous voulons exister?
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
La première étape est de valider, préciser ou poser la mission:
Quelle est notre raison d’être?

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Mission (exemples de la région)
Sources: Extrait des documents stratégiques publics de l’Hôpital du Jura et l’Hôpital neuchâtelois

www.paianet.com 91
Définir les valeurs (bases de la culture d’entreprise)
Exemple des valeurs Paianet:
§ La diplomatie
§ Being the best at getting better
§ La passion d’améliorer le système de santé
§ Le plaisir de travailler en équipe
§ Toutes les idées sont bonnes
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Ensuite il est important de définir nos valeurs:
Qui sommes nous? Comment fonctionnons-nous?
Plan
stratégique /
institutionnel

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Aussi à l’interne, nous appliquons nos valeurs qui décrivent
notre manière de vivre et d’approcher chacun des projets
92
Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)
§ La diplomatie
l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion
hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à
d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.
§ Being the best at getting better
Nos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés
à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur
d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.
§ La passion d’améliorer le système de santé
Nous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le
consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients,
mais ils évoluent dans un système en silo.
§ Le plaisir de travailler en équipe
Nous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons
ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau
consultant est prise collégialement.
§ Toutes les idées sont bonnes
La créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est
pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs
participent.

www.paianet.com 93
Les valeurs des institutions de la région…
Sources:
HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)
HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

www.paianet.com 94
Recueil des valeurs
Quelles sont les valeurs
de vos institutions respectives?

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Avez-vous bien des valeurs qui vous distinguent des autres?
Qu’est-ce qui rend votre culture particulière?
95
Valeurs d’autres acteurs publics de la région
Sources: Documents publics des institutions respectives (2017)
• La qualité
• L’innovation
• Le service
• La responsabilité
• Empathie et
respect
• Travail d’équipe
• Intelligence et
métier
HUG
• Excellence
• Harmonie
• Novateur
• Volontaire
EHNV
• Transparence
• Compétence
• Empathie
• Créativité
• Responsabilité
CHUV
• Durabilité
• Proximité
• Excellence
• Audace
SIG
• Ecoute
• Respect
• Qualité
• Sécurité
• Cohérence
NOMAD
• L’équité
• Respect
• La rigueur,
l’exigence
• La proximité
• L’empathie,
l’écoute
• La responsabilité
• La loyauté
• Le bien être des
collaborateurs
RSBJ
• Servir
• Respect
• Responsabilité
• Equité
• Identité
• Etre proactif
• Pérennité
AEROPORT

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Selon notre expérience, il n’est pas suffisant de donner un seul
mot. Il faut définir ce que la valeur veut dire pour vous.
96
Agilité – descriptif et interprétation de la valeur
– Descriptif
• Agilité veut dire que nous réagissons rapidement à l’évolution des situations et sommes perçus comme
rapides et réactifs dans tout ce que nous faisons.
• En respectant la sérénité demandé par notre métier, nous allons tout mettre en oeuvre pour agir de
manière flexible et dynamique dans toutes les circonstances.
• Cela n’est pas seulement visible par notre disponibilité 24h/24 et 7jrs/7, mais aussi par notre temps
particulièrement court de réaction à des demandes venant de nos prescripteurs ou clients.
• Nous agissons vite et avec un dynamisme qui est aussi reflété par l’adaptation continue de nos services et
nos pratiques à l’évolution de chacun de nos clients en particulier mais aussi aux pratiques médicales en
général.

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Ensuite, il est utile de préciser le comportement que vous
attendez en lien avec cette valeur
97
Agilité – déclinaison et utilisation de la valeur
– Ce que cela veut dire pour nous dans le quotidien
• Réussir à trouver encore une solution avant la fermeture du bureau ou le week-end
• Etre réactif dans les réponses. Même si la réponse n’est pas encore définitive, on confirme la réception
de la question et assure un suivi pro-actif du sujet.
• Réussir à surprendre les prescripteurs et les clients par des mesures “agiles”
– Engagement
• Formations continues et pluridisciplinaires
• Changements de situation, contexte (employeur, poste, spécialisation, domicile)
• ...
– Licenciement
• “C’est toujours comme ça que nous avons fait.”
• “C’est l’expérience qui compte.”
• “T’inquiète, on peut très bien le faire la semaine prochaine…”

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Exemple anglo-saxon... Qu’en pensez-vous?
98
Source: The Cleveland Clinic; Empathy Video. https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8

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Discussion sur la manière de définir et vivre les valeurs
Quels moyens avez-vous pour communiquer les valeurs aux
équipes?
Comment assurer que les collaborateurs y adhèrent?
La vidéo: applicable chez nous?
Sinon, comment faire?

www.paianet.com 100
Poser les conditions cadres
§ Est-ce que l’autorité de surveillance met des
limites?
§ Quelle règle pour assurer la qualité?
§ Quels clients et quel bassin de population?
§ Quels sont les objectifs des organes supérieurs?
(Propriétaires, Canton, Politique, …)
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Quelles sont les conditions cadres de votre institution?
Existe-t-il vraiment une limite à ne pas franchir?
Plan
stratégique /
institutionnel

www.paianet.com 101
Analyse de la situation actuelle
Etapes principales:
1. Qualitatif: Interviews et rencontres
(équipes médicaux–soignantes, administration,
organes de gouvernance etc.)
2. Quantitatif: Analyses de données
(hospitalière, ambulatoire, fonctionnement, RH,
SWOT etc.)
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Par la suite, nous prenons un moment de recul pour bien
comprendre la situation actuelle
Plan
stratégique /
institutionnel

www.paianet.com 102
Définir la vision
Etapes principales:
1. Développer la vision qualitative
(si possible à l’aide de l’implication des équipes)
2. Pronostiquer la situation quantitative
(taille de la structure, activité, finances etc.)
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
La partie la plus créative et cruciale à la fois est le descriptif
visuel de ce que nous voulons être à l’avenir
Plan
stratégique /
institutionnel

www.paianet.com 103
Assurer l’accord des organes de gouvernance
Etapes principales:
1. Intégrer les parties prenantes depuis le démarrage
du projet
(Conseil d’Administration, Service de la santé
publique, etc.)
2. Assurer le respect des conditions cadres
posées par eux
3. Garder les parties prenantes au courant
tout au loin du projet (mais être pro-actif)
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Souvent, c’est la crainte des autres qui nous empêche de
commencer. Prenez-les à bord, mais lancez-vous déjà.
Plan
stratégique /
institutionnel

www.paianet.com 104
Publication et communication
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
La première phase est terminée quand tout le monde a tout
compris. Une publication doit être suivie par des explications.
PLAN
STRATÉGIQUE
2015-2020
Version du 24.05 2013
24 mai 2013
Projet de développement
stratégique de l’HFR
2013-2022
Vision et
stratégie
de
l’Hôpital
du Jura
23 janvier 2014
Plan
stratégique /
institutionnel

Un outil entrepreneurial concret et puissant:
EOS - The entrepreneurial operating system
Marie Villard

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Nous souhaiterions vous présenter une deuxième
méthodologie – celle-ci est plus concrète et opérationnelle
106
EOS: Enterpreneurial Operating System
EOS
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
VISION

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L’idée de ce livre est de donner quelques outils simples et
concrets pour mieux gérer votre institution ou équipe
107
Source: Julia Langkaehr, Implémentatrice EOS (Entrepreneurial Operating System)

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Avoir une vision permet d’assurer que toutes les personnes sont
alignées, savent où l’institution veut aller et comment y arriver
108
Basé sur: The Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
Objectifs et contenu
§ Tout le monde « sur la même page »
de ce que nous allons atteindre ensemble
et comment nous allons y arriver
§ Réponse à des questions clés
1. Valeurs (core values)
2. Mission (core focus)
3. Objectif à 10 ans
4. Image à 3 ans
5. Plan pour 1 année
6. Etapes trimestrielles
§ Partagé par tous!
(= compris + appliqué)

www.paianet.com 109
Institution sans stratégie:
« Qu’est-ce que je dois faire? »
Institution avec une stratégie:
« Non, nous ne faisons pas ça. »

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Une fois la vision posée, il faut s’assurer d’avoir les bonnes
personnes pour la porter et la réaliser
110
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
§ On ne peut pas réaliser une vision
extraordinaire sans une équipe extraordinaire!
1. Vous avez besoin des « bonnes personnes »
(culture, ambition, motivation, objectifs)
2. Les personnes doivent être dans le bon rôle!
(le meilleur collaborateur ne peut réaliser
son potentiel que si il travail dans la
fonction qui lui convient et où il peut
appliquer ses compétences dans un cadre
qui l’enthousiasme)
à « the right person in the right seat »

www.paianet.com 111
Jack Welch: ancien directeur générale de « General Electric » et un « manager légendaire »

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“What you can’t measure can’t be managed”
Afin d’assurer l’exécution, il faut avoir des indicateurs à suivre
112
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
§ Quantifier les objectifs et les étapes
à objectifs mesurables
vs appréciations subjectives
§ Dépasser des égos et des sentiments
§ A avoir absolument
1. Tableaux de bord pour chacun
à « chacun a un chiffre! »
2. Des indicateurs précis et parlants
§ Vision claire + bonnes personnes + données
= transparence sur succès

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Apprenez à vos équipes d’adresser des sujets qui les
empêchent d’être excellents et de résoudre les problèmes
113
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
§ Liste des défis et obstacles
(une poignée de sujets clés; règle 80/20)
à définissez-les et éliminez-les !
§ IDS
Identify. Discuss. Solve.
§ Environnement ouvert et honnête
§ Votre succès est étroitement lié à votre
capacité d’identifier et de résoudre des
problèmes dès qu’ils se présentent

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Quels processus feront le succès de votre établissement?
Montrez à vos équipes comment les exécuter sans faille.
114
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
§ Identifiez vos processus clés qui font tourner
votre établissement
(attrait de patients, accueil de patients, flux à
travers l’institution, soins, interventions,
documentation, facturation)
à 15 bons processus clairs vs. 150 documents
§ Assurer la compréhension et le suivi des
processus
(p.ex. aussi la documentation médicale, la
relation avec les « envoyeurs » etc.)
§ Simplifié.
Ecrit.
Validé.
Appris.
Mesuré.

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Créer un rythme – le pouls de votre organisation.
Discipline, responsabilisation et un rythme régulier.
115
VISION
PEOPLE DATA
ISSUES PROCESS
TRACTION
§ Créez un environnement de responsabilisation
et de discipline pour assurer l’exécution
§ A mettre en place
1. Des objectifs par étape
« Rocks »
2. Des séances efficientes et ciblées

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Anglais: « traction » Français: « adhérence »
Transformer la puissance du moteur en vitesse du véhicule.
116
Image: http://www.popularmechanics.com/cars/a16729/the-horsepower-problem/

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Selon le système EOS, le même style de séance hebdomadaire
doit avoir lieu à chaque niveau de l’organisation
117
Séance type EOS
§ Bonnes nouvelles 5 minutes
§ Tableaux de bord 5 minutes
§ Revue des étapes/délais 5 minutes
§ Gros titres (sujets liés aux personnes) 5 minutes
§ Revue des tâches fixées de chacun 5 minutes
§ IDS (identify, discuss, solve) 60 minutes
§ Conclusion 5 minutes
(revue tâches fixées pour chacun,
messages à communiquer,
notation de la séance 1-10)

www.paianet.com 118www.paianet.com 125

www.paianet.com
Selon les questionnaires remplis hier, il y a encore une marge
de progression dans l’organisation de vos institutions… J
119
Vos résultats du Quickcheck
Questionnaire adapté « Quickcheck » (www.paianet.com/quickcheck)
Thèmatique Total
Moyenne STRATEGY 2.7
Moyene PEOPLE 3.0
Moyene EXECUTION 2.6
Moyene CASH 4.0
Points // % 56

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Le système EOS propose un résumé de votre stratégie sur une
seule page que nous souhaitons remplir avec vous
120
“Vision Traction Organizer” (VTO)
Basée sur “VTO – Vision Traction Organizer” de EOS – Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)

www.paianet.com 121
Vos valeurs (“Vision Traction Organizer”)
§ Quelles sont vos
valeurs qui définissent
quelle type de
personne / organisation
vous êtes?
§ Définissez votre culture
§ Engagez, licenciez,
évaluez et récompensez
autour de ces valeurs
§ Aimez passer du temps
ensemble
§ Définissez d’abord
vos 3 à 7 valeurs
§ Précisez-les ensuite

www.paianet.com 122
Votre mission (“Vision Traction Organizer”)
§ Tous alignés avec
la raison pour laquelle
votre organisation existe
§ Tous derrière un sujet
qui vous réunit et sur
lequel vous vous
concentrez
§ Votre compétence
unique sur le marché
§ Un filtre pour éviter
des distractions dans
d’autres domaines
qui ne font pas partie
de votre focus

www.paianet.com 123
Votre objectif à 10 ans (“Vision Traction Organizer”)
§ Grand, magnifique,
énergisant, motivant
(donne envie)
§ 10 ans
(= 5 à 20 ans)
§ Toute l’organisation
se comportera
différemment car tout
le monde saura dans
quelle direction avancer

www.paianet.com 124
Vos spécificités (“Vision Traction Organizer”)
§ A qui vous adressez-vous?
§ Quelle est l’audience
pour vous messages?
§ Qui doit vous connaitre
et pensez quoi de vous?
§ Quelles trois choses
rendent vous unique?
§ Qu’est-ce qui vous savez
faire tellement mieux
que les autres?
§ Quelle promesse faites
vous?

www.paianet.com 125
Vos spécificités (“Vision Traction Organizer”)
§ Comment peut-on
imaginer votre
organisation dans 3 ans?
§ N’écrivez pas 50 pages.
Faites-nous rêver comme
quand vous parlez de
vos prochaines vacances.
§ Soyez clairs.
Enthousiasmez-nous.

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Exercice du « Vision Traction Organizer »
Disponible sous www.paianet.com/blog
127

Mise en œuvre concrète
Développement de votre document - étape par étape
Stefan Stefaniak

www.paianet.com
Comment on s’y prend alors?
Commençons par la fin: quel résultat visons-nous?
129
Table des matières (HJU 2013)
Table des matières de la stratégie de l’Hôpital du Jura (Source: www.h-ju.ch)
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes

www.paianet.com
Quels sujets souhaitez-vous reprendre dans votre document?
Qu’est-ce que vous mettez en avant pour l’accentuer?
130
Table des matières (HNE 2015, eHnv 2016)
Sources: Tables de matière des stratégies des eHnv et de HNE (Source: sites web des hôpitaux respectifs)

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HFR: une dizaine de documents avec des concepts détaillés
HJU: un document relativement succinct
131
Exemples d’envergure de vos documents
Recueil Paianet des documents stratégiques de l’Hôpital fribourgois (HFR); Source: site web de l’HFR en 2015

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1. Qu’avez-vos pensé du document lu en préparation?
2. Quel état le message clé de l’Hôpital du Jura?
132
Vos impressions à la première lecture

www.paianet.com 133
Poser la mission
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Avez-vous la phrase exacte de votre mission?
Avez-vous la liberté de la développer ou est-elle imposée?

www.paianet.com
Avez-vous vos valeurs? Comment elles vous différencient?
Comment pourrez-vous valider si elles sont appliquées/vécues?
134
Définir les valeurs
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes

www.paianet.com
Connaissez-vous les sujets qui vous attendent dans les
prochaines années? Quels sont vos plus gros défis?
135
Les conditions cadres
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Nos enjeux

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Quels sont vos plus gros défis?
A quoi devez-vous vous préparer?
136
Recueil des enjeux les plus importants (partie « threats » du SWOT)
A quoi devez-vous vous préparer?
(menaces, enjeux, dangers,…)

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Comment transformer les risques en opportunités?
137
Exercice de transformation: création des opportunités

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Connaissez-vous forces? Par rapport aux autres acteurs, où
êtes-vous meilleurs ou moins bons?
138
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
Forces Faiblesses
Opportunités Risques
Actuel+InterneFutur+Externe
§ ..de l’institution
§ ..par prestation

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Transposition des résultats du SWOT vers un portefeuille de
prestations par exemple
139
Méthodologie de visualisation et de priorisation des prestations
Source: Méthodologie Paianet
Forces Faiblesses
Opportunités Risques
Actuel+InterneFutur+Externe
Critère 1
Critère 2
Critère x
++ + 0 - - -
+ + 0 -- -
1 Analyse SWOT par prestation 2 Evaluation par critères 3 Placement dans portefeuille
§ Exercice créatif
(toutes les remarques sont
permises)
§ Objectifs:
o Meilleure compréhension
des prestations en détail
o Vue commune par tous les
membres du CODIR
§ Evaluation technique sur liste
exhaustive de critères
§ Objectifs:
o Comparer les prestations
entre elles
o Rendre la vue sur les
prestations tangibles
§ Visualisation « automatique »
du portefeuille actuel des
prestations
§ Objectifs:
o Vue commune sur la
situation relative des
prestations entre elles
o Obtenir une base
pour les conséquences
stratégiques

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L’analyse de portefeuille des prestations peut se faire à
différents niveaux et sur différentes variables
140
Analyse de rentabilité d’un service de médecine interne pour ses top 25 DRG
Source: illustration Paianet

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Le portefeuille des prestations permet d’identifier les
prestations phares où nous concentrerons nos ressources
141
Portefeuille des prestations et priorisation des prestations phares
Attractivité /Position sur marché
Marge de contribution
Définir
stratégie
Remettre en
question
Renforcer
…1
…2
…3
…4
…5

www.paianet.com 142
Forces et Faiblesses
TOUR DE TABLE
§ 1 indicateur quantitatif:
Comment savez-vous si votre
mois était un bon mois?
Quel indicateur suivez-vous?
Quelle valeur faut-il atteindre?
§ 1 force qualitative:
Votre équipe directe, quelle est
sa plus grande force?
Qu’est-ce que vous avez ce que
vous ne retrouverez pas ailleurs?
3 min de réflexion

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Inspirez-vous de la vision d’autres établissements mais aussi
d’autres industries pour être le plus visuel possible
143
Définir la vision
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes

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Depuis le tout début de votre démarche, n’oubliez personne
pour assurer le meilleur soutien à vos idées
144
Prise en considération des stakeholders
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes

www.paianet.com
Une représentation graphique des personnes à impliquer et à
convaincre permet de développer une approche personnalisée
145
Identification des personnes clés
+- Soutien à l’idée
Influence
Président
Chef SSP
Monique
Charles
§ Il est déjà à bord.
§ Il nous aidera.
§ Informer.
§ Pas trop passer
du temps.
§ Gros risque.
§ Peut nous bloquer.
§ Impliquer, écouter.
§ Passer du temps.

www.paianet.com
Pour les personnes prioritaires: analysez-les et comprenez-les
pour que vous sachiez comment les impliquer au mieux
146
Source du graphique: Internet (merci à l’auteur; source perdue…)

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Qui devez-vous impliquer dans votre démarche?
147
Quels sont vos « stakeholders »?

www.paianet.com 148
La population et la commune
Source: Photo Paianet prise à la Chaux-de-Fonds

www.paianet.com
En tant qu’institution publique ou soumise à l’autorisation de
la santé publique, réfléchissez aux intérêts du canton
149
Les 3 rôles du canton
Propriétaire Payeur
Autorité de
surveillance

www.paianet.com
N’oubliez pas d’accompagner la publication du document par
une communication large et directe sur son contenu
150
Publication du document = s’assurer que tout le monde comprenne son contenu
Source: Photo Paianet (avec autorisation de l’Hôpital du Jura)
Plan
stratégique /
institutionnel
(« core focus »)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes

www.paianet.com
Félicitations pour tout ce travail, mais vous n’êtes qu’à la fin
de la toute première phase… J
151
Phases du processus stratégique
Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande
Plan
stratégique /
institutionnel
Projet par
département
Plan d'action
concret
Base chiffrée
Suivi de
l'exécution
(core focus)
(qui nous sommes)
cadres / règles
parties prenantes
ou département
cadres
§ Précision des
estimation
approfondie des
chiffres
institutionnel
responsabilités
actions par les
collaborateurs
projet avec des
standardisés
d'action
§ Accompagnement
de projet
et le Conseil
d’Administration
base chiffrée
nécessaire pour
projets définis
économiques,
opérationnels,
financiers)
équipe et d'un
§ Accord sur et
compréhension des

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