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HMR
HÔPITAL MAISONNEUVE-ROSEMONT

Plan d’action 2012 - Ophtalmologie
Présentation de l’organisation
   Établissement de soins de courte et de longue
    durée et de service ambulatoire
   Il comprend plusieurs enjeux
   Touche la majorité de la population de proche
    ou de loin
   Plusieurs de ses départements sont
    considérés comme étant des centres de
    l’excellence ce qui rend cet hôpital, un site très
    convoité.
Ophtalmologie
   Reçoit environ 300 à 450 patients par
    jour, excluant les fin de semaines, et ce
    seulement pour les suivis en centre
    ambulatoire
   Des gens de partout à travers la
    province, voire même du Nouveau-Brunswick
    y viennent.
    Grand centre de recherche affilié à l’UDEM
Pourquoi l’ophtalmologie?
-Nous avons décidé de nous attarder sur l’enjeu de
l’engorgement des listes d’attente car il touche la majorité de
la population de proche ou de loin.


-Nous ferons un survol de cet enjeu à travers l'hôpital en
général mais nous nous concentrerons principalement sur le
programme d’ophtalmologie, car il nous est plus familier


-Information et ressource plus accessible
Problématique :
                           L’HMR a de la difficulté à
   En quoi                 répondre à la demande
                           Avec le nombre de demande qui
    l’engorgement           accroît, les listes d’attente
                            grossissent à vue d’œil.
    des listes              Ils acceptent généralement tous
                            les patients, même s’ils ne sont
    d’attente est une   
                            pas des environs
                            Le rendement est donc
                            affecté, car il est difficile pour
    problématique?          l’HMR de répondre à la demande
                            et de donner les soins adaptés à
                            chaque patient.
                            Il y a trop de patients, ce qui
                            amène une dose de stress pour
                            les employés et les médecins
                            car ils sont surchargés de travail.
Comment Procéder :

Utilisation du modèle R.A.C.E.   Identifier les Public

   Recherche                       Non public
   Analyse                         Public latent
   Communication                   Public apathique
   Évaluation                      Public averti
                                    Public actif
Recherche :
   Beaucoup de documentations
    internet, statistiques, communiqués, etc.
   Sondage auprès des usagers de
    l’HMR, principalement dans le département
    d’ophtalmologie.
   Sondage auprès des employés
   Entrevue semi-dirigée avec la chef de service
    du département d’ophtalmologie.
Analyse des acteurs:
(de Façon plus générale)




   La chef de service et son équipe de gestion
   Le gouvernement
   Les médecins
   Les employés
   Milieu philanthropique : donateurs, bénévoles
   Les gens nécessitant des soins
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Loi 33: partenariat public-privé
   Le fonctionnement général de la garantie
    d'accès aux services vise avant tout à assurer
    aux patients un traitement à l'intérieur de
    délais définis et à prendre en charge le patient
    de façon personnalisée. La garantie d'accès
    s'applique lors de l'inscription sur la liste
    d'attente et à partir de ce moment, un délai
    reconnu détermine le temps d'attente maximal
    pour que le patient obtienne le service requis.
Mais encore…
   Une solution qui est favorable
   Une diminution des listes a été considérée
   Par contre les gens ayant peu de moyens et
    sans assurance ne peuvent pas bénéficier de
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   Le Gouvernement a choisi de privilégier
    l'option visant «Un plan d'amélioration de
    l'accès aux services visant à réduire les délais
    d'attente».
Forces de l’organisation

Ophtalmo      Médecins très compétents et sur-
 HMR           spécialisés.
              Employés travaillants et dévoués à
               répondre aux besoins des patients.
              Participation de plusieurs bénévoles
               au sein de l’organisation
Faiblesses de l’organisation

Ophtalmo      Ils acceptent généralement tous les
 HMR
               patients
              Le rendement est donc affecté, car
               il est difficile pour l’HMR de
               répondre à la demande
              Il y a trop de patients, ce qui amène
               une dose de stress pour les
               employés et les médecins car ils
               sont surchargés de travail.
Les principaux défis de communications


Défis:                        Résultats:

   Les gens ont déjà une        Changer l’opinion et
    idée préconçue face à         commentaires des
    l’organisation.               gens.
   Le message en
                                 Ils sont la base de
                                  l’entreprise. Ils
    ophtalmologie n’est pas       détermineront qui ils
    clair . La mission non        sont et qu’est-ce qui
    plus.                         les représentent et
                                  doivent-être connu de
                                  tous.
Recommandations:
 Le département d’ophtalmologie devra répondre à
la demande qui est de donner les soins nécessaire
à une population et de réduire les listes d’attente
de façon raisonnable pour, ainsi dire, reprendre le
contrôle de la situation.
Diminuer le nombre de plainte et maximiser les
commentaires positifs sur le service offert et le
rendement de nos employés.
Réduire l’anxiété des employés qui doivent faire
face aux usagers mécontents et colériques.
Actions concrètes :

À court terme :                          À long terme :
   Rencontrer l’équipe de gestion et       Embauche de 3 nouveaux
    leur parler du plan d’intervention       médecins.
   Rencontre avec le personnel
    pour l’informer de la                   Évaluer/comparer le nombre de
    problématique et des solutions           plaintes : voir si il y a diminution
    possibles                                et si le plan à lieu d’être ou si
   Faire le sondage auprès des              nous devons trouver une autre
    usagers.                                 façon de faire.
   Faire le sondage auprès des
    employés.                               Garder en efficacité le plan
                                             d’action sur une base régulière
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    « ménage de liste d’attente »            pour ne pas retourner en arrière.
Actions concrètes :

À court terme :                          À long terme:
   Quand la liste est à jour : on          Refaire un sondage auprès des
    informe les médecins du nombre           usagers pour savoir s’ils ont vu le
    de patients restant sur les listes
    d’attente. Donc rencontre avec           changement ou non. Avoir leur
    les médecins.                            opinion.
   Demande de disponibilité aux            Toujours avoir quelqu’un qui
    médecins pour réduire la liste           garde un œil sur la liste d’attente
    d’attente
                                             pour s’assurer qu’un retard
   Affichage du changement dans
    le département d’ophtalmologie :         considérablene se réinstalle pas.
    de façon à ce que les patients
    soit au courant des changements
    que l’ophtalmologie veut
    apporter. « Style babillard »
Vision stratégique et démarche
           d’évaluation
Priorité :      Dégorger les listes d’attente pour
                 améliorer le rendement de l’HMR.
                 Diminuer tranquillement le temps
                 d’attente pour arriver à des délais
                 raisonnables.
                Rendre le climat de travail plus
                 agréable, plus sain et plus facile pour
                 les employés qui doivent jour après
                 jour, gérer des situations difficiles et
                 des patients mécontents.
Vision stratégique et démarche
            d’évaluation
Cibles               Les usagers du secteur de santé
importantes :
                      public

                     Redorer l’image de l’HMR mais de
Axe de
communication :       façon plus générale, tenter de
                      changer l’opinion que la population
                      à envers le système de santé public
Vision stratégique et démarche
           d’évaluation
Message clé :      L’HMR fait tout ce qui est en son
                    possible pour subvenir aux besoins
                    de la population et offrir ses
                    services dans des délais adéquats.
                   Son principal souci est la santé de
                    chacun d’entre nous.
Vision stratégique et démarche
           d’évaluation
Outils de      Groupe de discussion avec les
mesure :
                employés.
               Analyse de la presse
                traditionnelle, des médias
                sociaux, de blogues et des sites
                web
               Une rencontre avec l’équipe de
                gestion en ophtalmologie
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Hmr

  • 2. Présentation de l’organisation  Établissement de soins de courte et de longue durée et de service ambulatoire  Il comprend plusieurs enjeux  Touche la majorité de la population de proche ou de loin  Plusieurs de ses départements sont considérés comme étant des centres de l’excellence ce qui rend cet hôpital, un site très convoité.
  • 3. Ophtalmologie  Reçoit environ 300 à 450 patients par jour, excluant les fin de semaines, et ce seulement pour les suivis en centre ambulatoire  Des gens de partout à travers la province, voire même du Nouveau-Brunswick y viennent.  Grand centre de recherche affilié à l’UDEM
  • 4. Pourquoi l’ophtalmologie? -Nous avons décidé de nous attarder sur l’enjeu de l’engorgement des listes d’attente car il touche la majorité de la population de proche ou de loin. -Nous ferons un survol de cet enjeu à travers l'hôpital en général mais nous nous concentrerons principalement sur le programme d’ophtalmologie, car il nous est plus familier -Information et ressource plus accessible
  • 5. Problématique :  L’HMR a de la difficulté à  En quoi répondre à la demande  Avec le nombre de demande qui l’engorgement accroît, les listes d’attente grossissent à vue d’œil. des listes  Ils acceptent généralement tous les patients, même s’ils ne sont d’attente est une  pas des environs Le rendement est donc affecté, car il est difficile pour problématique? l’HMR de répondre à la demande et de donner les soins adaptés à chaque patient.  Il y a trop de patients, ce qui amène une dose de stress pour les employés et les médecins car ils sont surchargés de travail.
  • 6. Comment Procéder : Utilisation du modèle R.A.C.E. Identifier les Public  Recherche  Non public  Analyse  Public latent  Communication  Public apathique  Évaluation  Public averti  Public actif
  • 7. Recherche :  Beaucoup de documentations internet, statistiques, communiqués, etc.  Sondage auprès des usagers de l’HMR, principalement dans le département d’ophtalmologie.  Sondage auprès des employés  Entrevue semi-dirigée avec la chef de service du département d’ophtalmologie.
  • 8. Analyse des acteurs: (de Façon plus générale)  La chef de service et son équipe de gestion  Le gouvernement  Les médecins  Les employés  Milieu philanthropique : donateurs, bénévoles  Les gens nécessitant des soins  Les gens qui n’ont pas besoin de soins.
  • 9. Loi 33: partenariat public-privé  Le fonctionnement général de la garantie d'accès aux services vise avant tout à assurer aux patients un traitement à l'intérieur de délais définis et à prendre en charge le patient de façon personnalisée. La garantie d'accès s'applique lors de l'inscription sur la liste d'attente et à partir de ce moment, un délai reconnu détermine le temps d'attente maximal pour que le patient obtienne le service requis.
  • 10. Mais encore…  Une solution qui est favorable  Une diminution des listes a été considérée  Par contre les gens ayant peu de moyens et sans assurance ne peuvent pas bénéficier de cet avantage  Le Gouvernement a choisi de privilégier l'option visant «Un plan d'amélioration de l'accès aux services visant à réduire les délais d'attente».
  • 11. Forces de l’organisation Ophtalmo  Médecins très compétents et sur- HMR spécialisés.  Employés travaillants et dévoués à répondre aux besoins des patients.  Participation de plusieurs bénévoles au sein de l’organisation
  • 12. Faiblesses de l’organisation Ophtalmo  Ils acceptent généralement tous les HMR patients  Le rendement est donc affecté, car il est difficile pour l’HMR de répondre à la demande  Il y a trop de patients, ce qui amène une dose de stress pour les employés et les médecins car ils sont surchargés de travail.
  • 13. Les principaux défis de communications Défis: Résultats:  Les gens ont déjà une  Changer l’opinion et idée préconçue face à commentaires des l’organisation. gens.  Le message en  Ils sont la base de l’entreprise. Ils ophtalmologie n’est pas détermineront qui ils clair . La mission non sont et qu’est-ce qui plus. les représentent et doivent-être connu de tous.
  • 14. Recommandations:  Le département d’ophtalmologie devra répondre à la demande qui est de donner les soins nécessaire à une population et de réduire les listes d’attente de façon raisonnable pour, ainsi dire, reprendre le contrôle de la situation. Diminuer le nombre de plainte et maximiser les commentaires positifs sur le service offert et le rendement de nos employés. Réduire l’anxiété des employés qui doivent faire face aux usagers mécontents et colériques.
  • 15. Actions concrètes : À court terme : À long terme :  Rencontrer l’équipe de gestion et  Embauche de 3 nouveaux leur parler du plan d’intervention médecins.  Rencontre avec le personnel pour l’informer de la  Évaluer/comparer le nombre de problématique et des solutions plaintes : voir si il y a diminution possibles et si le plan à lieu d’être ou si  Faire le sondage auprès des nous devons trouver une autre usagers. façon de faire.  Faire le sondage auprès des employés.  Garder en efficacité le plan d’action sur une base régulière  Mettre en place le plan de « ménage de liste d’attente » pour ne pas retourner en arrière.
  • 16. Actions concrètes : À court terme : À long terme:  Quand la liste est à jour : on  Refaire un sondage auprès des informe les médecins du nombre usagers pour savoir s’ils ont vu le de patients restant sur les listes d’attente. Donc rencontre avec changement ou non. Avoir leur les médecins. opinion.  Demande de disponibilité aux  Toujours avoir quelqu’un qui médecins pour réduire la liste garde un œil sur la liste d’attente d’attente pour s’assurer qu’un retard  Affichage du changement dans le département d’ophtalmologie : considérablene se réinstalle pas. de façon à ce que les patients soit au courant des changements que l’ophtalmologie veut apporter. « Style babillard »
  • 17. Vision stratégique et démarche d’évaluation Priorité :  Dégorger les listes d’attente pour améliorer le rendement de l’HMR. Diminuer tranquillement le temps d’attente pour arriver à des délais raisonnables.  Rendre le climat de travail plus agréable, plus sain et plus facile pour les employés qui doivent jour après jour, gérer des situations difficiles et des patients mécontents.
  • 18. Vision stratégique et démarche d’évaluation Cibles  Les usagers du secteur de santé importantes : public  Redorer l’image de l’HMR mais de Axe de communication : façon plus générale, tenter de changer l’opinion que la population à envers le système de santé public
  • 19. Vision stratégique et démarche d’évaluation Message clé :  L’HMR fait tout ce qui est en son possible pour subvenir aux besoins de la population et offrir ses services dans des délais adéquats.  Son principal souci est la santé de chacun d’entre nous.
  • 20. Vision stratégique et démarche d’évaluation Outils de  Groupe de discussion avec les mesure : employés.  Analyse de la presse traditionnelle, des médias sociaux, de blogues et des sites web  Une rencontre avec l’équipe de gestion en ophtalmologie  Le sondage passé aux usagers et aux employés