Le document présente un plan d'action pour l'hôpital Maisonneuve-Rosemont, se concentrant sur les enjeux liés à l'ophtalmologie, notamment l'engorgement des listes d'attente qui affecte les soins aux patients. Il souligne les défis auxquels l'hôpital fait face en raison d'une demande accrue et propose des recommandations pour améliorer l'accès aux soins tout en prenant en compte la satisfaction des employés et des patients. Le plan inclut des actions à court et à long terme pour optimiser le rendement tout en rénovant l'image de l'hôpital auprès de la population.

1. HMR
HÔPITAL MAISONNEUVE-ROSEMONT
Plan d’action 2012 - Ophtalmologie

2. Présentation de l’organisation
 Établissement de soins de courte et de longue
durée et de service ambulatoire
 Il comprend plusieurs enjeux
 Touche la majorité de la population de proche
ou de loin
 Plusieurs de ses départements sont
considérés comme étant des centres de
l’excellence ce qui rend cet hôpital, un site très
convoité.

3. Ophtalmologie
 Reçoit environ 300 à 450 patients par
jour, excluant les fin de semaines, et ce
seulement pour les suivis en centre
ambulatoire
 Des gens de partout à travers la
province, voire même du Nouveau-Brunswick
y viennent.
 Grand centre de recherche affilié à l’UDEM

4. Pourquoi l’ophtalmologie?
-Nous avons décidé de nous attarder sur l’enjeu de
l’engorgement des listes d’attente car il touche la majorité de
la population de proche ou de loin.
-Nous ferons un survol de cet enjeu à travers l'hôpital en
général mais nous nous concentrerons principalement sur le
programme d’ophtalmologie, car il nous est plus familier
-Information et ressource plus accessible

5. Problématique :
 L’HMR a de la difficulté à
 En quoi répondre à la demande
 Avec le nombre de demande qui
l’engorgement accroît, les listes d’attente
grossissent à vue d’œil.
des listes  Ils acceptent généralement tous
les patients, même s’ils ne sont
d’attente est une 
pas des environs
Le rendement est donc
affecté, car il est difficile pour
problématique? l’HMR de répondre à la demande
et de donner les soins adaptés à
chaque patient.
 Il y a trop de patients, ce qui
amène une dose de stress pour
les employés et les médecins
car ils sont surchargés de travail.

6. Comment Procéder :
Utilisation du modèle R.A.C.E. Identifier les Public
 Recherche  Non public
 Analyse  Public latent
 Communication  Public apathique
 Évaluation  Public averti
 Public actif

7. Recherche :
 Beaucoup de documentations
internet, statistiques, communiqués, etc.
 Sondage auprès des usagers de
l’HMR, principalement dans le département
d’ophtalmologie.
 Sondage auprès des employés
 Entrevue semi-dirigée avec la chef de service
du département d’ophtalmologie.

8. Analyse des acteurs:
(de Façon plus générale)
 La chef de service et son équipe de gestion
 Le gouvernement
 Les médecins
 Les employés
 Milieu philanthropique : donateurs, bénévoles
 Les gens nécessitant des soins
 Les gens qui n’ont pas besoin de soins.

9. Loi 33: partenariat public-privé
 Le fonctionnement général de la garantie
d'accès aux services vise avant tout à assurer
aux patients un traitement à l'intérieur de
délais définis et à prendre en charge le patient
de façon personnalisée. La garantie d'accès
s'applique lors de l'inscription sur la liste
d'attente et à partir de ce moment, un délai
reconnu détermine le temps d'attente maximal
pour que le patient obtienne le service requis.

10. Mais encore…
 Une solution qui est favorable
 Une diminution des listes a été considérée
 Par contre les gens ayant peu de moyens et
sans assurance ne peuvent pas bénéficier de
cet avantage
 Le Gouvernement a choisi de privilégier
l'option visant «Un plan d'amélioration de
l'accès aux services visant à réduire les délais
d'attente».

11. Forces de l’organisation
Ophtalmo  Médecins très compétents et sur-
HMR spécialisés.
 Employés travaillants et dévoués à
répondre aux besoins des patients.
 Participation de plusieurs bénévoles
au sein de l’organisation

12. Faiblesses de l’organisation
Ophtalmo  Ils acceptent généralement tous les
HMR
patients
 Le rendement est donc affecté, car
il est difficile pour l’HMR de
répondre à la demande
 Il y a trop de patients, ce qui amène
une dose de stress pour les
employés et les médecins car ils
sont surchargés de travail.

13. Les principaux défis de communications
Défis: Résultats:
 Les gens ont déjà une  Changer l’opinion et
idée préconçue face à commentaires des
l’organisation. gens.
 Le message en
 Ils sont la base de
l’entreprise. Ils
ophtalmologie n’est pas détermineront qui ils
clair . La mission non sont et qu’est-ce qui
plus. les représentent et
doivent-être connu de
tous.

14. Recommandations:
 Le département d’ophtalmologie devra répondre à
la demande qui est de donner les soins nécessaire
à une population et de réduire les listes d’attente
de façon raisonnable pour, ainsi dire, reprendre le
contrôle de la situation.
Diminuer le nombre de plainte et maximiser les
commentaires positifs sur le service offert et le
rendement de nos employés.
Réduire l’anxiété des employés qui doivent faire
face aux usagers mécontents et colériques.

15. Actions concrètes :
À court terme : À long terme :
 Rencontrer l’équipe de gestion et  Embauche de 3 nouveaux
leur parler du plan d’intervention médecins.
 Rencontre avec le personnel
pour l’informer de la  Évaluer/comparer le nombre de
problématique et des solutions plaintes : voir si il y a diminution
possibles et si le plan à lieu d’être ou si
 Faire le sondage auprès des nous devons trouver une autre
usagers. façon de faire.
 Faire le sondage auprès des
employés.  Garder en efficacité le plan
d’action sur une base régulière
 Mettre en place le plan de
« ménage de liste d’attente » pour ne pas retourner en arrière.

16. Actions concrètes :
À court terme : À long terme:
 Quand la liste est à jour : on  Refaire un sondage auprès des
informe les médecins du nombre usagers pour savoir s’ils ont vu le
de patients restant sur les listes
d’attente. Donc rencontre avec changement ou non. Avoir leur
les médecins. opinion.
 Demande de disponibilité aux  Toujours avoir quelqu’un qui
médecins pour réduire la liste garde un œil sur la liste d’attente
d’attente
pour s’assurer qu’un retard
 Affichage du changement dans
le département d’ophtalmologie : considérablene se réinstalle pas.
de façon à ce que les patients
soit au courant des changements
que l’ophtalmologie veut
apporter. « Style babillard »

17. Vision stratégique et démarche
d’évaluation
Priorité :  Dégorger les listes d’attente pour
améliorer le rendement de l’HMR.
Diminuer tranquillement le temps
d’attente pour arriver à des délais
raisonnables.
 Rendre le climat de travail plus
agréable, plus sain et plus facile pour
les employés qui doivent jour après
jour, gérer des situations difficiles et
des patients mécontents.

18. Vision stratégique et démarche
d’évaluation
Cibles  Les usagers du secteur de santé
importantes :
public
 Redorer l’image de l’HMR mais de
Axe de
communication : façon plus générale, tenter de
changer l’opinion que la population
à envers le système de santé public

19. Vision stratégique et démarche
d’évaluation
Message clé :  L’HMR fait tout ce qui est en son
possible pour subvenir aux besoins
de la population et offrir ses
services dans des délais adéquats.
 Son principal souci est la santé de
chacun d’entre nous.

20. Vision stratégique et démarche
d’évaluation
Outils de  Groupe de discussion avec les
mesure :
employés.
 Analyse de la presse
traditionnelle, des médias
sociaux, de blogues et des sites
web
 Une rencontre avec l’équipe de
gestion en ophtalmologie
 Le sondage passé aux usagers et
aux employés

21. À SUIVRE…
Merci !