Le document présente les principes fondamentaux du management de la qualité dans les établissements de santé, y compris l'orientation client, le leadership, et l'implication du personnel. Il souligne l'importance des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs et l'amélioration continue des processus pour assurer la qualité des soins et services. Les particularités du secteur de la santé, telles que la complexité des métiers et les divers besoins des clients, sont également abordées.

1. CHAPITRE II
PRINCIPES DE BASE DE LA
QUALITE EN SANTE

2. -1-
Principes du Management
de la Qualité
Dr. SANOGO Sangha Adama Alain
Master Qualité - Auditeur Certifié IRCA / GSM: 40 32 22 16 / 07 97 48 46 E-mail: alainsanogo@yahoo.fr

3. 1. L’orientation client
2. Le leadership
3. L’implication du personnel
4. L’approche processus
5. L’approche factuelle pour l’analyse et la prise de
décision
6. L’amélioration continue
7. Les relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs.
LES 7 PRINCIPES DU MANAGEMENT
PAR LA QUALITÉ

5. Le Client est celui qui :
 Décide de l’achat,
 Apprécie le produit (le service)
Influe sur la décision d’achat.
Le Client est un individu ou une entité qui
intervient directement dans la prise de la
décision d’acquisition d’un produit.
Définition du CLIENT

6.  Connaissance de ses clients
 Connaissance de leurs besoins
 Spécification de leurs besoins
 Mise en place de moyens pour satisfaire
ces besoins
PHILOSOPHIE DE LA QUALITE

7. SATISFACTION
CLIENT
Marketing Communication
Informations du
client
Engagement de
service
Formation
Responsabilisation
Motivation
Du Personnel
Écoute
client
Moyens
logistiques
PLACE DU CLIENT DANS UN SYSTEME QUALITE
« Nos clients sont nos vrais patrons »

9.  Augmentation de la satisfaction du client
 Amélioration de la fidélité du client
 Amélioration de l’image de l’organisme
 Elargissement du panel des clients
 Augmentation des ventes et des parts de marché
BENEFICES POTENTIELS

10. LIEN ENTRE EXIGENCES DU CLIENT ET SA
SATISFACTION
Qualité attendue
Besoins et attentes des
clients
(accueil, conseils)
Qualité Prévue (théorique)
• Souhait de l’organisme
en tenant compte des
besoins de clients
• Fonction de ses
ressources et de son
environnement
Qualité perçue
Ressentie par le client
Qualité fournie (objective)
Mise en œuvre

11. Les dirigeants établissent la finalité et les
orientations de l’organisme. Il convient qu’ils
créent et maintiennent un environnement interne
dans lequel les personnes peuvent pleinement
s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme.
Exigence
LEADERSHIP
2

12. LE LEADERSHIP
Définition consensuelle du leadership
«Aptitude d’une personne à influencer et à
motiver d’autres individus et à leur permettre de
contribuer à l’efficacité et à la réussite de leur
organisation»
LEADERSHIP
2

13. Quoi ?
Mobiliser l’ensemble du personnel pour atteindre
les objectifs
Comment ?
Prise en compte des besoins de tous (clients
Établir une vision claire de l’avenir de l’organisme
Définir des cibles et objectifs motivants
Établir une relation de confiance
Assurer les moyens efficaces
LEADERSHIP
2

14. IMPLICATIONS DE LA DIRECTION
Définir et
communiquer
Mener les
Revues de
Direction
Planifier et
gérer son
système
qualité
Définir sa
politique
qualité
Communiquer
auprès des
employés
Savoir bien
écouter ses
clients
La Direction
s’engage à…
la disponibilité des
ressources,
l’établissement des
objectifs qualité
ASSURER

15. Article 16: L’EPH s’inscrit dans une démarche
qualité pour l’amélioration continue des soins et des
services
A ce titre, il met en place:
• un dispositif d’audit interne notamment la gestion
des risques associés aux soins;
• un dispositif d’évaluation des pratiques
professionnelles;
LEADERSHIP
2
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

16. Article 16: L’EPH s’inscrit dans une démarche
qualité pour l’amélioration continue des soins et des
services
A ce titre, il met en place:
• un mécanisme de suivi et évaluation de leurs
activités
• Un système documentaire qualité
• un dispositif d ’évaluation de la satisfaction des
usagers
LEADERSHIP
2
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

17. Bénéfices potentiels
 Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à
atteindre les objectifs de l’organisme
 Meilleure coordination des processus
 Amélioration de la communication entre les
différents niveaux et fonctions de l’organisme
 Amélioration de la capacité à fournir les résultats
escomptés
LEADERSHIP
2

18. Vision Moyens
Savoir
faire
Planification
Vision
Vision
Moyens
Moyens
Savoir faire
Savoir faire
Planification
Planification
Planification
Vision Moyens Savoir faire
LEADERSHIP
2

19. Vision Moyens
Savoir
faire
Planification
Vision
Vision
Moyens
Moyens
Savoir
faire
Savoir
faire
Planification
Planification
Planification
Vision Moyens
Savoir
faire
Déstabilisation
Désillusion
Appréhension
Pagaille
Réussite
LEADERSHIP
2

20. Lois du leadership
 Loi de la Terre ferme : pousse le leader à veiller
sur son caractère, car sa manière de conduire ceux
qu’il dirige a une influence sur la cohésion du groupe,
sur l’engagement des collaborateurs
 Loi du contact : stipule que le leader doit toucher
d’abord le cœur des gens avant de leur demander
un coup de main.
LEADERSHIP
2

21. Lois du leadership
 Loi de la reproduction : fait référence à la
fécondité du leader, en sa capacité de produire
d’autres leaders
 Loi de l’héritage : pousse le leader à mettre son
organisation dans la position où elle fait de grandes
choses sans lui (Exple Coca Cola)
LEADERSHIP
2

22. Les personnes à tout niveau sont l’essence
même d’un organisme et une totale
implication de leur part permet d’utiliser
leurs aptitudes au profit de l’organisme.
Exigence
IMPLICATION DU
PERSONNEL
3
POLITIQUE
QUALITE

23. IMPLICATION DU PERSONNEL
3
Les Services de Santé regroupent des « individus qui
travaillent avec des individus »:
Eviter le management type autoritaire
Culture axée sur l’influence des compétences
Orientation guidée et motivation du personnel
Communication constante et structurée (In & Ex)

25. Bénéfices potentiels
 Meilleure compréhension des objectifs et
amélioration de la motivation à les atteindre
 Plus forte implication dans les activités
d’amélioration
 Amélioration du développement personnel, des
initiatives et de la créativité
 Amélioration de la satisfaction du personnel
 Amélioration de la confiance et de la collaboration
IMPLICATION DU PERSONNEL
3

27. Définition
APPROCHE PROCESSUS
4
Ensemble des activités et des ressources liées qui
transforment des éléments entrants en éléments
sortants.
Elément
entrant
Elément
sortant
RESSOURCES
PROCESSUS

28. Définition
APPROCHE PROCESSUS
4
Cette transformation doit apporter une valeur ajoutée
des éléments d’entrée en éléments de sortie
Modalités de
transformation
Produisant
Une valeur ajoutée
Éléments
entrants
Éléments
sortants
Valeur ajoutée

29. Un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus.
Exigence
APPROCHE PROCESSUS
4

30. Bénéfices potentiels
 Concentration des efforts sur les processus clés
 Résultats cohérents et prévisibles
 Optimisation des performances par un management
efficace des processus, une utilisation efficiente des
ressources
 Confiance des parties intéressées sur la cohérence,
l’efficacité et l’efficience de l’organisme
APPROCHE PROCESSUS
4

31. Les processus à l’officine
Trois types de processus:
PROCESSUS EN OFFICINE
APPROCHE PROCESSUS
4

32. Processus de management:
 oriente et impulse une dynamique d’amélioration
au niveau des autres processus
 Direction par le pharmacien titulaire
Processus de réalisation:
 impact direct sur la santé du client
Dispensation
 Accueil
APPROCHE PROCESSUS
4
PROCESSUS EN OFFICINE

33. Processus support:
 Valeur ajoutée non visible par le client,
 Mais assurent fonctionnement et pérennité de
l’entreprise
 Approvisionnement
 Gestion du stock
 Gestion du personnel
PROCESSUS EN OFFICINE
APPROCHE PROCESSUS
4

34. APPROCHE FACTUELLE
5
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de
- Données
- Informations (les faits)
et non les sentiments et/ou les rumeurs

35. APPROCHE FACTUELLE
5
Quoi ?
Décider sur la base d’éléments concrets
Comment ?
Recueillir les données fiables au bon
endroit et avec les méthodes valides
 Réunions périodiques
Avantages ?
Prise de décisions efficaces basées sur
des faits objectifs
Augmentation de la capacité à changer de cap
et de mentalité

36. Bénéfices potentiels
 Amélioration de l’évaluation de la performance des
processus
 Amélioration de l’efficacité et de l’efficience
opérationnelles
 Aptitude à passer en revue, remettre en question, et
changer les opinions et les décisions
 Aptitude à démontrer l’efficacité des décisions
antérieures
APPROCHE FACTUELLE
5

37. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
6
Définition
Un organisme et ses fournisseurs
sont interdépendants et les relations
mutuellement bénéfiques
augmentent les capacités des deux
organismes à créer de la valeur.
« Relation gagnant-gagnant »

38. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
6
= Etablissement de partenariats pour l’assurance
de la qualité au sein des services de santé
Le développement de systèmes de management de
la qualité doit englober les réseaux de fournisseurs
de soins

39. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
6
= Etablissement de partenariats pour l’assurance
de la qualité au sein des services de santé avec les
services tiers tels que:
L’assistance technique
Les services d’information et de communication
Les services de conseils d’entreprise
Les services de recrutement
L’hygiène
La restauration
La formation, etc…

40. Bénéfices potentiels
• Amélioration des performances de l’organisme et
de ses parties intéressées pertinentes par la
prise en compte des opportunités et des
contraintes liées à chaque partie intéressée ;
• Compréhension commune des objectifs et des
valeurs par les parties intéressées ;
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
6

41. Bénéfices potentiels
• Augmentation de la capacité à créer de la valeur
pour les parties intéressées par le partage des
ressources et des compétences et par le
management des risques liés à la qualité ;
• Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement
assurant un flux stable de produits et services
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
6

42. AMELIORATION CONTINUE
7
Exigence
l’amélioration continue de la performance globale d’un
organisme doit être un objectif permanent de
l’organisme.

43. AMELIORATION CONTINUE
7
DO
PLA
N
CHECK
ACT
Amélioration
continue
Système qualité de l’entreprise
La roue de Deming - PDCA

44. AMELIORATION CONTINUE
7
Article 16: L’EPH s’inscrit dans une démarche
qualité pour l’amélioration continue des soins
et des services
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

45. Bénéfices potentiels
 Amélioration de la performance des processus, de la
capacité de l’organisme et de la satisfaction des
clients
 Amélioration de la recherche et de la détermination
des causes profondes suivies d’actions préventives et
correctives
 Accroissement de l’effort d’innovation
AMELIORATION
7

46. AMELIORATION
7

47. -2-
Particularités des
établissements de santé
Dr. SANOGO Sangha Adama Alain
Master Qualité - Auditeur Certifié IRCA / GSM: 40 32 22 16 / 07 97 48 46 E-mail: alainsanogo@yahoo.fr

48. Acquis méthodologiques applicables à tous les
secteurs d'activités.
- Nécessité de prendre en compte les spécificités des
établissements de santé
- Un certain nombre de particularités sont à rappeler.

49. 2-1- Complexité des établissements de santé
► Métiers multiples et en évolution permanente,
► Processus nombreux, en partie non standardisables
et d'évolution rapide,
► Sociologie particulière en ce qui concerne la prise de
décision,
► Une qualité des produits difficile à appréhender pour
les professionnels et les patients

50. 2-2- Différents types de clients ayant des
attentes diverses
En se limitant aux clients externes,
- les patients hospitalisés,
- les consultants externes,
- les proches des patients,
- les patients potentiels,
- les professionnels de santé externes qui adressent
des patients et qui en assurent le suivi….

51. 2-2 différents types de clients ayant des attentes
diverses
Les 4 groupes de clients de l’hôpital
- Patient
- Puissance publique et/ou partenaires au
développement
- Personnel
- Fournisseurs
NB: Ces clients ont des attentes vis-à-vis de
l’hôpital et donc des besoins différents

52. Article 11: Un document intitulé « Charte du
patient » indique le droit de l’usager des
établissements publics hospitaliers (EPH), du
personnel et des autres usagers…
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

53. Article 12 : Un comité des usagers est institué dans
chaque EPH. Il
• renseigne les usagers sur leurs droits et
obligations,
• promeut l’amélioration de la qualité et du séjour
des usagers,
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

54. Article 12 : Un comité des usagers est institué dans
chaque EPH. Il
• évalue leur degré de satisfaction,
• les accompagne
• et les assiste au besoin dans toute démarche y
compris au contentieux
Loi 2019 sur la réforme hospitalière

55. 2-3- le rôle des professionnels
► Délivrance de service en temps réel dont la
qualité est dépendante de la qualité des décisions
prises pour assurer une prise en charge adaptée.
► Indépendance dans le choix d'interventions,
impliquant l'existence d'une responsabilité propre,
prévue dans le cadre déontologique et juridique.

56. 2-3- Rôle des professionnels
 Relation asymétrique entre le professionnel de
santé (PS) et le client: inégalité de l’avis
professionnel. Choix effectués fortement influencés
par le PS
 Implication physique et mentale du patient
dans le processus des soins:
 fourniture des soins basée sur l’interaction
continue entre les professionnels de santé
(fournisseur) et les clients (le patient)

57. 2-3- Rôle des professionnels
Conséquences
Achat et réception des soins de santé
communément dissociés (« paiement à des tiers »).
Ainsi, le PS devra satisfaire différentes exigences de
qualité de ses 2 principaux clients à savoir le patient
et l’acheteur.

58. 2-3- Rôle des professionnels
Conséquences
 Relations et interactions complexes entre
patients, PS, fournisseurs de services de santé,
assureurs, organismes industriels et
gouvernementaux
 Changements constants des services de santé du
fait de l’évolution des techniques

59. 2-4- Prise en charge en établissement de santé:
étape de prise en charge dans un réseau de soins
► Qualité du résultat à appréhender à un niveau plus
global que celui de l'établissement de santé;
► Prises en charge dans les ES
- tributaires d’actions réalisées en amont
- doivent toujours être relayées par l'aval.