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Support_of_presentation_LTA Management.pptx
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- 3. Fonctions manageriales Management de projet et/ouopérationnel Fonction s manage riales PLanifica tion contrôle Organisa tion Animat ion
- 4. fonctions & rôlesdu management organisat ion Animat ion controlE planifica tion ❖ Vision et mission ❖ Définir une organisation ❖ Communication/ ❖ reporting qualitatif ❖ Stratégie ❖ définition objectifs ❖ Définition kpi: impact, portée, ❖ Répartirles tachesparmil’ équipe ❖ Coordination des efforts de l’équipe Personalisat ion De la vision et des valeurs ❖ Création d’un esprpit et quantitatif performance - impact -portée - Durabilité Durabilit é ❖ Clarifier ❖ réponse Mesures correctives: operationnelle s et/ou humaines Les rôles et responsabi lités ❖ Décider des modalités opérationnell e/ Technique court ou Ou moyen termes ❖ Maintenir la motivation d’ équipe ❖ répondre aux besoins ❖ Ajustement des process et capitlaisation fréquenc e du ❖ gestion du temps des reporti d’équipe
- 5. Les compétences du/ de la manager operationnelles ❖ Organisation ❖ gestion du temps ❖ Priorisation ❖ prise de décision ❖ résolution de problemes Emotionnelles ❖ résolution de conflit ❖ conscience émotionnelle ❖ Empathie Relationnelle s ❖ confiance et respect ❖ résilience et adaptation ❖ affirmation de soi ❖ Ouverture d’esprit ❖ sens des responsabilités ❖ Résilience Communication ❖ capacité a faire des retours et montrer de la reconnaissanc e Travail d’équipe ❖ sens du travail d ’équipe ❖ Coopération ❖ Conciliation ❖ création et consolidation Vision et stratégie ❖ approche orientée résultats ❖ vision systémique ❖ respect des objectifs ❖ implication
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- 7. Définition du management transversal ❖le management transversal implique plusieurs équipes, ou salariésavec des compétences différentes, quitravaillent ensembledemanieretemporaire versunbutcommun .Cette forme de management est exercée sans autorité hierarchique directe ❖ Aussi applelé management horizontal, cette forme de management peut impliquer ➢ des salariés d’une même organisation maisdeservices différents, ➢ des personnes d’organisations partenaires. ❖ le management horizontal ou transversal “reste” du management ❖ uncontexte interculturelajouteencorede lacomplexité au management transversal
- 8. Définition du management àdistance ❖ a partir du moment où l’équipe est située dans des lieux géographiques différents,onparledemanagementà distance ❖ les membres de l’équipe peuvent être ➢ dans la même ville mais dans des agences / sites différents ➢ dans des villes/régions différentes d’un même pays ➢ dans des pays différents ❖ le management àdistanceestuntype de management,les défis restent les mêmes: Coordonner les activités, renforcer la cohésion d’équipeet maintenir l’ engagement individuel
- 9. Combinaison de 2concepts dans lasolidarité internationale ou locale manage ment transvers al dans la même organisatio n À distanc e Ex: coordination deprojet dansvotre org: auseind’uncentre social,vous rassemblez un travailleursocial, une personne duservice Ex: vousêtessitué en France et vousavezuneéquipesur Leterrian. Au Local : le siège est a Bordeaux etles membres de l’équipe sont sur les sites de Libourne - Saint médard et Ex: coordination deprojet avecdespartenairesdans desvillesdifférentes Sur site À distance Avec des partenaires
- 10. Lesdéfis du management transversalauseindela Même organisation CONFLITS DE PRIORITES MULTIPLICTE DE SERVICE= ABSENCE DECONSENSUS + DIFFICULTE DANS LA PRISE DE DECISIONS BARRIÈRES DE COMMUNICATIO N JARGON ET CULTUREPROPRES à CHAQUE SERVICE FREQUENCE REDUITE DES TRAVAUX D’EQUIPE = DEFIS LIES A L’INTEGRATION & LA COORDINATION Contraintes de temps et de ressources PROJETS MULTIPLES = MEMBRES DE L'ÉQUIPE DÉBORDÉS PAR LA CHARGE DE TRAVAIL ET LESDÉLAIS MNGT TRANSVERSAL ABSENCE D REDEVABILITE DIVISION DES RESPONSABILITÉS =RISQUE DE CHEVAUCHEMENT& TROU DANS LA RAQUETTE = REFLExe DE POINTER DU DOIGT PAS D’AUTORITE DIRECTE ESPRIT D’EQUIPE
- 11. défis du management transversalavecdespartenaires ExterieursDIFFERENCES DE CULTURE DES ORGANSATIONS DANS LA PRISE DE DECISIONS,LES PROCEDURES DIFFFERENCES CULTURELLES CONTRAINTES DE TEMPS ET DE RESSOURCES ALIGNEMENT DES BUTS ET OBJECTIFS BARRIERES DE ESPRIT D ’EQUIPE COMMUNICATIO N PAS D’AUTORITE DIRECTE SUR L’EQUIPE MNGT TRANSVERSAL AVEC PARTENAIRES EXTERIEURS IMPACT PORTEE GESTION DE LA PERFORMANCE ET DE LA QUALITE ACCORD SUR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET DE QUALITE DES LIVRABLES, SUR LES ETAPES… OBLIGATIONS LEGALES ET CONTRACTUELLES ABSENCE DE REDEVABILITE DURABILITE
- 12. Lesdéfisdu management à distance DIFFERENCES CULTURELLESDEFIS TECHNIQUES SENTIMENT DE DECONNECTION CONFIANC E COMMUNICATION & COLLABORATION MOTIVATION & IMPLICATION FUSEAU HORAIRE LANGUES REDEVABILITE SUIVRE & CONTROLER LA PERFORMANCE ADAPTER LA MISE EN ŒUVRE MANAGEME NT A DISTANCE DIMINUTION D E L A FREQUENCE DES CONTACTS ACCES LIMITE A U PARALANGUAGE O U COMMUNICATION NON VERBALE PASDE MOMENTS NFORMELS CONFLITS DIMINUTION DE LA PERFORMANCE DIMINUTION DE LA RESILIENCE
- 13. Défis du management àdistance ❖ Communication et collaboration ❖ confiance et redevabilité ❖ fuseaux horaires et différences culturelles ❖ implication des salariés et motivation ❖ défis techniques ❖ évaluation de la performance ❖ Résistance au changement: la conduiteduchangement nécessitedu temps et unecommunication régulière dans un contexte distanciel, la résistance s’exprime souventparune attitude passive etnonparuneargumentaiton ouunconflitouvert. Danstouslescas, lamiseenœuvreduchangementrestehorsdevotre contrôledirect.
- 14. DéFIS DU management à DISTANCE Accruspardifférences culturelles ❖Contrôle et suivi des performances : distance et incapacité à voir/vérifier de nos propres yeux + fréquence réduite des contacts => difficulté à prendre le pouls de l'équipe et à mesurer la performance de nos propres yeux + fréquence réduite des contacts => affecte la performance globale, la capacité à prendre des actions correctives et la réactivité de l'équipe ❖Communication : distance + décalages horaires => réduction du nombre d'échanges et augmentation de la communication écrite + pas de moments informels, pas de communication non verbale. moins de partage d'informations, plus de difficultés à donner des signes de reconnaissance => malentendus sur les niveaux d' attente, conlits interpersonnels, baisse de motivation=> impact négatif sur ❖Sentiment de déconnexion entre les membres entraînant une baisse de la motivation et un manque ou absence de confiance. confiance/ motivation => plus difficile à produire
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- 16. PISTES DE SOLUTIONS… comment construireune culture commune ? Quelles propositions pour construireunespritd’équipe dans Le cadre d’un projet avecdespartenaires exterieurs à distance ? Objectif: construireune équipe 1. Découvrir les valeurs et visions/missions desautres organisations 2. créer un sentiment de cohesion etde satisfaction àtravailler ensemble => sortirdela sphèreprofessionnelle 3. trouver ce qui nous rassemble, l’intérêtde travaillerensemble/le but de la collaboration? Pour y parvenir 1. organiser uneréunionavecdes partenaires sur site ou en ligne (description précise de la date, l’heure, Les objectifs et l’ordre du jour, lessupportstechniquesproposés, la durée de la réunion ) 2. deroulé du meeting ■ brise-glace et energizer pourconnaîtreles noms des participants (energizer noms/mouvement) ■ participants de 2 organizations doiventenbinômesseprésenter, leurorganisationet pourquoiils aimentleur organisation etmétier ( portrait chinois). Assurez-vousdecréerdesbinômesdemanière
- 17. PISTES DE SOLUTIONS… ■ chaqueorganisation se présente à traversses principales réalisations etses valeurs ■ definit sesrèglesde fonctionnement etsa charte de valeurs ■ construit une vision commune du projet incluant les valeurs communes, la vision pourl’avenirde la collaboration ■ chaque participant explique cequ’elle/il veut pourle projet, lesbesoins du projet… la fréquence des réunions, lesoutils, lestypesderelaiion … 3. decider/s’accorder sur l’organisation globlaledu projet ■ etre clair sur les rôles et responsabilités ■ définir la fréquence nécessaire desréunions ■ définir les objectifs de chaque membre de l’équipe et comment ilss’associent ■ s’assurer que le meeting suivant a étéfixé aveclestâchesà réaliser 4. Dessiner une représentation communedu projet etde laplacede tousetchacun réunion + MOmMENTS informels si rencontres sur SITE
- 18. PISTESDE SOLUTIONS… Comment s’ENTENDRE SURNOS NIVEAUx d’ATTENTE ? Sur quelsaspectsdéfinirlesindicateursdeperformance? Quelles activités/procédures mettreenplacepourêtresûrdes’entendre avecsonéquipe / ses partenaires extérieurs sur ses niveaux d’attente ? Objecti fs 1. définir des objectifs communs: indicateurs-clésdeperformance (KPIs) , leurssignifications, fondementset fréquence de production 2. partager ces exigencesàtouslesniveauxduprojet 3. la conduite du changement et sa mise en œuvre est enbonne voie Pour y parvenir 1. faire un état des lieux de la situation actuelle des 2 (ou plus) partenaires: ➢ quels sont les indicateurs dans chaque organisation ? ➢ comment sont-ils produits? Alamain ? Avecunlogiciel ? ➢ quels services de l’organisation les produit ? Sont-ils produits sur le terrain? ➢ combien de temps sont-ils nécessaires pour les produire? A quelle fréquence (hebdomadaire,mensuelle, trimestrielle….?
- 19. PISTESDE SOLUTIONS… 2. Suivi duprojet ➢ quels KPIs sontadaptésauprojet Pour mesurer l’impact, laportée etla durabilité? ➢ A quelle fréquence chaque KPI doitêtre produit: Suivre nosactivités et impacts etsatisfairelesexigencesdesfinanceurs ➢ les KPIs sont-ils pré-définis/imposés parlefinanceur ouuneautrepartie- prenante ? ➢ quels KPIs intermédiairesdevraient-ilsêtreproduits ? 3. Conduite du changement ➢ comment pouvons-nous créer nos propres indicateurs? ➢ qui en aura la charge dans chaque organisation? ➢ quels changements sont-ils nécessaires, techniquement et humainement (formation)? ➢ combien de temps faut-il pour mettre en place ces changements? ➢ Réunion de suivi et plan d’action
- 20. PISTES DE SOLUTIONS… En casde dysfonctionnent dans le projet ouentrevous –dans un contexte distanciel- comment gérez-vous la situation? Comment remettez-vous le projet sur ses rails? ➢ Prendre du recul en dessinant la carte des parties-prenantes + Entretiensindividuels ■ Tous les partenaires : organisations et individus (genre, age, groupe ethnique sipertinent, emploi, postes) ) ■ Situation géographique ■ relations hiérarchiques ■ qualité des relations: cordiales, différents niveauxde confiance, amicales, conflictuelles… ■ Le type de partneriat: partnenaires techniques, baillleurs, partenaires politiques,… ■ Etre attentif aux enjeux cachés ( cas pratique«sydney») ■ penser à inclure des anciens membresduprojet si pertinent (Soeur Madeleine) ➢ identifier les risques potentiels : ■ pour vous, en tant que personne ■ pour le projet, ■ pour votre
- 21. PISTESDE SOLUTIONS… ➢ identifier cequiest négociable ounon pourvos partenaires/ voscollegues ■ pour vous,entant que personne, ■ pour le projet, ■ pour l’ organisation ➢ Identifier les solutions envisageables. Garder à l’esprit de demander à un groupe de pairs leur opinion de la carte des partenaires et des propositions de solution. Y ajouter les critères négociables ou non. ➢ en fonction de l’importance de la question en jeu : ■ visite de terrain à or organiser ou appel/ visio conference ■ définir le cadre de l’appel/ delavisitede terrain ➢ Utiliser la communication nonviolentte lorsquevous exposezleproblème ➢ Clarifier lepland’ action ➢ visites deterrainpréalables afind’avoirunsuiivi régulier du projet
- 22. PISTES DE SOLUTIONS… Comment s’assurerque le projet est mis en œuvre en accord avec vos valeurs, votre vision et mission et/ou cequiaétédéfini enamont ? Quelssontles signes qui montrent que l’équipe est démotivée ou qu’elle ne partage pas les mêmes valeurs? 1. valeurs/ Vision -Mission partagées - Choisir ses partenaires ➢ se renseigner auprès du réseau avantde choisir un partenaire ➢ parcourir leursoutilsde communication (site internent, compteFB) etles sources externes (membres deréseaud’ong, press…): valeurs presentées, activités, partenaires existants, gouvernance, situation financière … ➢ se concentrer surles “pourquoi” &”comment ” devospartenaires ONG pourêtresûrquevousêtes alignés. ➢ Attention ànepasseconcentreruniquement surle “quoi” (nos activités) car on peutréaliserdes activités similairesmaisavecdes raisons ou motivations très différentes ➢ Identifier des terrains d’entente et des activités clés avant l’élaboration du projet ➢ Réaliser des visites deterrainavantetpendant lamiseenœuvredu projet
- 23. PISTESDE SOLUTIONS… 2. Signes d’alerte ➢ Toutchangement dans le comportement habituel ➢ absence de réponse aux e-mail/appels/ comportementnon collaboratf (difficulté à fixerdesdates demeeeting, tons de la voix ou des e-mails…) ➢ délais non respectés (dans la réalsiation des tâches, dansla rédactionde rapports intermédiaires) ➢ Malentendus répétées surles activités/résultats/rôles : leplus souventils’agitdeprétextespour nepascollaboreretpourgagnerdutemps
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- 25. travail en ligne ❖ L’ATTENTIONET LA CONCENTRATION SONT RéDUITS POURTOUS LESPARTCIPANTS (y compris vous…) ➢ utiliser des techniques d’animaition qui requiertune participation active (voir liste des outils) ➢ utiliser lessallesvirtuelles de teams/ zoom pourtraiterdesujets plus petitsenpluspetitsgroupes ➢ assurez-vous que les caméras sontallumées (pour avoir accès àla communication nonverbaledes participants etpour illustrer vosmotsavecdesgestes et mouvements) ➢ si l’ordre du jour est habituel: veillezàcequevotreréuionsoit aussicourtequepossiblepourgarderlamotivation del’équipe . Reprogrammer unnouveau meeting pourlessujetsnonurgents qui pourraientsurvenirpendantla réunion . ➢ répartir le temps de parole des participants le plus équitablement possible lorsqu’il s’agit de résoudre un problème ou de collecter de l’information ➢ garder à l’esprit que la distance géographique/culturelle entrevous etles participants réduits votre capacité à savoir ce que les participants traversentautravailet commentilssesentent reliés àvousetvouscomprennent. ➢ demandez-vous quels pourraient être les enjeux cachés des participants
- 26. outils de travailà distance Les habituels : e-mail, téléphone, messagerie instantanée (whatsapp…), outils de Visioconference : teams, Zoom… Outils collaboratifs virtuels du quotidien ■ espace detravail (drive par exemple), ■ outils de gestion de projet: trello ■ agendas partagés et synchronisés si besoin ■ outilsde sondage pour dates de réunion : doodle Outils de production collaboratifs ■ tableaux blancs/ outilsde brainstorming tools: ● https://scrumblr.ethibox.f r/ ● Jamboard on google ■ nuage de mots ● https://nuagedemots.co/ ● Mentimeter: https://www.mentimeter.com/
- 27. outils de travailà distance Outils de production collaboratifs ■ Questionnaires d’évaluation duniveau de connaissance: ● Kahoot: https://kahoot.com/fr/ ● Mentimeter: Mentimeter ■ Questionnaire pourdesétudes : ● Google form ■ Carte mentale collaborative ● Coggle Coggle ■ outils de communication et de présentations ● CANVA ● prezi ■ images et videos libres de droit ● Pexels:pictures and video https://www.pexels.com/ ● FreePik: vectors, pictures & videos: