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● S’approprier une autre perspective de la performance
● Mieux appréhender le rôle du manager
● Repérer les leviers de négociation
● Apprécier la pertinence des projets de changement
● Donner du sens à l’acte bienveillant
QUELLES APPLICATIONS
POUR LA PERFORMANCE GLOBALE ?
LES FICHES
RESSOURCE
DU MANAGER®
abordent les
modèles et
principes de
management,
qui développent
une vision avertie
des situations
du quotidien et
orientent l’action
pour davantage
de bienveillance
et d’efficience.
ficheressource
N°1
La performance
globale
Les composantes de la performance globale
Le modèle de performance globale rejoint le modèle de John Adair (Task, Team, Individual)
Développement
Direction
Bien-être
Individu
Cohésion
et cohérence
Collectif
La direction, l’individu et le col-
lectif composent de façon
interdépendante une organisa-
tion. Ces trois sous-systèmes co-
construisent l’activité qui les ras-
semble, bien qu’ils poursuivent des
aspirations différentes :
◗ La direction est dans une lo-
gique de développement. Ses
enjeux nécessitent rentabilité, ef-
ficience, créativité bref, dévelop-
pement.
t
t
La performance globale
● Repérer les leviers de négociation. Lorsqu’un collaborateur
commet des écarts de comportement, il est centré sur son bien-être
au détriment des autres aspirations. Les questions du manager, in-
fluencées par le modèle de la performance globale, vont l’interpeller
dans ce sens: «Quelles peuvent être les conséquences sur le groupe?
Penses-tu que la direction puisse accepter cela?»
De la même manière, lorsqu’une direction fixe des objectifs trop
ambitieux, le manager tente de faire valoir auprès de cette dernière
les conséquences sur les équipes et les personnes. Et enfin, lorsque
le collectif se désigne un souffre douleur, le manager interpelle ses
équipiers sur les conséquences de leurs actes, vis-à-vis de la per-
sonne rejetée et de la direction.
● Garantir un acte bienveillant. Un acte est bienveillant (Cf. fiche
ressource n°11) lorsqu’il est sous-tendu par la recherche de perfor-
mance globale : traiter un écart (Cf. fiche action n°8) voire recadrer un
collaborateur (Cf. fiche action n°5) sont bienveillants lorsque le mana-
ger recherche une harmonie entre collectif, individu et direction.
● Apprécier la pertinence des projets de changement. Vous sou-
haitez implémenter une nouvelle organisation? Demandez vous en
quoi cette nouvelle organisation sera plus productive (direction), plus
ergonomique (individuel), et rapprochera les personnes (collectif).
LES DIFFÉRENTES APPLICATIONS
◗ L’individu aspire au bien-être.
Notion polymorphe qui se traduit
par se faire des amis ou surtout
ne pas s’en faire, être reconnu ou
être oublier, évoluer ou rester à sa
place, se dépenser ou s’économi-
ser, risquer sa vie ou au contraire se
protéger…
◗ Le collectif poursuit un idéal
de cohésion et de cohérence (Cf.
fiche ressource n°28). En d’autres
termes, les personnes au sein d’un
groupe aspirent à des relations de
proximité (début de cohésion) ain-
si qu’à des règles claires et respec-
tées (cohérence). Lorsque ce n’est
pas le cas, les plaintes sont plétho-
riques, ce qui prouve en creux qu’ils
aspirent à cet idéal.
Ce modèle, initié par John Adair,
rappelle que la performance d’une
entreprise n’est durable (dévelop-
pement) que si les équipes sont
soudées (cohésion), structurées à
partir de règles (cohérence) et où
chacun satisfait à ses besoins pro-
fonds (bien-être). Le manager se
trouve à la croisée de différentes
aspirations et il œuvre dans une
recherche d’harmonie. Or l’équi-
libre est souvent précaire car cha-
cune des parties a tendance à ou-
blier l’existence des autres. Quand
c’est le cas, le manager négocie
(Cf. fiche action n°4) en s’inspirant
du modèle de performance glo-
bale…
Tous les processus
des fiches Action
sont dans le livre
Les 8 valeurs
gagnantes
des managers
épanouis et
performants,
aux éditions
L’Harmattan,
de Christophe
Andevert,
dirigeant
d’Iteraction.
16 rue du stand
30000 Nîmes
France
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  • 1. ● S’approprier une autre perspective de la performance ● Mieux appréhender le rôle du manager ● Repérer les leviers de négociation ● Apprécier la pertinence des projets de changement ● Donner du sens à l’acte bienveillant QUELLES APPLICATIONS POUR LA PERFORMANCE GLOBALE ? LES FICHES RESSOURCE DU MANAGER® abordent les modèles et principes de management, qui développent une vision avertie des situations du quotidien et orientent l’action pour davantage de bienveillance et d’efficience. ficheressource N°1 La performance globale Les composantes de la performance globale Le modèle de performance globale rejoint le modèle de John Adair (Task, Team, Individual) Développement Direction Bien-être Individu Cohésion et cohérence Collectif La direction, l’individu et le col- lectif composent de façon interdépendante une organisa- tion. Ces trois sous-systèmes co- construisent l’activité qui les ras- semble, bien qu’ils poursuivent des aspirations différentes : ◗ La direction est dans une lo- gique de développement. Ses enjeux nécessitent rentabilité, ef- ficience, créativité bref, dévelop- pement. t t
  • 2. La performance globale ● Repérer les leviers de négociation. Lorsqu’un collaborateur commet des écarts de comportement, il est centré sur son bien-être au détriment des autres aspirations. Les questions du manager, in- fluencées par le modèle de la performance globale, vont l’interpeller dans ce sens: «Quelles peuvent être les conséquences sur le groupe? Penses-tu que la direction puisse accepter cela?» De la même manière, lorsqu’une direction fixe des objectifs trop ambitieux, le manager tente de faire valoir auprès de cette dernière les conséquences sur les équipes et les personnes. Et enfin, lorsque le collectif se désigne un souffre douleur, le manager interpelle ses équipiers sur les conséquences de leurs actes, vis-à-vis de la per- sonne rejetée et de la direction. ● Garantir un acte bienveillant. Un acte est bienveillant (Cf. fiche ressource n°11) lorsqu’il est sous-tendu par la recherche de perfor- mance globale : traiter un écart (Cf. fiche action n°8) voire recadrer un collaborateur (Cf. fiche action n°5) sont bienveillants lorsque le mana- ger recherche une harmonie entre collectif, individu et direction. ● Apprécier la pertinence des projets de changement. Vous sou- haitez implémenter une nouvelle organisation? Demandez vous en quoi cette nouvelle organisation sera plus productive (direction), plus ergonomique (individuel), et rapprochera les personnes (collectif). LES DIFFÉRENTES APPLICATIONS ◗ L’individu aspire au bien-être. Notion polymorphe qui se traduit par se faire des amis ou surtout ne pas s’en faire, être reconnu ou être oublier, évoluer ou rester à sa place, se dépenser ou s’économi- ser, risquer sa vie ou au contraire se protéger… ◗ Le collectif poursuit un idéal de cohésion et de cohérence (Cf. fiche ressource n°28). En d’autres termes, les personnes au sein d’un groupe aspirent à des relations de proximité (début de cohésion) ain- si qu’à des règles claires et respec- tées (cohérence). Lorsque ce n’est pas le cas, les plaintes sont plétho- riques, ce qui prouve en creux qu’ils aspirent à cet idéal. Ce modèle, initié par John Adair, rappelle que la performance d’une entreprise n’est durable (dévelop- pement) que si les équipes sont soudées (cohésion), structurées à partir de règles (cohérence) et où chacun satisfait à ses besoins pro- fonds (bien-être). Le manager se trouve à la croisée de différentes aspirations et il œuvre dans une recherche d’harmonie. Or l’équi- libre est souvent précaire car cha- cune des parties a tendance à ou- blier l’existence des autres. Quand c’est le cas, le manager négocie (Cf. fiche action n°4) en s’inspirant du modèle de performance glo- bale… Tous les processus des fiches Action sont dans le livre Les 8 valeurs gagnantes des managers épanouis et performants, aux éditions L’Harmattan, de Christophe Andevert, dirigeant d’Iteraction. 16 rue du stand 30000 Nîmes France www.iteraction.eu +33 (0)4 66 36 77 64 +33 (0)6 22 93 28 11 contact@iteraction.eu Conception : La société Iteraction est certifiée ISO 9001