Les fiches ressources du manager développent des modèles managériaux. Outils d’analyse ou principes de management, ils apportent une vision avertie des situations du quotidien et préparent l’action managériale - édité par ITERACTION
Jurgen APPELO a concocté une démarche qu'il a intitulé Management 3.0. C'est est un condensé de toutes les bonnes pratiques en terme de Leadership et de Management d'équipe dans l'objectif de devenir un Manager Agile. Le management Agile, selon Jurgen, s'articule autour de 6 thématiques :
- Stimuler et Dynamiser les équipes
- Les responsabiliser et les rendre plus autonome
- Aligner les Contraintes (Finalité, Vision, Mission et Objectifs)
- Développer les Compétences des équipes
- Développer la Structure, l'organisation
- Améliorer le Tout.
www.agile-assembly.com
Les parcours de formation professionnelle peuvent aussi
s'intéresser aux individus. Le développement personnel tient toute sa place dans un plan de formation complet. Et si on devenait un meilleur métrologue ou contrôleur en se connaissant mieux? Éléments de réponse avec l'approche Gestalt OD.
Management et Leadership.
Les dimensions clés du management et du leadership.
Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
Les nouveaux enjeux de la performance managériale.
Préalables à comprendre pour maîtriser la conduite du changement des personnes ou des groupes de personnes.
La compréhension de cette approche est fondamentale pour la thérapie, nécessaire pour le coaching ou le conseil et utile pour le manager
Cette présentation s'appuie sur 3 familles de travaux :
- Changements de type 1 et de type 2 (école de Palo Alto)
- Comportements DISC Moulton Marston
- 6 niveaux logiques de la pensée Robert Dilts
Jurgen APPELO a concocté une démarche qu'il a intitulé Management 3.0. C'est est un condensé de toutes les bonnes pratiques en terme de Leadership et de Management d'équipe dans l'objectif de devenir un Manager Agile. Le management Agile, selon Jurgen, s'articule autour de 6 thématiques :
- Stimuler et Dynamiser les équipes
- Les responsabiliser et les rendre plus autonome
- Aligner les Contraintes (Finalité, Vision, Mission et Objectifs)
- Développer les Compétences des équipes
- Développer la Structure, l'organisation
- Améliorer le Tout.
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Les parcours de formation professionnelle peuvent aussi
s'intéresser aux individus. Le développement personnel tient toute sa place dans un plan de formation complet. Et si on devenait un meilleur métrologue ou contrôleur en se connaissant mieux? Éléments de réponse avec l'approche Gestalt OD.
Management et Leadership.
Les dimensions clés du management et du leadership.
Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
Les nouveaux enjeux de la performance managériale.
Préalables à comprendre pour maîtriser la conduite du changement des personnes ou des groupes de personnes.
La compréhension de cette approche est fondamentale pour la thérapie, nécessaire pour le coaching ou le conseil et utile pour le manager
Cette présentation s'appuie sur 3 familles de travaux :
- Changements de type 1 et de type 2 (école de Palo Alto)
- Comportements DISC Moulton Marston
- 6 niveaux logiques de la pensée Robert Dilts
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Fiche ressource du manager n° 1 - La performance globale - iteraction
1. ● S’approprier une autre perspective de la performance
● Mieux appréhender le rôle du manager
● Repérer les leviers de négociation
● Apprécier la pertinence des projets de changement
● Donner du sens à l’acte bienveillant
QUELLES APPLICATIONS
POUR LA PERFORMANCE GLOBALE ?
LES FICHES
RESSOURCE
DU MANAGER®
abordent les
modèles et
principes de
management,
qui développent
une vision avertie
des situations
du quotidien et
orientent l’action
pour davantage
de bienveillance
et d’efficience.
ficheressource
N°1
La performance
globale
Les composantes de la performance globale
Le modèle de performance globale rejoint le modèle de John Adair (Task, Team, Individual)
Développement
Direction
Bien-être
Individu
Cohésion
et cohérence
Collectif
La direction, l’individu et le col-
lectif composent de façon
interdépendante une organisa-
tion. Ces trois sous-systèmes co-
construisent l’activité qui les ras-
semble, bien qu’ils poursuivent des
aspirations différentes :
◗ La direction est dans une lo-
gique de développement. Ses
enjeux nécessitent rentabilité, ef-
ficience, créativité bref, dévelop-
pement.
t
t
2. La performance globale
● Repérer les leviers de négociation. Lorsqu’un collaborateur
commet des écarts de comportement, il est centré sur son bien-être
au détriment des autres aspirations. Les questions du manager, in-
fluencées par le modèle de la performance globale, vont l’interpeller
dans ce sens: «Quelles peuvent être les conséquences sur le groupe?
Penses-tu que la direction puisse accepter cela?»
De la même manière, lorsqu’une direction fixe des objectifs trop
ambitieux, le manager tente de faire valoir auprès de cette dernière
les conséquences sur les équipes et les personnes. Et enfin, lorsque
le collectif se désigne un souffre douleur, le manager interpelle ses
équipiers sur les conséquences de leurs actes, vis-à-vis de la per-
sonne rejetée et de la direction.
● Garantir un acte bienveillant. Un acte est bienveillant (Cf. fiche
ressource n°11) lorsqu’il est sous-tendu par la recherche de perfor-
mance globale : traiter un écart (Cf. fiche action n°8) voire recadrer un
collaborateur (Cf. fiche action n°5) sont bienveillants lorsque le mana-
ger recherche une harmonie entre collectif, individu et direction.
● Apprécier la pertinence des projets de changement. Vous sou-
haitez implémenter une nouvelle organisation? Demandez vous en
quoi cette nouvelle organisation sera plus productive (direction), plus
ergonomique (individuel), et rapprochera les personnes (collectif).
LES DIFFÉRENTES APPLICATIONS
◗ L’individu aspire au bien-être.
Notion polymorphe qui se traduit
par se faire des amis ou surtout
ne pas s’en faire, être reconnu ou
être oublier, évoluer ou rester à sa
place, se dépenser ou s’économi-
ser, risquer sa vie ou au contraire se
protéger…
◗ Le collectif poursuit un idéal
de cohésion et de cohérence (Cf.
fiche ressource n°28). En d’autres
termes, les personnes au sein d’un
groupe aspirent à des relations de
proximité (début de cohésion) ain-
si qu’à des règles claires et respec-
tées (cohérence). Lorsque ce n’est
pas le cas, les plaintes sont plétho-
riques, ce qui prouve en creux qu’ils
aspirent à cet idéal.
Ce modèle, initié par John Adair,
rappelle que la performance d’une
entreprise n’est durable (dévelop-
pement) que si les équipes sont
soudées (cohésion), structurées à
partir de règles (cohérence) et où
chacun satisfait à ses besoins pro-
fonds (bien-être). Le manager se
trouve à la croisée de différentes
aspirations et il œuvre dans une
recherche d’harmonie. Or l’équi-
libre est souvent précaire car cha-
cune des parties a tendance à ou-
blier l’existence des autres. Quand
c’est le cas, le manager négocie
(Cf. fiche action n°4) en s’inspirant
du modèle de performance glo-
bale…
Tous les processus
des fiches Action
sont dans le livre
Les 8 valeurs
gagnantes
des managers
épanouis et
performants,
aux éditions
L’Harmattan,
de Christophe
Andevert,
dirigeant
d’Iteraction.
16 rue du stand
30000 Nîmes
France
www.iteraction.eu
+33 (0)4 66 36 77 64
+33 (0)6 22 93 28 11
contact@iteraction.eu
Conception :
La société
Iteraction est
certifiée ISO 9001