Ce document présente une approche servicielle en gestion hospitalière, en insistant sur la nécessité de réformer et d'humaniser les organisations hospitalières marocaines. Il souligne l'importance d'une orientation vers le patient et des innovations managériales pour répondre aux besoins des usagers tout en intégrant le marketing hospitalier. En conclusion, l'adoption d'une stratégie de changement organisationnel, centrée sur l'utilisateur, est cruciale pour améliorer la qualité des soins dans un contexte concurrentiel.

1. APPROCHE SERVICIELLE
EN GESTION HOSPITALIERE
PREPARE PAR: Dr. Younes EL GHZOUANI
ENSP - RABAT
Octobre 2017

2. PLAN
 INTRODUCTION
 LES MODELES DE SANTE
 L’USAGER HOSPITALIER
 L’ORGANISATION HOSPITALIERE
 L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES
 LA RELATION DE SERVICE
 LE SYSTEME DE SERVUCTION
 LE MARKETING HOSPITALIER
 LA QUALITE PERCUE DU SERVICE
 L’ORIENTATION MARCHE
 L’INNOVATION MANAGERIALE
 MANAGEMENT ORIENTE PATIENT
 CONCEPTUALISATION
 CONCLUSION

4. INTRODUCTION
Les Éléments pour une approche servicielle
doivent accompagner le projet
d’établissement hospitalier (PEH) qui traduit
l’orientation stratégique du ministère de la
santé définie par ses axes prioritaires.
Il est indispensable de diffuser ces éléments
afin d’implémenter l’approche servicielle
comme pierre angulaire de toute démarche de
réforme, de restructuration ou d’innovation
hospitalière.

5. REFLEXIONS
Ce travail s’inscrit dans un contexte hospitalier marocain très
particulier.
 Multiplicité impressionnante des missions confiées au service public
hospitalier
 Fonctionnement administratif très compliqué
 Population revendique ses droits
« Aucune organisation n’entraîne une confrontation aussi directe - et
parfois tragique - entre celui qui est dans
le besoin et celui qui se charge d’y répondre » (Bielen 2001).
Révolution des logiques de fonctionnement de l’organisation
hospitalière : le passage d’une logique production des moyens
hospitaliers à une logique de satisfaction des besoins socio-
médicaux des parties. (Gallouj 2001)

6. LES MODELES DE SANTE (OMS)
Modèle Biomédical Modèle global
Type Fermé Ouvert
Maladie Organique Facteurs complexes
Usager Affecte l’individu Affecte l’individu et son
environnement
Approche Uniquement curative Continue
Personnel Traitant Médecins Professionnels de santé en
collaboration
Système Autonome – Centré sur
l’hôpital
Ouvert et interdépendant
avec la communauté
Nous ne pouvons nier la prédominance du modèle biomédical dans l’institution
hospitalière. Mais à la lumière du modèle global de santé, nous devons identifier et
relativiser le rôle et le fonctionnement de l’hôpital dans sa relation avec le patient.
(Gilli 2014)

7. L’USAGER HOSPITALIER
Le contexte de l'usager est souvent délaissé dans l'approche hospitalière .
 Client : contrat de service avec l’organisation - relation d’adaptation entre
parties
 Bénéficiaire : paie une partie des prestations
 Consommateur des services de soins avec des intérêts, des droits et des
devoirs qui lui sont propres
 Citoyen: vie active sur le plan familial, professionnel, social, spirituel,...
Le progrès des institutions hospitalières passe par la reconnaissance
des attentes des patients comme stratégie de développement
Dans un contexte concurrentiel et d’humanisation des organisations, la
reconnaissance, l’intégration et le développement de ces dimensions
négligées de l’usager est un enjeu manifeste pour l’hôpital et son
personnel. (Jeantet 2003)

8. L’ORGANISATION HOSPITALIERE 1/2
L’hôpital s’est érigé en centre d’expertises et en bureaucratie
professionnelle (Mintzberg, 1982) :
 Primauté du centre opérationnel
 Prépondérance du relationnel
 Faiblesse de la technostructure
 Importance de la logistique
 Ambigüité du sommet stratégique
 Organisation basée sur l’offre de soins
 Régulation basée sur les ressources
 Absence de connaissance des patients potentiels
L’idée qui doit dominer est de partir de « l’objet de la production » –
le sujet malade – et non de la production elle même, et de
rassembler toutes les informations utiles pour s’assurer d’une
allocation correcte des ressources (Djellal 2004)

9. L’ORGANISATION HOSPITALIERE 2/2
Des exemples de restructurations hospitalières centrées
sur le « Patient Focused Paradigm » (Lathrop, 1993) ont
montré avec succès les possibilités de réorganiser les
processus en partant de l’analyse des besoins du
patient.
Ces modèles d’organisation se veulent horizontaux,
décloisonnés et plus flexibles et s’articulent autour de
la notion de groupes clientèles ou de programmes
(Association des Hôpitaux du Québec, 1996).

10. L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES 1/2
Services
périphériques
(nécessaires ou
ajoutés)
Services de base
(principaux ou
dérivés)
Service
intrinsèque
Types de service (Bonaventure, 1994).
Cette conception de
l’hôpital traduit un
changement de
perspective, qui relâche la
perspective technicienne
pour renforcer une
perspective de service et
de relation de
service (interne et
externe). Le patient n’est
pas seulement un malade
qu’il faut soigner, mais
aussi le client d’une
prestation de service
complexe, client qu’il faut
s’efforcer de satisfaire et
dont il faut également
s’efforcer de satisfaire les
proches. (Djellal 2004)

11. L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES 2/2
"Un service est une activité ou une prestation soumise à
l'échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à
aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou
non à un produit physique. » (Kotler et Dubois, 1998)
 L'intangibilité des services : Soigner est un art, cela a du sens
par l'immatérialité des actes hospitaliers
 La variabilité des prestations : Aucun service n'est identique à
un autre
 La simultanéité entre la production et la consommation
 La périssabilité des services
 La complexité du service

12. Les caractéristiques distinctives des services et les implications marketing
correspondantes (Zeithaml et al., 1985)

13. LA RELATION DE SERVICE 1/2
La relation de service repose sur la compétence technique du
praticien et la confiance du client vis à vis du sens moral du
praticien pour l’exercice de cette compétence. (Goffman 1968)
Deux perspectives dans la considération du service (Gabriel 2014)

14. LA RELATION DE SERVICE 2/2
En marketing des services, les travaux sur la relation de
service s’intéressent principalement au personnel en
contact et à l’impact de ses compétences sur la
satisfaction des clients.
Les compétences relationnelles jouent un rôle
stratégique dans la manière de gérer l’interaction de
service avec le client et une faiblesse relationnelle
peut nuire à la qualité technique de la prestation de
service et par voie de conséquence altérer l’image de
l’organisation mais en outre la satisfaction du client.
Eiglier (2004) et Douillach et al. (2002)
Pour ces raisons, les managers publics sont amenés à
s’intéresser à la qualité technique du service et à la
qualité fonctionnelle du service, c’est-à-dire «
comment » le client reçoit le service, (Bourdeau, 2003).

15. LE SYSTEME DE SERVUCTION
« l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments
physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à
la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés »
(Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987).

16. LE MARKETING HOSPITALIER
Le marketing management est l’analyse, la
planification, la mise en œuvre et le control de
programmes conçus pour créer, développer et
maintenir un courant d’échange
mutuellement satisfaisant avec les marchés
visés, dans le but d’atteindre les objectifs
d’une organisation. (Kotler et Dubois 1994)
Processus social, orienté vers la satisfaction des
besoins et aspirations d’individus et
d’organisation, par la création et l’échange
volontaire et concurrentiel de produits et
services générateurs d’utilités (Lambin, 1998)

17. LE MARKETING HOSPITALIER
OBJECTIF
L’élaboration d’une offre de service adaptée,
différenciée et de qualité au sens large, de
façon a assurer la mission de service public qui
est de soigner la population de son territoire
au meilleur cout pour elle et pour la
collectivité.

18. Système de relations marketing (Traduit de W.B. Joseph, 1996)

19. LA QUALITE PERCUE DU SERVICE
Construit abstrait et diffus en raison des cinq
caractéristiques associées
La compréhension de la nature des critères
d’évaluation de l’offre de service et de leur
utilisation par le consommateur représente un
moyen d’obtenir un avantage concurrentiel
(James F. Engel et Roger D. Blackwell, 2006).

20. Modèle des écarts
(adapté du modèle Servqual de Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1990)

21. L’ORIENTATION MARCHE
Modélisation de l’orientation-marché des hôpitaux
(inspiré de Lambin, 1996)

22. L’INNOVATION MANAGERIALE
Double insuffisance :
Conception scientifique et technique (production,
plateau technique, système d’information)
Orientée vers l’activité de soin au détriment du
service
La trajectoire d’innovation servicielle peut se
manifester à n’importe quel niveau de
l’organisation. Mais elle semble
particulièrement vigoureuse dans les activités
de front-office, en contact direct avec les clients-
usagers (services d’accueil, admissions, etc.).
(Djellal 2003)

23. Une décomposition fonctionnelle du produit ou de la
prestation hospitalière

24. MANAGEMENT ORIENTE PATIENT
Approche centrée sur le patient

25. MANAGEMENT ORIENTE PATIENT
Lean Healthcare Management
Approche stratégique qui permet aux hôpitaux,
par une démarche d’amélioration continue et
l’engagement du personnel, d’améliorer la
qualité des soins aux patients, en réduisant les
erreurs et les délais d’attente (Graban 2008).

26. Exemples d’impact des démarches Lean au niveau hospitalier

27. L’approche Lean cible la réduction voire l’élimination de toute
forme de gaspillage, problème récurrent à l’hôpital
(Murphy 2003; Ghosh et Sobek 2008)

28. Interactions entre Lean et caractéristiques du milieu hospitalier
(Proudlove, Moxham, et Boaden 2008).

29. livrables identifiés suite à la revue de la littérature (Curatolo et al. 2014)

30. CONCEPTUALISATION
Revue systématique publiée en 2017 (Gabutti et al.) met
en avance 3 piliers principaux pour adopter une
stratégie de changement organisationnelle basée sur
l’usager, client et ou patient : le progressive patient
care model, le patient-centered approach et le Lean
approach. Néanmoins, vu le contexte médico
économique au Maroc, une approche basée sur le
marketing des services de santé en premier serait
d’un apport considérable vis-à-vis de
l’environnement hospitalier afin d’instaurer une
culture favorable.

31. L’analyse de la demande hospitalière 1/3
La qualité perçue du service (unités de soins) par les patients
Prise en charge
Communication

32. L’analyse de la demande hospitalière 2/3
La satisfaction du patient à l’égard de l’hôpital
Tangibilité
Extériorité

33. L’analyse de la demande hospitalière 3/3
Fidélité du patient à l’hôpital

34. L’analyse de l’offre hospitalière
Orientation-marché et performance sociale

35. Implications de la gestion hospitalière
L'hôpital et son environnement direct
schéma de Porter (1982) sur la notion de rivalité élargie, adapté
au secteur non marchand et hospitalier en particulier.

37. CONCLUSION
A VOTRE
SERVICE ET
AU PLAISIR
DE VOUS
REVOIR
BIENTÔT

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