CMBernard_TransformationDigitale_Memoire_KedgeBS

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MEMOIRE DE FIN DE MASTER 2
Programme Grande École-Promo 2016
Parcours de Spécialisation Commerce Connecté
Sujet :
« LA DIGITALISATION DES PME FRANÇAISES :
UN RETARD QUI N’EST PAS INELUCTABLE »
Document écrit rendu le 29 juin 2017- Soutenance orale le 19 juillet 2017
Par Claire-Marie Bernard
A Grégory Bressolles

2
SOMMAIRE

INTRODUCTION .............................................................................................. 3
I. . LA TRANSFORMATION NUMERIQUE DES PME, UN BESOIN MANIFESTEMENT
DIFFICILE A SATISFAIRE. .................................................................................. 5
A) QU’EST-CE QUE LA TRANSFORMATION NUMERIQUE DES ENTREPRISES ET POURQUOI EST-IL
NECESSAIRE SE TRANSFORMER ? QU’EST-CE QUE CELA IMPLIQUE POUR UNE ENTREPRISE ? ............. 5
1) La transformation numérique des entreprises : une nécessité qui découle de nouveaux
usages ............................................................................................................................................. 5
2) La transformation numérique des entreprises : des changements qui touchent tous les
domaines. ....................................................................................................................................... 7
a) La transformation numérique implique de changer les modes de travail et de management ........................ 7
b) La Transformation numérique implique de changer les modes de production. ............................................. 12
B) LA TRANSFORMATION NUMERIQUE EST-ELLE EGALEMENT SOURCE D’OPPORTUNITES POUR LES
PME ? SAVENT-ELLES LES SAISIR ? .................................................................................................. 19
1) La transformation numérique : source d’opportunités pour les PME. ................................. 19
a) Des opportunités sur le marché français et même international ................................................................... 19
b) Des opportunités car les entreprises digitalisées sont économiquement plus performantes ....................... 21
2) La transformation digitale : les PME à la traîne malgré une urgence à se transformer ...... 23
a) Etat des lieux de la digitalisation des PME en France. .................................................................................... 23
b) Eléments d’explications de ce diagnostic de retard. ...................................................................................... 26
II. LES PME ET LE DIGITAL : ETAT DES LIEUX ET COMPREHENSION ................. 29
A) OU EN SONT LES PME EN 2017 EN TERMES DE DIGITALISATION ? QUELLES TECHNOLOGIES
NUMERIQUES UTILISENT-ELLES ? LESQUELLES N’UTILISENT ELLES PAS ET POURQUOI ? ................. 29
1) Le numérique, une évidence dans les mots, peut-être moins dans les faits ......................... 31
a) Attitude des dirigeants de ces entreprises répondantes face au numérique ................................................. 31
b) Comment les entreprises sont-elles équipées en termes de numérique ? .................................................... 33
2) Les logiciels de gestion bien implantés, l’usage de la donnée encore à la marge. ............... 36
a) Les PME, le digital et la relation client. ........................................................................................................... 36
b) Le numérique en interne dans les PME. ......................................................................................................... 37
A) QUELLES SOLUTIONS SONT POSSIBLES POUR LEVER CES FREINS ? ........................................... 42
1) L’externe : une source d’inspiration à ne pas négliger ......................................................... 42
a) Se faire accompagner ..................................................................................................................................... 43
b) Compter sur l’intelligence collective et l’écosystème externe ....................................................................... 44
2) L’environnement interne : un vivier de solutions ................................................................. 45
a) L’intelligence collective en interne ................................................................................................................. 46
b) Vivre selon un nouvel état d’esprit. ................................................................................................................ 48
CONCLUSION ................................................................................................ 49
BIBLIOGRAPHIE : .......................................................................................... 51
ARTICLES DE REVUES ET LIVRES ...................................................................................................... 52
INSTITUTIONS ET SITES INTERNET ..................................................................................................... 53

3
Introduction
" Le numérique, ce n'est pas un effet de mode, un " truc " de geek ou de jeune (...) c'est une
transformation en profondeur car il y a un changement de pouvoir qui va vers le client " selon
Muriel Barnéoud, présidente du collège éditeur du syndicat des acteurs du numérique, le Syntec
Numérique, invitée à une table ronde sur la transformation digitale des entreprises le vendredi
9 septembre 2016 à Paris.
En effet le pouvoir se transfère au client, mais cela impacte aussi les méthodes de travail et de
management. La transformation numérique d’une entreprise c’est donc d’intégrer le digital dans
toutes les dimensions de l’entreprise afin de rester compétitive.
Et aujourd’hui personne ne remet en cause qu’il faut, pour rester dans la course, se digitaliser.
Mais entre ce constat et la réalité, il y a un grand pas. En effet, de nombreuses entreprises n’ont
qu’à peine, voire pas du tout amorcé cette transformation.
Notamment en France, un sujet majeur est le retard des PME qui constituent plus de 99% du
tissu entrepreneurial. Fin 2016 on en comptait 3 millions en France, responsables pour 36% du
chiffre d’affaires total des entreprises françaises selon une étude Ipsos pour Randstad.
Pourquoi les PME françaises sont-elles en retard (par rapport à leurs voisines européennes et
aux usages des français) ? On peut effectivement parler de retard au regard des chiffres : seules
16% des PME ont un site internet marchand, et accusent ainsi un retard en termes d’e-
commerce. Retard en effet car les français plébiscitent cette forme d’achat, ce sont même ceux
qui achètent le plus en ligne en Europe, ils sont donc contraints d’acheter à des sites étrangers.
Outre le fait que le sujet est crucial en France, la problématique de la digitalisation des PME
m’est également chère pour une raison personnelle. Ma famille est en effet à la tête d’une PME
depuis 4 générations et c’est donc une question que je me pose : comment profiter du digital
pour créer des opportunités de croissance, et par quoi commencer ? Comment mettre en place
ce qui est déjà possible ?
Ce que j’ai voulu étudier dans ce mémoire c’est la digitalisation, que j’entends au sens de
l’impact (menaces et opportunités) du numérique, des PME, c’est à dire, au sens où l’INSEE
les définit, les entreprises de moins de 250 salariés. Bien sûr l’idée est d’étudier ce qu’il se
passe aujourd’hui, en 2017, et en France puisqu’on parle de PME au sens de l’INSEE, donc des
PME françaises. A noter que les termes digitalisation, transformation numérique et
transformation digitale sont des termes utilisés dans ce mémoire comme étant équivalents.

4
La digitalisation ou transformation digitale, c’est une transformation qui touche toute la société
suite à l’apparition des technologies digitales qui révolutionnent nos usages. Cela touche donc
les entreprises qui doivent s’adapter à ces changements, pour ne pas devenir obsolètes,
dépassées, tuées.
L’angle sous lequel j’ai voulu étudier cette digitalisation c’est celui des potentielles difficultés
que les PME pourraient avoir à repérer les opportunités et menaces, et surtout celui des freins
à l’adoption de technologies numériques par ces entreprises. En effet, ce sont ces freins qu’il
faut identifier et combattre pour que les PME françaises ne se laissent pas prendre leurs parts
de marché par des entreprises étrangères, ou des nouvelles entreprises issues du digital (des
pures players) qui profiteraient de leur faible réaction à ce bouleversement sociétal : l’utilisation
intensive des technologies digitales.
Le problème posé est donc : « Quels leviers ont les PME françaises à leur disposition pour
réussir leur transformation numérique ? »
Les questions de recherche qui ont supporté ma réflexion sur le problème évoque
précédemment, sont les suivantes : Où en sont aujourd’hui, en milieu d’année 2017, les PME
françaises en termes de digitalisation ? Quelles technologies ont-elles adoptées, lesquelles
n’ont-elles pas adoptées ? Quel est l’état d’esprit des dirigeants face à cette transformation
digitale ? Quels sont les freins à la digitalisation s’il y en a ? Comment lever ces freins ?
Ce mémoire commence avec une revue de littérature qui vise, en s’appuyant sur des écrits
académiques et des études récentes, pourquoi il est nécessaire de prendre le pas de la
digitalisation et à établir qu’il y a une préoccupation concernant les PME françaises qui ont du
mal justement à faire ce virage.
Dans un deuxième temps donc, ceci étant établit, ce mémoire cherche à identifier les points de
faiblesse des PME en termes d’adoption des technologies digitales, pour, ayant établit un
diagnostic, proposer des solutions. L’idée est de citer les facteurs clés de succès d’une
transformation digitale et de constater que les PME peuvent tout à fait compter sur certains sans
que cela ne leur soit trop difficile. Si elles le veulent, elles peuvent combattre les freins qu’elles
rencontrent et éviter ainsi de disparaître.
La méthode pour établir ce diagnostic et valider ce qui peut être ou non un frein pour les PME
a été une étude quantitative menée auprès de dirigeants de PME. Le sondage administré par
voie électronique a eu 41 réponses achevées et les résultats se basent donc sur ces 41 réponses
pour essayer, par extrapolation, de connaître les motivations et réticences que les PME peuvent
rencontrer globalement.

5
I. La Transformation numérique des PME, un besoin
manifestement difficile à satisfaire.
Dans la littérature les auteurs montrent que la transformation digitale des entreprises est
nécessaire et porteuse d’opportunités. Que ce soient les PME ou les grands groupes, toutes les
entreprises françaises sont amenées à se transformer pour rester compétitives et saisir les
opportunités qui s’offrent à elles. Mais les PME sont en ce moment en France source
d’inquiétude au regard de leur transformation digitale car elles semblent en retard sur leurs
voisines européennes et sur les usages des français. Elles perdent ainsi petit à petit leur
compétitivité et risquent de disparaître.
A) Qu’est-ce que la transformation numérique des entreprises et pourquoi
est-il nécessaire se transformer ? Qu’est-ce que cela implique pour une
entreprise ?
1) La transformation numérique des entreprises : une nécessité qui découle de nouveaux
usages
La transformation numérique de la société (Barlatier, 2016)1
est rendue nécessaire par le
changement des usages et des modes de fonctionnement des individus et des organisations. Ce
changement est lui-même causé par la révolution internet et les nouvelles technologies
numériques qui en découlent.
Il y a donc nécessairement un volet de cette transformation qui impacte les entreprises.
D’après Corniou et Denervaud, (2013)2
la révolution numérique est aussi un processus ancré
dans la durée, causé par certains facteurs qui poussent les entreprises qui veulent rester dans la
course à repenser leur Business Model, ou modèle d’affaires. Ce qui nourrit cette transformation
c’est l’information et la façon qu’on a de l’aborder, de la générer, de la partager, qui change.
C’est d’abord « l’explosion des performances de chaque composant de la chaîne de traitement
de l’information ». C’est à dire que la puissance des processeurs, les capacités de mémoire
augmentent sans cesse, permettant ainsi des usages divers de l’information. Ensuite, c’est

1
BARLATIER PJ. (2016), « Management de l’innovation et nouvelle ère numérique.
Enjeux et perspectives », Revue française de gestion 2016/1 (N° 254), p. 55-63.
2
CORNIOU JP., DENERVAUD I. (2013), « Esquisses d'un nouveau monde numérique », L'Expansion
Management Review 2013/2 (N° 149), pp. 43-49.

6
l’avènement de ce que les auteurs appellent la « mobiquité », autrement dit l’effacement des
contraintes apportées par le support physique. Des machines plus légères et plus fiables donnent
naissance à ce qu’on appelle l’usage « ATAWAD » à savoir « Any Time, Any Where, Any
Device ». On peut avoir de l’information et travailler quand on veut, où on veut et depuis
n’importe quel terminal : smartphone, tablette, ordinateur, et pourquoi pas un téléviseur.
Enfin la démocratisation de l’information est un facteur de changement que les entreprises
doivent prendre et prennent en compte dans leurs plans de transformation. En effet, grâce à la
puissance des moteurs les performances doublent tous les 18 mois à prix constant. De plus,
étant donné que la technique facilite l’interface homme/machine les technologies se diffusent
dans toutes les couches de la société et permettent des usages que personne n’imaginait il y a
20 ans. C’est à dire que tout le monde peut produire de l’information ce qui bouleverse la
production et la diffusion de l’information. Ce qui veut aussi dire qu’il y a de plus en plus de
données et qu’il est important pour les entreprises de savoir exploiter cette source de richesse.
Dans le livre de Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier du HUB Institute (2017)3
, il est bien
précisé que la transformation numérique est une question d’outils numériques, mais aussi voire
surtout, de management et de culture d’entreprise. Au-delà d’une stratégie d’entreprise c’est un
changement d’état d’esprit, de posture. Il s’agit pour les entreprises de sortir de leur zone de
confort, de challenger le status quo, ne plus se reposer sur les discours du type « on a toujours
fait comme ça et ça marche, pourquoi faire autrement ? » L’exemple facile et beaucoup utilisé
des taxis attaqués frontalement par Uber est néanmoins un bon exemple de ce qu’il peut se
passer si on ne sort pas de sa zone de confort. Ceci étant dit, on peut dire que la transformation
digitale, plus qu’un simple processus est d’abord, et nécessairement, une vision. Celle partagée
et incarnée par le top management, l’équipe dirigeante, qui l’insuffle dans l’entreprise. Le
partage de cette vision est nécessaire, sinon, la transformation numérique reste une chimère.
On voit donc que la transformation numérique des entreprises concerne tous les aspects d’une
entreprise et non seulement le système d’informations comme cela a longtemps été considéré.

3
DUCREY V., VIVIER E. (2017), « Le Guide de la Transformation Digitale : la méthode en 6 chantiers pour
réussir votre transformation » Collection HUB Management, Editions Eyrolles.

7
2) La transformation numérique des entreprises : des changements qui touchent tous les
domaines.
a) La transformation numérique implique de changer les modes de travail et de
management
Toujours d’après Corniou et Denervaud (2017)4
, et à la lecture de la figure 1, la première
question qui se pose est « comment travailler dans un monde numérisé » ?
Figure 1 : La transformation des modèles économiques, par Corniou et Denervaud
Transformation des modes de travail :
Les communications agrégées et les outils de travail collaboratif permettent aux employés de
travailler et de communiquer librement quand ils veulent, d’où ils veulent et depuis n’importe
quel terminal ou device (Vallejo et alii, 2014)5
. On retrouve ici la notion d’ATAWAD
mentionnée plus haut. Concrètement, en termes de technologies on parle ici de
vidéoconférence, téléprésence, messagerie instantanée, partage de document et édition en
temps réel par exemple. Mais aussi des Réseaux Sociaux d’Entreprise ou RSE qui font passer
l’entreprise d’un système de communication « one to one » ou « one to many » à un système
« many to many ».

4
CORNIOU JP., DENERVAUD I. (2013), « Esquisses d'un nouveau monde
numérique », L'Expansion Management Review 2013/2 (N° 149), pp. 43-49.
DOI 10.3917/emr.149.0043
5
VALLEJO JL., DENERVAUD I., GIACOMINI V. (2014), « Digital : chronique d'une mutation du travail »,
L'Expansion Management Review 2014/2 (N° 153), pp. 120-128.
DOI 10.3917/emr.153.0120

8
Parfois même, cette mise en place répond à une attente, exprimée ou non, des salariés qui
attendent un niveau de confort digital aussi élevé au bureau qu’à la maison.
On note ici une certaine exigence du collaborateur pour le même niveau de confort au bureau
qu’à la maison, (Vallejo et alii, 2014)6
. Les consommateurs et les salariés expriment, dans un
monde en pleine révolution digitale, de nouvelles attentes.
Les entreprises entreprennent donc de répondre à ces nouvelles exigences portées par le digital
et entament pour beaucoup leur transition digitale. Cela se manifeste notamment par l’adoption
de solutions digitales à destination des clients et/ou des salariés comme vu précédemment. On
parle ici par exemple des médias sociaux ou applications pour répondre aux besoins du client.
Ou encore, comme dans l’étude sur l’environnement de travail et les nouveaux modes de travail
menées par OBS avec Sia Partners et Harris Interactive citée dans l’article, des entreprises qui
veulent mettre en place des nouveaux équipements en lien avec l’évolution des modes de travail
des employés.
L’article met en évidence que de plus en plus les entreprises s’approprient la technologie pour
construire un avantage concurrentiel. Un des signes visibles de changement d’attitude des
entreprises cité par l’article est celui de la mobilité des travailleurs, de plus en plus acceptée.
L’acceptation par les patrons du télétravail est un exemple de ce pan de la transformation
digitale en place dans beaucoup d’entreprises.
Les nouveaux modes de travail et les nouvelles technologies digitales répondent également aux
exigences des jeunes qui arrivent sur le marché du travail. Génération Y ou Millenials selon les
écoles, ils sont nés avec le digital- ne parle-t-on pas de digital natives ? -, ont grandi avec ces
technologies et sont habitués à les utiliser. Même, et contrairement à ce que certains autres
auteurs peuvent penser, l’article évoque le fait que les jeunes placent l’esprit d’équipe et de
communauté en tête des valeurs qu’ils recherchent en entreprise et donc sont demandeurs de
ces solutions.
En outre, les nouvelles technologies permettent le nomadisme des travailleurs et donc leur
installation dans des espaces de co-working (Barlatier, 2016)7
. Ces espaces, conçus comme des
espaces de rencontre entre des acteurs multiples et différents et créent donc l’occasion de faire

6
7

9
des affaires et notamment de trouver les conseils ou partenaires qui aident une entreprise à faire
évoluer son modèle d’affaire et/ou à enrichir son offre.
Les nouvelles technologies permettent donc des nouveaux modes de travail qui sont bons pour
les entreprises notamment dans la mesure où ils répondent aux attentes des collaborateurs
(génération Y en premier lieu mais pas uniquement) et où ils permettent de découvrir de
nouvelles opportunités de business. Cela pose donc la question du management : peut-on
manager de la même façon des travailleurs mobiles que des travailleurs qui sont physiquement
sur place toute la durée de leur journée de travail ?
Transformation des modes de management et de l’organisation :
A propos des technologies digitales qui pénètrent les entreprises, les principales applications
digitales peuvent être réparties en 8 grandes catégories (Autissier et alii, 2014)8
. Elles sont ainsi
placées sur un graphique en fonction de l’impact qu’elles ont sur la façon de manager ou sur la
façon de produire. La figure 2 présente cette matrice.
Figure 2 : La Matrice des technologies digitales, Autissier et alii.
Ainsi, huit technologies digitales sont susceptibles de changer la façon dont l’entreprise produit
et/ou dont le management y est fait.

8
AUTISSIER D., J. JOHNSON D., MOUTOT JM. (2014), « La conduite du changement pour et avec les
technologies digitales », Question(s) de management 2014/3 (n° 7), pp. 79-89.

10
Les applications de « e-Workshop », c’est dire des applications informatiques permettant à
plusieurs utilisateurs à distance d’interagir entre eux dans l’optique de résoudre des problèmes
et peuvent se matérialiser par un atelier et un animateur à distance agissent dans une plus forte
mesure sur les deux activités et notamment sur la façon de manager dans l’entreprise. En effet-
et ce qui suit est valable pour les trois catégories d’applications suivantes aussi- ces applications
introduisent une notion de communication ouverte qui impacte l’organisation dite « structuro-
fonctionnelle » et les pousse à repenser en conséquence leurs modes de management.
L’information n’est plus l’apanage d’un seul niveau hiérarchique, les communications ne se
font plus seulement « bottom up » mais sont beaucoup plus transversales. Enfin elles sont
affranchies des contraintes de temps et d’espace : les échanges ne se limitent plus à un lieu et à
un moment précis, ils s’affranchissent des frontières habituelles.
Ainsi, les applications de « Social Network », c’est à dire tous les réseaux sociaux, privés
comme publics qui permettent travailler de manière collaborative sont un facteur important de
ce besoin de repenser le management. De même, les applications de « Data Management » qui
permettent l’analyse des données captées par les autres applications poussent les entreprises à
repenser leur mangement, mais surtout à repenser leurs modes de production. Enfin, le « Cloud
Computing » qui consiste en le stockage des données sur des serveurs accessibles via internet
agit dans le même sens que les applications de data management, mais dans une moindre
mesure.
A la lecture de cette matrice et selon les auteurs on comprend que l’adoption d’applications
digitales, nées de la révolution digitale, est indispensable. En effet elles permettent soit de se
mettre au niveau de ses concurrents qui ont mis en place de tels chantiers, soit de gagner en
compétitivité
On voit donc que les nouveaux modes de management jouent également un rôle important dans
la transformation digitale des entreprises.
« La mise en place de ces technologies digitales, par leur dimension communicante et ouverte,
impacte l’organisation traditionnelle que l’on qualifie de structuro-fonctionnelle » (Autissier et
alii, 2014)9
. Ce qu’il faut comprendre c’est que du fait que le digital soit là, alors les entreprises

9
AUTISSIER D., J.JOHNSON D., MOUTOT JM. (2014), « La conduite du changement pour et avec les

11
utilisent des outils digitaux pour rester compétitives, elles doivent adapter leurs modes de
management aux changements induits par ces outils.
Le déclencheur du « voyage digital » (Vallejo et alii, 2014)10
(ou transformation digitale) serait
différent selon l’entreprise : mobilité des forces de vente, virtualisation des postes de travail,
besoin de collaborer à distance. Toujours est-il que la réussite de ce voyage nécessite
notamment une gouvernance participative et une conduite du changement continue.
Effectivement, le digital modifie le rapport entre la technologie et les métiers, et complexifie le
travail de ceux qui gèrent l’information dans l’entreprise. La transformation digitale comprend
aussi cette mutation (Vallejo et alii, 2014)11
.
De plus en plus de directions métier s’approprient ces technologies pour améliorer leur
efficacité et font des demandes aux responsables IT. Alors la division IT d’une entreprise, en
plus de voir son activité se complexifier apparaît surtout avoir un rôle majeur dans la réussite
de la transformation digitale d’une entreprise. La gestion informatique doit relever de nombreux
défis pour faire de la transformation digitale un succès. Les responsables IT et les responsables
métier doivent repenser leur relation et travailler ensemble afin de trouver des solutions
efficaces et sûres pour gérer les flux d’information critiques de l’entreprise.
Notamment, là où leur rôle est important c’est dans l’attention qu’ils vont accorder à la bonne
adoption des technologies par les utilisateurs finaux : il faut s’assurer que ceux-ci changent
leurs usages.
Alors, une des clés du succès concerne l’évolution des compétences. Mais l’impulsion
managériale et l’exemplarité sont tout autant décisives dans la réussite de la transformation
digitale d’une entreprise. Comme tous les projets de transformation de grande ampleur
l’initiative du changement des modes de travail doit venir du plus haut niveau hiérarchique et
avoir le soutien sans failles du management.
Si cette évolution des compétences est nécessaire, c’est aussi voire surtout qu’il faut être en
mesure de s’adapter aux nouvelles exigences du consommateur et de la concurrence.
Ainsi, les nouvelles technologies digitales dans l’entreprise impliquent de revoir les modes de
management et l’organisation. Le management participatif est rendu nécessaire par ces
technologies et par la volonté des collaborateurs de transparence.

10
11
Ibid.

12
A noter que, d’après Autissier et alii (2014) 12
les technologies digitales sont également
examinées sous l’angle de leur impact sur la production, sur le « making ».
b) La Transformation numérique implique de changer les modes de production.
Transformation des processus productifs :
Il faut aussi noter que la pénétration de ces nouvelles technologies dans l’entreprise ne constitue
pas seulement une réponse à une demande des collaborateurs mais est aussi le signe que la
transformation digitale des entreprises comprend un changement des modèles de production et
de productivité (Corniou et alii, 2013)13
. Le modèle de productivité à l’ère de la révolution
digitale n’est plus le même. Nous sommes effectivement passés dans un modèle de rendement
linéaires : plus on produit plus il y a à produire. Qui plus est, avec la mondialisation numérique
on s’affranchit des frontières et des fuseaux horaires (cf. la mobiquité) et même, on se situe
dans « un monde infini de « manipulations de symboles » (Robert Reich) ». Ainsi, produire du
sens devient aussi important que produire des biens à l’ère des réseaux et du « cerveau
d’œuvre » selon les auteurs.
Arrêtons-nous quelques instants sur cette notion de « cerveau d’œuvre ». Selon les auteurs, à
l’ère d’internet on n’exploite plus les ressources humaines et naturelles mais la connaissance.
On parle de « cerveau d’œuvre » en comparaison avec la main d’œuvre. Et la transformation
digitale se matérialise dans certaines entreprises par une libération de l’intelligence collective,
rendue possible grâce à internet selon l’article « Comment libérer l’intelligence collective de
l’entreprise grâce au digital ? » sur le site omninnov.com. Et cela est bénéfique aux entreprises.
Le digital contribue à libérer l’intelligence collective par le biais d’outils digitaux de
collaboration, de communication, d’open innovation). Il permet aussi le partage de
l’information avec le plus grand nombre et en temps réel et permet donc ainsi d’améliorer les
processus internes et de capitaliser sur l’expérience passée pour en tirer des enseignements.
A cet effet on peut dire que la révolution digitale est comparable à la révolution industrielle
(Autissier et alii, 2014)14
. La seconde rendait la construction de machines possible et libérait

12
13
14

13
ainsi l’homme des limites physiques de sa capacité de construction. De même la révolution
digitale rend possible l’utilisation de machines à capacités calculatoires et combinatoires fortes,
ce qui résulte en l’automatisation d’une grande partie des processus informationnels,
transactionnels et des modes de production.
En outre, en termes de processus productif, le digital induit également un changement par
rapport à la manière « traditionnelle » de production.
Ainsi, l’étude de cas d’Air Liquide (Boissy-Rousseau et Verguet, 2016)15
montre qu’un des
enjeux de nombreuses entreprises, notamment industrielles, est d’amener le numérique dans
leurs usines pour faire évoluer aussi les métiers de la production et de les aider à adopter les
modes de production de demain. Ainsi, on lit que les pilotes de production du centre
d’opérations chez Air Liquide sont formés à l’utilisation des technologies digitales. La
formation apparaît ici comme un important levier de changement dans le cadre de la
transformation digitale de l’entreprise.
En effet, le changement dans les modes de travail ne passe pas seulement par des technologies
Vallejo et alii, 2014)16
. Il faut aussi former les collaborateurs à utiliser ces nouveaux outils pour
garantir l’appropriation et l’utilisation de la gamme complète des fonctionnalités de ces
derniers. De même, les managers ont besoin d’être formés sur l’accompagnement d’équipes
dispersés géographiquement, car on l’a vu, les collaborateurs sont désormais plus mobiles, et
donc, dispersés.

15
BOISSY-ROUSSEAU K., VERGUET L. (2016), « Des projets digitaux à la
transformation digitale de l’entreprise », Annales des Mines - Réalités industrielles
2016/4, Novembre, pp. 72-75.
16

14
Figure 2 : La Matrice des technologies digitales, Autissier et alii.
Si on retourne à la matrice des technologies digitales (Autissier et alii, 2014)17
vue
précédemment, on voit que certaines technologies digitales impactent le « making» plus que le
« managing».
Les applications de « Digital Learning » sont toutes les applications qui permettent de donner
des formations en ligne. Elles n’impactent que faiblement le « making » et le « managing » de
l’entreprise selon les auteurs. De même, les applications de « Digital Working » ont un impact
moyen sur ces deux activités, quoique plus fort au regard du « managing » que du « making ».
Ce sont des applications permettant aux collaborateurs de travailler ensemble et de se
coordonner (visio-conférence, télépresence, partage de documents…).
Les application « Digital Customer » sont celles proposées au client et ont un impact modéré
aussi, quoique plus fort cette fois sur le « making » que sur le « managing ». Il en est de même
pour les applications dites « Digital Apps » qui sont les applications que l’on télécharge sur son

17

15
téléphone/sa tablette et qui, au départ ludiques, peuvent devenir des applications métier par la
suite.
Ainsi, la transformation digitale des entreprises implique de repenser aussi sa façon de faire.
Faire dans le sens de produire on l’a vu. Mais de faire aussi au sens global, au sens
d’appréhender toute son activité. Notamment, un sujet qui préoccupe en ce moment les
entreprises, c’est celui de la « user centricity ». Comment être user centric, c’est à dire que tous
les processus sont conduits en gardant en tête la satisfaction de l’utilisateur final ? en effet,
parce qu’il a un smartphone dans la main toute la journée, ce dernier est extrêmement exigent
et volatile. Sauf s’il est satisfait. Dans ce cas il est fidèle et ambassadeur de la marque.
Repenser la place du consommateur :
On a vu que (Vallejo et alii, 2014)18
collaborateurs et consommateurs ont de nouvelles attentes.
Nous avons vu celles des collaborateurs et ce qu’elles impliquent en termes de nécessité pour
les entreprises à entreprendre une transformation digitale, Penchons-nous sur les exigences des
consommateurs. Du côté du consommateur, celui-ci recherche une expérience simple et
intégrée avec ses proches d’un côté, l’entreprise de l’autre.
Le cas de la transformation digitale du groupe Accor Hôtel (Badrinath, 2015)19
détaille les
objectifs du plan « Leading Hopitality » mis en place par le groupe. Un des trois objectifs
assignés à ce plan est d’intégrer et de repenser la place du digital dans le parcours client. Il
s’agit en effet de s’adapter aux nouveaux usages des clients, portés par le digital. On parle ici
de clients toujours plus connectés et indépendants, qui, habitués à la personnalisation du web
sont en recherche de services de plus en plus personnalisés et surtout, qui ont un accès
permanent à l’information.
En outre, à l’ère du digital, les distributeurs doivent intégrer le web et viser un parcours
omnicanal sans couture pour offrir l’expérience attendue par les clients (Corniou et alii, 2013)20
.

18
19
BADRINATH V. (2015), « Le groupe hôtelier Accor Hôtels face à la concurrence mondiale :
une transformation digitale réussie », Annales des Mines - Réalités industrielles
2015/3, Août, pp. 68-73
20

16
C’est le cas par exemple de voyagesSNCF.com un des sites de e-commerce majeur en France.
La SNCF a bien compris ici comment intégrer le web dans son parcours de distribution, et
proposer aux voyageurs un parcours omnicanal : le voyageur peut numériser sa carte de fidélité
et son abonnement s’il en a un dans l’application SNCF, qui le prévient du lieu et de la voie de
départ de son train. Même, l’application offre de multiples services au voyageur comme l’accès
à la garantie de retard, la déclaration d’objets perdus, la réservation d’un taxi/chauffeur privé.
Une autre entreprise française qui a bien compris cette nouvelle exigence du consommateur et
qui a su intégrer le digital dans son parcours client et adapter l’organisation de sa distribution,
c’est Décathlon. Un exemple intéressant à cet effet, relaté entre autres dans un article sur
LinkedIn21
est celui du Décathlon City dans le 15ème
arrondissement parisien. Ce magasin
Décathlon est adapté aux pratiques « urbaines », à savoir le running, le tennis, la marche, le
vélo et les sports de glisse urbaine (roller, trottinette, skateboard). 100% de l’offre Décathlon
n’est pas proposée sur place, mais le consommateur peut commander le reste sur place, via des
bornes. L’expérience digitale proposée dans ce magasin est un bon exemple de parcours
omnicanal et « sans coutures ». Les consommateurs ont accès en libre services à des bornes où
ils peuvent commander l’ensemble de l’offre Décathlon. Ergonomie du site, grande taille des
écrans, possibilité de scanner les étiquettes RFID, tout est fait pour en faciliter l’usage. Mais
surtout, les consommateurs n’utilisent en fait que très rarement ces bornes seuls. Les conseillers
de vente sont là pour accompagner la vente. Les conseillers de vente ont également un rôle de
coach avant et après la fermeture du magasin, lors de cours gratuits pour les membres de la
« communauté », c’est-à-dire les gens du quartier.
Cela montre alors aussi combien le digital permet de libérer les employés (que ce soit dans le
retail ou dans tout autre profession) des activités à faible valeur ajoutée, pour se concentrer sur
des activités créatrices de valeur. C’est ce qui se matérialise aussi dans ce cas Décathlon par les
caisses en libre-service, qui permettent aux vendeurs suréquipés en outils digitaux de se
concentrer sur d’autres activités comme la gestion des stocks, les inventaires et le conseil
produit. Le digital ne tue pas l’humain, il met l’humain au cœur de toute interaction.

21
« Décathlon city : libérez les énergies par le digital » LinkedIn
https://www.linkedin.com/pulse/decathlon-city-lib%C3%A9rez-les-%C3%A9nergies-par-le-digital-georges-
duarte?trk=v-
feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BkqrT7R7QSmCLM0jjDRSI9A%3D%3D

17
Enfin, selon l’étude « Digital Transformation In The Age Of The Customer »22
(entre autres),
les innovations digitales qui transforment de la sorte les attentes des consommateurs et poussent
les entreprises à repenser la place du consommateur, changent également l’environnement
concurrentiel.
En effet les entreprises, quelle que soit leur secteur d’activité voient arriver des concurrents
100% digitaux. C’est une des raisons majeures de l’impératif de pendre le pas du digital pour
rester dans la course.
Il y a quelques bon exemple d’une entreprise française qui ont saisi les opportunités du digital
et qui, outre le fait qu’elle peut faire mieux ce qu’elle faisait avant, fait surtout quelque chose
qu’elle était incapable d’imaginer avant l’avènement d’internet. En témoignent les « guides de
voyages » proposés par voyagesSNCF.com. C’est une activité que l’entreprise ne faisait pas
avant, considérant que cela ne relavait pas de leur métier. Maintenant, cela est rendu possible
par le web et fait même partie intégrante de la stratégie marketing de la SNCF.
A noter qu’il apparaît déjà que le web rend les frontières entre les cœurs de métiers très
poreuses. La transformation digitale consiste aussi alors à redéfinir son activité et parfois à
ouvrir la porte à des activités qu’on ne faisait pas avant mais qu’il est désormais possible
d’exercer, voire nécessaire pour rester compétitif face à la concurrence des nouveaux pure-
players digitaux.
Ceci étant dit, et pour résumer ce qui a été dit dans cette première sous-partie du mémoire, on
peut citer pour mettre en perspective tout cela, une étude du CSC23
qui, sur la figure 3 montre
la matrice établie par le CSC pour classer les entreprises selon les stratégies qu’elles adoptent,
en privilégiant plus ou moins un des leviers cités précédemment.
On voit que les entreprises adoptent soit une stratégie « tactique » soit une stratégie défensive.
Les répondants au baromètre du CSC se sont majoritairement positionnés dans la rubrique
« Chameleon ».

22
« Digital Transformation In The Age Of The Customer”, (2016), a Forrester Consulting thought leadership
paper commissioned by Accenture Interactive.
23
« Baromètre de la transformation digitale 2016 » (2016) Rapport du CSC

18
Figure 3 : stratégies de transformation digitale et positionnement associés (modèle CSC)
Cela, toujours selon le CSC permet de révéler les grands leviers de la transformation digitale
que les entreprises ont intérêt à privilégier. On y retrouve (1) les nouveaux modèles
économiques, (2) une nouvelle expérience client (3), une évolution des modes de management
et développement d’une culture digitale et (4) l’amélioration de l’efficacité opérationnelle via
la digitalisation des processus.
Pour conclure, les entreprises doivent entreprendre une transformation digitale pour rester
compétitives, on l’a vu, la littérature abonde en ce sens. Cette transformation touche tous les
domaines des entreprises, du marketing, à la chaîne de production en passant par l’organisation.
Elles doivent entreprendre cette transformation notamment parce qu’elles y ont tout intérêt pour
rester compétitives, et là encore la littérature nous offre nombre d’études de cas qui mettent en
évidence le succès de certaines entreprises qui ont entamé une telle transformation.
Décidant de se concentrer sur les PME, regardons ce que la littérature, et notamment des études
sectorielles nous apprennent sur leur degré de transformation digitale.

19
B) La transformation numérique est-elle également source d’opportunités
pour les PME ? Savent-elles les saisir ?
Le sujet d’étude portant spécifiquement sur les PME et leur transformation digitale, il est bon
de rappeler la définition officielle en France de la PME. Selon l’INSEE, la catégorie des petites
et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250
personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel inférieur à 50 millions d'euros ou un total de
bilan n'excédant pas 43 millions d'euros.
1) La transformation numérique : source d’opportunités pour les PME.
Les PME ont les mêmes intérêts que les grands groupes à se digitaliser, et même, certains enjeux
sont primordiaux pour elles.
Notamment parce que, rappelons-le, les PME constituent en France 99% du tissu
entrepreneurial.
a) Des opportunités sur le marché français et même international
Il semble d’ailleurs que les dirigeants de PME ont conscience, tout comme ceux des grands
groupes, qu’il est nécessaire de se digitaliser pour survivre. Trois chiffres issus d’une étude
menée par Pb7 Research sont parlants à cet effet :
- 43% des dirigeants français travaillant dans des PME-TPE considèrent que la
digitalisation de leur entreprise est un moyen de devancer la concurrence.
- Ils sont plus d’un tiers (33%) à penser que s'ils n'utilisent pas le digital pour optimiser
leur business model, leur activité cessera d'exister.
- Enfin, ils sont 62% à estimer que la digitalisation est utile à l'innovation et permet
d'explorer activement de nouveaux business model.
On constate, à la lecture d’un rapport Deloitte commandé par Facebook, intitulé "Économie
numérique : Le digital, une opportunité pour les PME françaises"24
réalisé pour Facebook et
publié mercredi 1er février 2017 à l'occasion du salon des entrepreneurs, que les PME françaises
ayant initié ou réalisé leur transformation digitale sont trois fois et demi plus susceptibles
d’exporter que la moyenne des PME françaises.

24
« Économie numérique : Le digital, une opportunité pour les PME françaises » (2017), Etude Deloitte
commandée par Facebook.

20
Figure 4 : E-commerce et exportations, étude Deloitte pour Facebook, 2017
Toujours selon ce rapport, les PME françaises sont quatre fois moins susceptibles de réaliser
des ventes en ligne que les grandes entreprises (11,5% des PME contre 47% des sociétés de
plus de 249 employés). Elles sont jusqu’à trois fois moins susceptibles d’intégrer des outils de
productivité (11% des PME de 10 à 249 employés contre 36% des sociétés de plus de 249
employés).
Et les PME européennes ont pour la plupart pris le pli de la transformation digitale, nécessaire.
Or, sachant que les consommateurs français consomment plus en ligne que leurs pairs
européens, et que les PME françaises sont moins digitalisées que les autres PME européennes
alors les français ont recours à l’import pour leurs achats en ligne (plus que les allemands).
Donc les PME qui prennent le pli du digital ont tout à gagner.
1,5 millions. C’est le nombre de consommateurs supplémentaires que les PME françaises
pourraient gagner si les entreprises françaises captaient 97% des consommateurs domestiques
(comme le font les entreprises en Allemagne) au lieu de les laisser acheter à l’étranger faute
d’utilisation du digital.
Les PME françaises sont donc en retard digitalement par rapport à leurs clients et elles perdent
ainsi des opportunités de business.

21
Même, il semble d’autant plus urgent de rattraper ce retard, car selon Facebook, le e-commerce
a contribué à 40 % de la croissance totale des ventes en France ces dernières années.
Notamment, on note que les transactions en ligne ont augmenté presque vingt fois plus
rapidement que les ventes globales.
Et pourtant, le rapport Deloitte le montre bien, la transformation digitale est essentielle aux
PME françaises pour vendre sur le marché global et rester dans la course.
Un article en ligne sur le site internet informatiquenews.fr intitulé « La transformation
numérique s’impose aussi aux PME » daté de février 2015 expose également le fait que
l’ubérisation concerne tous les secteurs d’activité, et que les PME sont en première ligne. Elles
doivent donc (plus qu’une opportunité, selon cette source c’est même une obligation) se
transformer. Et l’auteur de reprendre une citation du PDG de Publicis :
« Tout le monde commence à craindre de se faire Uberiser. C’est l’idée qu’on se réveille
soudainement en découvrant que son activité historique a disparu… Les clients n’ont
jamais été aussi désorientés ou inquiets au sujet de leur marque et de leur modèle
économique ».
Alors la transformation numérique est effectivement source d’opportunités pour les PME parce
que cela leur permettrait de capturer une partie des consommateurs français qui aujourd’hui
fuient vers l’étranger et importent. Cela leur éviterait de mourir d’ici quelques année, fautes de
consommateurs. Même on peut imaginer à plus long terme que les PME françaises digitalisées
pourraient aller débaucher des consommateurs chez leurs voisins européens.
Enfin, les PME françaises n’ont-elles pas déjà des preuves aujourd’hui que prendre le pas du
digital perme d’être compétitif et performant ?
b) Des opportunités car les entreprises digitalisées sont économiquement plus
performantes
Effectivement, un autre baromètre, celui de ACSEL (association pour le commerce et les
services en ligne), intitulé « Croissance et Digital, Baromètre 2016 », qui porte sur l’étude de
la transformation digitale des PME et ETI françaises, établit que les entreprises les plus
engagées dans la transformation digitale sont celles qui, économiquement, obtiennent les
meilleurs résultats. Elles sont ainsi 51% à avoir eu une croissance de l’activité en 2015 (contre

22
38% pour l’ensemble de l’échantillon). Même, concernant l’année 2016, 59% des entreprises
les plus investies dans la transformation digitale anticipent une progression du chiffre d’affaires
(contre 45% pour l'ensemble de l'échantillon). Enfin, et surtout, alors que le numérique est
souvent présentée comme une menace pour l’emploi, une PME/ETI engagée dans la
transformation numérique sur deux prévoit de recruter en 2016 (contre 36% pour le reste de
l’échantillon).
De même, un article récent de l’Usine Digitale, datant du 12 juin 2017 à l’occasion de la
restitution du baromètre de la transformation digitale des PME et ETI par Opinionway pour
« Les Big Boss », expose les bénéfices que les PME retirent de leur transformation numérique.
L’article commence avec un constat : seulement 3% des PME et ETI affirment avoir achevé
leur transformation digitale, ce qui est un chiffre faible. Cependant, les choses bougent comme
en attestent les deux autres chiffres cités : 78% des entreprises interrogées ont entamé leur
transformation digitale et 19% l’ont même bien avancée.
L’étude cite ensuite les bénéfices ressentis par les PME et ETI suite à leur transformation
digitale : meilleure efficacité organisationnelle et opérationnelle pour 99% des entreprises
engagées dans le processus de transformation, et développer l’image et la notoriété de
l’entreprise pour 87% d’entre elles.
Outre ces deux phénomènes qui selon Philippe le Magueresse, DG adjoint d’Opinionway
relèvent plus de la transformation en général que de la transformation « digitale » à proprement
parler, le digital dans les PME apporte d’autres bénéfices.
Le premier d’entre eux est le nomadisme des travailleurs pour 88% des entreprises. Un autre
constat est celui que les frontières entre vie privée et vie professionnelles deviennent plus
poreuses, et les employeurs y gagnent ! En effet, si 54% d’entre eux constatent que les salariés
consacrent plus de temps à leurs affaires personnelles sur le lieu de travail grâce aux nouveaux
moyens de communication ils sont aussi 58% à reconnaître que ces mêmes outils permettent
aux employés de travailler sur leur temps libre.
Troisièmement, la digitalisation des PME leur permet, pour celles qui sont avancée dans le
processus, de prendre de meilleures décisions et donc d’être plus performantes. Surtout, 82%
des entreprises avancées dans leur transformation numérique affirment que le digital permet à
l’entreprise de se concentrer sur les activités productrices de valeur car elles sont plus efficaces
sur les tâches secondaires. Enfin, la relation client bénéficie elle aussi de cette digitalisation. En
effet, le digital permet à l’entreprise d’avoir plus d’interactions avec son client, et de mieux et
plus écouter ses retours.

23
Alors, la conclusion qui s’impose ici est bel et bien que les PME ont tout intérêt à se digitaliser :
il y a assez de preuves que cela leur apporte non seulement des clients, mais aussi des bons
résultats.
2) La transformation digitale : les PME à la traîne malgré une urgence à se transformer
a) Etat des lieux de la digitalisation des PME en France.
Les PME françaises se placent en 2017 à la 16ème place sur 28 en termes de digitalisation selon
la Commission Européenne.
Selon le rapport Deloitte "Économie numérique : Le digital, une opportunité pour les PME
françaises" réalisé pour Facebook, les PME françaises essuient un petit retard en termes de
transformation digitale comparativement à leurs voisines européennes.
Toujours selon cette étude, la prolifération de plateformes et d’outils digitaux simples et peu
coûteux a réduit les barrières à l’entrée de la plupart des marchés et favorisé une compétitivité
accrue auxquelles sont soumises toutes les entreprises, et notamment les PME. Mais l’avantage
c’est que l’éventail de solutions disponibles pour rester compétitifs est extrêmement large.
Pourtant, elles ne semblent pas toutes en avoir conscience aujourd’hui car on note un retard
dans les usages de ces entreprises.
Stratégie numérique et intégration des usages numériques
Le baromètre d’ACSEL, « Croissance et Digital, Baromètre 2016 » établit un mapping de ces
dernières en termes d’engagement dans la transformation digitale.
Figure 5 : indicateur de capacité organisationnelle face au numérique (baromètre ACSEL)

24
La vue d’ensemble synthétique proposée figure 5 montre que les entreprises leaders en matière
de digital ont bien intégré les usages numériques et capitalisent dessus pour leur développement
commercial autant que pour formaliser une stratégie de transformation digitale définie et avec
des ressources humaines dédiées. Ce sont surtout des grandes PME et des ETI, avec une forte
représentation du secteur du commerce. Donc cela ne représente qu’une petite partie de notre
champ d’étude qui se concentre sur les PME et en prend pas en compte les ETI.
On va voir, en étudiant la façon dont cette vue d’ensemble a été construite que les PME sont en
effet plus en retard que les ETI (qui ne sont elles-mêmes pas particulièrement en avance).
L’objectif de la première recherche était de savoir comment qualifier la volonté stratégique des
PME et ETI à se digitaliser.
Figure 6 : familles d’entreprises selon leur degré de mise en œuvre d’une stratégie digitale
dans l’organisation interne (baromètre ACSEL)
Quand on observe la volonté d’avoir une stratégie digitale des ETI et PME on voit que 86% ont
au moins entamé leur transformation digitale. Les 28% qui l’ont incarnée sont majoritairement
des grosses PME ou ETI une fois de plus. À l’inverse, les 14% qui ne l’ont pas amorcée sont
des petites PME.
Le deuxième champ de recherche pour construire cette vue d’ensemble était le degré
d’utilisation des usages numériques par les entreprises.

25
Figure 7 : Familles d’entreprises constituées selon les outils digitaux utilisés en prospection,
vente et communication (baromètre ACSEL)
Quand on observe leurs usages, les entreprises utilisent principalement le numérique pour leurs
actions de communication et de prospection commerciale. La digitalisation des canaux de vente
est seulement secondaire, loin derrière. En effet, on constate que seulement 19% des entreprises
du panel- et seulement 40% des marchands- vendent en ligne. De même, alors que les français
utilisent beaucoup ce canal (1h30 par jour en France en 2017), le mobile est une pratique encore
peu répandue.
Figure 8 : temps moyen passé par jour sur un ordinateur ou un smartphone (emarketer.com)

26
Les PME en France ont donc encore du chemin à parcourir en termes de pratiques digitales, et
de stratégie de transformation digitale. La figure 9 qui suit met en évident le retard des PME
françaises en termes d’équipement en site internet.
Figure 9 : Croissance Connectée, les PME contre-attaquent, Benchmark International
Ainsi, les PME françaises sont manifestement en retard dans leur transformation digitale. En
retard par rapport aux plus grosses entreprises comme les ETI ou les grands groupes. En retard
par rapport à leurs voisines européennes. En retard par rapport aux usages de leurs
consommateurs.
b) Eléments d’explications de ce diagnostic de retard.
Qu’est-ce qui peut freiner l’adoption du digital par les PME françaises alors ? Puisque c’est
nécessaire et qu’elles y ont un grand intérêt ?
Selon Nicolas Dufourcq, directeur de la BPI France, dans un article de Challenge daté du 27
octobre 2016, pour rester compétitif il faut changer.
« Il y a urgence à changer cette perception pour ne pas creuser encore un peu plus notre
déficit de compétitivité. Il y a en effet fort à parier que notre industrie ne s'en relèverait
pas si elle devait passer à côté de cette transformation de fond qui bouleverse tous les
pans de l'économie mondiale. Pourquoi ce décalage de perception ? »25

25
« Pourquoi la révolution digitale est indispensable pour être compétitif » Challenges

27
Toujours dans cet article, Nicolas Dufourcq détaille ce qui, selon lui, peut expliquer ce
décalage. D’abord, les entreprises françaises et notamment les PME industrielles auraient du
mal à formaliser une stratégie créatrice de valeur. Le digital offre tellement d’opportunités qu’il
est difficile aux PME industrielles de choisir l’objectif visé. Est-ce d’aller disrupter le marché
avant que quelqu’un d’autre le fasse ? Est-ce de changer de cible, de passer de B2B à B2C ou
B2B22C ? Ou encore automatiser leurs process ? Surtout, comment faire ce choix quand on est
dirigeant d’une PME ou PMI et pas forcément conscient des opportunités que le digital nous
offre ?
La deuxième difficulté auxquelles ces entreprises seraient confrontées, c’est, une fois la
stratégie choisie, sa mise en œuvre. En effet, la transformation digitale relève surtout du
management et de la culture d’entreprise, on l’a vu précédemment avec les auteurs du HUB
Institute. Or selon M. Dufourcq, les dirigeants de PME ont du mal à instaurer la gouvernance
qui permet une bonne mise en œuvre de leur stratégie. Il faut partager le pouvoir de la mise en
œuvre de la stratégie. Donner à chacun un rôle là où il est bon.
« (…) le travail en réseau avec l’extérieur, est principalement l’apanage des plus jeunes
salariés, il faut leur réserver une place dans les systèmes de prise de décision de
l’entreprise, les PME sont rarement préparées à ça » explique Nicolas Dufourcq.
Un autre média, l’Usine Digitale, dans un article intitulé « Transformation digitale des PME :
et si le vrai problème était le financement » datant du 10 août 201526
, expose le fait que les
PME sont souvent trop « techniciennes » dans leur approche de la Transformation Digitale. La
tendance à assimiler transformation digitale et équipement en technologies est forte. Il y a
encore trop peu de PME qui regardent les autres leviers de changement, et notamment le
changement de business model. Peut-être, selon cet article, parce qu’elles n’en n’ont pas les
moyens ?
Le rapport Deloitte pour Facebook27
cite quant à lui le manque de savoir-faire technique, la
méconnaissance des bénéfices induits par le digital la méconnaissance des outils digitaux.

https://www.challenges.fr/election-presidentielle-2017/le-defi-numerique/pourquoi-la-revolution-digitale-est-
indispensable-pour-etre-competitif_433951
26
« Transformation digitale des PME : et si le vrai problème était le financement » L’Usine Digitale
http://www.usine-digitale.fr/article/transformation-digitale-des-pme-et-si-le-vrai-probleme-etait-le-
financement.N427907

27
« Économie numérique : Le digital, une opportunité pour les PME françaises » (2017), Etude Deloitte
commandée par Facebook.

28
Récemment en Lorraine, lors d’une table ronde organisée par l’association « Entrepreneurs en
Région Lorraine » (ELR), une dirigeante de PME venait témoigner. C’est le quotidien régional
« Le Républicain Lorrain » qui relaie l’information dans un article du 18 juin 201728
. Elle dirige
la Société lorraine de cataphorèse technique (SLTC), une petites PME (65 salariés, 5,9M€
millions de CA. L’idée est que malgré leur vrai savoir-faire, à savoir le traitement de surface
des métaux, un portefeuille clients intéressant et des idées pour le futur, l’entreprise a du mal à
prendre le virage du futur. En cause, des moyens financiers contraints et un manque de temps
certain selon la dirigeante.
On voit donc dans cette revue de littérature que les entreprises de toute taille ont intérêt à opérer
leur transition numérique si ce n’est pas déjà commencé, pour rester compétitif.
Même, en ce qui concerne les PME plus spécifiquement il est clairement établi que les bénéfices
qu’elles peuvent en retirer sont multiples, et avérés.
Pourtant, on constate que peu de PME sont leaders en termes de transition digitale, voire elles
sont en retard.
La question qui se pose est : sont-elles vraiment « en retard » ? en quoi consiste leur retard s’il
y a lieu d’en parler, et surtout, comment l’expliquer ? pourquoi les PME ne prennent-elles pas,
ou prennent-elles tard le virage du numérique ?
A la lecture des articles et des auteurs cités précédemment on peut émettre plusieurs hypothèses
(numérotée d H1 à H6) qu’il s’agira dans un second temps de valider ou invalider :
• H1 : les dirigeants de PME ont conscience de la nécessité de se transformer et ont une
vraie volonté d’entamer une transformation numérique.
• H1 bis : La transformation digitale est importante mais non prioritaire pour les dirigeants
de PME
• H2 : les PME n’ont pas les ressources suffisantes (financières, humaines) pour mener à
bien leur transformation numérique.
• H3 : Les PME manquent de connaissances techniques pour assurer la réussite de leur
transformation numérique

28
« Des pistes pour préparer le futur des PME » Le Républicain Lorrain
http://www.republicain-lorrain.fr/edition-de-thionville-hayange/2017/06/17/des-pistes-pour-preparer-le-futur-
des-pme

29
• H4 : Les PME manquent de motivation pour installer des outils digitaux, des nouveaux
process, des nouvelles formes d’organisation car ils n’en voient pas l’intérêt
• H5 : Les PME ne connaissent pas assez les bénéfices que peut leur apporter une
transformation digitale effective et réussie
• H6 : Les PME n’arrivent pas à adopter « l’état d’esprit » qu’est la transformation digitale
II. Les PME et le digital : état des lieux et compréhension
Les PME tardent à prendre totalement le virage du numérique, ce qui menace leur compétitivité
et leur survie. Cela est d’autant plus dommage que si elles utilisaient tout le potentiel du digital
elles pourraient vendre plus, à plus de monde et être plus productives.
L’objectif de la suite de ce mémoire est de comprendre pourquoi les PME en sont là où elles
sont aujourd’hui, ce qui les freine dans l’adoption du digital pour ensuite proposer des pistes de
solution d’un point de vue managérial.
A) Où en sont les PME en 2017 en termes de digitalisation ? Quelles
technologies numériques utilisent-elles ? Lesquelles n’utilisent elles pas et
pourquoi ?
L’étude empirique menée dans le cadre de ce mémoire a eu pour objectif d’établir un état des
lieux à jour de la digitalisation des PME et surtout de venir ensuite valider ou invalider les
hypothèses posées précédemment.
Un questionnaire a été administré par voie électronique à des dirigeants de PME, et 41 d’entre
eux ont eu la gentillesse de prendre le temps d’y répondre.
Le questionnaire est l’une des trois grandes méthodes pour le recueil de données. C’est une
méthode de recueil des informations en vue de comprendre et d’expliquer les faits, et c’est une
méthode personnelle.
Ce sondage m’a permis de récolter assez de données, variées, pour étudier des PME et les
examiner sous l’angle de la digitalisation, et de valider certaines hypothèses et en invalider
certaines autres.
Ce questionnaire étant administré en ligne il m’a permis de toucher des chefs d’entreprise de
toutes les régions en France et de tous les secteurs et branches d’activité.

30
A noter cependant que venant de Lille j’ai plus de contacts dans le Nord, et que de ce fait là,
une grande partie des répondants affirme être situé dans la région Hauts-de-France, et qu’il faut
peut-être prendre cela en considération.
Ce questionnaire est un questionnaire quantitatif, c’est-à-dire qu’il tend à expliquer les
comportements, attentes ou opinions des dirigeants de PME vis-à-vis de l’impact des
technologies numériques sur leur entreprise.
Caractérisation des répondants
L’étude menée dans le cadre de ce mémoire de recherche a eu 41 réponses de dirigeants ou
salariés de PME.
75,61% des répondants sont des cadres dirigeants (comité exécutif/de direction) dans une
PME, 17% sont des cadres non dirigeants dans une PME et 7,32% sont des salariés/non cadre
dans une PME.
Je voudrais donc encore remercier les dirigeants (ou non) d’entreprise qui ont pris le temps de
répondre à mon questionnaire qui n’était pas parfait, et de m’avoir ainsi aidée à me faire une
idée sur un sujet qui m’intéresse.
L’échantillon est, en termes de taille des entreprises, assez représentatif de la variété des
PME : 39,02% des entreprises répondantes ont 51-250 salariés, 34,15% ont 11-50 salariés et
26,83% ont 1-10 salariés. De même, Un tiers des entreprises répondantes vend des services,
un tiers vend des produits et un tiers vend les deux.
Concernant les branches d’activités (je me suis basée sur la NAF, la Nomenclature des Activités
Françaises), la plus représentée est celle de l’industrie manufacturière, pour 29,27% des
répondants, puis celle des « autres activités de service » (21,9%), le commerce (et réparation
d'automobiles et de motocycles) pour 12,2%. 9,76% des entreprises sont des entreprises
d’agriculture, sylviculture et pêche, et autant sont des entreprises de la branche
« Construction ». Viennent ensuite les activités financières et d’assurance, et les activités
spécialisées, scientifiques et techniques (représentée par 4,88% des répondants chacune). Enfin
les activités immobilières et la branche « information et communication » sont chacune
représentées par 1 entreprise, soit 2,44% des répondants.
Concernant l’origine géographique des entreprises, j’avais alerté en amont de l’administration
de ce questionnaire qu’il risquait d’y avoir un déséquilibre. En effet, je voulais toucher des
dirigeants d’entreprises, et mes contacts étant principalement dans le Nord, je me disais que
cela influerait certainement cette variable. Comme prévu, la majorité des entreprises

31
répondantes sont situées dans les Hauts de France : c’est le cas de 65,87% d’entre elles, les
autres venant d’Ile de France (19,51%), de Bretagne et d’Auvergne-Rhône-Alpes (4,88%
chacune), et de Pays-de-La-Loire et Provence-Alpes-Côte-D’azur (2,44% dans chaque région).
Enfin, pour terminer le portrait global des entreprises qui constituent l’échantillonnage,
51,21% des entreprises ayant répondu affirment avoir une cible B2B, 39% une cible B2B et
B2C, et 4,76% une cible B2C. Il faut remarquer la majorité d’entreprises en B2B.
On notera quelques cas particuliers, à savoir une entreprise qui s’adresse au secteur public, et
une autre qui précise avoir une patientèle.
1) Le numérique, une évidence dans les mots, peut-être moins dans les faits
a) Attitude des dirigeants de ces entreprises répondantes face au numérique
45% des répondants considèrent que le numérique est source d’opportunités pour leur
business.
Seulement 10% pensent que le numérique est source de menaces, et 71% pensent que le
numérique n’est pas source de menaces pour leur business.
Les dirigeants semblent donc voir le numérique comme un facteur positif, plutôt que comme
une quelconque menace.
A cet effet on peut citer le fait que 68,85% des répondants affirment que le numérique est un
facteur de changement très positif sur leur entreprise, et 34,15% affirment qu’il est un facteur
de changement modérément positif. Aucune entreprise sondée n’affirme que le numérique est
un facteur de transformation négative sur leur entreprise.
Pourtant quand on leur pose la question « le numérique a t’il favorisé l’arrivée de nouveaux
concurrents », 56,1% des répondants affirment que le numérique a favorisé l’apparition de
quelques ou de beaucoup de nouveaux concurrents. 43,9% des répondants affirment que le
numérique a favorisé l’arrivée de peu voire n’a pas favorisé l’arrivés de nouveaux
concurrents.
En ce qui concerne la concurrence, 54,76% des répondants affirment qu’aucun de leurs
concurrents n’a pris un avantage compétitif grâce au numérique. Ce qui laisse tout de même
les 45,24% restants penser que tel est le cas.
Les dirigeants de PME ne semblent pas se sentir menacés par le numérique, mais plutôt y voir
une source d’opportunités. Peut-être est-ce cela qui les pousse à s’impliquer dans la

32
transformation numérique de leur entreprise. Effectivement l’étude du sondage montre que
80,49% des dirigeants s’impliquent personnellement dans la transformation numérique de leur
entreprise. Plus précisément, 51,22% des répondants affirment être des dirigeants et
s’impliquer personnellement, et 29,27% affirment que leurs dirigeants s’impliquent.
Figure 10 : part des entreprises qui considèrent que le numérique est source de menaces et de
dirigeants qui s’impliquent en fonction du nombre de concurrents dont le numérique a
favorisé l’apparition
80% des entreprises qui déclarent que le numérique a favorisé l’apparition de beaucoup de
concurrents affirment également considérer le numérique comme une menace.
Parmi elles, 60% affirment que leurs dirigeants sont impliqués personnellement dans la
transformation numérique de leur entreprise.
41,65% des entreprises qui affirment que le numérique a favorisé l’apparition d’aucun
concurrents considèrent quant à elle le numérique comme une menace.
Parmi elles, 25% des entreprises affirment que leurs dirigeants sont impliqués personnellement
dans la transformation numérique de leur entreprise.
Donc, et cela paraît logique, plus les entreprises voient des concurrents arriver sur leur territoire
grâce au numérique, plus elles considèrent que le numérique est source de menaces pour leur
business.

33
Concernant la prise de conscience de la nécessité de se transformer je cite enfin ce résultat :
pour 60,98% des entreprises sondées, la transformation numérique de leur entreprise, c’est
maintenant, ils sont en plein dedans. 24,33% affirment quant à elle que c’est pour
demain/l’année prochaine, et 14,63% affirment que ce n’est pas avant 3 ans.
Alors, ceci étant dit, il semble que l’hypothèse H1 posée précédemment, à savoir : les dirigeants
de PME ont conscience de la nécessité de se transformer et ont une vraie volonté d’entamer une
transformation numérique.
En effet, on note que la majorité des dirigeants de PME s’impliquent dans la transformation de
leur entreprise, notamment parce qu’ils considèrent cela comme source d’opportunités pour
faire évoluer leur entreprise. Mais lorsque le numérique se traduit en termes de menaces, alors
bien sûr la transformation numérique est vue comme une nécessité.
Cependant, si on note que les entreprises ont conscience du besoin de se transformer, et qu’on
note que les dirigeants affirment s’impliquer, il faut aussi souligner le fait qu’à la question
« Savez-vous pourquoi certains ou tous vos employés ne maitrisent pas les outils digitaux », les
répondants affirment à 21,88% que le manque de compétences des salariés et que le manque de
formations données aux salariés sur le sujet, sont en cause. La troisième cause citée, à 20,31%
est que le numérique effraie les collaborateurs.
Ainsi, les dirigeants s’impliquent personnellement, mais les employés ne sont pas formés à
l’utilisation des outils, ni sensibilisés à la cause.
b) Comment les entreprises sont-elles équipées en termes de numérique ?
Les entreprises sont plus ou moins équipées en termes de numérique, évidemment. D’abord,
notons que tous les répondants affirment avoir un site internet.
30% disent que leur site propose un catalogue de leurs produits, 17% que leur site redirige
vers les réseaux sociaux et 16,8% qu’il permet de postuler.
Remarquons que seuls 12% des répondants ont un site qui offre la possibilité de vendre en
ligne. De même, 11,20% affirment qu’on peut demander l’établissement d’un devis depuis le
site internet, mais seulement 3% disent qu’il est possible d’établir le devis directement en
ligne.
Ils ont donc tous un site internet, mais ils ne sont pas encore tous sur les réseaux sociaux.
76% des répondants affirment que leur entreprise est présente sur les réseaux sociaux.

34
Plus précisément, 40% de ceux qui sont présents sur les réseaux sociaux affirment être
présents sur Facebook et 31% sur LinkedIn. Viennent ensuite Twitter et Instagram. Un seul
répondant ajoute être sur YouTube et un seul sur Pinterest.
En termes d’image de marque et de réputation, les entreprises se servent du numérique.
D’abord, 69% des répondants au sondage affirment prêter attention à leur e-réputation. En
outre, 59% des entreprises interrogées affirment faire la promotion de leur entreprise en ligne.
Pour 42% de celles qui font la promotion de leur site en ligne, elles affirment le faire sur les
réseaux sociaux. Le référencement payant est cité quant à lui par 36% d’entre eux et seuls
21% utilisent le référencement payant.
A noter toutefois que 24% de ceux qui font la promotion de leur site en ligne n’analysent pas
les retombées de leurs actions et que 15% de ceux qui les analysent n’impactent pas les
résultats de leurs analyses pour optimiser leur référencement.
Les entreprises ont donc intégré partiellement l’usage du numérique pour faire la promotion
de leur entreprise. L’intention est là chez un peu plus de la moitié des répondants, mais la
plupart ne vont pas au bout du raisonnement et n’exploitent pas des données faciles d’accès.
Peut-être peut-on expliquer cela par un manque de connaissances ou manque de temps.
Ce sont en effet deux raisons souvent invoquées par les patrons de PME quand on demande
les raisons pour lesquelles ils ne font pas plus usage du numérique.
A ce titre, citons le résultat suivant : ceux qui ne font pas la promotion de leur entreprise en
ligne invoquent pour 22,73 % des entreprises le fait qu'elles n'ont pas les connaissances pour
le faire. 9 % disent quant à elles ne pas avoir les moyens financiers pour le faire.
18,18 % répondent « nous n'avons pas le temps ». 22,73 % des répondants affirment que faire
la promotion de leur marque ou entreprise en ligne n'est pas utile pour leur business. 4,55 %
pensent quant à eux que le ROI n'est pas suffisant.
Parmi les autres réponses citées on peut trouver des freins internes et un manque de volonté
affirmée de la direction. Un répondant explique « nous ne prenons pas le temps de faire de la
promotion sur Internet ». Un autre évoque le fait d’avoir une cible très étroite en B2B et enfin
un autre cite le code de déontologie de sa profession qui lui interdit de faire de la promotion
sur Internet.
De même, quand on demande aux répondants pourquoi ils ne sont pas présents sur plus de
réseaux sociaux ils citent le fait que ça prend trop de temps à 33%, et qu’ils n’ont pas les
connaissances/compétences nécessaires à 25%

35
Les 24% qui ne sont quant à eux pas présents sur les réseaux sociaux invoquent comme raison
le manque de temps à 41%, le manque de connaissances à 23,5% et le fait qu’ils n’estiment
pas cela utile pour leur business à 23,5%.
On peut donc d’ores et déjà remarquer (constat n°1) que le manque de connaissances, le
manque de temps et ce qu’on peut appeler le manque de conviction (pas utile à leur business)
sont manifestement des freins à la digitalisation dans les PME.
A noter également qu’un répondant évoque « le manque de volonté de la part de la direction »
comme frein. La transformation numérique est donc certainement importante pour tous les
dirigeants selon ce qu’ils affirment, mais est-elle prioritaire à leurs yeux pour autant ?
Figure 11 : Equipement des entreprises en termes de CRM, logiciels de gestion, outils
numériques de communication et collaboration, en fonction de là où elles en sont dans leur
transformation numérique
La figure 11 croise les données des réponses aux questions « Pour vous la transformation
digitale de votre entreprise c’est…maintenant, ou demain, ou dans 3 ans » et, de haut en bas
sur la figure « utilisez-vous un logiciel de CRM », puis « utilisez-vous des logiciels de
gestion », puis « avez-vous mis en place des outils de communication/collaboration en
interne ».
Les résultats montrent que les entreprises qui affirment être « maintenant » dans leur
transformation digitale sont effectivement plus avancés en termes d’adoption d’outils digitaux
que les autres au global.
La seule exception en effet, concerne l’utilisation de logiciels de gestion (tableau vert, du
milieu). Les entreprises qui disent être maintenant en pleine transformation digitale affirment

36
à 88% utiliser des logiciels de gestion, et les entreprises qui affirment que leur transformation
digitale est pour demain affirment quant à elles à 90% utiliser des logiciels de gestion.
Parmi les entreprises qui considèrent que leur transformation digitale n’aura pas lieu avant 3
ans, la moitié utilise déjà des logiciels de gestion, l’autre moitié non.
De ce premier tableau (celui du milieu toujours) on peut déduire que l’utilisation de logiciels
de gestion est assez naturelle aux entreprises, que c’est un usage qui est déjà bien ancré dans
leurs habitudes et que pour certaines, cela ne relève même pas d’une quelconque
digitalisation !
2) Les logiciels de gestion bien implantés, l’usage de la donnée encore à la marge.

a) Les PME, le digital et la relation client.

Les canaux par lesquels les entreprises communiquent avec leurs clients sont, par ordre
décroissant de fréquence à laquelle ils sont cités : en face à face (20,86%), par téléphone
(18,40%), par le site internet de l’entreprise (17,77%), par des campagnes d’e-mailing
(13,50%), par les réseaux sociaux (10,43%), par visio-conférence (4,91%).
12% des entreprises interrogées utilisent encore le courrier postal pour communiquer avec
leurs clients.
Concernant la façon dont leurs clients peuvent contacter les entreprises sondées, les premiers
canaux cités, par ordre décroissant de fréquence, sont le mail et le téléphone à 24,8%, puis le
courrier postal à 20%, la boîte contact du site internet à 16%, et les réseaux sociaux à 20%
On trouve aussi le fax cité à 2 reprises.

En termes de gestion de la relation client grâce au numérique, peu de PME répondantes
utilisent déjà un outil de CRM (Customer Relationship Management).
64,3% des répondants n’utilisent pas d’outil de CRM, et 9,5% ne savent pas de quoi il s’agit.
Ceux qui utilisent un outil de CRM affirment tous que cela améliore leur relation client et
81,4% de ceux qui n’en utilisent pas pensent que cela pourrait améliorer leur relation client.
18,5% de ceux qui n’en utilisent pas aujourd’hui pensent que cela n’améliorerait pas leur
relation client.
33,33% de ceux qui n’utilisent pas d’outil de CRM aujourd’hui n’envisagent pas d’en mettre
un en place bientôt.
On note donc globalement une connaissance ou au moins une confiance dans les bénéfices
d’un tel outil, mais une adoption qui reste marginale chez les PME répondantes.

37
Cela est prévu pour bientôt dans la plupart des PME semble-t-il. En effet, parmi ceux qui
envisagent d’adopter bientôt un tel outil 14% envisagent d’en mettre un en place d’ici 6 mois
ou 1 an et 51,8% ne savent pas encore mais ils comptent en effet en adopter un.
Mais pourquoi les autres semblent-elles réticentes ? Elles invoquent le fait qu’ils n’ont pas les
compétences nécessaires (33,33%), ou que ce n’est pas nécessaire (25%). On trouve aussi
comme raison le manque de temps ou de volonté de la part de la direction.
Une fois de plus, et faisant suite au constat précédent (constat n°1), on note que les entreprises
qui n’utilisent pas aujourd’hui de CRM ou qui ne comptent pas en utiliser semblent manquer
de conviction : elles pensent que cela n’améliorerait pas leur relation client, et/ou que ce n’est
pas nécessaire. De même, une fois de plus, le manque de compétences est évoqué par un tiers
de entreprises pour expliquer qu’elles n’envisagent pas de mettre un outil de CRM en place
prochainement. Manque de temps et absence de volonté de la part de la direction sont de
nouveau cités, à la marge, par certaines entreprises répondantes. (Constat n°2).

De plus, la figure 11 (tableau du haut) nous montre que, quel que soit leur sentiment à propos
de leur transformation digitale, les entreprises n’ont pas encore intégré l’usage de l’outil de
CRM. En effet, si on regarde les chiffres, même les entreprises qui affirment être aujourd’hui
en période de transformation digitale répondent non à 56% à la question « Utilisez-vous un
logiciel de CRM ? ». Autre chiffre intéressant, une fois de plus, c’est que les entreprises qui
affirment que leur transformation numérique n’interviendra pas avant 3 ans affirment utiliser
un logiciel de CRM à 10% et ne pas savoir de quoi il s’agit à 10% aussi, alors que celles qui
déclarent que c’est pour demain déclarent ne pas savoir de quoi il s’agit à 33,33% et aucune
n’utilise de logiciel de CRM à date.
Donc on remarque encore la différence entre l’estimation par les entreprises de l’échéance de
leur digitalisation et leur usage effectif d’outils digitaux.

b) Le numérique en interne dans les PME.

80,9% des sondés répondent « Oui » à la question « utilisez-vous un ou plusieurs logiciels de
gestion ».
25,58% des sondés qui répondent ou à cette question les utilisent pour leur gestion comptable,
la gestion des ventes vient ensuite, citée dans 20% des cas, puis viennent ensuite la gestion des
stocks, le contrôle de gestion et la gestion des achats.

38
La gestion de la production n’est citée que par 7,7% des répondants.
76,47% de ceux qui utilisent des logiciels de gestion affirment que ces logiciels sont des
modules d’un ERP et 94% affirment que cela affecte positivement leur productivité.
Seulement 1 répondant affirme ne pas savoir ce qu’est un ERP et 25% envisagent d’en mettre
un d’ici 6 mois ou 1 an, et 25% envisagent d’en adopter un, sans savoir quand.
Pourquoi ne pas utiliser de logiciel de gestion ? 37,50% de ceux qui n’utilisent pas de logiciel
de gestion aujourd’hui ne pensent pas que cela améliorerait leur productivité.
50% de ceux qui n’utilisent pas un tel outil aujourd’hui n’envisagent pas d’en mettre un en
place bientôt, notamment parce qu’ils n’en voient pas l’utilité (42% d’entre eux).

En outre, 61,90% des entreprises n’ont pas mis en place d’outils pour améliorer les échanges
entre leurs collaborateurs (Réseau social d'entreprise, espaces collaboratifs, …).
Ils invoquent pour expliquer cela le fait que ce n’est pas priorité (16%), qu’ils n’ont pas le
temps/qu’ils sont débordés (28%), même une des entreprises évoque le fait que cela leur ferait
perdre du temps comparativement au peu de valeur ajoutée. La petite taille des équipes est enfin
invoquée à deux reprises.
Les résultats présentés ci-dessus permettent de confirmer une des notions contenues dans le
constat 1 et le constat 2, à savoir que les PME qui ont répondu choisissent de ne pas utiliser tel
ou tel outil digital parce qu’elles n’en voient pas l’utilité ou l’avantage. Ce qu’on avait appelé
précédemment « manque de conviction », car en effet, sans voir l’avantage ou l’intérêt il est
normal de manquer de conviction. De même, les entreprises invoquent le manque de temps et
le fait que ce n’est pas une priorité pour expliquer la non mise en place d’outils de collaboration
et/ou communication interne.
La figure 11 montre également (tableau du bas) que la mise en place d’outils collaboratifs et/ou
de communication pour faciliter les échanges entre les collaborateurs n’est pas la priorité des
entreprises qui ont répondu au sondage. En effet, si 52% des entreprises qui disent être
maintenant dans un processus de transformation numérique affirment avoir mis en place de tels
outils, 70% de celles qui estiment à demain/l’année prochaine le début de leur transformation
numérique te 100% de celles qui ne l’estiment pas avant 3 ans, déclarent ne pas avoir mis en
place de tels outils.
Comparé aux logiciels de gestion et de CRM, les outils de communication/collaboration n’ont
pas bonne presse parmi les entreprises répondants.

39
Ce fait est assez révélateur de la façon dont les PME répondantes abordent la transformation
numérique : les outils purement opérationnels et directement liés au business font partie des
outils que les entreprises semblent prêtes à utiliser pour améliorer leur digitalisation, voire
qu’elles utilisent déjà. Or, la revue de littérature l’a montré, la transformation numérique c’est
aussi, voire surtout, une question d’état d’esprit, de changement de position.
Alors, on peut considérer que la mise en place de tels outils de communication/collaboration,
même dans une équipe réduite, est un des premiers pas vers une transformation numérique
réussie. En effet, cela pose les bases d’une nouvelle culture, d’un nouvel état d’esprit, nécessaire
à la transformation numérique : celui de l’ouverture, de la collaboration, du partage.
Connaissant cet état de fait (peu de partage et de collaboration déjà instaurée dans les
entreprises), les résultats qui suivent ne sont pas surprenant, et très compréhensibles.
Quelle utilisation de la donnée font les entreprises sondées ?
Effectivement, concernant le partage de données, peu d’entreprises y ont déjà recours. 57,14%
des répondants affirment qu’ils ne partagent pas encore de data avec leurs partenaires.
Seuls 9,52% affirment qu’il n’en n’est pas question, et 33,34% affirment qu’ils le font déjà ou
qu’ils commencent à le faire.
Peut-être est-ce dû au fait que la sécurité des données est un sujet de préoccupation pour la
majorité des entreprises répondantes. En effet, 56,10% des entreprises affirment que la
sécurité des données les préoccupe totalement, et 41,46% affirment être un peu préoccupées.
55,56% des sondés n’utilisent pas du tout le Big data pour éclairer leur prise de décision. Les
raisons invoquées sont d’abord le manque de connaissances et compétences (voire ne savent
pas ce qu’est le Big data), cité par 36% des répondants qui n’utilisent pas le Big Data : un des
répondants répond même de façon assez claire « comment faire ». La deuxième raison
invoquée est le manque ou manque de volume, de données (21%).
A noter ici que ma question aurait peut-être été plus claire si j’avais parlé de business
intelligence plutôt que de Big Data, qui nécessite en effet un volume important de données
que peu d’entreprises ont à ce jour.

Ceci étant dit, on note une fois de plus que le manque de compétences et connaissances est
évoqué pour expliquer le peu d’utilisation du Big Data ou de la business intelligence par les

40
entreprises. L’aversion au risque est également à invoquer en ce qui concerne l’exploitation et
surtout le partage des données. Les entreprises ne prennent pas le risque de numériser des
données sans risquer de les perdre pour cause de défaillance technique ou de donner trop
d’information à la concurrence.
Si je récapitule les conclusions et que je me penche sur mes hypothèses, que puis-je valider ?
Ainsi, les résultats nous ont amenés à formuler plusieurs constats. Quels sont les raisons
évoquées par les entreprises répondantes pour expliquer leur non adoption de certains outils ?
Nous avons noté précédemment, et à plusieurs reprises pour chaque item : le manque de
connaissances et de compétences des équipes et des dirigeants quant à l’utilisation des outils
numériques, le manque de temps pour mettre en place les outils, le manque de conviction quant
à l’intérêt et à l’utilité de certains outils ou dispositifs, et enfin, parfois, le manque de volonté
affirmée de la direction.
Cette première conclusion valide certaines hypothèses posées au préalable.
L’hypothèse 1 (H1) avait déjà été validée.
Le fait que le manque de temps soit invoqué de façon récurrente comme explication m’amène
à penser que la transformation numérique, si elle est importante ne semble toutefois pas
prioritaire pour les PME. En tous cas il semble difficile à ces entreprises de se dégager du temps
pour mettre en place des outils qui pourraient améliorer leur niveau de maturité digitale et
surtout leur être bénéfique dans un environnement concurrentiel où le digital joue un rôle de
plus en plus important.
Je valide donc l’hypothèse 1 bis (H1bis), avec précaution toutefois. Mais ce qui m’amène à
penser qu’il ne s’agit pas d’un manque de moyens financiers, et donc d’une impossibilité de se
faire aider, c’est que le manque de moyens financiers est très peu évoqué par les PME
répondantes. Même, à plusieurs reprises, et notamment concernant le fait que les entreprises
n’ont, pour une très forte majorité, pas mis en place d’outils numériques, ou qu’elles ne
comptent pas embaucher de jeune en fin de parcours pour développer le numérique dans leur
entreprise, les explications proposées sont parfois que ce n’est pas la priorité.
L’hypothèse 2 (H2) n’est donc quant à elle a priori que partiellement validée. En effet, les
entreprises ne mentionnent qu’à la marge le manque de budget et/ou de ressources financières
pour expliquer leur faible adoption de certains outils numériques. Certes, les PME n’ayant pas
des ressources financières illimitées, elles ne peuvent pas se permettre d’allouer un budget à
tous les chantiers et doivent donc prioriser. Mais le manque de budget n’est que marginalement
mentionné, et souvent les entreprises évoquent que tel ou tel chantier n’est pas une priorité
budgétaire, pas qu’elles n’ont pas de budget.

41
Quant aux ressources humaines, on peut affirmer que les entreprises affirment souvent manquer
de telle ou telle compétences ou connaissances pour maîtriser les usages ou outils numériques.
Ce n’est donc pas la ressource humaine en volume qui manque mais bien les connaissances des
hommes qui nécessitent d’être mises à jour avec l’arrivée de la révolution numérique.
Alors, cela m’amène à valider mon hypothèse 3 (H3) qui supposait que la plupart des PME
manquent des connaissances techniques pour assurer la réussite de leur transformation
numérique. En effet, très souvent le manque de connaissances ou compétences est évoqué pour
expliquer le fait que les PME aient un faible taux d’adoption de tel ou tel outil ou dispositif
(CRM, Big Data, outils de collaboration, …).
Un autre motif qui fait souvent son apparition quand on pose la question « pourquoi n’avez-
vous pas mis en place tel ou tel outil », ou « pourquoi n’envisagez-vous pas de mettre
rapidement en place tel ou tel outil ou tel changement organisationnel » est que les répondants
n’estiment pas cela utile. Soit que ce n’est pas utile à leur business, soit qu’ils ne pensent pas
que cela va leur apporter une quelconque valeur ajoutée. Alors cela me permet de valider mon
hypothèse 4 (H4) selon laquelle les PME manquent de motivation pour effectuer les
changements qui amèneraient plus de numérique, parce qu’elles n’en voient pas l’intérêt. Si les
dirigeants ne sont pas convaincus de la valeur de ces changements, ils ne les mettent pas en
œuvre. Logique.
Étant donné que les PME répondantes répondent en majorité que le numérique est un facteur
de changement très positif sur leur entreprise d’une part, et que nous avons validé l’hypothèse
4 précédemment, il semble légitime d’infirmer l’hypothèse 5 (H5) posée comme telle : Les
PME ne connaissent pas assez les bénéfices que peut leur apporter une transformation digitale
effective et réussie. En effet, les PME répondantes savent les bénéfices qu’elles peuvent tirer
d’une transformation numérique réussie, tant en termes de business que d’organisation ou
d’image de marque. Mais ce sont bien l’intérêt ciblé de certains outils digitaux dont certaines
doutent encore.
Enfin, si parfois les PME qui ont répondu doutent de l’intérêt de certains outils, il y a aussi le
fait que ne maitrisant pas le ROI, ou l’outil, elles préfèrent ne pas prendre le risque de mettre
en place certains outils numériques. Donc, d’un certain point de vue c’est un état d’esprit, la
culture du « Try fast, fail fast » chère à Mark Zuckerberg qui leur fait défaut. Et quand on dirige
une PME qui emploie parfois plusieurs centaines de personnes, on ne peut pas se permettre de

42
tout risquer, mais savoir sortir de sa zone de confort, pour saisir les opportunités ne se fait pas
sans un peu de risque. C’est d’ailleurs un des facteurs clés de succès de toute transformation
numérique. Ce qui m’amène à valider mon hypothèse 6 (H6) selon laquelle les PME ont du mal
à adopter l’état d’esprit de la transformation numérique. A savoir cette propension à se remettre
en question, à imaginer sa propre disparition.
En conclusion, oui les PME sont conscientes qu’il faut évoluer, mais parfois, le raisonnement
à l’origine de cette conviction ne repose pas sur une vraie remise en question, qui va
nécessairement jusqu’à imaginer sa propre mort. D’où le fait que la transformation numérique
est trop souvent vue comme nécessaire certes, mais plutôt abordée sous l’angle d’un luxe qu’il
faut se payer pour rester dans la course, et non comme une question de vie ou de mort. A plus
ou moins long terme selon les entreprises, mais une question centrale pour toutes.
Comment les PME peuvent mieux aborder leur transformation numérique ? C’est ce que nous
allons voir dans la partie suivante.
A) Quelles solutions sont possibles pour lever ces freins ?

Les PME buttent donc manifestement sur certains freins dans la mise en œuvre de leur
transformation numérique, et parfois même dans la formalisation de ce besoin de
transformation.
Mais la bonne nouvelle c’est qu’il leur est possible de pallier ces problèmes et de réunir les
facteurs clés de succès de leur transformation numérique.

1) L’externe : une source d’inspiration à ne pas négliger

Trop souvent les PME françaises ont du mal à envisager le changement parce qu’il est plus
rassurant, et plus facile de « faire comme on fait tout le temps », parce que ça marche. Mais à
l’ère du numérique, il est impensable de continuer à vivre en régime fermé, tout seul. S’adapter
au numérique, c’est d’abord ouvrir les yeux à ce qui nous entoure, se rendre compte qu’une
entreprise vit dans un écosystème et que la transformation ne sera réussie que si tout
l’écosystème bouge ensemble, et dans la même direction.
Or, à l’extérieur, les PME peuvent trouver des structures capables de les accompagner, mais
aussi des pairs qui ont des expériences à partager, et qui ont besoin des expériences vécues par
les autres.

43
a) Se faire accompagner
Un des enseignements de la Société Générale (Mercadel-Delassale, 2015) est que le
changement ne se fait pas sans abandon. Il y a certes des avantages et des opportunités à la
transformation numérique, mais il y a aussi des côtés moins reluisants. Mais ils sont nécessaires.
Par exemple pour la Société Générale a dû un trait sur la relation client physique dans les
agences et passer à la relation client numérique. 29
Il faut, pour rester compétitif, parfois
s’adapter aux usages et/ou attentes des consommateurs et accepter de ne pas toujours faire
comme on a toujours fait, et ce, même si les dirigeants ont l’impression que ça marche encore
alors « pourquoi faire autrement » ?
Un des facteurs clés de succès à ce titre-là est justement d’être capable d’envisager la fin, la
mort de son entreprise. Peut-être que cela nécessite de solliciter un regard extérieur de
quelqu’un qui peut établir un état des lieux neutre de l’entreprise, et peut-être poser les
questions « sensibles » que personne n’ose poser.
Alors, un des premiers pas dans la transformation numérique des PME, comme pour toute
entreprise devrait être d’établir un diagnostic honnête du degré de maturité de l’entreprise
(Gagnon, 2012). 30
Il s’agit en effet, en se faisant accompagner, de compter sur des personnes extérieures, expertes
en transformation, qui peuvent aider les entreprises à se poser les bonnes questions. En effet, il
n’est jamais facile de se projeter, surtout quand on dirige une entreprise dans laquelle on
s’investit fortement, dans un avenir sombre.
Si les dirigeants ont tous en tête le risque qui plane au-dessus d’eux, un accompagnant externe
peut contribuer à rendre concret ce concept, et à établir une feuille de route de transformation.
Et cela passe d’abord par un état des lieux honnête, objectif du niveau de maturité digitale des
PME.

29
MERCADAL-DELASALLES F. (2015), « Histoire d’une transition numérique : Société Générale. Comment
mobiliser les consciences autour de cette transition à l’œuvre ? », Revue d’économie financière, pp. 23-34

30
GAGNON YC. (2012) “Réussir le changement. Mobiliser et soutenir le personnel », Presses de l’Université du
Québec.

44
Il n’est pas facile en effet de savoir, quand on est tout seul, où on se situe par rapport aux autres,
et ce qu’il est possible de faire. Si on ne sait pas où on est sur la carte, comment connaître la
route qu’il reste à parcourir pour aller là où on veut aller ?
De plus, parfois se faire accompagner permet également de revoir à la baisse ou à la hausse
l’objectif qu’on s’était fixé.
Connaître son niveau de maturité digitale est donc le premier pas à faire pour être sûr de prendre
le bon chemin, et cela relève d’expertises que toutes les PME n’ont pas, mais que de nombreuses
personnes, à l’extérieure ont.
De plus, ce que les PME affirment ne pas avoir, c’est du temps. Demander de l’aide à quelqu’un
d’extérieur permet de ne pas empiéter sur la ressource en temps de la PME, déjà bien utilisée.

b) Compter sur l’intelligence collective et l’écosystème externe

D’après Collerette (2001), le changement organisationnel est caractérisé par plusieurs niveaux :
rupture, fragmentation, concurrence, récurrence.
La rutpure, qui nous intéresse ici est le fait d’accepter de rompre avec le passé. Il faut faire
mieux que ce que l’on croyait déjà bien faire.31
A ce sujet, et une fois de plus, la Société Générale est inspirante en termes de bonnes pratiques ;
Une posture très intéressante de leur part ((Mercadel-Delassale, 2015) est de dire que, certes ils
ont déjà vu beaucoup de choses en termes de transition numérique mais il faut rester
attentivement éveillé.32
.
D’une part, il est certain que le numérique implique des cycles courts : il y a toujours de
nouveaux outils qui apparaissent et qu’il faut adopter.
D’autre part, et d’après Fayton et al. (2012), le retard en termes de culture numérique est très
souvent la conséquence d’une trop fort isolation et trop faible ouverture sur le monde. 33
D’après Collerette (2001), « il faut trouver l’inspiration parmi ceux qui ont vécu des situations
comparables » pour « improviser » en réponse au besoin de transformation.
Il faut donc s’ouvrir à l’extérieur, regarder autour de soi et échanger avec ceux qui sont dans le
même cas de transformation numérique dans une PME ;

31
COLLERETTE P. (2001). “Part one Change in turbulent times”. ISO Management Systems, p39.
32
33
FAYON D., TARTAR M. (2012), « Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise », Edition Pearson.

45
Il faut créer des groupes de partage, organiser des réunions qui peuvent être source de synergies.
Or, trop peu de structures perçoivent aujourd’hui les enjeux de la multitude : innovations et
création de valeur par exemple (Fayton et al, 2012)34
. A l’ère du numérique les PME ne peuvent
plus faire face au changement seules. La création de valeur n’a de toute façon plus lieu
seulement dans l’entreprise, mais aussi au dehors. Même, la création de valeur ne repose plus
sur un seul service/une seule personne, mais sur la collaboration entre tous les employés
(intelligence collective).

Enfin, d’après Mercadal-Delasalles (2015)35
, pour réussir sa transition numérique, il faut
comprendre en profondeur le phénomène qui a lieu, et en utiliser les principaux leviers pour
faire bouger toute l’entreprise. Alors, si les dirigeants ne sont pas tous de la génération Y, il
leur faut accepter de regarder des adolescents et jeunes adultes dont les comportements
individuels et sociaux sont très différents des leurs.
La société générale affirme avoir compris grâce à Michel Serres (entre autres) dans petite
poussette que le smartphone est « la quintessence de l’Internet » et qu’il permet à chaque être
humain d’avoir toute la connaissance tout le temps dans la main par exemple.

Ainsi le manque de temps et le manque de conviction quant à l’utilité business de tel ou tel
outil, de tel ou tel processus peuvent être levés en s’ouvrant à l’extérieur.
Les PME peuvent travailler en collaboration avec d’autres, structures d’accompagnement, de
conseil ou membres de leur écosystème, pour capitaliser sur ce qui a déjà été fait. Ainsi elles
peuvent travailler activement et efficacement à leur transformation numérique en comptant sur
les connaissances d’experts.
Mais il ne faut pas croire que les connaissances et compétences ne sont qu’à l’extérieur de
l’entreprise.
2) L’environnement interne : un vivier de solutions

En interne aussi, pour peu qu’on leur donne les moyens de s’exprimer, de collaborer, et
d’innover, les collaborateurs sont source de richesses et peuvent aider les PME à réussir leur
transformation numérique. Ils sont même alors acteurs de la posture nécessaire à cette réussite :
un état d’esprit d’ouverture à la multitude, à la possibilité de l’échec et du risque. Autant de

34
Ibid.
35

46
mots qui effraient les dirigeants certainement, mais qui n’en sont pas moins nécessaires. Là, les
dirigeants doivent et peuvent compter sur les forces internes pour atterrir sur des solutions et
des idées novatrices qui feront du numérique le fer de lance de la compétitivité de l’entreprise.
a) L’intelligence collective en interne

S’il faut compter sur l’écosystème externe et l’intelligence collective pour lever les freins liés
à la non connaissance des bénéfices des outils, ou la non-conviction quant à leur intérêt, il faut
aussi compter sur l’intelligence collective en interne.
La Société Générale, d’après Mercadal-Delasalles (2015), une fois la constatation faite qu’il
fallait se transformer s’est posé la question de comment se transformer. Et comme la
transformation était induite par le numérique, une des solutions qui s’est imposée à eux a été
d’utiliser le numérique pour supporter cette transition. 36
Il est donc décidé de donner les moyens aux collaborateurs d’être acteurs du changement et cela
passe notamment par l’utilisation du réseau social d’entreprise.
L’adoption à ce réseau se fait notamment par le biais d’un projet expérimental participatif et
stimulant (PEPS) qui contribue à augmenter le nombre d’abonnés à ce réseau social
d’entreprise. Il y avait quelques milliers d’abonnés sur le RSE au début du projet ils sont en
2015 plus de 60 000.
Une fois qu’ils ont réussi à montrer que l’intelligence collective fonctionne les dirigeants de la
SG continuent à surfer sur la vague. Pour eux la transition numérique c’est «la capacité donner
tous les exprimer quoi construire d’échanger au travers des nouveaux outils. »
La Société Générale équipe alors tous ses collaborateurs les tablettes tactiles. C’est une
révolution du management car les collaborateurs ont désormais accès à des sites Internet et à
des réseaux qui leurs étaient jusque à présent interdits.
Donner accès à des outils numériques de collaboration aux employés, et à toute l’entreprise est
une clé du succès de la transformation numérique. En effet, cela concrétise le fait selon lequel
l’entreprise capitalise sur les forces humaines qu’elle a déjà.
D’après Collerette (2001), les dirigeants doivent faire en sorte d’être sûrs de pouvoir compter
sur les forces vives qui peuvent apporter de la valeur, être source d’innovation, et que tous les
membres de l’organisation sont en mesure de collaborer efficacement pour trouver des solutions

36
Ibid.

47
de façon efficace. Compter sur l’intelligence collective des collaborateurs de l’entreprise est un
moyen de trouver des nouvelles solutions, et d’agréger les connaissances et compétences de
tous, face au diagnostic du manque de compétences de l’entreprise.
Même, il faut considérer que tout le monde ne résiste pas au changement et donc, qu’il faut
s’appuyer sur les gens qui sont moteurs, et au préalable, les identifier. Mettre les collaborateurs
en réseau via un outil numérique de communication et/collaboration permet aux collaborateurs
moteurs du changement de diffuser la bonne parole et de contribuer à la diffusion de la vision
établie par les dirigeants dans les échelons non dirigeants.
L’étude du cas du groupe SEB (Arzumanyan et al., 2016), cite la mise en place d’un outil
collaboratif pour faciliter les échanges entre les membres d’une même communauté de pratique.
Les buts de cet outil sont de faciliter les échanges informels, de partager les résultats de la veille
stratégique entre les membres de la communauté et de rendre l’échange et la coordination
informelle plus facile. Tout cela dans l’optique de capitaliser sur l’intelligence collective pour
identifier de nouvelles solutions.
Alors lorsque les PME répondent que la mise en place d’outils collaboratifs n’est pas leur
priorité, peut-être n’ont-elles pas en tête que justement, cela peut être très utile pour leur
business, et que peut-être, donner les moyens aux collaborateurs de devenir force de proposition
dans cette période de transition devrait être une priorité.
On le voit alors, le changement touche principalement les outils de travail des employés.
Alors, sa gestion consiste notamment à donner aux employés des informations et de la
formation (Gagnon, 2012). 37
Or, on l’a vu, peu d’entreprises affirment donner des formations à leurs collaborateurs pour
utiliser les outils numériques, lorsqu’elles en ont mis en place.
De même, d’après Arzumanyan et al. (2016), les outils 2.0 nécessitent fortement un
accompagnement pour leur adoption complète. 38
En outre, le rôle de la formation est à ne pas négliger, concernant certains métiers qui évoluent
avec difficulté car ils ont des compétences acquises durant pendant de longues années mais qui

37
GAGNON YC. (2012) “Réussir le changement. Mobiliser et soutenir le personnel », Presses de l’Université du
Québec.
38
ARZUMANYAN L., MAYRHOFER U. (2016), « L’adoption des outils numériques dans les communautés de
pratique : Le cas du Groupe SEB », Revue Française de Gestion, N° 254/2016, pp148-162

48
vont devoir en apprendre de nouvelles, (Mercadal-Delasalles, 2015), ce qui n’est pas pour eux,
chose aisée, et qui peut nourrir un sentiment de mal-être et une remise en question.

b) Vivre selon un nouvel état d’esprit.

Il faut apprendre à se faire accompagner, apprendre à s’ouvrir à l’extérieur, apprendre à compter
sur l’intelligence collective de ses collaborateurs et savoir les former. Réussir sa transformation
digitale n’est pas un long fleuve tranquille. Loin de là. C’est une révolution pour la PME qui
doit apprendre à adopter un nouvel état d’esprit !
La transformation numérique est avant tout une problématique de management et de culture
d’entreprise (Ducrey et al., 2017).39
Il faut changer la culture et l’état d’esprit avant de changer
les technologies.
Or, beaucoup d’entreprises abordent la révolution numérique du point de vue des technologies
mais les structures ne changent pas, ni les hommes, pas plus et plus que les certitudes. (Fayon
et al. 2012)40
. Les entreprises ont effectivement tendance à résumer la transformation
numérique à la maitrise technologique alors que selon Gilles Babinet (en préface du livre) « La
révolution numérique n’est pas un fait technologique. C’est avant tout une question de culture. »
D’ailleurs, souvent les collaborateurs ou les jeunes talents le savent plus qu’il n’y paraît. Ce
n’est pas pour rien que De plus les employés de tous âges veulent désormais travailler pour des
entreprises qui utilisent le numérique pour progresser, qui ont commencé leur transition
numérique (Kane et alii. 2015)41
. Il est important que les dirigeants gardent cela en tête pour
attirer les jeunes talents, et notamment les talents numériques, et pour les garder !
Ils savent que la transformation numérique est nécessaire, et ils savent que cela se voit d’abord
et avant tout dans une culture d’entreprise, caractérisée par l’ouverture aux autres, aux tests, à
l’erreur.
L’erreur n’est pas la fin en soi, mais les PME qui arrivent à instaurer un droit à l’erreur ont déjà
fait un bon pas dans l’attitude propice à une transformation réussie.

39
DUCREY V., VIVIER E. (2017), « Le Guide de la Transformation Digitale : la méthode en 6 chantiers pour
réussir votre transformation » Collection HUB Management, Editions Eyrolles.
40
FAYON D., TARTAR M. (2012), « Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise », Edition Pearson.
41
KANE C., PALMER D., PHILLIPS AN., KIRON D., et BUCKLEY N. (2015), “Strategy, not Technology
Drives Digital transformation. Becoming a digitally mature company”, MIT Sloan Management Review (July
2014) p 52.

49
Effectivement, une autre des clés de la transformation est de considérer que l’échec est un
prérequis au succès (Kane et alii. 2015)42
. Cela signifie qu’il faut accepter de prendre des
risques pour entamer réellement sa transformation. C’est la culture du « Try fast, Fail fast »
évoquée plus haut. C’est considérer la prise de risque comme une norme dans l’entreprise. Or,
on l’a vu, les PME sont plutôt « risk adverse » (aversion au risque), mais la transformation
numérique passe pas un changement d’état d’esprit.

Il est nécessaire de réussir à prendre le pli de ce fonctionnement agile.
En effet, une clé du succès dans la transformation numérique est de savoir adopter un mode de
prise de décisions spécifiques : prise de décision rapide, remise en cause des décisions et
priorités fréquentes, plans d’actions à court terme, échange d’information incessant.
Pour les PME cela veut dire favoriser la communication transversale entre les département,
métiers, niveaux hiérarchiques. Quelle que soit la taille de l’entreprise, il faut favoriser les
échanges informels (on l’a vu avec les outils numériques), et établir la remise en question
perpétuelle comme la règle. Il faut arrêter de se reposer sur ses acquis, parce que le monde
change, et il change vite. Il faut donc se caler sur son rythme, et les PME ont l’avantage, par
rapport aux grands groupes et ETI, d’être des plus petites structures, et donc, l’agilité est plus
facile pour elles. C’est donc là-dessus que les PME peuvent gagner en compétitivité. La clé du
secret ? L’agilité.

Alors, pour rester dans la course il faut compter sur son écosystème interne autant que sur
l’écosystème externe. Instaurer une culture d’entreprise favorable à l’innovation, à la prise
d’initiative et de risque. Et quoi de mieux que d’utiliser les outils numériques pour réussir sa
transformation rendue nécessaire par la révolution numérique ?
Ainsi instaurer des outils numériques de communication et/ou de collaboration peut sembler au
premier abord non prioritaire car entrainant une perte de temps. Mais en considérant que cela
permet à l’entreprise d’aboutir à des idées, des solutions qui lui permettront de survivre, n’est-
il pas judicieux de changer d’avis ?
Les PME ont toutes les armes à disposition pour réussir leur transformation numérique.
Conclusion

42
KANE C., PALMER D., PHILLIPS AN., KIRON D., et BUCKLEY N. (2015), “Strategy, not Technology
Drives Digital transformation. Becoming a digitally mature company”, MIT Sloan Management Review (July
2014) p 52.

50
La révolution numérique apporte avec elle bien des bouleversements pour les PME françaises.
Et effectivement, elles ne sont pas aussi avancées que les grands groupes français ou que leurs
concurrentes européennes en termes de digitalisation.
Mais ce retard est loin d’être inéluctable, bien au contraire, et heureusement !
Certes les PME françaises tardent à adopter certains outils en vogue dans la plupart des grands
groupes dont les outils numériques de CRM (Customer Relationship Management) ou de
communication et/ou collaboration en interne. De même, elle se sont, pour la plupart, pas
encore lancées dans la course à la data, au Big Data, et à la Business Intelligence. Autant de
concepts que les Grands Groupes étudient depuis quelques années déjà et qui sont encore des
inconnus pour les PME.
Mais la bonne nouvelle c’est que les dirigeants de PME sont conscients que la transformation
numérique est source d’opportunités à saisir maintenant, avant qu’il ne soit trop tard.
Trop tard, ça veut dire prendre le risque de mourir, disparaître, de se faire absorber par des
concurrents plus digitaux, qu’ils soient nationaux ou internationaux.
Et ça serait dommage que les PME françaises n’activent pas les leviers qu’elles sont à leur
disposition pour rester dans la course, et même, vendre sur le marché global. Car c’est
effectivement un des bénéfices de la digitalisation pour ces PME françaises : capter l’énorme
volume de e-shoppeurs français, qui aujourd’hui, se tournent vers la concurrence étrangère.
Dommage qu’elles n’activent pas ces leviers pour gagner en compétitivité grâce à une forte
croissance, une meilleure performance économique, une meilleure productivité.
Pallier le manque de temps, le manque de compétences et connaissances, le manque de
conviction soulevé par les dirigeants de PME, aligner toute l’entreprise sur une vision globale
est un des défis que les PME françaises doivent relever.
On l’a vu, les PME ont toutes les armes à disposition pour réussir leur transformation
numérique.
Le premier mot d’ordre est de ne pas essayer de se transformer tout seul. Par nature la
transformation numérique est une transformation qui se fait en réseau. Elle affecte les réseaux
d’information tant du point de vue technique qu’humain. Certes il faut adapter les SI, mais
d’abord, il faut se connecter à son écosystème. Cela permet notamment de lever des freins quant
au doute de l’utilité de tel ou tel outil ou processus, voire quant au doute du bien-fondé de la
transformation en elle-même. Cela permet également de réduire l’incertitude, et enfin, de ne
pas perdre de temps à partir à l’aveuglette, en comptant sur l’accompagnement d’experts.
Le deuxième mot d’ordre est de transformer l’entreprise depuis le « haut » et depuis le « bas »
en même temps.

51
Dans le sens « top-down », il faut que les dirigeants se constituent une conviction, une vision
(en collaborant avec leur écosystème) et la partagent dans l’entreprise.
Dans le sens « bottom-up », il faut donner aux collaborateurs les moyens d’être acteurs du
changement. Souvent, les employés proches du terrain sont les plus motivés pour la
transformation, et surtout, étant au contact du client, ils ont des idées que les dirigeants n’ont
pas, des insights que même les meilleures études ne révèlent pas entièrement.
L’avantage des PME, et la force sur laquelle elles doivent jouer, c’est leur relative petite taille.
Il est relativement facile d’instaurer un management de proximité dans une PME. Plus que dans
un grand groupe ou une ETI aux multiples échelons hiérarchiques. Et dans les cas où la
proximité géographique des équipes n’est pas au RDV, il est encore plus urgent que pour les
autres de compter sur les outils de communication et collaboration à distance.
Enfn, le troisième mot d’ordre est la formation. Les dirigeants doivent se former eux-mêmes
aux nouveaux usages, rester éveillés et attentifs à ce qui impacte directement leur business,
mais aussi, en plus, à toutes les nouvelles technologies, toutes les innovations qui sortent et se
dire : en quoi cela peut-il me menacer. Etre un dirigeant de PME aujourd’hui nécessite d’avoir
sans cesse une oreille tendue vers l’interne pour écouter ce qui se dit, écouter les retours du
terrain, et une oreille tendue vers l’extérieur, pour sonder et voir venir les nouveautés, écouter
son écosystème.
La formation concerne aussi bien évidemment les salariés. Il faut non seulement leur permettre
de contribuer positivement à la transformation numérique en leur mettant entre les mains de
nouveaux outils numériques, mais il faut bien sur les former à l’utilisation de ces outils. Même,
lorsque la mise en place de nouveaux outils impliquent de repenser les process, et change bien
souvent le rôle de l’employé, il faut l’accompagner dans cette transition, et l’aider à acquérir de
nouvelles compétences qui lui permettront de toujours apporter de la valeur à l’entreprise.
Bibliographie :

52
Articles de revues et Livres
ARZUMANYAN L., MAYRHOFER U. (2016), « L’adoption des outils numériques dans les
communautés de pratique : Le cas du Groupe SEB », Revue Française de Gestion, N° 254/2016,
pp148-162
AUTISSIER D., J.JOHNSON D., MOUTOT JM. (2014), « La conduite du changement pour et
avec les technologies digitales », Question(s) de management 2014/3 (n° 7), pp. 79-89.
BADRINATH V. (2015), « Le groupe hôtelier Accor Hôtels face à la concurrence mondiale :
une transformation digitale réussie », Annales des Mines - Réalités industrielles
2015/3, Août, pp. 68-73.
DOI 10.3166/rfg.2016.00009
BOISSY-ROUSSEAU K., VERGUET L. (2016), « Des projets digitaux à la transformation
digitale de l’entreprise », Annales des Mines - Réalités industrielles
2016/4, Novembre, pp. 72-75.
COLLERETTE P. (2001). “Part one Change in turbulent times”. ISO Management Systems,
p39.
DOI 10.3917/emr.149.0043
DUCREY V., VIVIER E. (2017), « Le Guide de la Transformation Digitale : la méthode en 6
chantiers pour réussir votre transformation » Collection HUB Management, Editions Eyrolles.
FAYON D., TARTAR M. (2012), « Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise »,
Edition Pearson.

53
GAGNON YC. (2012) “Réussir le changement. Mobiliser et soutenir le personnel », Presses
de l’Université du Québec.
KANE C., PALMER D., PHILLIPS AN., KIRON D., et BUCKLEY N. (2015), “Strategy, not
Technology Drives Digital transformation. Becoming a digitally mature company”, MIT Sloan
Management Review (July 2014) p 52.
MERCADAL-DELASALLES F. (2015), « Histoire d’une transition numérique : Société
Générale. Comment mobiliser les consciences autour de cette transition à l’œuvre ? », Revue
d’économie financière, pp. 23-34
STEFAN V. (2013), « Mobilité digitale comme solution pour l'efficacité de
l'entreprise ». Revue Valaque d'Etudes Economiques. 4, 4, pp. 27-34.
VALLEJO JL., DENERVAUD I., GIACOMINI V. (2014), « Digital : chronique d'une mutation
du travail », L'Expansion Management Review 2014/2 (N° 153), pp. 120-128.
DOI 10.3917/emr.153.0120
Institutions et sites internet
« Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de
compétitivité pour la France » (2016), McKinsey.
« Baromètre de la transformation digitale 2016 » (2016) Rapport du CSC
« Croissance et Digital, Baromètre 2016 » (2016), ACSEL (Association pour le commerce et
les services en ligne).
« Digital Transformation In The Age Of The Customer”, (2016), a Forrester Consulting thought
leadership paper commissioned by Accenture Interactive.
« Économie numérique : Le digital, une opportunité pour les PME françaises » (2017), Etude
Deloitte commandée par Facebook.
« La transformation digitale levier de compétitivité et d’innovation »

54
http://www.devoteam.fr/en/feeds/news/la-transformation-digitale-levier-de-competitivite-et-
dinnovation#.WOvHjBLyhE9
« Transformation digitale des PME : et si le vrai problème était le financement » L’Usine
Digitale
http://www.usine-digitale.fr/article/transformation-digitale-des-pme-et-si-le-vrai-probleme-
etait-le-financement.N427907
GEM Digital Day 2016 : Transformation digitale ETI / PME
https://www.youtube.com/watch?v=VsSYw-8K3SY
« Comment libérer l’intelligence collective de l’entreprise grâce au digital ? »
http://www.omninnov.com/2016/09/liberer-intelligence-collective-entreprise-digital/
« La Transformation Digitale s’impose aussi aux PME »
http://www.informatiquenews.fr/la-transformation-numerique-simpose-aussi-aux-pme-30692
« Digitalisation : à quand votre tour ? »
http://www.chefdentreprise.com/Thematique/digital-innovation-1074/Breves/CCI-France-
organise-table-ronde-transformation-digitale-entreprises-
308561.htm#f5ivzMdsVfVR6GPo.97
"La transformation digitale n’est pas une question d’outil mais d’état d’esprit"
Opinionway/Les Big Boss dans l’Usine Digitale
http://www.usine-digitale.fr/editorial/la-transformation-digitale-n-est-pas-une-question-d-
outil-mais-d-etat-d-esprit-opinionway-les-big-boss.N551073
« Pourquoi la révolution digitale est indispensable pour être compétitif » Challenges
https://www.challenges.fr/election-presidentielle-2017/le-defi-numerique/pourquoi-la-
revolution-digitale-est-indispensable-pour-etre-competitif_433951
« Décathlon city : libérez les énergies par le digital » LinkedIn
https://www.linkedin.com/pulse/decathlon-city-lib%C3%A9rez-les-%C3%A9nergies-par-le-
digital-georges-duarte?trk=v-

55
feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BkqrT7R7QSmCLM0jjDRSI9
A%3D%3D
« Décathlon teste le magasin de quartier » LSA conso
http://www.lsa-conso.fr/decathlon-teste-le-magasin-de-quartier,256830
« Des pistes pour préparer le futur des PME » Le Républicain Lorrain
http://www.republicain-lorrain.fr/edition-de-thionville-hayange/2017/06/17/des-pistes-pour-
preparer-le-futur-des-pme
« TPE/PME : les enjeux de la transition numérique »
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/video-tpe-pme-enjeux-transition-numerique

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