Le document aborde l'innovation au sein des grandes entreprises et les défis rencontrés face à la concurrence des startups, en mettant l'accent sur des stratégies telles que l'open innovation et le corporate venture. Il souligne l'importance de créer des marchés inédits et d'adopter des modèles économiques novateurs pour rester compétitif. Enfin, il évoque la nécessité de s'adapter aux changements en intégrant des processus innovants au sein des organisations.

1. INNOVER
DANS/AVEC
DES
GRANDS GROUPES
IESA MULTIMEDIA
MERCREDI 27 MAI

2. SYLVAIN POISSON
• BDD Mazars
• 7 ans dans le conseil (finance, innovation),
• 4 ans en tant que chef d’entreprise,
• 5 ans de marketing ou assimilé, immobilier et finance,
• Littéraire + Essec (MBA),

3. ET VOUS
?

4. TECHNOLOGIES ADOPTION RATES & INTERNET

5. TYPOLOGIES D’INNOVATION SELON C. CHRISTENSEN
DÉVELOPPEMENT
DE LA
CONNAISSANCE
NOUVEAUX
MODÈLES
ÉCONOMIQUES
NOUVEAUX
RÉSEAUX DE
VALEUR

6. INNOVATION DE RUPTURE ?
PERFORMANCE
TEMPS
TECHNO
ACTUELLE
NOUVELLE
TECHNO

7. VISION DE L’INNOVATION
+ Philippe Silberzahn / EMLyon!!

8. POURQUOI L’INNOVATION NE « COLLE » PAS AVEC SON BUSINESS :
TECHNO VITESSE QUALITÉ COÛT
D’ACHAT
COÛT/
PAGES
UTILISATION MARGE / MACHINE
OFFRE
VACHE@LAIT
LASER HAUTE HAUTE 10K€ 0,03 PRO FORTE
NLLE
OFFRE
JET
D’ENCRE
BASSE BASSE 1K€ 0,3 PERSO + ARTS FAIBLE
PAS PERTINENT
POUR NOS CLIENTS
ACTUELS
TROP DIFFÉRENT
EN TERMES
DE CIBLAGE
(DONC RESSOURCES)
AUCUN INTÉRÊT
FINANCIER
• Vous êtes DG de Xerox, le patron de la R&D vous présente le
produit de sa recherche, le jet d’encre : votre analyse est la
suivante…
> il n’y aura pas d’innovation…

9. INNOVATION EN GG VS. STRATUPS
INNOVATION
Structure
interne de
l’entreprise
+ BM
MARCHE
GG GG
Startups

10. GG > CASTRATEURS ?
• Quelques exemples…

11. GG > CASTRATEURS ?
• Vos exemples !

12. LA RÉPONSE ? L’OPEN INNOVATION

13. LES STRATÉGIES D’OI
• Spin’off > Spin’In
• Co innovation, codev, etc.,
• Rachat, M&A
• Corporate Venture,
• Écosystem,
• Consommation,
• Etc.

14. SPIN IN >< OFF
• Exclure une offre prometteuse et son équipes
des freins inhérent aux grands Groupes.
> cf. cas Cisco.
• Pour la réintégrer ensuite…

15. RACHAT, M&A, TALENTBIN / FUNDERSCLUB

16. CV : CORPORATE VENTURE
• Certaines entreprises choisissent de diluer le
risque à innover avec des startups en le
mutualisant.
• C’est le corporate Venture, né dans les 60s aux
USA (IT, Biothec…).

17. 0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
HARD
SOFT
BRAIN
€€€€
GLOSS
HAND
ÉCOSYSTÈME PERMÉABLE ET VISIBLE
Mazars Microsoft Facebook La poste SNCF…

18. CONSOMMATION
• Se traite par une innovation au sein du board
et de la cellule achat.
• Attention, ce n’est pas aussi trivial que ça peut
en avoir l’air…
– Il faut convaincre les troupes de la nécessité d’outils
innovants par de gros efforts en conduite du changement…

19. QUE FAIRE AVEC LES GG QUAND ON EST UNE STARTUP ?
S’engouffrer en surfant sur leurs besoins pour
leur proposer de réelles solutions innovantes…
> α, β, MVP, co dév, etc.,
> Profiter de l’effet de mode,
> Profiter de leur effet « sceau » pour générer de
l’entraînement,

20. TESTER UNE APPÉTENCE MARCHÉ
startups
Groupes et sociétés
établies

21. Recommandations

22. DONC S’INSPIRER DU MODÈLE STARTUP
• Effectuation S. Saraswati, (Darden)
• Les startups (et certaines grandes entreprises) raisonnent
de manière effectuale et non causale.
The Crazy Quilt
(patchwork)
Principle.

23. CRÉEZ DES MARCHÉS EX NIHILO
Stratégie Océan bleu,
W. Chan Kim + R. Mauborgne (Insead)
Océan bleu : créez des marchés
n’existant pas aujourd’hui, inconnu,
sans concurrence.
-> innovation utile.
Exemple : Cirque du Soleil, par
inversion des facteurs compétitifs.
Lowcost : Netjets, EasyJet,
Highcost : Dyson…

24. JOUEZ SUR LA RUPTURE !
• Concevez des offres avec une rupture technologiques et un
nouveau BM.

25. LES ACTEURS EN PLACE NE SONT PAS ÉTERNELS
• Rita Gunther McGrath (Columbia University),
• Théorisation de la fin de l’avantage compétitif durable.
• Il faut capitaliser sur des (mini) innovations de rupture
pour mettre à mal les BM des acteurs existants.
• Les grandes organisations sont en effet très inertielles, et
les avantages institutionnalisés sont peu pérennes sur le
long terme.

26. CONTACT
SYLVAIN POISSON
sylvain_poisson@hotmail.com
CES SLIDES SONT PARTAGEABLES, REDISTRIBUABLES, ETC. MERCI DE ME CITER.