Le document explore les éléments clés qui distinguent les entreprises performantes des entreprises excellentes, en se basant sur une étude des leaders américains entre 1965 et 1995. Il met l'accent sur le leadership de niveau 5, la culture de la discipline, l'importance de s'entourer des bonnes personnes et la nécessité d'affronter la réalité sans complaisance. Enfin, il aborde le concept du hérisson, qui guide la stratégie des entreprises en or vers une promesse claire et un focus sur leurs points forts.

1. Good to Great
Jim COLLINS
De la performance a l'excellence

2. Haute
performance
durable
• Etude des acteurs américains ayant
eu des résultats exceptionnels entre
1965 et 1995, indépendamment du
secteur d’activité
• La surperformance dure 15 ans, ce
n’est pas un phénomène épisodique.
• 11 entreprises retenues sur
Fortune500.
Enseignements
• Ce qui différencie une “bonne
entreprise” et “une entreprise en or »
• Posture de dirigeant
• Ingrédients du succès

3. Une “bonne entreprise” vs “une entreprise en or »
Surperforme le marché de façon évidente pendant 15, 20, 25 ans

4. Leadership
de niveau 5
.
D’abord QUOI,
ensuite QUOI
Affronter la
brutalité des
faits
Le concept
du hérisson
Culture de
la discipline
Catalyseurs
technologiques
Rassemblement des forces
Exécution
Pensée
Equipes

5. Leadership de niveau 5
- 1 -

6. • GRAND PATRON DE NIVEAU 5
Édifie une excellence durable grâce à un
mélange paradoxal d'humilité sur le plan
personnel et de volonté sur le plan
professionnel
• DIRIGEANT EFFICACE
Catalyse l'engagement et la poursuite
vigoureuse d'une vision claire et incontestable
en stimulant des niveaux de résultats plus
élevés.
• CHEF COMPETENT
Organise personnel et ressources en vue de la
poursuite réelle et efficace d'objectifs
prédéterminés.
• MEMBRE ACTIF DE L’EQUIPE
Met efficacement cette capacité individuelle au
service de la réalisation d'un ensemble
d'objectifs et de travaux au sein d'un groupe de
travail.
• INDIVIDU HAUTEMENT CAPABLE
Apporte une contribution positive grâce à son
talent, son savoir, ses compétences et de
bonnes méthodes de travail.
NIVEAU 5
NIVEAU 4
NIVEAU 3
NIVEAU 2
NIVEAU 1
Dirigeants

7. Humble, determiné à faire
réussir l’entreprise avant
lui-même
# Egocentrique, centré sur sa réussite, cherchant ses
mérites et des coupables pour les échecs
Posture dirigeants
• 10 dirigeants sur 11 entreprises en or sont issus
des rangs, pas d’arrivée extérieure au poste
• Les « bonnes entreprises » utilisent 6 fois plus le
recrutement extérieur (mode sauveur)
• Les dirigeants des entreprises en or sont peu
connus (peu ou pas de parutions presse pour
eux. Deux fois plus d’articles pour les « bonnes
entreprises »).
• Les dirigeants des « bonnes entreprises »
installent des successeurs « faibles » dans 3 cas
sur 4.

8. “D’abord qui…
Ensuite quoi”
S’entourer des personnes clés pour penser
le virage stratégique et non pas le définir seul
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9. GÉNIE AUX MILLE AUXILIAIRES
PDG de niveau 4
D’abord QUOI
Ensuite “QUI”
Enrôler un équipage d’auxiliaires compétents afin
de concrétiser la vision.
PDG de niveau 5
D’abord QUI
Faire monter les personnes utiles dans le bus
Construire une équipe dirigeante supérieure.
Ensuite QUOI
Une fois l’équipe en place, calculer la meilleure
trajectoire vers l’excellence
ENTREPRISES EXCELLENTES ENTREPRISES DE COMPARAISON
PDG DE NIVEAU 5 +
EQUIPE DE DIRECTION
Mettre en place une vision de la direction à
prendre. Réaliser une carte d’un trajet à suivre avec
le bus.

10. Jack Eckerd
Eckerd corporation
De 2 magasins à 1000 drugstores dans le
sud-est des Etats-Unis
Le flair imparable pour dénicher les bonnes
affaires, le “QUOI”.
Chutte drastique après son depart. Puis
vente.
Génie aux 1000 auxiliaires
Henry Singleton
“le sphinx”
Teledyne
Indidivudalist
100 acquisitions
Teledyne n’est pas un système mais le
reflet de la discipline d’un seul homme.

11. Rémunération
• Dans les entreprises
excellentes, la rémunération
n’est pas un moyen d’obtenir des
comportements adéquats!
• Mais celui de faire monter à
bord les personnes compétentes
et de les faire rester.

12. Rigueur
Placer les meilleurs face aux
meilleures opportunités, pas face
aux pires problèmes
• A fortiori pour les managers
• Mettre les dirigeants talentueux là où il y a le plus de
potentiel
• Prendre tout le temps necessaire à positionner les
bonnes personnes aux bons postes (personalité et
capacités sont plus importantes qu’une connaissance
ou des experiences).

13. “Affronter la brutalité
des faits”
Sans perdre la foi
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14. Dialogue intense
• Passent leur temps à poser des questions
pour comprendre.
• Prennent la peine de s'assurer de travailler
sur des faits avérés et que la réalité ne leur
soit pas déformée par l'entourage.
• Utilisent des forums ouverts, cultivent la
liberté de parole en interne.
• Les réunions servent à se confronter.
• On traque sans relâche les
dysfonctionnements, on soulève les cailloux
• tout collaborateur peut brandir le drapeau
rouge et confronter le système sans être
jugé.
• Graniterock. Système ou le client paie moins
que sa facture s'il est insatisfait : au moins
on ne peut pas ignorer l'alerte!
Fort principe de
réalité
Exigence de lucidité
sans complaisance

15. Posture dirigeants
• Joe Cullman chez Philip Morris s'attribue
l’échec du rachat de Seven UP et regrette
de ne pas avoir plus écouté les opposants
au projet.
• Idem Netflix (l’échec cuisant lors de la
creation d’une marque pour la location de
DVD Quikster a permis de créer une
culture du feedback exigeante, à tous les
niveaux).
Le boulot du dirigeant est de ne pas
démotiver les équipes. Un des moyens les
plus sûrs pour démotiver est l'aveuglement
à la réalité.
Les dirigeants de niveau 5 tiennent leurs
décisions difficiles (fermer un département),
sont très orientés sur la performance de
l’entreprise.
Responsabilité du
dirigeant
Confiance à l’équipe
Résultats non
négociables

16. Fermer les yeux
Dieselgate Volkswagen - Jérôme Kerviel SG
Les entreprises en or ne se permettent pas d’ignorer les informations qui peuvent être
explosive, ne laissent pas faire des pratiques limites “tant que ça tient”.

17. Le concept du hérisson
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18. Simplicité, focalisation Renards & hérissons
Concept de Walgreens: proposer les meilleurs
magasins, les plus pratiques, et qui génèrent le
bénéfice le plus important par client.
• Les entreprises en or ont une promesse stratégique limpide
et sont déterminées à la réaliser sans relâche.
• UNE NOTION SIMPLE APPLIQEE AVEC EXCELLENCE
• Un concept simple et limpide qui guide toutes les actions.

19. Concept du hérisson
3 Ce qui passionne le plus
2 Ce qui fait tourner le
moteur économique
1 Là où on peut être le
meilleur
• Toutes les entreprises veulent
être les meilleures mais peu
cernent réellement et sans égo
dans quel domaine elles peuvent
ou pas l’être.
• Il ne s’agit pas juste de choisir
l’offre que l’on sait produire pour
faire du chiffre, c’est l’offre où l’on
va surpasser l’ensemble du
marché.

20. Une culture de la
discipline
- 5 -

21. Auto-discipline
• Des personnes responsables que l’on ne
surveille pas
• Des règles du jeu claires au niveau de
l’entreprise et ses responsabilités.
• Même arrivé à un certain niveau de
réussite, l’état d’esprit est de
continuellement chercher le meilleur,
limiter les coûts, optimiser la structure,
mettre les règles au service de la
recherche de performance.
• Discipline à ne faire que ce qui cadre avec
notre concept du hérisson.
• Pensée minimaliste,
Lean, chasse au
gâchis, ultra
focalisation sur ce
qui doit faire
réussir.
• #pasd’eparpillement

22. Focalisation / rénovation du hérisson
Exemple du tabac
JC Reynold
• Acquisition d’une compagnie de transport
maritime Sealand
• + compagnie pétrolière Arminoil
• Sans rapport avec leur hérisson
• Echec sur toute la ligne avant revente.
Philippe Moris
• Hérisson aménagé : vers les produits
« plaisir »: bière, boissons, café, chocolats,
fromages….
Performance x4

23. Discipline et coherence du projet
NUCOR : fabriquer de
l’acier à bas coût.
Eli
3 Ce qui passionne le plus
2 Ce qui fait tourner le
moteur économique
1 Là où on peut être le
meilleur
Eliminer les distinctions
sociales et créer une
méritocratie égalitaire qui
aligne direction ouvriers
et intérêts financiers
Dénominateur
économique :
rentabilité par tonne
d’acier fini
Exploiter sa culture e sa
technologie pour
produire un acier à prix
de revient bas

24. Catalyseurs
technologiques
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25. Focalisation / rénovation du hérisson
Arrivée du commerce en ligne
Walgreens VS Drugstore.com
• Le nouvel entrant Drugstore.com
ringardise Walgreens, sa valeur explose.
• Walgreens construit patiemment sa
réponse, afin qu’elle soit réellement
intégrée au concept du hérisson, stratégie
peaufinée avec un site web digne des
meilleurs.
• Drugstore.com est en cessation de
paiement 2 ans plus tard.
« On rampe,
puis on marche,
enfin on court »

26. Isabelle
Gauthier
Un partage de:
Goood! Leadership
i.gauthier@goood.com