Contech 2014 : Avantages et inconvénients des principaux modes de construction PMI-Montréal
Jean Martel, ing. PMP:
25 ans d’expérience en gestion de projet de construction et gestion immobilière;
Poste actuel: Directeur Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;
Employeur actuel: SNC-Lavalin
Robert P. Angers, ing. :
40 ans d’expérience en gestion de projet de construction et règlement de différends, pour des projets locaux et à l’international;;
Poste actuel: Directeur adjoint Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;
Employeur actuel: SNC-Lavalin
Maitrise d'ouvrage role & responsabilitéFlorian Poix
Cette présentation décrit le role et les responsabilités d'un maitre d'ouvrage en promotion immobilière (logements).
Nous restons dans une vision globale et cette présentation s'adresse particulièrement aux personnes souhaitant mieux identifier le role du Maitre d'Ouvrage sur une opération de construction de logements.
Matinée PMI - 17 mai 2017
Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite
Par Mario Sabourin et Sébastien Langlais de chez Via Rail
La gestion des risques reliés aux modes de réalisation des projets miniers et...FMC maintenant Dentons
Dans cette présentation, Claude Morency, associé directeur et Anca Neacsu, avocate, chez FMC discutent de la gestion des risques reliés aux modes de réalisation des projets miniers et aux contrats liés à l’approvisionnement.
2004-12-01 Clermont Gignac Importance de la gestion de projet comme fonction ...Jean Gariépy
Importance de la gestion de projet comme fonction stratégique chez bombardier
Que ce soit dans l’entreprise publique ou privée, le ∆ entre la performance attendue et livrée s’explique par: • l’habilité d’une organisation à exécuter • et une culture d’entreprise axée sur la gestion de projet • L’exécution est une discipline, un système qui est partie intégrante de la stratégie d’entreprise • L’exécution doit être la principale tâche d’un leader d’entreprise, d’un président, d’un sous-ministre, …. • L’exécution est un élément-clé de la culture d’entreprise
Conferencia impartida en el marco XIX Foro Universitario Juan Luis vives "Comunica.t: Internet, comunico luego existo" Jueves 3 de marzo de 2011 en Valencia.
L1 Management Regional Dreilaenderdialog F1 0regiosuisse
This presentation shows the history of the regional management in Switzerland as well as a panel of examples at cantonal and regional levels. A synthesis is proposed at the end. It was presented at the Dreilaenderdialog of Lindau on November 23rd 2009 by regiosuisse
Contech 2014 : Avantages et inconvénients des principaux modes de construction PMI-Montréal
Jean Martel, ing. PMP:
25 ans d’expérience en gestion de projet de construction et gestion immobilière;
Poste actuel: Directeur Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;
Employeur actuel: SNC-Lavalin
Robert P. Angers, ing. :
40 ans d’expérience en gestion de projet de construction et règlement de différends, pour des projets locaux et à l’international;;
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Maitrise d'ouvrage role & responsabilitéFlorian Poix
Cette présentation décrit le role et les responsabilités d'un maitre d'ouvrage en promotion immobilière (logements).
Nous restons dans une vision globale et cette présentation s'adresse particulièrement aux personnes souhaitant mieux identifier le role du Maitre d'Ouvrage sur une opération de construction de logements.
Matinée PMI - 17 mai 2017
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La gestion des risques reliés aux modes de réalisation des projets miniers et...FMC maintenant Dentons
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2004-12-01 Clermont Gignac Importance de la gestion de projet comme fonction ...Jean Gariépy
Importance de la gestion de projet comme fonction stratégique chez bombardier
Que ce soit dans l’entreprise publique ou privée, le ∆ entre la performance attendue et livrée s’explique par: • l’habilité d’une organisation à exécuter • et une culture d’entreprise axée sur la gestion de projet • L’exécution est une discipline, un système qui est partie intégrante de la stratégie d’entreprise • L’exécution doit être la principale tâche d’un leader d’entreprise, d’un président, d’un sous-ministre, …. • L’exécution est un élément-clé de la culture d’entreprise
Conferencia impartida en el marco XIX Foro Universitario Juan Luis vives "Comunica.t: Internet, comunico luego existo" Jueves 3 de marzo de 2011 en Valencia.
L1 Management Regional Dreilaenderdialog F1 0regiosuisse
This presentation shows the history of the regional management in Switzerland as well as a panel of examples at cantonal and regional levels. A synthesis is proposed at the end. It was presented at the Dreilaenderdialog of Lindau on November 23rd 2009 by regiosuisse
MEDx eHealthCenter est une plate-forme virtuelle établie avec pour but, d’améliorer l’accès aux ressources
importantes à l exercice des fonctions du personnel médical. !
• La plate-forme mets à disposition les informations sur des maladies et médicaments. Elle permet au personnel médical d’assister à des conférences à distance, et permets aux professionels médicales d’entrer en contacte afin de collaborer ou de s’entre aider.!
• Elle offre l’opportunités aux patients de situer les médécins les plus proches d’eux, et de les contacter pour prendre rendez-vous. !
• Le système sur le quel MEDx eHealthCenter opère, intègre intélligemment la télémédécine et la notion de communication virtuelle pour delivrer un ensemble de resources vitale a l’amélioration de la chaîne de services sanitaire. !
• Ce système permettra peu à peu de construire un système de santé plus robuste. Les opportunités derrière un tel système sont innombrables pour les professionels médicaux, les demandeurs de soins et la societé en générale. !
Une occasion unique d'admirer et photographier de l'intérieur le célèbre Arsenal de Venise, en participant à un bref atelier photographique en compagnie de Nicolò Gemin, photographe vénitien.
La véritable nouveauté réside dans le fait d'y accéder avec les seuls moyens de transport admis: en bateau à rames.
Diaporama de l'atelier conférence Tirer parti des avis clients - Les ateliers numériques du Terroir de Caux. Office de Tourisme de Quiberville sur Mer, Saâne et Vienne et Pays d'Accueil Touristique du Terroir de Caux.
MEDx eHealthCenter est une plate-forme virtuelle établie avec pour but, d’améliorer l’accès aux ressources
importantes à l exercice des fonctions du personnel médical. !
• La plate-forme mets à disposition les informations sur des maladies et médicaments. Elle permet au personnel médical d’assister à des conférences à distance, et permets aux professionels médicales d’entrer en contacte afin de collaborer ou de s’entre aider.!
• Elle offre l’opportunités aux patients de situer les médécins les plus proches d’eux, et de les contacter pour prendre rendez-vous. !
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• Ce système permettra peu à peu de construire un système de santé plus robuste. Les opportunités derrière un tel système sont innombrables pour les professionels médicaux, les demandeurs de soins et la societé en générale. !
Une occasion unique d'admirer et photographier de l'intérieur le célèbre Arsenal de Venise, en participant à un bref atelier photographique en compagnie de Nicolò Gemin, photographe vénitien.
La véritable nouveauté réside dans le fait d'y accéder avec les seuls moyens de transport admis: en bateau à rames.
Diaporama de l'atelier conférence Tirer parti des avis clients - Les ateliers numériques du Terroir de Caux. Office de Tourisme de Quiberville sur Mer, Saâne et Vienne et Pays d'Accueil Touristique du Terroir de Caux.
Les étapes clefs d'une opération de réhabilitation, de la consultation des en...idealconnaissances
Intervention de Yannique GAILLET, Directeur Adjoint, Société CONCEPT Environnement , dans le cadre des 6èmes Assises Nationales de l'assainissement non collectif
Cette conférence présentera les conditions gagnantes requises afin que les parties prenantes clés des projets - tant publics que privés- réalisent des projets qui contribuent au bien être de notre société .
BIOGRAPHIE
Chantal Sorel occupe le poste de directrice générale, Capital. Elle est responsable de la capacité d'investissement et la gestion des actifs SNC-Lavalin, qui consiste à investir des capitaux dans des projets et gérer le portefeuille d’investissements d’infrastructure de plusieurs milliards de dollars de l’entreprise.
Mme Sorel était auparavant vice-présidente principale, Développement des affaires du secteur Infrastructures de SNC-Lavalin. Jusqu’à la fin de 2014, elle a assumé les fonctions de vice-présidente et gestionnaire de projet responsable du projet du site Glen du Centre universitaire de santé McGill (CUSM).
Au cours de sa carrière, Mme Sorel a occupé de nombreux postes de gestion, principalement dans les domaines de la gestion de projet, de la stratégie, du développement des affaires et de la gestion des opérations. Elle a dirigé des projets d’ingénierie et de construction dans divers secteurs (bâtiments, mines et métallurgie, ingénierie industrielle, transport ferroviaire et transport d’électricité) et possède une vaste expérience à l’échelle internationale, ayant grandement voyagé dans le cadre de projets et à des fins commerciales en Europe, en Asie, en Australie, en Afrique du Sud, au Moyen-Orient et en Amérique latine.
Mme Sorel a siégé au conseil de la section montréalaise du Project Management Institute (PMI) de 1997 à 2001 à titre de vice-présidente, Finances, puis de 2002 à 2004 à titre de présidente de section. Elle siège également au Bureau des Gouverneurs du PMI depuis 2014. Mme Sorel a également été membre d’autres conseils d’administration, et a notamment été trésorière de la Fondation de la Gendarmerie royale du Canada. Elle siège actuellement au conseil de l’organisme Ton Avenir en Main, qui vise à préparer les jeunes femmes d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain.
Chantal Sorel possède un baccalauréat en architecture de l’Université de Montréal et une maîtrise en gestion de projet de l’Université du Québec à Montréal. Elle est également titulaire de la certification Project Management Professional du PMI et a terminé le Programme de perfectionnement des administrateurs offert conjointement par l’Institut des administrateurs de sociétés, l’Institut des cadres de McGill et la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.
Appel à projets Photovoltaïque - 2013 - Région PACAMAQ-AGIR-PACA
Ce document présente les aides financières apportées par la Région PACA en 2013 aux projets concernent la réalisation d’installations photovoltaïques d’une puissance supérieure à 10 kWc. L’aide par projet pourra varier selon l’appréciation du jury de 10 à 40% des coûts pour les projets d’investissement. Elle a pour objectif de ramener les temps de retour sur investissement dans une plage de 5 à 10 ans
Decarbonation des besoins energetiques dans le secteur de la sante_24052024.pdfCluster TWEED
Présentations exposées lors de la session plénière de l'événement organisé le 24 mai 2024 au CHC-MontLégia, autour de la décarbonation des besoins énergétiques dans le secteur de la santé.
Projet MeRS restitution finale kx-lh-2019-12-02-xuheh-gofigLaurent Henocque
Le projet MeRS a permis la mise en oeuvre d'une solution blockchain pour la dématérialisation du flux documentaire export multimodal entre Lyon et Marseille Fos. Le document en décrit les enjeux et témoigne des choix techniques effectués et des perspectives.
Session "Contractualisation Agile, replacer la valeur au centre du contrat"
Cette session vous présente comment utiliser le pilotage par la valeur comme pivot de la relation métier / IT aux niveaux portefeuille, programme et équipe et comment la valeur devient le pivot de la relation client / fournisseur avec un contrat agile.
Agile Tour Rennes 2014
Eléonore VARET & Sébastien DELAYRE
Similaire à DéMystifier Le Partenariat Public Privé (20)
2014 10-09 agile tour rennes - contractualisation agile
DéMystifier Le Partenariat Public Privé
1. Démystifier le partenariat public privé
Un survol du modèle et de son application
au Québec
Philipp Duffy Le 5 décembre 2012
2. En quoi consiste un partenariat
public-privé?
– un mode de réalisation alternatif
– une méthode de conception et d’évaluation
d’infrastructures basée sur des besoins et
expectatives de performances bien établis
– un moyen de profiter de l’innovation et de la
discipline du secteur privé
– un moyen pour le gouvernement d’obtenir de la
certitude aux niveaux prix et échéanciers
2
3. Mais, attention, ce n’est pas :
– la privatisation d’infrastructures publiques
– un stratagème pour faire livrer des services
publics par le privé
– un simple mode de financement ou
financement hors-bilan
3
4. Comment fonctionnent les PPP?
– contrats basés sur des exigences de
performance précises
– prévoient une allocation de risques entre les
parties privées et publiques
– intégration des stades conception,
construction, opération, entretien
– financement privé
– paiement lorsque l’actif est livré
4
5. L’expérience québécoise et canadienne
(« CCFEM »)
– le modèle « conception – construction –
financement – entretien – maintien des actifs »
est le plus utilisé
• l’actif appartient en tout temps au
partenaire public
• renferme l’ensemble des éléments précités
• permet la réalisation de l’ensemble des
avantages théoriques du PPP
• rend le concessionnaire responsable
5
6. Le modèle CCFEM
– oblige le partenaire public à bien définir ses
exigences et les performances attendues de
l’infrastructure
– les critères de performances énoncées
servent à évaluer la performance du
partenaire privé (et à allouer de points de
défaillance)
6
7. Le modèle CCFEM (suite)
– oblige la partie privée à considérer les coûts
pertinents au cours de l’entière durée du projet
les coûts reliés au maintien et
remplacement d’actifs prennent toute leur
place, donnant lieu à l’innovation/efficacité
– la composante financement impose une
discipline stricte à la partie privée
7
8. Le modèle CCFEM (suite)
– permet un partage sain de risques alloue au
concessionnaire les risques susceptibles d’être
mieux gérés par lui
– facilite la surveillance des performances
– est bien adapté afin de soutenir des
incitatifs/pénalités afin de responsabiliser le
partenaire privé
8
9. Inconvénients du mode PPP
– prime de risque
– coûts plus élevés de financement du secteur
privé
– les coûts de transaction élevés intrinsèques au
PPP
9
10. Quand la réalisation en mode PPP est-
elle indiquée?
– pour des projets d’envergure
– pour des projets complexes ou présentant des
défis quant à la certitude des coûts ou
échéanciers
– projets susceptibles de faire ressortir l’innovation
du secteur privé ou engageant un savoir faire
spécialisé
– lorsqu’il existe un marché concurrentiel pour les
services de la partie privée
10
11. Le processus d’élaboration et de sélection
– la C.-B., l’Alberta, l’Ontario, le Québec et le
gouvernement fédéral ont tous des agences
responsables de l’élaboration, l’évaluation, la
planification et la gestion de la réalisation de projets
majeurs d’infrastructure, y compris par voie de PPP
– au Québec, la partie responsable est Infrastructure
Québec
– Infrastructure Québec succède à l’Agence de
partenariats public-privé du Québec en 2009
11
12. Rôle d’Infrastructure Québec
– responsable des projets majeurs d’infrastructure
public (40 M $ +)
– travaille avec son client afin d’élaborer un dossier
d’affaires en trois étapes
– chaque étape est suivie d’une approbation
ministérielle
12
13. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)
– la première étape comporte une présentation stratégique
du projet et comprend un budget de coûts général
– la deuxième étape comprend un budget plus étoffé et une
analyse rigoureuse de la valeur ajoutée pour les
contribuables. C’est à ce stade que I.Q. recommande le
mode de réalisation
– I.Q. peut recommander que le projet se réalise :
• en mode conventionnel
• en mode gérance
• en mode clé-en-main
• en PPP
13
14. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)
– la troisième étape comprend le dossier d’affaires
final avec une évaluation des coûts avec une
marge d’erreur de ± 5 %
– suivant approbation, tout dépassement de coûts
de plus de 5 % doit être signalé au Conseil des
ministres
– lorsque le projet se réalise en mode clés-en-main
ou en PPP, I.Q. coordonne le processus de
sélection
14
15. Le processus de sélection
– préparation du programme de besoins et
exigences de performances préliminaires
– préparation de la documentation de l’appel de
qualification
– analyse des réponses à l’appel de qualification afin
d’inviter un nombre restreint de participants à
l’appel de propositions
15
16. Le processus de sélection (suite)
– l’appel de propositions est lancé en faveur de
soumissionnaires qualifiés :
• doit inclure les exigences de performances
• inclus l’ensemble des documents juridiques
• inclus un échéancier :
des divers ateliers (juridique, conception,
génie, etc.) et soumissions techniques
pour le dépôt des soumissions financières et
techniques
• prévoit un mécanisme juste et transparent pour
répondre aux questions des soumissionnaires
16
17. Le processus de sélection (suite)
– le processus engendre nécessairement des coûts
importants pour les parties privées, ainsi que la
partie publique
– convention de soumission comprend des garanties
de dépôt et paiements compensatoires envers les
concessionnaires qui ne sont pas retenus
17
18. Le processus de sélection (suite)
– dépôt des soumissions
– examen des soumissions pour conformité avec
l’appel de soumissions
– soumissions conformes assujetties à une
analyse « meilleure valeur »
18
19. Stade « soumissionnaire retenu »
– le soumissionnaire gagnant est retenu
– négociation des ententes finales pour tenir
compte des particularités de la soumission
gagnante
– finalisation du financement par la partie privée
– signature de l’entente de partenariat
19
20. L’entente de partenariat
– avec ses annexes, constitue la « Bible » du
projet
– alloue les risques à la partie privée et la partie
publique
– état du site, conception et construction,
échéanciers, mise en service, défauts et
irrégularités, services pendant la période
d’opération, gestion des actifs et entretien,
remise en fin d’entente
20
21. L’entente de partenariat (suite)
– programme de besoins (exigences de
performance)
– mécanisme de paiement (et points de
défaillance)
– procédure de modification
21
22. L’entente de partenariat (suite)
– l’énergie
– conventions accessoires avec le constructeur et
le fournisseur de services prévoyant des droits
de substitution en faveur de la partie publique
– convention directe avec le prêteur
22
23. L’expérience canadienne
– rapport de 2010 du Conference Board of Canada
– étude de 55 projets alors en cours
– analyse de “valeur ajoutée” indique des
importantes économies pour les contribuables
par rapport au mode conventionnel
– fait état d’un haut niveau de certitude quant aux
coûts et échéanciers de livraison
23
24. L’expérience canadienne (suite)
– régime de points de défaillance semble bien
fonctionner
– indique que la première vague de PPP (avant
2004) a connu moins de succès car :
• misait sur le traitement hors-bilan
• tentait de transférer des risques inappropriés
à la partie privée
• ne transférait pas adéquatement le risque du
financement
24
25. Projets québécois
– Maison Symphonique
• livré en septembre 2011
• lauréat « or » du CCPPP
– Autoroute 25
• livré en mai 2011
25
26. Projets québécois (suite)
– Autoroute 30
• livraison prévue pour décembre 2012
– CRCHUM
• livraison prévue pour l’automne 2013
26
27. Perspectives de projets municipaux
– rapport de l’Association canadienne de la
construction, l’Association canadienne des
travaux publics, la Société canadienne de génie
civil et la Fédération canadienne
des municipalités qualifiant la condition de 30 %
des infrastructures municipales de voirie et
d’aqueducs et d’égouts des 123 municipalités
participantes de « passable » à « très
mauvaise »
– coût de remplacement de 172 MM $
27
28. Perspectives de projets municipaux (suite)
– le défi pour le mode PPP réside dans les
questions d’envergure et de coûts :
• le processus engendre des coûts importants
• marché concurrentiel chez les prêteurs peut
dépendre de la taille du projet
28
29. Perspectives de projets municipaux (suite)
– CCPPP a identifié plusieurs projets d’envergure
moindre :
• Vancouver Landfill Gas Cogenerating Project
• Ottawa Paramedic Headquarters
• Moncton Water Treatment Facility
• Goderich Water and Wastewater System
29
30. Perspectives de projets municipaux (suite)
– Infrastructure Québec peut fournir des services
et soutien aux municipalités
– peut aussi aider au niveau des programmes
fédéraux
– avantage de la transparence
30
31. Pour résumer
– mode de réalisation alternatif
– valeur ajoutée
– responsabilisation du secteur privé
– innovation et discipline
– n’est pas une panacé
– expertise au Québec et ailleurs au Canada
– bonnes perspectives d’avenir
31