Matinée PMI - 17 mai 2017
Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite
Par Mario Sabourin et Sébastien Langlais de chez Via Rail
202 - La gestion des parties prenantes dans les projets municipauxPMI-Montréal
Tout projet organisationnel doit faire l’objet d’une démarche qui consiste à le sélectionner, le planifier, l’exécuter, en faire le suivi et le clôturer dans des conditions assurant son succès. Il est toutefois intrigant de constater que bon nombre de projets publics échappent encore à cette démarche rigoureuse. La recherche et l’expérience professionnelle soulignent que les projets du secteur public possèdent des caractéristiques différentes de celle des projets privés, ce qui les rend encore plus difficiles à terminer avec un niveau de succès élevé. Nous verrons que les projets publics municipaux sont vraiment de nature particulièrement complexe. Puis, nous regarderons les enseignements que l’on peut tirer de l’examen d’un certain nombre de projets municipaux pour saisir l’importance des interrelations entre les principales parties prenantes que sont les élus, les gestionnaires, les citoyens et les fournisseurs de biens et services dans les projets publics municipaux. Nous en conclurons que le degré de succès d’un projet se mesure d’abord par l’atteinte des objectifs du projet ainsi que par le respect de l’échéancier prévu et le respect du budget alloué. Mais, dans le cas des projets publics municipaux, la variable la plus importante demeure le niveau de satisfaction des parties prenantes au projet. Il s’agit d’abord, bien sûr, des citoyens à qui les résultats du projet sont destinés. Mais tous les autres intervenants, à tous les niveaux, doivent aussi y trouver leur bonheur.
Jacques Desbiens est ingénieur, économiste et docteur en administration. Son expérience professionnelle a d'abord été acquise pendant neuf ans, soit de 1968 à 1977, dans des entreprises privées de conseil en gestion et de consultation en informatique où il a agi comme conseiller auprès de différents organismes publics et parapublics.
De 1977 à 2009, il a été professeur et chercheur au département des Sciences économiques et administratives de l'Université du Québec à Chicoutimi où il fut le responsable local de l’extension du programme doctoral en Sciences de gestion de l’I.A.E. d’Aix-en-Provence.
Il fut aussi directeur des programmes en gestion de projets pour l’UQAC, de 2000 à 2004, et, pour l’ensemble du réseau de l’UQ, de 2004 à 2008. Il a également été responsable académique du programme de maîtrise en gestion de projet offert par l’UQAC en Chine en partenariat avec trois universités chinoises de janvier 2002 à décembre 2013. Depuis le 1er janvier 2014, il agit comme chargé de cours dans ce programme. Il a aussi enseigné, une dizaine d’années, comme chargé de cours à l’Université Laval. Il est chargé de cours à l’ÉNAP depuis 1980. Il a aussi agi et continue d’agir, comme professeur invité ou chargé de cours, dans diverses universités dans le monde. Il intervient, de plus, fréquemment comme conseiller ou formateur pour divers organismes privés ou publics.
Matinée PMI-Montréal - Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FO...PMI-Montréal
Matinée PMI-Montréal
1er février 2017
Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FORTE dispersion géographique
Luis Nicho, Directeur de projet, SNC-Lavalin Télécom
MATINÉE - BÂTIR UN PROJET DE VILLE/DESTINATION INTELLIGENTE : ENTRE L'UTOPIE ...PMI-Montréal
Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum. Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum.
Se réapproprier la gestion BIM avec annexesPMI-Montréal
Par les nombreuses initiatives de déploiement des clients publics comme privés, les projets BIM se multiplient dans le paysage québécois de la construction. Les gestionnaires de projet (qu'ils soient du côté des professionnels, donneurs d'ouvrage ou entrepreneurs), parfois impliqués pour la première fois sur ce type de projet, peuvent avoir le réflexe de déléguer toutes les tâches liées au BIM à leur équipe technique ou leur équipe de production, alors que les composantes les plus importantes du BIM sont directement et intimement liées à la gestion de projets.
La présentation survolera l’aspect gestion de projets BIM en faisant le pont entre les composantes BIM et les notions de gestion de projet pour familiariser les participant(e)s avec les aspects incontournables de la gestion des projets BIM.
Matinée 11 février 2020 - Priorisation d'un portefeuille de projetPMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
202 - La gestion des parties prenantes dans les projets municipauxPMI-Montréal
Tout projet organisationnel doit faire l’objet d’une démarche qui consiste à le sélectionner, le planifier, l’exécuter, en faire le suivi et le clôturer dans des conditions assurant son succès. Il est toutefois intrigant de constater que bon nombre de projets publics échappent encore à cette démarche rigoureuse. La recherche et l’expérience professionnelle soulignent que les projets du secteur public possèdent des caractéristiques différentes de celle des projets privés, ce qui les rend encore plus difficiles à terminer avec un niveau de succès élevé. Nous verrons que les projets publics municipaux sont vraiment de nature particulièrement complexe. Puis, nous regarderons les enseignements que l’on peut tirer de l’examen d’un certain nombre de projets municipaux pour saisir l’importance des interrelations entre les principales parties prenantes que sont les élus, les gestionnaires, les citoyens et les fournisseurs de biens et services dans les projets publics municipaux. Nous en conclurons que le degré de succès d’un projet se mesure d’abord par l’atteinte des objectifs du projet ainsi que par le respect de l’échéancier prévu et le respect du budget alloué. Mais, dans le cas des projets publics municipaux, la variable la plus importante demeure le niveau de satisfaction des parties prenantes au projet. Il s’agit d’abord, bien sûr, des citoyens à qui les résultats du projet sont destinés. Mais tous les autres intervenants, à tous les niveaux, doivent aussi y trouver leur bonheur.
Jacques Desbiens est ingénieur, économiste et docteur en administration. Son expérience professionnelle a d'abord été acquise pendant neuf ans, soit de 1968 à 1977, dans des entreprises privées de conseil en gestion et de consultation en informatique où il a agi comme conseiller auprès de différents organismes publics et parapublics.
De 1977 à 2009, il a été professeur et chercheur au département des Sciences économiques et administratives de l'Université du Québec à Chicoutimi où il fut le responsable local de l’extension du programme doctoral en Sciences de gestion de l’I.A.E. d’Aix-en-Provence.
Il fut aussi directeur des programmes en gestion de projets pour l’UQAC, de 2000 à 2004, et, pour l’ensemble du réseau de l’UQ, de 2004 à 2008. Il a également été responsable académique du programme de maîtrise en gestion de projet offert par l’UQAC en Chine en partenariat avec trois universités chinoises de janvier 2002 à décembre 2013. Depuis le 1er janvier 2014, il agit comme chargé de cours dans ce programme. Il a aussi enseigné, une dizaine d’années, comme chargé de cours à l’Université Laval. Il est chargé de cours à l’ÉNAP depuis 1980. Il a aussi agi et continue d’agir, comme professeur invité ou chargé de cours, dans diverses universités dans le monde. Il intervient, de plus, fréquemment comme conseiller ou formateur pour divers organismes privés ou publics.
Matinée PMI-Montréal - Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FO...PMI-Montréal
Matinée PMI-Montréal
1er février 2017
Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FORTE dispersion géographique
Luis Nicho, Directeur de projet, SNC-Lavalin Télécom
MATINÉE - BÂTIR UN PROJET DE VILLE/DESTINATION INTELLIGENTE : ENTRE L'UTOPIE ...PMI-Montréal
Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum. Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum.
Se réapproprier la gestion BIM avec annexesPMI-Montréal
Par les nombreuses initiatives de déploiement des clients publics comme privés, les projets BIM se multiplient dans le paysage québécois de la construction. Les gestionnaires de projet (qu'ils soient du côté des professionnels, donneurs d'ouvrage ou entrepreneurs), parfois impliqués pour la première fois sur ce type de projet, peuvent avoir le réflexe de déléguer toutes les tâches liées au BIM à leur équipe technique ou leur équipe de production, alors que les composantes les plus importantes du BIM sont directement et intimement liées à la gestion de projets.
La présentation survolera l’aspect gestion de projets BIM en faisant le pont entre les composantes BIM et les notions de gestion de projet pour familiariser les participant(e)s avec les aspects incontournables de la gestion des projets BIM.
Matinée 11 février 2020 - Priorisation d'un portefeuille de projetPMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
L’outil informatique : une composante incontournable de la conduite de projet...idealconnaissances
Intervention de Alain GONTARD, Directeur du secteur public, Pierre-Yves MOUTIN Consultant manager d'Alligra, Frédéric BOUCHILLOU, Manager Senior et Isabelle FIEUX, Manager d'Algoé Consultants, dans le cadre des 2èmes Ateliers Nationaux de la Solidarité
Note méthodologique du cabinet Innhotep sur le "roadmapping" technologique, méthode de "prospective induction" (résultats intermédiaires vers une vision à 5-10 ans en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances).
Pour plus d'informations et de publications d'Innhotep : http://www.innhotep.com/fr/publications/
Mémoire déposé à la Commission Charbonneau : 8 recommandations pour une meill...PMI-Montréal
En juin dernier, le PMI-Montréal déposait un Mémoire à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction dans lequel il faisait huit recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction et la gouvernance des projets.
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Symposium 2018 - Trouver le chemin de la performance - Frederic MoreauPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
Quel secret bien gardé permet aux entreprises et aux équipes projet les plus performantes de s’adapter continuellement aux changements internes et externes de leur environnement ? En quoi la notion de performance humaine change à notre époque, et comment pouvons-nous la développer pour être en maîtrise de notre environnement plutôt que de subir ces changements fréquents et parfois rapides qui peuvent mener à la mort d'un projet ?
Symposium 2018 - Transport collectif de l'intelligence des donnees a l'impla...PMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
En 2017, la Société de transport de Laval (STL) et le Mouvement Desjardins lançaient, en grande première au Canada, un projet pilote visant à faire l’essai d’une nouvelle option de paiement sans contact par carte de crédit Visa et Mastercard, à bord des autobus à Laval. Cette innovation visait tout particulièrement la clientèle occasionnelle et touristique et a été déployée sur plus de la moitié du parc d’autobus de la STL. L’offre de paiement par carte de crédit s’ajoutait aux options déjà en place (paiement comptant, OPUS, etc.), et avait pour objectif d’offrir un alternative simple, sécuritaire, et rapide pour les passages uniques.
Symposium 2018 - Le projet Chinook - Olivier De La Durantaye et Émilie Demers...PMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
Le Chinook a vu le jour en 2009 d’une idée novatrice qu’est celle de concevoir et fabriquer la première voiture à propulsion éolienne d’Amérique. Ce projet d’ingénierie est mené à terme par une équipe d’étudiants bénévoles à l'intérieur de leur formation universitaire.Malgré la taille restreinte du groupe, les défis associés à la gestion de projet sont considérables. L'équipe de gestionnaires doit assurer le suivi de plus d’une quinzaine de projets d’ingénierie à la fois en plus d’assurer plusieurs autres rôles. La mobilisation et « l’empowerment » des membres de l’équipe sont des facteurs déterminants dans le succès du Chinook.
Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de ...PMI-Montréal
Gilline Pageau
Vice-présidente- Planificaiton et innovations
Agence métropolitaine de transport (AMT)
Œuvrant depuis 20 ans dans le domaine des transports collectifs, Gilline Pageau y a développé une expertise reconnue en planification stratégique et en analyse financière.
En 2007, elle a intégré l’Agence métropolitaine de transport (AMT), plus précisément la vice-présidence Planification et innovations, service qu’elle dirige depuis 2014. À ce titre, elle est responsable entre autres de l’élaboration du Plan stratégique de développement des transports collectifs, du Programme triennal d’immobilisations, des dossiers d’affaires et du processus de gestion de projets standardisée.
Pour ce faire, elle a su s’entourer d’experts afin de mettre sur pied, et ce, pour l’ensemble de l’AMT, un système de gouvernance de projets qui répondre adéquatement aux diverses exigences du marché et aux meilleures pratiques reconnues dans le domaine.
Auparavant, Gilline Pageau a travaillé au sein de la Société de transport de Montréal (STM) durant 10 ans, à titre de gestionnaire du financement à court terme et de portefeuille.
Forte de sa vaste expérience dans la sphère des transports collectifs, elle est considérée comme une référence-conseil en ce qui concerne les différents aspects de la planification stratégique, de la gestion de projets spéciaux et du financement du transport urbain.
Gilline Pageau est titulaire d’un Baccalauréat en administration des affaires ‒ volet Coopératif International (concentration Finance) de l’Université de Sherbrooke ; elle est aussi titulaire de la désignation CFA (Chartered Financial Analyst).
Découvrez-en davantage sur le Lean : État d'esprit, principes et outils.
Qu'est ce que la valeur ajouté (VA), qu'est ce que les gaspillages (NVA - Non Valeurs Ajoutés) ?
Quels sont les principes du Lean ? Flux, collaboration et amélioration continue
Quels sont les outils ? 5S, Last Planner System (LPS) - Planification Collaborative, Analyse de Poste, Rituels et Management Visuel, Indicateurs et tableaux de bords.
COLEO, conseil et formation en Lean Construction : https://www.coleo.co
2004-12-01 Clermont Gignac Importance de la gestion de projet comme fonction ...Jean Gariépy
Importance de la gestion de projet comme fonction stratégique chez bombardier
Que ce soit dans l’entreprise publique ou privée, le ∆ entre la performance attendue et livrée s’explique par: • l’habilité d’une organisation à exécuter • et une culture d’entreprise axée sur la gestion de projet • L’exécution est une discipline, un système qui est partie intégrante de la stratégie d’entreprise • L’exécution doit être la principale tâche d’un leader d’entreprise, d’un président, d’un sous-ministre, …. • L’exécution est un élément-clé de la culture d’entreprise
Mon parcours : De l'informatique à la création d'entreprisesJoseph SZCZYGIEL
Joseph SZCZYGIEL
DIRECTEUR DE PROJETS – COACHING - FORMATION
Expériences
Directeur de projets - PMO - AMOA
JS Group 2006-2013
CLIENTS
AUCHAN, GIPS (Lyon), Redcats - La Redoute, Proxiad, EPF Etablissement Public Foncier Nord-Pas de Calais; Association ARIANE.
CARACTERISTIQUE DES PROJETS DIRIGES
? De 5 à 150 informaticiens, Budget en K€ et en M€,
? Projets de gestion, projets techniques (prestataire réseaux, datacenter) et internet.
DIRECTION DE PROJETS
? Projet international (avec Russie, Ukraine, Pologne, Roumanie, Hongrie),
? Projet complexe (150 informaticiens),
? Projets en difficulté.
CONTRATS
? Mise au point des conventions de services.
PMO
AMOA ASSISTANCE A LA MAITRISE D’OUVRAGE
? Marché public : Mise en oeuvre site internet,
? Marché privé : Supervision pour le compte de la DG.
INTERNET
? Cahier des charges, spécifications fonctionnelles, suivi de mise en œuvre
Schéma directeur informatique
Voies Navigables de France 2003 - 2005
? Schéma directeur informatique pour 4.500 personnes.
Senior consultant
OSITEC-Consultants 1994 - 2003
DEVELOPPEMENT DE L'ACTIVITE DE CONSULTING
? Prospection, appels d'offres, devis
MISSIONS REALISEES :
? Gestion de projets. Assistance à la Maîtrise d'ouvrage. Suivi des prestataires.
? Cahiers des charges
Ingénieur conseil
ARES 1992 - 1994
? Mise en place d'outils et de méthodes.
Chef de projets
LMC-Informatique 1986 - 1992
? Réalisation de logiciels spécifiques.
? Mise en oeuvre de progiciels
Contact
Adresse : Roubaix
Tel : 06.80.04.84.76
Mail : joseph.szczygiel@gmail.com
Compétences
Management de projets
* Mise en place de la gouvernance
* Leadership, Team Building
* Estimation, négociation, gestion et suivi des coûts, des charges, des délais et des risques.
* Négociation contrats informatiques
PMO
* Organiser les instances de gouvernance
* Suivre, consolider et contrôler les données et la performance projet (planification, ressources, budget, qualité, risques,...)
* Déployer les meilleures pratiques en matière de management de projet
* Accompagner les chefs de projets dans une dynamique d'amélioration et d'optimisation
Coaching
* Coaching de chefs de projets
Enseignements donnés
MANAGEMENT DE PROJETS.
* MIAGE (14 ans), IUT Calais (1 an)
OPTIMISATION, AIDE A LA DECISION
* CNAM (14 ans)
Marchés publics
* Réponses à appel d'offres
* Gestion d'appels d'offres publics (dans le cadre de VNF)
Gestion d'entreprises
* Création, gérance, développement :
JS Group Sarl (7 ans)
Happy-PC 59 (5 ans)
* Business-Plan
Formation
* Ingénieur en système d’information : CNAM (1992)
* Business Mastery: Anthony Robbins & Research (San Diego -- USA) (2012)
CAE développe des simulateurs de vols depuis 1947. Depuis 5 ans maintenant, un nouveau besoin se fait sentir sur le marché. Les avionneurs sont en recherche de simulateurs d’ingénierie qui vont évoluer en tandem avec le développement de l’avion. Par deux exemples concrets, nos présentateurs s’étendront sur la gestion de ces projets très complexes an adressant les requis, la gestion du changement, les échéanciers, les processus mis en place, la philosophie de test, les besoins de documentation, la clientèle cible, la définition des règles, la gestion du risque, ainsi que des leçons apprises qui fournissent une base solide pour le prochain simulateur qu’il soit d’ingénierie ou non.
BIOGRAPHIES
Charles Bourgault est directeur, gestion des programmes civils chez CAE. Il est chez CAE depuis plus de 30 ans. Dans le cadre de son parcours chez CAE, Charles a touché à toutes les facettes de l’industrie des simulateurs de vols que ce soit le développement, la production, la vente et les services a la clientèle. Il œuvre dans la gestion de programmes depuis plus de 20 ans incluant l’industrie civil et militaire, Il a donc une vision d’ensemble très complète et peut rapidement identifier les enjeux. Charles a développé les groupes de gestion de programmes a CAE et a permis de promouvoir le rôle de Project manager. Charles est diplômé en gestion de la production et de l’informatique des HEC et a un diplôme en management de l’Université McGill. Charles a été invite spéciale lors de cours de préparation à l’examen PMOM a l’université McGill. Charles est associe a PMI depuis plusieurs années et est présentement candidat au PMP.
Marie-Claude Perras, PMP est chargée de projets dans la division des simulateurs de vol civils pour CAE. Elle est chez CAE depuis 5 ans maintenant. Elle a œuvré principalement auprès de Bombardier pour lesquels elle a géré les simulateurs de vols du C Series, le simulateur d’ingénierie C Series, le Challenger 350. Marie-Claude est diplômée en communications de l’Université de Montréal.
Yvan Pelchat, PMP, Ing, est chargé de projet dans la division des simulateurs de vol civils pour CAE. Il est chez CAE depuis 15 Ans maintenant. Il gère le simulateur d’ingénierie du Global 7000/8000 depuis ses débuts. Dans le cadre de son parcours chez CAE, il a été intégrateur en chef, gestionnaire de produit, chef d’équipe. Yvan est diplômé en génie mécanique de l’université Laval.
PMILQ_Colloque_2020_Francois-Dumont_Gestion_de_projet_en_intelligence_affaires
Pourquoi réaliser un projet d’Intelligence d’affaires?
•
Quelques exemples:
–
Visualiser les données pour mieux les comprendre;
–
Créer de la valeur avec les données;
–
Mettre en place un tableau de bord;
–
Rendre les données disponibles en mode libre-service et démocratiser l’accès à l’information;
–
Organiser les données requises pour les modèles prédictifs;
–
Mettre en place une fondation utile pour l’Intelligence artificielle;
–
Soutenir la croissance et la performance de l’entreprise!
2012-09-25 Réal Chapados Gestionnaire de projets en structures ferroviairesPMI Lévis-Québec
Réal Chapados Gestionnaire de projets en structures ferroviaires
Établir une relation de professionnalisme et harmoniser nos stratégies de communication pour le bénéfice du client. Mobiliser le personnel sur le processus de la production à valeur ajoutée. S’assurer que tous les employés de SÉMA comprennent que la sécurité au travail assure la pérennité de l’entreprise. Conserver et même accroître notre part de marché: 1) Construction et réparations de ponts et ponceaux ferroviaires 2) Développement du marché au niveau des pieux 3) Maintenir l’entretien de tous nos équipements 4) Fabrication d’acier de structures (diversification)
26. AUTONOMIE - Département de dessins et un ingénieur-sénior - Les 3 chargés de projets sont des ingénieurs - Atelier de fabrication d’acier - Garage pour l’entretien de tous nos équipements incluant l’installation de systèmes rail-route - Capacité d’exécuter les travaux sans sous-traitants du début à la fin MATÉRIELS ET ÉQUIPEMENTS SPÉCIALISÉS - Atelier : coupe, perçage, machinisme, fabrication et soudure - Ponts : véhicules rail-route, bétonnière, grues et camion-grue, pelle mécanique - Outils adaptés - Camion de livraison
27. SPÉCIALISATION DES RESSOURCES HUMAINES - Le management est expérimenté. - Superviseurs, contremaîtres et employés ont une bonne expérience. FORMATION ET SÉCURITÉ - Reconnaissance que la sécurité est un facteur critique à toute entreprise. Lorsque le projet est bien planifié et organisé et que la sécurité est bien comprise, le travail sera plus productif. - La culture de SÉMA est que chaque employé comprenne très clairement que la sécurité est la première considération dans l’exécution de son travail. - Embauche en janvier 2010 d’un coordonnateur en santé, sécurité et environnement avec 36 ans d’expérience dans l’industrie ferroviaire. - Formation de nos employés sur les règlements d’exploitation, protection contre les chutes, sauvetage, échafaudage et opération de grues.
28. Pour l’est du Canada, demeurer la référence no 1 dans l’entretien, la réparation et la construction de ponts et ponceaux ferroviaires. La réalisation de nos projets doit être une fierté pour nos employés et doit servir à augmenter la notoriété de SÉMA. Conserver et engager les meilleures personnes disponibles et les faire travailler de façon sécuritaire dans un environnement sain avec du matériel et des outils adéquats tout en leur garantissant de bonnes conditions salariales. Développer une stratégie pour agrandir le territoire pour que SÉMA soit reconnu comme l’expert et le gestionnaire en structures ferroviaires.
L’outil informatique : une composante incontournable de la conduite de projet...idealconnaissances
Intervention de Alain GONTARD, Directeur du secteur public, Pierre-Yves MOUTIN Consultant manager d'Alligra, Frédéric BOUCHILLOU, Manager Senior et Isabelle FIEUX, Manager d'Algoé Consultants, dans le cadre des 2èmes Ateliers Nationaux de la Solidarité
Note méthodologique du cabinet Innhotep sur le "roadmapping" technologique, méthode de "prospective induction" (résultats intermédiaires vers une vision à 5-10 ans en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances).
Pour plus d'informations et de publications d'Innhotep : http://www.innhotep.com/fr/publications/
Mémoire déposé à la Commission Charbonneau : 8 recommandations pour une meill...PMI-Montréal
En juin dernier, le PMI-Montréal déposait un Mémoire à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction dans lequel il faisait huit recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction et la gouvernance des projets.
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Symposium 2018 - Trouver le chemin de la performance - Frederic MoreauPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
Quel secret bien gardé permet aux entreprises et aux équipes projet les plus performantes de s’adapter continuellement aux changements internes et externes de leur environnement ? En quoi la notion de performance humaine change à notre époque, et comment pouvons-nous la développer pour être en maîtrise de notre environnement plutôt que de subir ces changements fréquents et parfois rapides qui peuvent mener à la mort d'un projet ?
Symposium 2018 - Transport collectif de l'intelligence des donnees a l'impla...PMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
En 2017, la Société de transport de Laval (STL) et le Mouvement Desjardins lançaient, en grande première au Canada, un projet pilote visant à faire l’essai d’une nouvelle option de paiement sans contact par carte de crédit Visa et Mastercard, à bord des autobus à Laval. Cette innovation visait tout particulièrement la clientèle occasionnelle et touristique et a été déployée sur plus de la moitié du parc d’autobus de la STL. L’offre de paiement par carte de crédit s’ajoutait aux options déjà en place (paiement comptant, OPUS, etc.), et avait pour objectif d’offrir un alternative simple, sécuritaire, et rapide pour les passages uniques.
Symposium 2018 - Le projet Chinook - Olivier De La Durantaye et Émilie Demers...PMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
Le Chinook a vu le jour en 2009 d’une idée novatrice qu’est celle de concevoir et fabriquer la première voiture à propulsion éolienne d’Amérique. Ce projet d’ingénierie est mené à terme par une équipe d’étudiants bénévoles à l'intérieur de leur formation universitaire.Malgré la taille restreinte du groupe, les défis associés à la gestion de projet sont considérables. L'équipe de gestionnaires doit assurer le suivi de plus d’une quinzaine de projets d’ingénierie à la fois en plus d’assurer plusieurs autres rôles. La mobilisation et « l’empowerment » des membres de l’équipe sont des facteurs déterminants dans le succès du Chinook.
Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de ...PMI-Montréal
Gilline Pageau
Vice-présidente- Planificaiton et innovations
Agence métropolitaine de transport (AMT)
Œuvrant depuis 20 ans dans le domaine des transports collectifs, Gilline Pageau y a développé une expertise reconnue en planification stratégique et en analyse financière.
En 2007, elle a intégré l’Agence métropolitaine de transport (AMT), plus précisément la vice-présidence Planification et innovations, service qu’elle dirige depuis 2014. À ce titre, elle est responsable entre autres de l’élaboration du Plan stratégique de développement des transports collectifs, du Programme triennal d’immobilisations, des dossiers d’affaires et du processus de gestion de projets standardisée.
Pour ce faire, elle a su s’entourer d’experts afin de mettre sur pied, et ce, pour l’ensemble de l’AMT, un système de gouvernance de projets qui répondre adéquatement aux diverses exigences du marché et aux meilleures pratiques reconnues dans le domaine.
Auparavant, Gilline Pageau a travaillé au sein de la Société de transport de Montréal (STM) durant 10 ans, à titre de gestionnaire du financement à court terme et de portefeuille.
Forte de sa vaste expérience dans la sphère des transports collectifs, elle est considérée comme une référence-conseil en ce qui concerne les différents aspects de la planification stratégique, de la gestion de projets spéciaux et du financement du transport urbain.
Gilline Pageau est titulaire d’un Baccalauréat en administration des affaires ‒ volet Coopératif International (concentration Finance) de l’Université de Sherbrooke ; elle est aussi titulaire de la désignation CFA (Chartered Financial Analyst).
Découvrez-en davantage sur le Lean : État d'esprit, principes et outils.
Qu'est ce que la valeur ajouté (VA), qu'est ce que les gaspillages (NVA - Non Valeurs Ajoutés) ?
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COLEO, conseil et formation en Lean Construction : https://www.coleo.co
2004-12-01 Clermont Gignac Importance de la gestion de projet comme fonction ...Jean Gariépy
Importance de la gestion de projet comme fonction stratégique chez bombardier
Que ce soit dans l’entreprise publique ou privée, le ∆ entre la performance attendue et livrée s’explique par: • l’habilité d’une organisation à exécuter • et une culture d’entreprise axée sur la gestion de projet • L’exécution est une discipline, un système qui est partie intégrante de la stratégie d’entreprise • L’exécution doit être la principale tâche d’un leader d’entreprise, d’un président, d’un sous-ministre, …. • L’exécution est un élément-clé de la culture d’entreprise
Mon parcours : De l'informatique à la création d'entreprisesJoseph SZCZYGIEL
Joseph SZCZYGIEL
DIRECTEUR DE PROJETS – COACHING - FORMATION
Expériences
Directeur de projets - PMO - AMOA
JS Group 2006-2013
CLIENTS
AUCHAN, GIPS (Lyon), Redcats - La Redoute, Proxiad, EPF Etablissement Public Foncier Nord-Pas de Calais; Association ARIANE.
CARACTERISTIQUE DES PROJETS DIRIGES
? De 5 à 150 informaticiens, Budget en K€ et en M€,
? Projets de gestion, projets techniques (prestataire réseaux, datacenter) et internet.
DIRECTION DE PROJETS
? Projet international (avec Russie, Ukraine, Pologne, Roumanie, Hongrie),
? Projet complexe (150 informaticiens),
? Projets en difficulté.
CONTRATS
? Mise au point des conventions de services.
PMO
AMOA ASSISTANCE A LA MAITRISE D’OUVRAGE
? Marché public : Mise en oeuvre site internet,
? Marché privé : Supervision pour le compte de la DG.
INTERNET
? Cahier des charges, spécifications fonctionnelles, suivi de mise en œuvre
Schéma directeur informatique
Voies Navigables de France 2003 - 2005
? Schéma directeur informatique pour 4.500 personnes.
Senior consultant
OSITEC-Consultants 1994 - 2003
DEVELOPPEMENT DE L'ACTIVITE DE CONSULTING
? Prospection, appels d'offres, devis
MISSIONS REALISEES :
? Gestion de projets. Assistance à la Maîtrise d'ouvrage. Suivi des prestataires.
? Cahiers des charges
Ingénieur conseil
ARES 1992 - 1994
? Mise en place d'outils et de méthodes.
Chef de projets
LMC-Informatique 1986 - 1992
? Réalisation de logiciels spécifiques.
? Mise en oeuvre de progiciels
Contact
Adresse : Roubaix
Tel : 06.80.04.84.76
Mail : joseph.szczygiel@gmail.com
Compétences
Management de projets
* Mise en place de la gouvernance
* Leadership, Team Building
* Estimation, négociation, gestion et suivi des coûts, des charges, des délais et des risques.
* Négociation contrats informatiques
PMO
* Organiser les instances de gouvernance
* Suivre, consolider et contrôler les données et la performance projet (planification, ressources, budget, qualité, risques,...)
* Déployer les meilleures pratiques en matière de management de projet
* Accompagner les chefs de projets dans une dynamique d'amélioration et d'optimisation
Coaching
* Coaching de chefs de projets
Enseignements donnés
MANAGEMENT DE PROJETS.
* MIAGE (14 ans), IUT Calais (1 an)
OPTIMISATION, AIDE A LA DECISION
* CNAM (14 ans)
Marchés publics
* Réponses à appel d'offres
* Gestion d'appels d'offres publics (dans le cadre de VNF)
Gestion d'entreprises
* Création, gérance, développement :
JS Group Sarl (7 ans)
Happy-PC 59 (5 ans)
* Business-Plan
Formation
* Ingénieur en système d’information : CNAM (1992)
* Business Mastery: Anthony Robbins & Research (San Diego -- USA) (2012)
CAE développe des simulateurs de vols depuis 1947. Depuis 5 ans maintenant, un nouveau besoin se fait sentir sur le marché. Les avionneurs sont en recherche de simulateurs d’ingénierie qui vont évoluer en tandem avec le développement de l’avion. Par deux exemples concrets, nos présentateurs s’étendront sur la gestion de ces projets très complexes an adressant les requis, la gestion du changement, les échéanciers, les processus mis en place, la philosophie de test, les besoins de documentation, la clientèle cible, la définition des règles, la gestion du risque, ainsi que des leçons apprises qui fournissent une base solide pour le prochain simulateur qu’il soit d’ingénierie ou non.
BIOGRAPHIES
Charles Bourgault est directeur, gestion des programmes civils chez CAE. Il est chez CAE depuis plus de 30 ans. Dans le cadre de son parcours chez CAE, Charles a touché à toutes les facettes de l’industrie des simulateurs de vols que ce soit le développement, la production, la vente et les services a la clientèle. Il œuvre dans la gestion de programmes depuis plus de 20 ans incluant l’industrie civil et militaire, Il a donc une vision d’ensemble très complète et peut rapidement identifier les enjeux. Charles a développé les groupes de gestion de programmes a CAE et a permis de promouvoir le rôle de Project manager. Charles est diplômé en gestion de la production et de l’informatique des HEC et a un diplôme en management de l’Université McGill. Charles a été invite spéciale lors de cours de préparation à l’examen PMOM a l’université McGill. Charles est associe a PMI depuis plusieurs années et est présentement candidat au PMP.
Marie-Claude Perras, PMP est chargée de projets dans la division des simulateurs de vol civils pour CAE. Elle est chez CAE depuis 5 ans maintenant. Elle a œuvré principalement auprès de Bombardier pour lesquels elle a géré les simulateurs de vols du C Series, le simulateur d’ingénierie C Series, le Challenger 350. Marie-Claude est diplômée en communications de l’Université de Montréal.
Yvan Pelchat, PMP, Ing, est chargé de projet dans la division des simulateurs de vol civils pour CAE. Il est chez CAE depuis 15 Ans maintenant. Il gère le simulateur d’ingénierie du Global 7000/8000 depuis ses débuts. Dans le cadre de son parcours chez CAE, il a été intégrateur en chef, gestionnaire de produit, chef d’équipe. Yvan est diplômé en génie mécanique de l’université Laval.
PMILQ_Colloque_2020_Francois-Dumont_Gestion_de_projet_en_intelligence_affaires
Pourquoi réaliser un projet d’Intelligence d’affaires?
•
Quelques exemples:
–
Visualiser les données pour mieux les comprendre;
–
Créer de la valeur avec les données;
–
Mettre en place un tableau de bord;
–
Rendre les données disponibles en mode libre-service et démocratiser l’accès à l’information;
–
Organiser les données requises pour les modèles prédictifs;
–
Mettre en place une fondation utile pour l’Intelligence artificielle;
–
Soutenir la croissance et la performance de l’entreprise!
2012-09-25 Réal Chapados Gestionnaire de projets en structures ferroviairesPMI Lévis-Québec
Réal Chapados Gestionnaire de projets en structures ferroviaires
Établir une relation de professionnalisme et harmoniser nos stratégies de communication pour le bénéfice du client. Mobiliser le personnel sur le processus de la production à valeur ajoutée. S’assurer que tous les employés de SÉMA comprennent que la sécurité au travail assure la pérennité de l’entreprise. Conserver et même accroître notre part de marché: 1) Construction et réparations de ponts et ponceaux ferroviaires 2) Développement du marché au niveau des pieux 3) Maintenir l’entretien de tous nos équipements 4) Fabrication d’acier de structures (diversification)
26. AUTONOMIE - Département de dessins et un ingénieur-sénior - Les 3 chargés de projets sont des ingénieurs - Atelier de fabrication d’acier - Garage pour l’entretien de tous nos équipements incluant l’installation de systèmes rail-route - Capacité d’exécuter les travaux sans sous-traitants du début à la fin MATÉRIELS ET ÉQUIPEMENTS SPÉCIALISÉS - Atelier : coupe, perçage, machinisme, fabrication et soudure - Ponts : véhicules rail-route, bétonnière, grues et camion-grue, pelle mécanique - Outils adaptés - Camion de livraison
27. SPÉCIALISATION DES RESSOURCES HUMAINES - Le management est expérimenté. - Superviseurs, contremaîtres et employés ont une bonne expérience. FORMATION ET SÉCURITÉ - Reconnaissance que la sécurité est un facteur critique à toute entreprise. Lorsque le projet est bien planifié et organisé et que la sécurité est bien comprise, le travail sera plus productif. - La culture de SÉMA est que chaque employé comprenne très clairement que la sécurité est la première considération dans l’exécution de son travail. - Embauche en janvier 2010 d’un coordonnateur en santé, sécurité et environnement avec 36 ans d’expérience dans l’industrie ferroviaire. - Formation de nos employés sur les règlements d’exploitation, protection contre les chutes, sauvetage, échafaudage et opération de grues.
28. Pour l’est du Canada, demeurer la référence no 1 dans l’entretien, la réparation et la construction de ponts et ponceaux ferroviaires. La réalisation de nos projets doit être une fierté pour nos employés et doit servir à augmenter la notoriété de SÉMA. Conserver et engager les meilleures personnes disponibles et les faire travailler de façon sécuritaire dans un environnement sain avec du matériel et des outils adéquats tout en leur garantissant de bonnes conditions salariales. Développer une stratégie pour agrandir le territoire pour que SÉMA soit reconnu comme l’expert et le gestionnaire en structures ferroviaires.
Conférence Marketing de contenu - Les Affaires - Étude de cas Bombardier - Je...Valtech Canada
Pourquoi du marketing de contenu ?
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Quels sont les piliers porteurs du marketing de contenu ?
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Quels ont été les défis rencontrés par Bombardier et ses filiales ?
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Quelle a été l’approche pour implanter une stratégie efficace ?
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Quelques résultats
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Conseils pour amorcer cette réflexion
L’exercice 2014-2015 représente une année record en termes d’investissements pour la Société et l’exercice en cours s’annonce tout aussi considérable. Avec notamment le renforcement du pont Champlain, le remplacement du tablier du pont Honoré-Mercier et la mise en service du nouveau pont de contournement de l’île des Sœurs, PJCCI a su démontrer son expertise technique et son leadership dans la gestion de grands chantiers en surmontant des défis de taille, dans un contexte de réalisation des plus exigeants et complexes.
Propulser la transformation numérique de la fonction finance et trésorerie [w...Technologia Formation
Les professionnels œuvrant au sein de la direction financière sont confrontés à des activités manuelles répétitives qui pourraient être automatisées. Hooman Taravati, vous offre des pistes de réflexion afin de détecter les processus d’affaires susceptibles d’être améliorés et numérisés.
Témoignage client : La poste - Conference Utilisateurs galigeoGaligeo
Eric Brun, Directeur de projet BI de La Poste, nous a présenté, lors de notre Conférence Utilisateurs, comment il a su moderniser son système décisionnel, entre autre, grâce à l'apport de l'intelligence spatiale.
« Les avancées réalisées cette année afin de gérer les risques liés aux infrastructures et de rehausser l’intégration de ces dernières au cœur des communautés desservies solidifient notre assise pour les défis et les opportunités à venir. »
– Paul T. Kefalas
Projet MeRS restitution finale kx-lh-2019-12-02-xuheh-gofigLaurent Henocque
Le projet MeRS a permis la mise en oeuvre d'une solution blockchain pour la dématérialisation du flux documentaire export multimodal entre Lyon et Marseille Fos. Le document en décrit les enjeux et témoigne des choix techniques effectués et des perspectives.
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? Axys
TRANSFORMATION DIGITALE DE LA FINANCE
La direction financière de SNCF Réseau témoigne des apports d’une planification collaborative et « data-driven »
Loin des méthodes agiles développées dans le monde de l’IT, les projets d’infrastructure (bâtiments, travaux publics, réseaux de transport, …) s’inscrivent encore souvent dans des démarches de planification rigides, où les impacts des décisions opérationnelles sont difficiles à actualiser d’un point de vue financier.
Grâce aux nouveaux outils digitaux (planification connectée, dataviz, … IA), les contrôleurs financiers peuvent dorénavant aider les chefs de projet à mieux anticiper les impacts budgétaires de leurs décisions opérationnelles, et éclairer la DG dans ses choix d’allocation de ressources entre les différents programmes d’investissement.
La technologie numérique et l’innovation managériale peuvent alors se conjuguer et permettre à un grand gestionnaire d’infrastructure de relever les défis de la performance et du développement durable …
Similaire à Matinée PMI - Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite (20)
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Adoption du changement : êtes-vous prêts?PMI-Montréal
La littérature en gestion du changement a grandement évolué au cours des 30 dernières années. Durant ce temps, la prédisposition organisationnelle au changement ou « organizational readiness for change » a émergé comme un concept pouvant influencer le succès d’un projet. Lors de ce webinaire, nous allons explorer la définition du concept de prédisposition organisationnelle au changement, et les éléments pouvant influencer les perceptions des individus envers celui‑ci. Ceux-ci peuvent inclure les contextes environnemental, organisationnel, projet et individuel.
Nous allons complémenter en explorant l’application et l’évaluation de ce concept via des études de cas pratiques. Nous nous attarderons notamment sur les différents outils et approches de mesure de la prédisposition organisationnelle, et particulièrement l’importance d’évaluer continuellement l’évolution de celle-ci dans le temps.
Nous allons conclure en explorant l’impact d’imprévus sur la prédisposition organisationnelle au changement, par exemple, l’influence de la crise sanitaire et des mesures de confinement sur l’adoption de technologies numériques.
This workshop discusses how to frame, design and structure change with the Change Canvas. The change canvas is a core component of the Lean Change Method, we will navigate together the sections of this effective and powerful tool to help you get started with approaching change using Lean Thinking!
Leadership responsable : mettez votre masque d’oxygène en premier!PMI-Montréal
Les véritables leaders se révèlent en situation de crise. Une fois le choc passé, on comprend maintenant que les effets de la pandémie actuelle se feront sentir sur une longue période. Il est donc important de se mettre en mode « marathon » plutôt que d’adopter le rythme d’un sprinter afin de prévenir l’épuisement physique et psychologique. Qui prend soin de ceux qui prennent soin? La capacité à prendre soin de soi de façon responsable est à la base de l’intelligence émotionnelle. Elle permet d’être plus à l’écoute de l’autre et plus disponible pour agir efficacement en situation difficile.
Delegation Poker - Responsabilisez vos équipes et amenez-les vers une grande ...PMI-Montréal
Le but du Delegation Poker est de lancer une réflexion collective sur les différents niveaux de délégation sur des actions du quotidien et ce, via des discussions. Cela favorise la compréhension mutuelle et l'empathie La délégation aide les managers à transférer progressivement les responsabilités à une équipe. Le manager donne plus de pouvoir à l'équipe sans renoncer totalement à son implication. C'est une étape majeure vers des équipes auto-organisées.
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise...PMI-Montréal
La crise de la COVID-19 a pour double effet d’accélérer certains changements antérieurs à cet évènement et de créer des ruptures radicales dans nos façons de travailler et de vivre. Ainsi, nous avons été contraints d’adapter nos comportements pour survivre en période de pandémie. Nous devrons les adapter à nouveau à la sortie de cette crise pour retrouver performance et bien-être dans nos vies.
Découvrez comment l’agilité comportementale permet de s’adapter dynamiquement aux nombreux bouleversements que nous vivons et que nous allons continuer à vivre au-delà cette crise.
Votre conférencier vous fera voyager dans l’univers des comportements agiles en illustrant son propos par des exemples concrets, une petite dose de théorie, le tout accompagné de nombreux échanges pour coller à votre réalité.
Le Design Thinking : Penser et agir autrement pour trouver des solutions diff...PMI-Montréal
Le Design Thinking est une approche de résolution de problème centrée sur les besoins et axée sur l’empathie, la collaboration et l’innovation. Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes et l’organisation. Cette approche est reconnue à l'international et enseignée dans les grandes universités comme Stanford, Harvard, Université de la Virginie, Rotman, etc.
COVID-19 et Télétravail - Comment garder votre équipe de projet productive et...PMI-Montréal
Le but de cette conférence est de sensibiliser les gestionnaires de projet sur le vécu et fonctionnement psychologique et neuropsychologique des employés en situation de pandémie, ainsi qu’à proposer des moyens de favoriser la santé individuelle et organisationnelle, afin de permettre l’avancement individuel et en groupe des divers projets à mener à terme en télétravail.
Matinee PMI-Montréal - Softskills, incontournable pour l'ingénieur en gestion...PMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
Comment animer un atelier de gestion de risques?PMI-Montréal
La gestion de risques est un élément central dans les responsabilités du contrôleur de projet. Il se doit de valider son registre de risques afin de confirmer les impacts et les enjeux qui pourraient nuire au projet. Le PCO projet joue donc un rôle auprès de l'équipe projet et du gestionnaire de projet à titre de garant des informations. Comment s'y prend-t-il ? Quel est la limite entre son rôle et celui du gestionnaire de projet ?
À travers un atelier de réflexion sur la position entre le PM et le PCO, nous verrons également quelles sont les actions à prendre pour garantir une bonne gestion de risques et s'assurer un bon déroulement de projet.
Venez réfléchir avec nous et nous faire part de votre expérience !
La gestion de projet dans l'industrie 4.0PMI-Montréal
La gestion de projet dans l’Industrie 4.0
La conférence portera sur la gestion de projet dans l’aire technologique de l’industrie 4.0. La révolution de la collecte de données, de l’analyse de ces données et partage de ces données apporte de nouveaux défis pour les gestionnaires de projets. Que ce soit avant, pendant ou après le projet : les innovations technologiques sont une considération importante pour la livraison des projets du futur.
Matinée PMI - De gestionnaire de projet à producteur exécutif!PMI-Montréal
Vous êtes passionné par le cinéma, la télévision, les spectacles, le théâtre, la musique, les grands événements, les festivals ou encore les jeux vidéo? Venez découvrir comment vous pouvez mettre à profit vos compétences en gestion de projets dans le secteur des industries créatives et ainsi fusionner vos deux passions.
Le Québec au fil des ans est devenu un centre mondial de développement de contenu créatif à tous les niveaux. Nos entreprises créatives exportent leur savoir-faire partout sur la planète et de ce fait, ont grandement besoins de producteurs capables de gérer des grands projets de création et production. La compétence en production exécutive permet de développer le côté affaire d’une création libérant ou renforçant le producteur qui doit s ‘assurer du succès de son contenu créatif avant tout.
PMI-Montréal - protection des données conformité gouvernance 2019 06 PMI-Montréal
Conférencier : Vincent Bureau, PMP, CIPP, MGP, MSc, MoP, Managing Benefits, PRINCE2
Expert en protection des données personnelles, Vincent est Project Management Professional & Certified Information Privacy Professional. Il est spécialisé dans l’opérationnalisation de la protection des données en conformité avec les lois RGPD, ePrivacy, PIPEDA. Son expérience comme Data Protection Officer et comme gestionnaire des programmes technologiques lui permettent une approche pratique de la conformité. Il intervient à l'ÉTS et dans le cadre de conférences sectorielle ou technologique. Vincent est diplômé en Maîtrise gestion de projet de l'ESG, en télécom et en droit public.
Symposium 2019 : Quand l'industrie des technologies se mobilisePMI-Montréal
L’industrie des technologies contribue énormément à l’économie du Québec et au bienêtre de ses citoyens. Toutefois, comment réussir à valoriser davantage les carrières en TI et les programmes d’enseignement y conduisant?
De façon plus générale, comment valoriser les entrepreneurs, les entreprises et leurs innovations? Cette conférence, destinée à tous les acteurs directs et indirects de l’industrie des technologies, portera sur les nombreux défis et sur les opportunités à saisir dans les prochaines années.
Stéphane Ricoul
Stéphane Ricoul possède 25 ans d’expérience en tant qu'entrepreneur et gestionnaire d'entreprises, d'équipes, de projets et de relation avec les clients. Il a travaillé auprès d'industries aussi variées que le manufacturier, le commerce de détail, le financier ou encore le service, et dans des secteurs tels que le marketing, le numérique, le business intelligence, les technologies de l'information et l'événementiel. Depuis plus de 15 ans, la carrière de Stéphane est consacrée à la compréhension de l'économie numérique et au marketing événementiel, afin de placer l'acquisition de notoriété, au coeur de la stratégie de nos entreprises, qui désormais oeuvrent dans un marché en profonde mutation.
Symposium 2019 : Gestion de projet en Intelligence ArtificiellePMI-Montréal
L’objectif d’un projet impliquant l’intelligence artificielle est d’accélérer la prise de décision, voir même, d’automatiser les actions qui doivent être effectuées dans le cadre d’une tache. La principale difficulté est qu’il n’est pas possible de savoir à l’avance quelle méthode d’AI permettra d’atteindre l’objectif. La gestion du projet est souvent atypique et nécessite d’être flexible en respectant toutefois des contraintes de budget. Pour cette raison une approche waterfall est à éviter. Toutefois, nous allons voir qu’elle peut être exploitée dans certaines phases du projet.
Lors de cette présentation, nous allons voir les trois phases du projet : prototypage de la solution, mise en production, ainsi que les stratégies de maintien à plus long terme de la solution.
Dr. Nathanael Weill
Symposium 2019 : Planification stratégique et gestion de projet : l'évolutionPMI-Montréal
Le cycle de planification stratégique des entreprises est en pleine évolution. L’émergence croissante de nouveaux acteurs, la perturbation continue des marchés et l’accès de plus en plus rapide à l’information force les entreprises à faire preuve d’agilité et d’innovation pour atteindre leurs stratégies d’affaires.
En ce contexte commercial en perpétuel changement, comment les outils et bonnes pratiques de la gestion de projet peuvent-il contribuer à la mise en œuvre d’une stratégie réussie?
Sylvain Beaudry
Sylvain Beaudry détient un parcours solide et éprouvé dans le domaine de la gestion de programme et mise en œuvre de bureaux de gestion de projet. Il s'est joint à CAE Santé en février 2017 à titre de directeur gestion de produit, comptant plus de 20 ans d’expérience en gestion organisationnelle dans de multiples rôles et entreprises telles que CAE, Sandoz Pharmaceutiques, Bombardier Aérospatiale et Honeywell Aerospatiale. Sylvain possède une Maitrise en Gestion de Projet (MGP) de l’ESG-UQAM et est le récipiendaire du prix MGP carrière à la Soirée Élixir 2018. Il détient également un Baccalauréat en ingénierie Mécanique de l’École Polytechnique de Montréal. Il est également chargé de cours à l’Université McGill de Montréal.
Familiarisez-vous avec la culture, les principes de base et les bénéfices du DevOps à travers cet atelier animé par des experts en la matière.
Vous pourrez tester les meilleures pratiques à travers des jeux ludiques et une rétroaction constructive, puis un cas réel vécu en entreprise sera exposé. À la fin de cet atelier, vous saurez comment adapter cette récente méthode à vos pratiques et techniques de gestion de projet actuelles.
Benjamin Lallement
Benjamin Lallement est un spécialiste en programmation de systèmes d’informations avec plus de 18 ans d’expérience. Au fil de ses mandats, il s’est progressivement intéressé à l’amélioration des processus de livraison continue afin d’optimiser les mises en production. Le DevOps s’est donc avéré une culture qui répondait à sa vision d'une nouvelle façon de faire pour les équipes TI. On le décrit comme un “intégrateur de collaborateurs”, c'est-à-dire qu’il prône la collaboration et l’implication de tous les acteurs du produit à livrer, une facette essentielle à la réussite d'une approche DevOps.
5. Notre histoire
Années 60
Dégradation des services voyageurs
offerts par le CN et le CP
Années 70
Inspiré par Amtrak, aux É-U,
le PM Pierre Eliott Trudeau crée
VIA Rail Canada
5
Début 1900
La grande expansion
Le gouvernement finance
à 50 % la construction de voies
ferrées
6. Notre histoire
Années 80
Arrivées des premières rames
LRC, de Bombardier
Années 90
Plusieurs coupures dans un
contexte de réduction du
déficit national
1997
Abandon de la liaison Atlantique :
Montréal-Sherbrooke-Halifax
6
7. Notre histoire
Années 2000
Investissement de 402 millions
de dollars et acquisition de la
flotte Renaissance
Aujourd’hui
Une société d’état en
pleine croissance
7
2014
Changement de PDG
Avec une nouvelle approche
centrée vers le client
8. En tant que fournisseur national de service
ferroviaire pour passagers, VIA souhaite faire
du trainle moyen privilégié pour se déplacer
et relier les grands centres urbains ainsi que
les plus petites collectivités.
Aujourd’hui
8
9. 9
GOUVERNANCE
MANDAT
Offrir un service sécuritaire,
efficace et respectueux de
l’environnement d’un océan à
l’autre dans les deux langues
officielles
ACTIONNAIRE
Gouvernement du Canada /
ministre des Transports
Aujourd’hui
CONSEIL D’ADMINISTRATION
13 membres nommés par le
gouvernement (3 postes vacants)
10. Notre
réseau
• VIA Rail Canada, c’est un important
réseau de trains intermodaux,
régionaux et transcontinentaux.
o près de 4 millions de
passagers chaque année;
o 500 départs par semaine.
Aujourd’hui
10
11. LES SERVICES DE VIA RAIL (2016)
11
SERVICES
REGIONAUX
Produits voyageurs
5,2 M$
(+ 10,1%)
Passagers
71 118
(+ 1,5%)
LONG
PARCOURS
Le Canadien
Produits
voyageurs
53 M$
(+ 20,5%)
Passagers
93 193
(+ 3,9%)
CORRIDOR
Produits
voyageurs
226 M$
(+ 8,3%)
Passagers
3,7 M
(+ 4,3%)
Passagers VIA Rail
2016: 3,97M
2015: 3,82M
2014: 3,80M
LONG
PARCOURS
L’Océan
Produits
voyageurs
9,6 M$
(+ 4.7%)
Passagers
77 613
(- 2,7%)
12. 12
Vancouver – Toronto
4 466 km à travers 64 villes, villages,
et régions éloignées du Canada
Combinaison de services intervilles
de base et produits touristiques
longs parcours
Plus de 90 000 voyageurs en 2015
Service hautement subventionné,
sauf dans les Rocheuses durant l’été
(service Voiture-lits profitable entre
Edmonton, Jasper et Vancouver)
: UN SERVICE UNIQUE
13. LA MEILLEURE FENÊTRE DU CANADA: L’OCÉAN
13
Montréal – Halifax
Premier voyage: 3 juillet1904
Repas frais, spécialités régionales et vins Canadiens
pendant que le paysage défile devant autour de vous
1,346 kilomètres- 28 arrrêts: au long du fleuve Saint-
Laurent, traverssant la vallée de la Matapédia et reliant les
villes de Campbellton, Moncton, Truro et Halifax
Wi-Fi disponible dans la voiture de service
3 départs/semaine entre Montréal et Halifax
Sleeper Plus
Inclus les repas
20. Perte d’exploitation en 2016 de $267.5M
Dépendance du gouvernement fédéral pour
le financement d’exploitation et fonds
capitaux
Cycle de financement variable
20
27. NOTRE VISION
27
DEUX PROJETS NOVATEURS SONT AU CŒUR
DE NOS PROGRÈS VERS LA RÉALISATION DE
NOTRE STRATÉGIE DESTINATION 2025 :
§ RENOUVELLEMENT DE LA FLOTTE DU
CORRIDOR QUÉBEC-WINDSOR
§ DES VOIES DÉDIÉES POUR NOTRE TRAIN À
GRANDE FRÉQUENCE
30. a. Mise en œuvre du bureau de gestion de
projets corporatifs
3. COMMENT Y ARRIVER
31. 031
REASON FOR CHANGE – RECAP 2014
Several Project Management Organisations & Methodologies co-
existed
Main Pain Points:
Ø Failure to deliver on large scale projects (On time / On Budget / In Scope / Agreed Value)
Ø No clear overall picture
Ø Issues with project prioritization, risking misalignment with business strategies
Ø Business requirements not always properly documented nor understood
Ø Benefits not properly quantified and/or aligned with Corporate strategies
Ø Permanent base not large enough – loss of critical internal knowledge
Ø No coherent view of Project Management resources pool – skillset or training
38. STAGE-GATE: VIA RAIL’S PRODUCT LIFECYCLE PROCESS
38
Prepareinputs
forprojectportfolio
prioritization
Doestheidea
makethecut?
Developbusiness
case
Doesthisfit
withourCorporate
Strategy
Arethebenefitsof
significantvalueto
VIA?
Definesolution&
producethe
projectplan
Dowehave
asound
Business
Case?
Beginproduct
development
Dowehave
agood
baselineplan?
Launchthe
product
Hastheproduct
beenthoroughly
tested?
IstheBusiness
readytodeploy?
Arewereadyto
finalizelaunch
plans?
Initiationof
projectclosure
Areallcontractual
obligationsmet?
Haveyouupdated
thebusinesscase?
Arewelearning
fromexperience?
Startthetransition
tooperationsteam
Areweready
todeployitasa
product,systemor
service?
Beginproduct
retirement
Do we have the
right exit
strategy?
Product
End-of-Life
APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL
39. Gate Decision ?
Make business decisions based on:
Ø Project outcome alignment with original business needs
Ø Project benefits to the business
Ø Project health
Ø Risk exposure
Types of Gatekeepers decisions:
39
42. PROJECT CATEGORIES
Projects made to upgrade or implement systems so that we
can maintain our business and keep customers satisfied
Mandatory
State of good repair/
(SOGR)
Growth and efficiency
Obsolescence
Projects that need to be completed due to safety, security or
regulatory requirements. To ensure that this number of
initiatives are limited in their number, one needs to provide
evidence of mandate as required by external organization
Projects that provide enhanced quality and result in
increased revenues and/or cost savings (positive return on
investment)
Projects to address systems and equipment that are usually
old and no longer meet our needs or are no longer supported
by the manufacturers.
27
48. MANAGE ORGANIZATIONAL CAPACITY IN
ORDER TO DELIVER OUR AMBITIONS
48
“describes the
quantitative or
qualitative benefit to
the customer in the
customer’s terms”
“describes how you
wish your product to
be perceived by your
target customer in
comparison to that of
the competitor”
CAPACITYDEMAND
55. OUR BRM JOURNEY HAS BEGUN
WHAT WE WANT TO ACHIEVE
055
Identify benefits to drive business results
Ø When benefits are identified before the start of a project, likelihood to meet business intent
increases
Ø Inadequate identification of benefits lead to inadequate investment decision
Ø Identification of the benefits owner to ensure accountability
Ø Tangible benefits are not just financial
Focus on benefits during project execution
Ø Need formal process and controls for the monitoring and updating of the benefits and related
assumptions during the life cycle of a project
Sustain benefits to optimize business value
Ø Post-mortem reviews to learn from past experience on benefits estimation and realization
Ø Collection of post-implementation project data related to measurable indicators
Ø Documentation of project conclusions with regards to benefits to enable current and future
projects
Ø Documentation of effective process with regards to benefits management
Ø Perform benefit monitoring once the capital project has been finalized
56. PILOTING STRATEGY &
BENEFITS DEPENDENCY MAPS
POWERFUL TOOLS FOR BREAKING SILOS AND BUILDING COMMON VISION
056
Source: G. Bradley
58. OTHER INITIATIVES
ON TOP OF OUR DAY-TO-DAY OVERSIGHT, TRACKING AND REPORTING
058
Améliorations continues:
Ø Capacity Planning and Resource Management
Ø Efficiency and effectiveness in project / program deliveries
Migration from our Microsoft EPM 2010 to Microsoft Project Online
Tailor PM toolbox for ‘small’ projects
Adapt and deploy VIA Rail stage-gate for CAM projects
Launch project management career path
Topics postponed to 2018+:
Ø Formal PPM maturity assessment audit
Ø Agile
Ø Project complexity assessment tool for large projects/programmes
59. b. Bonne gestion des projets majeurs,
matériel roulant
3. COMMENT Y ARRIVER
63. 63
R
C
K P
Standardisation
Définition #1
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Google [2017]
Formulation, publication, et implémentation de directives, règles et spécifications
pour un usage répété, visant à atteindre un niveau d’uniformisation dans un contexte,
une discipline ou un secteur donné.
Business dictionary [2017]
65. Des processus répétables
Une structure et des outils standards
65
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
R
C
K P
Standardisation
66. 66
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #2
Google [2017]
R
C
K P
Standardisation
67. 67
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #3
Kaizen ≠ Kaikaku
Efficacité
Temps
Kaizen = Amélioration continue
Kaikaku = Rupture & Innovation
R
C
K P
Standardisation
68. 68
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Programme LRC :
1. Un Kaizen par mois
2. Sélectionné parmi les idées recueillies dans les comités
d’amélioration ou les COE
3. Participation des employés
4. Se termine toujours par la publication d’une fiche Kaizen
5. Publication du bulletin Kaizen une fois par trimestre sur le
téléviseur du CMM
FK012 Bulletin kaizen
R
C
K P
Standardisation
69. 69
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Bénéfices :
1. Implication et engagement des employés.
2. Progrès continu menant vers l’optimisation sans cesse des
processus en place.
3. Capitalisation et partage des bons coups avec les autres
employés. (Effet domino)
R
C
K P
Standardisation
70. 70
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un problème est un
écart par rapport à un
standard
Définition #4
R
C
K P
Standardisation
71. 71
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Au cœur de la
méthodologie
LEAN
Définition #5
R
C
K P
Standardisation
72. 72
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #6
Indissociable
du KAIZEN
R
C
K P
Standardisation
73. 73
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Problème
Réunion de
production
Comité
d’amélioration
- Cté technique
- Cté matériel
- Cté logistique
- Cté NCR
- Cté qualité
Chef équipe
CE
E
S C
S C
R
C
K P
Standardisation
74. 74
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
1. Deux chefs d’équipe présent pour la résolution de
problèmes
2. Résolution au plus bas niveau
3. Utilisation des outils déjà en place
4. Escalade à la réunion quotidienne de 08h00 si le
problème n’est pas réglé
Chef équipe
CE
R
C
K P
Standardisation
75. 75
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
5 Règles :
1. Debout
2. 5 minutes
3. Problème JDI seulement
4. Tout le monde participe
5. Sur le lieu de l’action*
*Genchi Genbutsu
R
C
K P
Standardisation
76. 76
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque comité possède sa propre
gouvernance
• Un seul et unique tableau collaboratif
standardisé et multifonctionnel
• L’objectif est de « tuer » le problème dans le
laps de temps le plus court
• Chaque comité publie un compte-rendu
après chaque rencontreR
C
K P
Standardisation
77. 77
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque problème ou demande de changement
est inscrite au tableau*
• Chaque sujet est renseigné et ensuite assigné
à un ou plusieurs comité d’amélioration
• Les discussions sont archivées dans la section
LOG
• Ainsi tous les équipiers sont mobilisé pour
résoudre le problème ensemble et rapidement
*1 ligne = 1 problème
R
C
K P
Standardisation
Problem log
78. Tableaux et KPI
Communication avec les employés
78
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
- TOP5 Hebdomadaire
- Centre d’excellence opérationnelle (CEO)
- Téléviseurs
- Vidéos internes
R
C
K P
Standardisation
79. Les tableaux actualisés - tous les jours
79
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un C-R publié après - chaque réunion
Des indicateurs clés actualisés - chaque mois
ROUTINE
DRILL
KATA
R
C
K P
Standardisation
Une réunion TOP5 - tous les lundis
Une réunion à 08h00 - tous les jours