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AVANTAGES & INCONVÉNIENTSAVANTAGES & INCONVÉNIENTS
DES PRINCIPAUX MODES DEDES PRINCIPAUX MODES DE
RÉALISATION DE PROJETSRÉALISATION DE PROJETS
DE CONSTRUCTIONDE CONSTRUCTION
Par Jean Martel, ing. PMP
Robert P. Angers, ing.
1
Qui sommes-nous
 Jean Martel, ing. PMP:Jean Martel, ing. PMP:
 25 ans d’expérience en gestion de projet de construction et gestion immobilière;
 Poste actuel: Directeur Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;
 Employeur actuel: SNC-Lavalin
 Robert P. Angers, ing. :Robert P. Angers, ing. :
 40 ans d’expérience en gestion de projet de construction et règlement de différends, pour
des projets locaux et à l’international;;
 Poste actuel: Directeur adjoint Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;
 Employeur actuel: SNC-Lavalin
2
ENTRÉE EN MATIÈREENTRÉE EN MATIÈRE
 Les modes de réalisation du projet de construction nous amènent à définir les responsabilités de
chacune des parties au contrat, soit:
 Le client (donneur d’ordre, propriétaire)
 Donner accès aux lieux
 Recevoir l’ouvrage
 Payer le montant convenu
 L’exécutant/entrepreneur:
 Exécuter les travaux selon les plans, devis, règles de l‘art, en total respect des codes et
standards applicables, des instructions du propriétaire et des professionnels aux
dossiers, etc.
 Respecter les délais impartis
Le choix du mode de réalisation des travaux aura un impact direct quant aux responsabilités des
parties, de même que sur le partage des risques inhérents au projet.
3
INTRODUCTIONINTRODUCTION
Modes de réalisation de projets de construction - DéfinitionDéfinition:
 L’expression « réalisation de projets » désigne l’ensemble du processus utilisé pour
mener à terme la conception et la construction de bâtiments et autres
installations.
 Elle englobe toutes les procédures, actions, suites d’événements, obligations,
relations contractuelles et autres, ainsi que les diverses formes de contrats.
 Le mode de réalisation dépend de plusieurs facteurs;
 Quand choisir le mode ?
Selon le PMBOK®, les groupes de processus de gestion de projet sont le
démarrage, la planification, l’exécution, la surveillance et la maîtrise, ainsi que la
clôture du projet.
 Toujours selon le PMBOK®, le choix du mode de réalisation d’un projet s’effectue
durant le processus de planification, du domaine de connaissances de la gestion
des approvisionnements du projet.
4
L’industrie de la construction évolue rapidement. Une saine gestion de projet
est au cœur de la réussite d’un projet.
Au fil des ans, les modes de réalisation se sont multipliés et, compte tenu des
besoins des clients et des capacités des équipes de projet, diverses options sont
offertes.
Cette multiplicité des modes de réalisation répond à des nécessités typiques telles
que :
 La tolérance au risque d’un client (maître de l'ouvrage);
 La transparence;
 La pression économique (budget);
 Les délais du projet;
 L’augmentation des exigences en matière de qualité et de sécurité;
Il convient d’ajouter qu’il n’existe pas de mode « optimal » de réalisation. Chaque cas
est particulier, et nécessite l’adoption d’un mode de réalisation adapté aux
circonstances.
INTRODUCTION (suite)INTRODUCTION (suite)
5
Principaux modes de réalisationPrincipaux modes de réalisation
1. Forfait (Conception/ Appel d’offres/ Construction)
2. Gérance de construction
3. Design-construction
4. Partenariat public privé
5. Autres modes de réalisation
6
1. Forfait1. Forfait
1.A. Caractéristiques
 Ce mode est le plus répandu;
 Le client engage son gestionnaire de projet;
 Le client engage ses professionnels (architecte et ingénieurs pour concevoir
le projet et préparer les plans et devis);
 Le client, à la suite d’un appel d’offres, engage un entrepreneur pour
l’exécution de l’ouvrage (Contrat de construction qui peut être utilisé : CCDC
2, Contrat à forfait mais il est aussi possible d’utiliser les CCDC3 et CCDC4).
 Le gestionnaire de projet administre le contrat;
 Les professionnels assurent une surveillance générale des travaux et
certifie que l’exécution de l’ouvrage est de qualité et conforme.
7
1.B. Avantages
 Ce mode de réalisation est largement répandu et bien compris de tous
(client, professionnels, etc.);
 Le rôle des acteurs du projet est clair: le processus de conception est séparé de celui
de la construction;
 Le processus est généralement transparent;
 la conception est complète et les exigences du programme sont satisfaites avant le
début des travaux;
 Les relations entre les clients/utilisateurs du bâtiment et ses professionnels est
directe;
 La relation entre l’entrepreneur et le client est directe.
 Le prix est connu avant le début des travaux;
 Les professionnels du client agissent comme représentants de celui-ci en cas de
conflit avec l’entrepreneur;
 Excellent rapport qualité/prix à la condition que les plans et devis soient
convenablement détaillés (on ne paie que pour ce qui a été demandé);
 Facile à mettre en place et à développer quand un client connait son produit;
 L’entrepreneur sera maître d’œuvre de l’ouvrage au sens de la loi (CSST).
8
1. Forfait (suite)1. Forfait (suite)
1.C. Inconvénients
 La conception et la construction étant 2 étapes bien distinctes, ceci empêche les
discussions possibles avec un entrepreneur qui peuvent diminuer le budget de projet
(ex: diminution des délais par divers méthodes de construction);
 Les clients ont souvent l’impression qu’il y a plus de « suppléments » et que ce mode
de réalisation de projet est plus coûteux que les autres, surtout si le client n’accorde
pas assez de budget pour le développement des plans et devis (ce qui est
fréquemment le cas);
 Les contrats, particulièrement ceux du secteur public, sont accordés au plus bas
soumissionnaire. Il faut donc s’assurer durant la période des appels d’offres que
l’entrepreneur aura les ressources et les qualifications nécessaires pour exécuter les
travaux;
 Le risque associé à l’éxécution des travaux (i.e: erreurs et omissions) se situe
particulièrement du côté du client et des professionnels
9
1. Forfait (suite)1. Forfait (suite)
2.A. Caractéristiques
 Personne ou entreprise engagée pour superviser (habituellement dans leur totalité) les
travaux de construction d’un projet et en diriger les exécutants: celle-ci agit comme
coordinateur de la construction. (Utile pour un client n’a pas le temps ou l’expertise
interne);
 Le gérant de construction gère la construction du projet, dans un contexte où le client
signe les contrats directement avec ses professionnels pour la conception et avec chacun
des entrepreneurs spécialisés (le gérant n’est pas obligatoirement un entrepreneur
général);
 Le gérant de construction peut avoir la responsabilité d’activités de construction
(installations temporaires, implantation du bâtiment, nettoyage du chantier, etc.) tel que
généralement décrit dans les conditions générales;
 D’une façon générale, la seule façon de faire des économies au chapitre du coût des
travaux est d’utiliser un mode de réalisation qui retourne directement au client les
économies faites sur les soumissions des sous-traitants avec un système de comptabilité
à « livre ouvert » et la pleine transparence de toutes les soumissions;
 Les honoraires du gérant de construction varient en fonction des services qu’il fournit;
 Le client peut signer un contrat tel que le CCDC 5A (liens contractuels entre sous-traitants
et le client) et B (liens contractuels entre les sous-traitants et le gérant) – Contrat de gérance
de construction et leurs guides;
10
2. Gérance de construction2. Gérance de construction
2.B. Avantages
 Le gérant de construction peut apporter une contribution aux discussions en phase de
conception du projet (conseils ou recommandations sur les échéanciers et les budgets de
diverses solutions possibles, la sélection et la disponibilité des matériaux et les détails de
construction);
 Mode de réalisation utile quand le projet est complexe ou en plusieurs étapes, quand la
conception est innovatrice ou encore quand les exigences sont méconnues ou difficiles à
définir, à l’étape de planification;
 Le gérant est en mesure de fournir au client les services techniques et administratifs
nécessaires à l’administration du projet, qui servent à planifier, coordonner et superviser
les activités de tous les entrepreneurs spécialisés;
 Relation contractuelle directe avec le client, sans intermédiaire;
 Peut permettre de réduire les coûts;
 Possibilité de procéder de façon séquentielle aux appels d’offres, ce qui permet de gagner
du temps en débutant l’exécution des travaux du projet avant que la totalité des plans soit
prête (mode accéléré, ou « fast track »);
 Surveillance étroite des coûts et des échéances;
 Les professionnels demeurent associés avec le client;
11
2. Gérance de construction (suite)2. Gérance de construction (suite)
2.C. Inconvénients
 Les travaux de construction commencent généralement sans que l’on sache quel en
sera le coût total;
 Le fait de devoir embaucher un participant additionnel (le gérant) augmente le coût et
demande du temps. Par contre, ceci peut être compensé par l’apport d’expérience
du gérant en phase de conception;
 Les relations sont plus complexes, ce qui risque de créer une certaine confusion par
rapport au mode conventionnel;
 La relation entre les professionnels, le client et l’entrepreneur comprend une tierce
partie, ce qui rend parfois la communication directe plus difficile;
 Il y a un risque d’augmentation incontrôlée du prix final, surtout si le marché de la
construction est instable;
 Il peut y avoir des conflits d’intérêts si le gérant de projet entreprend certains travaux
de construction;
 Le gérant de construction assure la maîtrise d’œuvre au sens de la loi (CSST) mais
demeure du côté du client;
 La multiplicité des contrats accroît les coûts d’administration du maître d’ouvrage et
risque d’entraîner des problèmes de coordination;
 Le risque de dépassement de coûts, erreurs et omissions demeure du côté client;
12
2. Gérance de construction (suite)2. Gérance de construction (suite)
3.A. Caractéristiques
 En design-construction, une firme unique fournit au client la conception
complète et la construction (généralement un entrepreneur mais pas
obligatoirement);
 Ce mode est souvent associé à un transfert de risques quand un client se
montre réticent à l’idée de réaliser un projet de construction conventionnel
ou autre;
 Le client fournit un « devis de performance » ou « portée des travaux »;
 Le contrat CCDC-14 est généralement utilisé (le CCDC-15 est utilisé entre
l’entrepreneur et ses professionnels);
13
3. Design-construction3. Design-construction
3.B. Avantages
 Le programme fonctionnel (énoncé des besoins et exigences du client)
ainsi que les décisions du client sont pris en charge dès le début du
processus;
 Les commentaires de l’entrepreneur sur les options conceptuelles sont
reçus immédiatement;
 Ce mode est simple, favorise l’efficacité et facilite l’approche par équipe;
 Le design-construction peut s’avérer plus rapide que le mode conventionnel
(possibilité de fast track);
 Ce mode est utile quand le client ne connaît pas encore le produit final qu’il
veut obtenir, mais peut établir des performances à atteindre;
 Le risque associé aux erreurs et omissions est transféré au design-
constructeur;
 Le coût est fixé avant que la conception soit terminée;
14
3. Design-construction (suite)3. Design-construction (suite)
3.C. Inconvénients
 La responsabilité de l’approbation de la conception se déplace du client vers le design-
constructeur, ce qui oblige à mettre en place un bon système de revue par le client;
 Les décisions du design-constructeur sont davantage basées sur le coût initial que sur le design
ou sur la valeur à long terme;
 Le coût est fixé avant que la conception soit terminée. Ceci peut amener à des situations de
conflit avec le design -constructeur;
 Ce mode implique souvent la participation de deux groupes de professionnels – l’un engagé par
le maître de l'ouvrage à titre de conseiller, et l’autre engagé par le design-constructeur pour la
conception;
 Le rôle de l’architecte comme chef d’équipe de conception est réduit, le design-constructeur
s’appropriant ce rôle la plupart du temps;
 La proposition de conception de l’architecte risque de ne pas être retenue;
 Le risque de tensions augmente entre les professionnels et le design-constructeur, puisque ce
dernier n’as pas les mêmes obligations professionnelles que les architectes et les ingénieurs;
 Les communications entre l’architecte et le client/utilisateurs du bâtiment sont réduites;
 La préparation des modifications à l’ouvrage et l’émission de certificats de paiement est
l’occasion de conflits d’intérêts, car le client et le constructeur sont une seule et même personne;
15
3. Design-construction (suite)3. Design-construction (suite)
4.A. Caractéristiques
 Le mode de réalisation PPP, l’entreprise publique s’associe avec un partenaire privé
pour:
 Le financement;
 La conception;
 La construction;
 L’entretien pendant 30 ans;
 Les projets réalisés en PPP sont généralement de grande envergure. On y recourt
généralement pour des projets d’infrastructure (travaux de génie civil) et de grands
édifices publics;
 Le cas des PPP est un sujet controversé d’un point de vue politique;
 Beaucoup plus utilisé en Europe;
 Aucun contrat normalisé;
4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé
16
4.B. Avantages
 Certains projets publics peuvent être exécutés plus rapidement grâce à un
PPP;
 L’autorité public transfert en grande partie ou totalement le risque du
financement, de la conception et de la construction;
 L’entretien du bâtiment est inclus lors de la conception/construction
(l’opérateur futur participe au processus de conception), ce qui peut
diminuer les coûts associés au cycle de vie;
 Permet de financer le projet;
 Utilise efficacement l’expertise et les ressources d’un milieu privé au
bénéfice d’un milieu public;
 Responsabilité unique;
4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé
17
 4.C. Inconvénients
 Il y a possibilité d’un manque de communication entre l’architecte et le client (maître
de l’ouvrage) ou les utilisateurs du bâtiment (comparable à un design-construction);
 Les utilisateurs du bâtiment ont moins de contrôle sur le processus et le résultat final;
 Il y a souvent des confusions, même à l’intérieur de l’équipe de partenaire privé, à
propos des rôles et responsabilités;
 Les petits bureaux d’architectes/ingénieurs peuvent difficilement être concurrentiels
dans un tel contexte, puisqu’il s’agit de projets de très grande ampleur;
 Ce mode peut rendre certaines décisions plus complexes, notamment concernant les
modifications;
 Les détracteurs de ce mode allèguent que le coût des projets en PPP est plus élevé
que le coût des mêmes projets réalisés selon des modes plus traditionnels, à cause
des coûts du financement et des coûts cachés du « transfert de risques » au secteur
privé (difficilement vérifiables);
 Les modifications ou les ajouts immobiliers, faits à la demande du client sont difficiles
à obtenir, après la réception définitive du bâtiment;
 Le contexte avec les syndicats peut être difficile ;
18
4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé
I. Méthode Juste-à-Temps
II. Méthode Clés-en-main-Turnkey
III. Méthode à prix unitaire
IV. Méthode cession-bail
V. Méthode à prix coûtant majoré
19
5. Autres méthodes5. Autres méthodes
CONCLUSIONCONCLUSION
À retenir
 Le rôle du Gestionnaire de ProjetGestionnaire de Projet varie grandement dépendamment du mode de
réalisation retenu;
 Pas de mode « optimal » de réalisation. Chaque cas est particulier, et nécessite
d’adopter un mode de réalisation adapté aux circonstances et surtout, aux besoins du
client (tolérance aux risques, facteurs environnementaux etc.);
 Les contrats CCDC couvrent la majorité des modes de réalisation;
 L’utilisation de firmes d’avocats spécialisées en construction est un atout, même si
cela a un prix;
 L’embauche d’un gestionnaire de projet compétent et d’expérience peut guider un
client dans la démarche et éviter les dérapages.
Références: PMBOK®, Rita Mulcahy (PMP Exam Prep), Manuel Canadien de Pratique de l’Architecture
20
Fin
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Contech 2014 : Avantages et inconvénients des principaux modes de construction

  • 1. AVANTAGES & INCONVÉNIENTSAVANTAGES & INCONVÉNIENTS DES PRINCIPAUX MODES DEDES PRINCIPAUX MODES DE RÉALISATION DE PROJETSRÉALISATION DE PROJETS DE CONSTRUCTIONDE CONSTRUCTION Par Jean Martel, ing. PMP Robert P. Angers, ing. 1
  • 2. Qui sommes-nous  Jean Martel, ing. PMP:Jean Martel, ing. PMP:  25 ans d’expérience en gestion de projet de construction et gestion immobilière;  Poste actuel: Directeur Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;  Employeur actuel: SNC-Lavalin  Robert P. Angers, ing. :Robert P. Angers, ing. :  40 ans d’expérience en gestion de projet de construction et règlement de différends, pour des projets locaux et à l’international;;  Poste actuel: Directeur adjoint Équipes Maîtres Gestion de Projet CHUM;  Employeur actuel: SNC-Lavalin 2
  • 3. ENTRÉE EN MATIÈREENTRÉE EN MATIÈRE  Les modes de réalisation du projet de construction nous amènent à définir les responsabilités de chacune des parties au contrat, soit:  Le client (donneur d’ordre, propriétaire)  Donner accès aux lieux  Recevoir l’ouvrage  Payer le montant convenu  L’exécutant/entrepreneur:  Exécuter les travaux selon les plans, devis, règles de l‘art, en total respect des codes et standards applicables, des instructions du propriétaire et des professionnels aux dossiers, etc.  Respecter les délais impartis Le choix du mode de réalisation des travaux aura un impact direct quant aux responsabilités des parties, de même que sur le partage des risques inhérents au projet. 3
  • 4. INTRODUCTIONINTRODUCTION Modes de réalisation de projets de construction - DéfinitionDéfinition:  L’expression « réalisation de projets » désigne l’ensemble du processus utilisé pour mener à terme la conception et la construction de bâtiments et autres installations.  Elle englobe toutes les procédures, actions, suites d’événements, obligations, relations contractuelles et autres, ainsi que les diverses formes de contrats.  Le mode de réalisation dépend de plusieurs facteurs;  Quand choisir le mode ? Selon le PMBOK®, les groupes de processus de gestion de projet sont le démarrage, la planification, l’exécution, la surveillance et la maîtrise, ainsi que la clôture du projet.  Toujours selon le PMBOK®, le choix du mode de réalisation d’un projet s’effectue durant le processus de planification, du domaine de connaissances de la gestion des approvisionnements du projet. 4
  • 5. L’industrie de la construction évolue rapidement. Une saine gestion de projet est au cœur de la réussite d’un projet. Au fil des ans, les modes de réalisation se sont multipliés et, compte tenu des besoins des clients et des capacités des équipes de projet, diverses options sont offertes. Cette multiplicité des modes de réalisation répond à des nécessités typiques telles que :  La tolérance au risque d’un client (maître de l'ouvrage);  La transparence;  La pression économique (budget);  Les délais du projet;  L’augmentation des exigences en matière de qualité et de sécurité; Il convient d’ajouter qu’il n’existe pas de mode « optimal » de réalisation. Chaque cas est particulier, et nécessite l’adoption d’un mode de réalisation adapté aux circonstances. INTRODUCTION (suite)INTRODUCTION (suite) 5
  • 6. Principaux modes de réalisationPrincipaux modes de réalisation 1. Forfait (Conception/ Appel d’offres/ Construction) 2. Gérance de construction 3. Design-construction 4. Partenariat public privé 5. Autres modes de réalisation 6
  • 7. 1. Forfait1. Forfait 1.A. Caractéristiques  Ce mode est le plus répandu;  Le client engage son gestionnaire de projet;  Le client engage ses professionnels (architecte et ingénieurs pour concevoir le projet et préparer les plans et devis);  Le client, à la suite d’un appel d’offres, engage un entrepreneur pour l’exécution de l’ouvrage (Contrat de construction qui peut être utilisé : CCDC 2, Contrat à forfait mais il est aussi possible d’utiliser les CCDC3 et CCDC4).  Le gestionnaire de projet administre le contrat;  Les professionnels assurent une surveillance générale des travaux et certifie que l’exécution de l’ouvrage est de qualité et conforme. 7
  • 8. 1.B. Avantages  Ce mode de réalisation est largement répandu et bien compris de tous (client, professionnels, etc.);  Le rôle des acteurs du projet est clair: le processus de conception est séparé de celui de la construction;  Le processus est généralement transparent;  la conception est complète et les exigences du programme sont satisfaites avant le début des travaux;  Les relations entre les clients/utilisateurs du bâtiment et ses professionnels est directe;  La relation entre l’entrepreneur et le client est directe.  Le prix est connu avant le début des travaux;  Les professionnels du client agissent comme représentants de celui-ci en cas de conflit avec l’entrepreneur;  Excellent rapport qualité/prix à la condition que les plans et devis soient convenablement détaillés (on ne paie que pour ce qui a été demandé);  Facile à mettre en place et à développer quand un client connait son produit;  L’entrepreneur sera maître d’œuvre de l’ouvrage au sens de la loi (CSST). 8 1. Forfait (suite)1. Forfait (suite)
  • 9. 1.C. Inconvénients  La conception et la construction étant 2 étapes bien distinctes, ceci empêche les discussions possibles avec un entrepreneur qui peuvent diminuer le budget de projet (ex: diminution des délais par divers méthodes de construction);  Les clients ont souvent l’impression qu’il y a plus de « suppléments » et que ce mode de réalisation de projet est plus coûteux que les autres, surtout si le client n’accorde pas assez de budget pour le développement des plans et devis (ce qui est fréquemment le cas);  Les contrats, particulièrement ceux du secteur public, sont accordés au plus bas soumissionnaire. Il faut donc s’assurer durant la période des appels d’offres que l’entrepreneur aura les ressources et les qualifications nécessaires pour exécuter les travaux;  Le risque associé à l’éxécution des travaux (i.e: erreurs et omissions) se situe particulièrement du côté du client et des professionnels 9 1. Forfait (suite)1. Forfait (suite)
  • 10. 2.A. Caractéristiques  Personne ou entreprise engagée pour superviser (habituellement dans leur totalité) les travaux de construction d’un projet et en diriger les exécutants: celle-ci agit comme coordinateur de la construction. (Utile pour un client n’a pas le temps ou l’expertise interne);  Le gérant de construction gère la construction du projet, dans un contexte où le client signe les contrats directement avec ses professionnels pour la conception et avec chacun des entrepreneurs spécialisés (le gérant n’est pas obligatoirement un entrepreneur général);  Le gérant de construction peut avoir la responsabilité d’activités de construction (installations temporaires, implantation du bâtiment, nettoyage du chantier, etc.) tel que généralement décrit dans les conditions générales;  D’une façon générale, la seule façon de faire des économies au chapitre du coût des travaux est d’utiliser un mode de réalisation qui retourne directement au client les économies faites sur les soumissions des sous-traitants avec un système de comptabilité à « livre ouvert » et la pleine transparence de toutes les soumissions;  Les honoraires du gérant de construction varient en fonction des services qu’il fournit;  Le client peut signer un contrat tel que le CCDC 5A (liens contractuels entre sous-traitants et le client) et B (liens contractuels entre les sous-traitants et le gérant) – Contrat de gérance de construction et leurs guides; 10 2. Gérance de construction2. Gérance de construction
  • 11. 2.B. Avantages  Le gérant de construction peut apporter une contribution aux discussions en phase de conception du projet (conseils ou recommandations sur les échéanciers et les budgets de diverses solutions possibles, la sélection et la disponibilité des matériaux et les détails de construction);  Mode de réalisation utile quand le projet est complexe ou en plusieurs étapes, quand la conception est innovatrice ou encore quand les exigences sont méconnues ou difficiles à définir, à l’étape de planification;  Le gérant est en mesure de fournir au client les services techniques et administratifs nécessaires à l’administration du projet, qui servent à planifier, coordonner et superviser les activités de tous les entrepreneurs spécialisés;  Relation contractuelle directe avec le client, sans intermédiaire;  Peut permettre de réduire les coûts;  Possibilité de procéder de façon séquentielle aux appels d’offres, ce qui permet de gagner du temps en débutant l’exécution des travaux du projet avant que la totalité des plans soit prête (mode accéléré, ou « fast track »);  Surveillance étroite des coûts et des échéances;  Les professionnels demeurent associés avec le client; 11 2. Gérance de construction (suite)2. Gérance de construction (suite)
  • 12. 2.C. Inconvénients  Les travaux de construction commencent généralement sans que l’on sache quel en sera le coût total;  Le fait de devoir embaucher un participant additionnel (le gérant) augmente le coût et demande du temps. Par contre, ceci peut être compensé par l’apport d’expérience du gérant en phase de conception;  Les relations sont plus complexes, ce qui risque de créer une certaine confusion par rapport au mode conventionnel;  La relation entre les professionnels, le client et l’entrepreneur comprend une tierce partie, ce qui rend parfois la communication directe plus difficile;  Il y a un risque d’augmentation incontrôlée du prix final, surtout si le marché de la construction est instable;  Il peut y avoir des conflits d’intérêts si le gérant de projet entreprend certains travaux de construction;  Le gérant de construction assure la maîtrise d’œuvre au sens de la loi (CSST) mais demeure du côté du client;  La multiplicité des contrats accroît les coûts d’administration du maître d’ouvrage et risque d’entraîner des problèmes de coordination;  Le risque de dépassement de coûts, erreurs et omissions demeure du côté client; 12 2. Gérance de construction (suite)2. Gérance de construction (suite)
  • 13. 3.A. Caractéristiques  En design-construction, une firme unique fournit au client la conception complète et la construction (généralement un entrepreneur mais pas obligatoirement);  Ce mode est souvent associé à un transfert de risques quand un client se montre réticent à l’idée de réaliser un projet de construction conventionnel ou autre;  Le client fournit un « devis de performance » ou « portée des travaux »;  Le contrat CCDC-14 est généralement utilisé (le CCDC-15 est utilisé entre l’entrepreneur et ses professionnels); 13 3. Design-construction3. Design-construction
  • 14. 3.B. Avantages  Le programme fonctionnel (énoncé des besoins et exigences du client) ainsi que les décisions du client sont pris en charge dès le début du processus;  Les commentaires de l’entrepreneur sur les options conceptuelles sont reçus immédiatement;  Ce mode est simple, favorise l’efficacité et facilite l’approche par équipe;  Le design-construction peut s’avérer plus rapide que le mode conventionnel (possibilité de fast track);  Ce mode est utile quand le client ne connaît pas encore le produit final qu’il veut obtenir, mais peut établir des performances à atteindre;  Le risque associé aux erreurs et omissions est transféré au design- constructeur;  Le coût est fixé avant que la conception soit terminée; 14 3. Design-construction (suite)3. Design-construction (suite)
  • 15. 3.C. Inconvénients  La responsabilité de l’approbation de la conception se déplace du client vers le design- constructeur, ce qui oblige à mettre en place un bon système de revue par le client;  Les décisions du design-constructeur sont davantage basées sur le coût initial que sur le design ou sur la valeur à long terme;  Le coût est fixé avant que la conception soit terminée. Ceci peut amener à des situations de conflit avec le design -constructeur;  Ce mode implique souvent la participation de deux groupes de professionnels – l’un engagé par le maître de l'ouvrage à titre de conseiller, et l’autre engagé par le design-constructeur pour la conception;  Le rôle de l’architecte comme chef d’équipe de conception est réduit, le design-constructeur s’appropriant ce rôle la plupart du temps;  La proposition de conception de l’architecte risque de ne pas être retenue;  Le risque de tensions augmente entre les professionnels et le design-constructeur, puisque ce dernier n’as pas les mêmes obligations professionnelles que les architectes et les ingénieurs;  Les communications entre l’architecte et le client/utilisateurs du bâtiment sont réduites;  La préparation des modifications à l’ouvrage et l’émission de certificats de paiement est l’occasion de conflits d’intérêts, car le client et le constructeur sont une seule et même personne; 15 3. Design-construction (suite)3. Design-construction (suite)
  • 16. 4.A. Caractéristiques  Le mode de réalisation PPP, l’entreprise publique s’associe avec un partenaire privé pour:  Le financement;  La conception;  La construction;  L’entretien pendant 30 ans;  Les projets réalisés en PPP sont généralement de grande envergure. On y recourt généralement pour des projets d’infrastructure (travaux de génie civil) et de grands édifices publics;  Le cas des PPP est un sujet controversé d’un point de vue politique;  Beaucoup plus utilisé en Europe;  Aucun contrat normalisé; 4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé 16
  • 17. 4.B. Avantages  Certains projets publics peuvent être exécutés plus rapidement grâce à un PPP;  L’autorité public transfert en grande partie ou totalement le risque du financement, de la conception et de la construction;  L’entretien du bâtiment est inclus lors de la conception/construction (l’opérateur futur participe au processus de conception), ce qui peut diminuer les coûts associés au cycle de vie;  Permet de financer le projet;  Utilise efficacement l’expertise et les ressources d’un milieu privé au bénéfice d’un milieu public;  Responsabilité unique; 4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé 17
  • 18.  4.C. Inconvénients  Il y a possibilité d’un manque de communication entre l’architecte et le client (maître de l’ouvrage) ou les utilisateurs du bâtiment (comparable à un design-construction);  Les utilisateurs du bâtiment ont moins de contrôle sur le processus et le résultat final;  Il y a souvent des confusions, même à l’intérieur de l’équipe de partenaire privé, à propos des rôles et responsabilités;  Les petits bureaux d’architectes/ingénieurs peuvent difficilement être concurrentiels dans un tel contexte, puisqu’il s’agit de projets de très grande ampleur;  Ce mode peut rendre certaines décisions plus complexes, notamment concernant les modifications;  Les détracteurs de ce mode allèguent que le coût des projets en PPP est plus élevé que le coût des mêmes projets réalisés selon des modes plus traditionnels, à cause des coûts du financement et des coûts cachés du « transfert de risques » au secteur privé (difficilement vérifiables);  Les modifications ou les ajouts immobiliers, faits à la demande du client sont difficiles à obtenir, après la réception définitive du bâtiment;  Le contexte avec les syndicats peut être difficile ; 18 4. Partenariat public privé4. Partenariat public privé
  • 19. I. Méthode Juste-à-Temps II. Méthode Clés-en-main-Turnkey III. Méthode à prix unitaire IV. Méthode cession-bail V. Méthode à prix coûtant majoré 19 5. Autres méthodes5. Autres méthodes
  • 20. CONCLUSIONCONCLUSION À retenir  Le rôle du Gestionnaire de ProjetGestionnaire de Projet varie grandement dépendamment du mode de réalisation retenu;  Pas de mode « optimal » de réalisation. Chaque cas est particulier, et nécessite d’adopter un mode de réalisation adapté aux circonstances et surtout, aux besoins du client (tolérance aux risques, facteurs environnementaux etc.);  Les contrats CCDC couvrent la majorité des modes de réalisation;  L’utilisation de firmes d’avocats spécialisées en construction est un atout, même si cela a un prix;  L’embauche d’un gestionnaire de projet compétent et d’expérience peut guider un client dans la démarche et éviter les dérapages. Références: PMBOK®, Rita Mulcahy (PMP Exam Prep), Manuel Canadien de Pratique de l’Architecture 20