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Développement Durable - Les valeurs et la culture coopératives - LeadFarm Project
- 2. Projet no: 2017-1-IE01-KA202-025711 Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette publication n'engage que son auteur et la Commission ne peut être tenue responsable de l'utilisation qui pourrait être faite des informations qui y figurent. 2
- 3. Sommaire • Qu'est-ce que la développement durable ? • Avantages et risques d'être membre d'une coopérative • Pourquoi et comment élaborer une stratégie pour les coopératives 3
- 4. Objectif: comprendre les avantages et les risques en tant que membre d’une coopérative et l’importance de la stratégie Objectifs: À la fin de cette session, vous serez capable de: Buts et objectifs • Comprendre les avantages et les risques d'être membre d'une coopérative • Comprendre l'importance de la stratégie • Elaborer une stratégie
- 5. 5 Durabilité a qualité de pouvoir continuer sur une période de temps.
- 6. 6 • Ça vaut la peine d'être membre? • Rejoindre une coopérative? • Quel est l'avantage? • La coopérative comme seule solution? Avantages et risques d'être ou non membre d'une coopérative
- 7. 7 What are possible benefits? AVANTAGES Sous traitance Economies d’échelle Création de valeur Partage des profits Appartenance aux adhérents Meilleurs investissements Gouvernance qui favorise le partage de points de vues Stabilité des partenariats Soutien local
- 8. 8 1. Sous traitance • La coopérative peut participer à l’achat de matières premières et à la vente. • L'agriculteur aura plus de temps pour assurer le processus de production.
- 9. 9 • Les coopératives combinent les commandes de matières premières nécessaires et les ventes de produits pour les membres, • Les coopératives deviennent des acteurs influents sur le marché, • Obtenir des conditions plus favorables, • Aidez les agriculteurs à réduire leurs coûts et à améliorer leur rentabilité. • Capacité de contrôle de qualité supérieure 2. Économies d'échelle
- 10. 10 3. Valeur ajoutée ne coopérative peut ajouter de la valeur aux produits agricoles grâce à plusieurs opérations: pré-traitement tri,emballage
- 11. 11 4. Partage de la valeur et bénéfices • En tant que membre d’une coopérative, l’agriculteur bénéficie d’une augmentation de la valeur de ses actions et d’une partie de ses bénéfices.
- 12. 12 Les agriculteurs en tant que copropriétaires • Possibilité de participer à la gestion coopérative et à la prise de décision. • Impact accru sur les processus liés à la chaîne de valeur (prétraitement, transformation, marketing, etc.)
- 13. 13 6. Meilleurs investissements • Réduction du fardeau financier de la ferme pour des machines et des outils moins utilisés • La coopérative peut assurer le séchage du grain ou des services techniques spécifiques
- 14. 14 7. Meilleure prise de décision • Les agriculteurs peuvent socialiser, échanger leurs expériences, acquérir des informations, obtenir une formation • De meilleures décisions sont prises et l’on peut préserver la viabilité de la ferme à long terme.
- 15. 15 8. Stabilité du partenariat • Les principes de coopération et la participation démocratique de tous ses membres assurent la stabilité du fonctionnement de l'entreprise, • Mieux que la dépendance à l'égard d’investisseurs
- 16. 16 9. Soutien à la communauté locale Les vraies coopératives soutiennent les communautés locales en: Créant des emplois; Achetant localement; investissant dans les infrastructures Fournissant des fonds spéciaux pour le développement local
- 17. 17 Limites des coopératives • Les coopératives dans certaines phases ont besoin de plus de capital, ce qui signifie des prix réduits pour les membres; • Les décisions d'un grand nombre d'agriculteurs et donc du retard. • Vision et objectifs différents de la direction de la coopérative et des agriculteurs • Dépendance de l'engagement des membres; • Objectifs limités
- 18. 18 Risks Volatilité des prix Segmentation selon les profils conso Maîtrise de l’ensemble de la chaine de valeur Changements réglementaires
- 19. 1. Volatilité des prix du marché • La forte volatilité des prix des produits de base, souvent provoquée par divers facteurs, notamment les phénomènes météorologiques et l’augmentation des politiques protectionnistes. • Risque de ne pouvoir payer les fournisseurs et de ne pas respecter les obligations bancaires
- 20. 2. Segmentation et préférences conso • La demande croissante pour une meilleure qualité et une plus grande valeur nutritionnelle est indicative • Préoccupation généralisée pour la maladie, pratiques agricoles éthiques • «Traçabilité» de plus en plus importante de la chaîne d'approvisionnement alimentaire.
- 21. 3. Acteur de la chaîne de valeur agroalimentaire • concurrence accrue, • Interdépendance internationale accrue, • Les innovations technologiques, notamment en biotechnologie, créent une plus grande intégration verticale et une plus grande hétérogénéité chez les agriculteurs.
- 22. 4. Changements politiques et réglementaires • Nouvelle réglementation en matière de santé et de sécurité, associée à un soutien des prix réduit et à d'autres subventions des gouvernements locaux • Instruments de soutien aux coopératives d'agriculteurs
- 23. Comment pouvons-nous assurer la durabilité?
- 24. Projets de développement Feuille de route pour les nouvelles coopératives Outil de management Stabilité de la coopérative Intégration accrue des membres, renforcement de la confiance et de la fidélité Renforcement de la compétitivité Création d’une marque coop Innovation et développement
- 25. 1. Développement de projets • Les changements majeurs dans la coopérative doivent être soigneusement planifiés • Le développement potentiel pourrait être l'intégration verticale, l'expansion géographique, le lancement de nouveaux services, la fusion, le partenariat stratégique • La stratégie aide à analyser l'avancement du projet
- 26. Feuille de route pour les nouvelles coopératives • Définir la stratégie initiale, qui doit être révisée plus souvent que dans les coopératives matures • Important de clarifier les nouveaux objectifs de coopération • La stratégie est un bon outil pour négocier avec les membres potentiels des coopératives
- 27. 3. Outil de management • Fournit un cadre pour le traitement systématique des décisions opérationnelles • Le système de rémunération peut être adapté en fonction de critères stratégiques. • Outil d'évaluation des performances de gestion.
- 28. 4. Stabilité La stratégie aide la direction de l'entreprise à travailler avec les membres de la coopérative pour suivre le développement à long terme plutôt que de s'adapter aux intérêts à court terme de chacun.
- 29. 5. Intégration accrue des membres, renforcement de la confiance et de la fidélité La stratégie peut promouvoir l'intégration et la fidélité des membres. Ce n'est pas un secret que les différences entre les membres de la coopérative augmentent, il est donc nécessaire de s'accorder sur un modèle commun de coopération et d'éviter des désaccords potentiels entre les membres à l'avenir.
- 30. 6. Renforcer la compétitivité La stratégie peut aider à renforcer la compétitivité de la coopérative. Face à la concurrence croissante des entreprises privées, les coopératives doivent trouver de nouveaux moyens de réduire les coûts et d’améliorer leur efficacité.
- 31. 7. Création de marque coopérative • Différentes identités et marques pour informer les consommateurs et les éduquer sur la valeur et la durabilité d'un produit coopératif. • Créer un avantage concurrentiel pour la coopérative.
- 32. 8. Innovation et développement Investir délibérément dans le développement, l’innovation. En l'absence de stratégie, les investissements futurs sont généralement laissés à l'abandon...
- 33. Comment élaborer une stratégie?
- 34. La stratégie : un document vivant • Économisez de l'argent et du temps à l'avenir en créant une bonne stratégie. • Concentrez-vous sur “où vous allez” et “comment et quand vous y arriverez”. • La stratégie n'est pas un document statique mais vivant pour une utilisation quotidienne
- 35. Vue macro de l’industrie • Faire des analyses de l'industrie • Comprendre cinq forces sous-jacentes à la concurrence
- 36. Première vision stratégique partagée • Avant de développer un plan stratégique, les membres des coopératives doivent s'organiser en fonction d'une proposition commerciale centrale. • Cependant, les origines de la coopérative, les contraintes physiques du marketing produit, l'attitude des membres vis-à-vis des changements dans l'environnement concurrentiel et les changements d'attitude des membres vis-à-vis de la proposition commerciale centrale limitent de manière unique le processus de planification stratégique dans les coopératives.
- 37. But fondamental de la coopérative • Lors de la définition de l'objectif principal, les membres ont l'occasion de repenser soigneusement l'importance des valeurs coopératives et de s'assurer qu'elles reflètent l'identité de l'organisation. • Dans un effort commun, des mécanismes peuvent ensuite être conçus (et revisités régulièrement pour leur permettre d'évoluer) qui rapprochent les membres de leurs objectifs et renforcent l'objectif principal de l'organisation.
- 38. Stratégie répondant aux besoins des membres de la coopérative • Les coopératives agricoles constituent l'extension verticale de l'entreprise agricole et une stratégie doit englober cet aspect. • Pour élaborer une stratégie de coopération, il faut connaître les ressources, les capacités et les capacités des membres. Dans le même temps, les membres doivent connaître l’éventail des activités futures des coopératives afin de planifier leurs entreprises. De plus, la coopérative et ses membres ont besoin de connaître l'environnement du système coopératif.
- 39. Harmoniser les intérêts des membres et ceux de la coopérative • Harmoniser les intérêts des membres et ceux de la coopérative est la clé d’une capitalisation efficace. • Le problème fondamental de la formation de capital dans les coopératives est le conflit inhérent entre: • membres en tant qu’utilisateurs ou fournisseurs et • leurs intérêts en tant qu'investisseurs
- 40. Eléments importants dans la stratégie Vision • Idée de ce que vous voulez réaliser Mission • Plan pour réaliser la vision Valeurs • Comportement tout au long du process
- 42. ABCD outil Le processus de planification stratégique est divisé en quatre phases visant différents résultats: ABCD tool • A: Construire la vision • B: Évaluer la réalité actuelle • C: Actions de brainstorming • D: priorisation
Notes de l'éditeur
- La durabilité commence avec les membres de la coopérative, leurs croyances et leurs principes. L'accent principal doit être mis sur les personnes qui construisent une coopérative. Nous devons donc nous assurer que les personnes ont une vision claire des avantages et des risques d’être ou non coopératifs. Et les coopératives ont besoin d’une stratégie pour assurer la durabilité.
- Les jeunes agriculteurs sont confrontés à la question de savoir s'il vaut la peine de rejoindre une coopérative. Les membres de la coopérative se demandent quel est l'avantage d'être membre de la coopérative. Est-il préférable pour tout le monde de travailler pour soi ou de travailler ensemble? Si vous travaillez ensemble, alors peut-être au sein d'une entreprise? DISCUSSION AVEC DES FEUILLES DE PAPIER Chaque participant reçoit 3 feuilles de papier et un stylo. En 7 minutes, ils doivent écrire un avantage d'être membre d'une coopérative sur chaque feuille de papier et un risque pour une feuille de papier d'être membre d'une coopérative. Après 7 minutes, tous les participants expliquent leurs 2 avantages, le formateur les récupère et les regroupe au tableau ou au mur. Après les avantages, les participants racontent les risques et le formateur les groupe à nouveau au tableau ou au mur. C'est bien que les avantages des risques se répètent. La discussion ne doit pas durer plus de 30 minutes. Cette partie de discussion est une introduction aux prochaines diapositives. Pour les formateurs, il est plus facile de parler des avantages qui sont peut-être mentionnés également par les participants. Quelques questions supplémentaires: Peut-être une meilleure opportunité pour ma ferme à long terme? À quel point je veux participer activement à la coopération? Est-ce que j'aime les principes de la coopération? Quels sont mes produits? Comment sont-ils compétitifs? Quelles coopératives opèrent dans ma région? Dans quelle mesure sont-ils favorables et adaptés aux besoins de ma ferme?
- Comment un agriculteur peut-il être sûr que le fait d'être membre d'une coopérative est une meilleure opportunité pour sa ferme à long terme? De toute évidence, la coopérative n’est pas une baguette magique qui résoudra tous les problèmes d’un agriculteur. Dans une large mesure, le résultat de la coopération dépend de l’intérêt et de la participation active de l’agriculteur lui-même. Le produit fabriqué, le niveau de concurrence et le stade de développement de la coopérative revêtent une grande importance. Les membres, la direction et la stratégie de la coopérative sont tout aussi importants. Dans un monde idéal, une coopérative peut aider un agriculteur à faire des achats et à vendre des produits plus efficacement.
- L'externalisation consiste à déléguer à la coopérative l'achat de biens d'équipement, tels que des semences, des pesticides, des engrais, des aliments pour animaux et d'autres intrants. Agriculteur peut réduire le temps irrationnel consacré à la recherche et à la surveillance des informations. Les coopératives aident l'agriculteur familial à agrandir et à exploiter ses unités de production de manière plus efficace et indépendante
- Grâce à la mise en commun de produits d'une qualité ou d'un niveau spécifié, de nombreuses coopératives de marketing peuvent mieux répondre aux besoins des gros acheteurs que les agriculteurs individuels. En unissant leurs forces, les agriculteurs peuvent influencer la structure du marché et le comportement des acheteurs et / ou des fournisseurs sur le marché. Presque tous les produits agricoles sont volumineux. Par conséquent, les coûts unitaires de transformation diminuent fortement en développant les activités de la coopérative. Par conséquent, l'efficacité par les économies d'échelle est la raison de la création ou de l'appartenance à une coopérative. Les ventes aux enchères de coopératives de commercialisation de fleurs, de fruits et de légumes ont pour activité principale la gestion du marché dans des conditions de transparence. La gestion du marché crée des conditions concurrentielles pour que le système de prix soit efficace. Les agriculteurs paieraient généralement des prix plus élevés pour les fournitures s’il n’y avait pas concurrence des coopératives. En regroupant les achats, les ventes ainsi que les frais de manutention et de vente des fournitures, les coopératives peuvent fonctionner plus efficacement - à des coûts inférieurs par unité - par rapport aux agriculteurs individuellement. Un certain nombre de coopératives ont développé des marchés dans d’autres pays et leurs exportations offrent des débouchés pour une production accrue. Dans de nombreux cas, les coopératives se sont développées ou ont pris des mesures pour conserver les marchés en transformant les produits des membres sous différentes formes ou en différents aliments. De grandes coopératives ont été organisées pour préserver le lien des agriculteurs avec un marché et pour protéger leurs investissements de production.
- Pour rester compétitives, les coopératives - comme toute entreprise - ont tendance à s’intégrer verticalement vers les marchés des biens de consommation plus lucratifs et moins sensibles au prix, où les possibilités de différenciation des produits et de segmentation du marché sont plus grandes. Les coopératives ont été attentives et attentives à l'évolution de la demande d'aliments de commodité, d'un bon emballage et d'un marchandisage efficace. Certains organisent des programmes d’éducation des détaillants et des consommateurs sur les soins et la manipulation appropriés de leurs produits et sur les moyens de les utiliser. Les coopératives de commercialisation et de transformation offrent aux membres un accès au marché et les aident à vendre leurs produits à leur avantage, soit dans l’état initial au moment de la récolte, soit après leur stockage, soit sous une forme transformée. Ces coopératives l'aident à rester un entrepreneur plutôt qu'un producteur ou un travailleur à la pièce, et à conserver le contrôle de ses produits tout au long de la chaîne de commercialisation jusqu'aux consommateurs.
- Par le biais de coopératives, les agriculteurs peuvent posséder et exploiter un utilisateur d’une entreprise axée sur les services, par opposition à une entreprise axée sur les investisseurs ou les dividendes. La propriété des agriculteurs permet aux producteurs de déterminer les services et les opérations qui maximiseront leurs propres profits agricoles plutôt que ceux de la coopérative elle-même. Les coopératives aident à réduire les coûts des fournitures et des services des membres en distribuant la plupart de leurs économies nettes supérieures aux coûts d’exploitation aux membres de leurs clients sur une base clientéliste. Les agriculteurs jugent généralement l'avantage d'appartenir à une coopérative en fonction de ses marges nettes ou de son épargne - une mesure tangible. Plus spécifiquement, ils examinent le montant qui leur est actuellement versé en espèces. Vient ensuite le montant qui leur est attribué sous des formes non en espèces, qui peuvent être modifiées ultérieurement. Chaque année, de nombreuses coopératives effectuent des paiements en espèces substantiels avec des remboursements différés antérieurs provenant de fonds renouvelables
- Les coopératives permettent aux agriculteurs de posséder et de contrôler, sur une base démocratique, des entreprises commerciales qui s'approvisionnent en biens et services (intrants) et commercialisent leurs produits (extrants). Ils s'organisent volontairement pour s'aider eux-mêmes plutôt que de compter sur le gouvernement. Ils peuvent déterminer les objectifs, le financement, les politiques d'exploitation et les méthodes de partage des avantages. Les agriculteurs ont la possibilité de choisir comme partenaires d'autres entreprises privées comme prestataires de services externes. Toutefois, dans ce cas, les agriculteurs n’auront aucune influence directe ou indirecte sur les politiques que ce partenaire de coopération mettra en œuvre en termes d’achats, d’investissements d’infrastructures et d’autres domaines, par rapport au fait que les agriculteurs travaillent avec leur coopérative
- Les coûts d’emploi et d’utilisation des équipements agricoles sont réduits. Les coopératives fournissent divers services personnalisés pour aider les agriculteurs à faire face aux pénuries de main-d'œuvre ou pour minimiser les investissements individuels en équipement.
- Les gérants progressistes et le personnel de terrain des coopératives fournissent aux membres des informations précieuses sur la production agricole et les pratiques de gestion. Des conseils peuvent être donnés sur la qualité des semences, des engrais et des pesticides, ainsi que sur les pratiques d'alimentation et de culture. En outre, de nombreuses coopératives fournissent des informations de marché et économiques sur divers produits ou entreprises. De nombreuses coopératives assistent les conseillers agricoles dans la mise en œuvre des recommandations.
- La possibilité de traiter la rentabilité d’une entreprise comme «les règles du jeu plutôt que l’objectif» permet également aux coopératives d’investir et de se lancer dans toute une série d’activités au profit de leurs membres et de leur communauté sur une période plus longue sans avoir à se soucier de leur salaire. rendements immédiats pour les investisseurs. Les coopératives, en raison de leur nature à but non lucratif et de leur service contre coût, ont tendance à rapprocher les performances de la norme de la concurrence. La raison en est qu’elles mettent davantage sur le marché à un prix du producteur plus élevé que si toutes les entreprises cherchaient un profit.
- Les coopératives dépensent de l'argent pour les fournitures, les services publics, les assurances et les taxes locales. Les coopératives qui réussissent ont également une masse salariale importante et le patronage des entreprises locales par leurs employés contribue au bien-être économique de la communauté. La majorité des coopératives agricoles et autres installations sont situées dans des zones rurales, ce qui constitue un atout supplémentaire pour stimuler l’accession à la propriété et préserver l’industrie rurale. La participation à des coopératives encourage souvent la participation à d'autres projets communautaires et à l'administration locale et nationale. Les coopératives fournissent souvent des fonds pour des foires communautaires, des centres de santé, des collectes de fonds, etc. En travaillant ensemble dans des coopératives, les membres comprennent mieux comment s’unir pour résoudre les problèmes de la communauté. Et les leaders développés dans des coopératives deviennent aussi des leaders dans d'autres organisations communautaires.
- La stratégie d'intégration verticale est particulièrement exigeante en ressources; les coopératives ont besoin de plus de capital et le capital doit en fin de compte provenir des membres. Bien que les conseils d’administration puissent avoir le pouvoir de prendre des décisions importantes, ils peuvent au préalable souhaiter en discuter avec les membres. Cela nécessite parfois du temps ou des délais d'action. Le manque d’engagement des membres peut limiter considérablement la capacité de la coopérative à se développer pleinement. Les membres peuvent organiser une coopérative pour commercialiser un seul produit ou pour ne traiter que des types spécifiés de fournitures agricoles. En outre, leurs objectifs peuvent empêcher la gestion des fournitures utilisées par les agriculteurs et les non-agriculteurs, la distribution de ristournes à des non-agriculteurs ou la manipulation de produits non liés sur lesquels un revenu net pourrait être réalisé. Quelques liens vers des études de cas sur les contraintes des coopératives: Coopératives laitières en France https://journals.openedition.org/rga/2718 Différentes coopératives à travers le monde https://www.mdpi.com/2071-1050/10/4/1271 Coopératives laitières Europe https://www.researchgate.net/publication/46509079_The_impact_of_cooperatives'_risk_aversion_and_equity_capital_constraints_on_their
- La volatilité des prix des produits agricoles est une préoccupation constante. Les décideurs, ainsi que tous les acteurs de la chaîne d'approvisionnement alimentaire, s'intéressent à la question de la volatilité des prix agricoles et doivent mieux comprendre l'évolution future attendue. Par exemple, les agriculteurs de certains pays sont maintenant confrontés à un certain nombre de risques qui étaient auparavant absorbés par les politiques de marché et de soutien des prix. L'agriculture reste exposée à de nombreux risques tels que les risques de production, de marché, institutionnels, personnels et financiers. Le risque de marché, lié à l'incertitude quant aux prix que les agriculteurs vont obtenir pour leurs produits ou payer pour leurs intrants, est l'un des plus importants.
- La plupart des agriculteurs ne peuvent ignorer la relation indirecte, voire directe, avec des consommateurs hétérogènes de produits alimentaires. Les consommateurs d'aliments critiques et fragmentés ont des désirs et des besoins spécifiques en termes de caractéristiques du produit et du processus, tels que la sécurité alimentaire, la durée de conservation, la valeur nutritionnelle, la commodité et la palatabilité. La capacité de s’adresser aux consommateurs d’aliments, aux fabricants ou aux détaillants ayant de tels désirs et besoins dépend de la perception.
- Le secteur agricole connaît de nouvelles pressions et de nouveaux risques associés à une intégration accrue du système alimentaire mondial. La consolidation en cours dans toute la chaîne de valeur agroalimentaire pousse les agriculteurs à améliorer leur efficacité ou à poursuivre la différenciation des produits
- La plupart des pays utilisent plusieurs instruments de politique pour réglementer le secteur agricole avec différents objectifs. Considérant que son objectif principal est de corriger les défaillances du marché au profit des producteurs et des consommateurs, les coopératives d'agriculteurs en particulier ont bénéficié d'un soutien important de la part des pouvoirs publics. Dans l'Union européenne, la Commission européenne crée un environnement politique favorable à la formation et au développement de coopératives d'agriculteurs. La même situation est observée aux États-Unis, où les coopératives d'agriculteurs bénéficient d'une exemption antitrust et d'un traitement fiscal unique. Cependant, l'environnement politique est instable et la plupart des pays ont réduit ou supprimé les instruments de politique commerciale visant à promouvoir le libre-échange.
- How can we put all benefits and risks together and be prapere for all processes in future? This is reason why we have to talk about strategy? This is one of the main factor to make sustainable cooperative. So in next slides we will talk about Why elaborate strategy for cooperative? And how to do that?
- La coopérative veut passer à la prochaine étape de développement, qui nécessite des investissements et une restructuration importants. En règle générale, il peut s’agir de la transformation de matières premières agricoles ou du lancement d’une autre nouvelle entreprise. Dans ce contexte, la coopérative doit définir des objectifs et convenir avec ses membres de scénarios de performance en fonction des résultats.
- Nouvelle coopérative, qui en est à ses débuts, prévoit d’attirer de nouveaux membres et d’accroître ses capacités administratives. La stratégie sert de feuille de route pour l'organisation
- La stratégie sert d’instrument d’évaluation de la performance de la direction. La direction doit fonctionner conformément à la stratégie développée par les membres et peut également être rémunérée pour sa mise en œuvre.
- Définit les objectifs de croissance de l'organisation et fournit également les stratégies nécessaires pour les atteindre • veille à ce que l'organisation reste une organisation préparée • Assure la meilleure utilisation des ressources de l’organisation • sert de mécanisme d'adaptation à l'incertitude liée aux changements environnementaux • Aide l'organisation à comprendre les tendances à l'avance et offre l'avantage d'un délai pour prendre des décisions et des actions cruciales. • Aide à éviter une réponse aléatoire à l'environnement • Fournit le meilleur ajustement possible entre l'organisation et l'environnement externe. • Permet d’obtenir des avantages concurrentiels et des compétences de base Tirer de la logique et de l’intuition • Prépare l’organisation à faire face non seulement à l’avenir, mais aussi à l’avenir en sa faveur.
- 464/5000 Les coopératives peuvent être considérées comme un système social dans la mesure où elles s’engagent dans un travail complexe, caractérisé par la diversité des membres et des parties prenantes, une dynamique en constante évolution et un degré élevé d’incertitude. La confiance est l’un des éléments essentiels de la cohésion de la société. Comme mentionné dans l'introduction, les autres éléments sont l'apprentissage, la diversité, la signification commune et l'auto-organisation. La stratégie garantit que l'organisation prend en compte les besoins des parties prenantes
- La question de la durabilité économique des coopératives revêt différentes facettes. L’une consiste à comprendre ce que la coopérative veut dire quand elle dit qu’elle veut être économiquement durable. La seconde concerne l'aspect du modèle d'entreprise et de financement. Un troisième aspect concerne la question de la budgétisation afin de définir clairement ce qui est nécessaire pour être économiquement durable et de mettre en place une administration adéquate pour suivre les performances de la coopérative par rapport à cette définition.
- L'élaboration de la stratégie se produit généralement au fil du temps, au fur et à mesure que les entreprises se rendent compte de leur position: faible coût ou grande part de marché par rapport à un fabricant d'aliments de marque. Les résultats montrent que les attributs stratégiques (orientation marché et marque) sont plus importants pour la performance des coopératives que les attributs organisationnels. La valeur ajoutée est obtenue grâce à une stratégie de marketing efficace. Cela signifie que les produits de base doivent être transformés en d’autres produits très demandés sur le marché. Une simple valorisation du produit, de son classement, de son emballage et de son transport permet d’ajouter de la valeur. La valeur ajoutée est également obtenue grâce à une image de marque attrayante, informative, ainsi qu’à un contenu et des prix clairement décrits sur les étiquettes.
- Une planification stratégique est nécessaire car la vision que l'organisation cherche à réaliser représente un avenir souhaité et se situe en dehors des activités habituelles. Cela nécessite une transformation progressive de l'organisation. Les coopératives sont des organisations pratiques. la plupart des coopérateurs sont principalement soucieux de répondre aux besoins immédiats. Par conséquent, le mouvement coopératif n’attend pas facilement l’avenir. Au contraire, il préfère instinctivement évoluer de manière pragmatique; répondre aux opportunités et s'adapter aux changements au fur et à mesure qu'ils se produisent.
- La création de la stratégie peut sembler être un travail très chargé. Mais, si cela est fait correctement, ils peuvent économiser temps et argent et augmenter les chances de réussite de votre entreprise. La création de ces déclarations vous aidera à vous concentrer sur l’aspect important de votre entreprise. Ils vous obligeront à vous concentrer sur «où vous allez» et «comment et quand vous y arriverez». Considérez ces déclarations comme des documents évolutifs qui évoluent à mesure que les besoins de l'entreprise évoluent. Trop souvent, ces déclarations sont traitées comme des «reliques» pour être rangées dans un endroit sûr. Si vous ne les utilisez pas, vous avez perdu votre temps
- Les analyses sectorielles sont essentielles pour former les conseils d’administration et les gestionnaires, qui sont ensuite les premiers responsables de l’élaboration de la stratégie Très souvent, les membres de la coopérative ne comprennent qu'une des cinq forces sous-jacentes à la concurrence en raison de leur rôle de fournisseur, mais peuvent ne pas avoir une connaissance complète des autres forces. Ainsi, les concepts liés aux barrières à l'entrée et à la sortie, à la connaissance de la chaîne d'approvisionnement et de la façon dont les acheteurs réagissent, ainsi que de la manière dont les consommateurs et les acheteurs d'ingrédients considèrent les substituts, sont importants.
- Cette phase vise à construire la vision de l'organisation. Les fondateurs doivent élaborer une vision commune de la coopérative afin de définir une orientation stratégique à long terme. La coopérative vise cette vision, quelque chose de «grand», une sorte de rêve. L'équipe de recherche suggère que la vision englobe les domaines thématiques essentiels pour la coopérative afin d'accroître les chances de réussite durable à long terme.
- Chacun de ces trois éléments constitue un aspect important du guide des entreprises.
- Une fois que vous avez développé votre énoncé de mission, l'étape suivante consiste à créer les éléments suivants: Objectifs - Déclarations générales des points de repère à respecter pour réaliser votre vision. Objectifs - Déclarations précises et urgentes pour atteindre vos objectifs Stratégies / Plans d'action - Plans de mise en œuvre spécifiques indiquant comment vous allez atteindre vos objectifs.
- La vision inclut les domaines thématiques essentiels pour la coopérative afin d'accroître les chances de réussite durable à long terme. La prochaine étape consiste en une analyse approfondie de la situation globale actuelle de la coopérative. Il y a deux domaines principaux à analyser, le monde externe et le monde interne. Au cours de cette étape, les coopératives réfléchissent à toutes sortes d’actions possibles pour passer de la réalité actuelle évaluée à la vision du succès identifiée. Les actions doivent contribuer à l’évolution de la coopérative vers la vision. Cette étape consiste à hiérarchiser toutes les actions possibles réfléchies lors de la phase précédente. Seules les actions prioritaires seront mises en œuvre par la coopérative. L'étape de priorisation est délicate car elle vise à filtrer les actions les plus stratégiques pour atteindre la vision du succès.