Le document traite de la disruption, un phénomène perçu comme imprévisible et radical, touchant tous les secteurs, illustré par des exemples tels qu'Uber et Airbnb. Il souligne que la baisse des barrières à l'entrée due aux technologies numériques permet l'émergence rapide de nouveaux acteurs pouvant défier des entreprises établies. La disruption n'est pas seulement une tendance, mais un risque constant qui nécessite une adaptation stratégique des entreprises traditionnelles face à l'innovation et à la mondialisation.

1. 1
What you need to know
about disruption
What impacts for
established players?
What about VINCI?

2. 2
Tout ce qu’il faut savoir
sur la disruption
Les impacts sur les
acteurs traditionnels
Quelques signaux faibles
dans la construction

3. Tout ce qu’il
faut savoir
sur la
disruption

4. La disruption aujourd’hui : un mot à la mode
-
4
Les journaux nous parlent d’un « président disruptif », de
start-up qui « cherchent à disrupter le marché de la
douche » ou d’autres qui souhaitent « disrupter le
chômage ».
Ce terme est devenu si courant qu’il est de plus en plus
difficile d’en saisir le sens réel.
Parallèlement à la disruption, un nouveau vocabulaire est
apparu : « ubérisation », « désintermédiation »,
« commoditisation », etc.
Le mot « disruption » et ses dérivés sont omniprésents.

5. La peur d’être disrupté n’épargne aucun secteur. Les gens ont
tendance à dire, au sujet de la disruption que « ce n’est qu’une
affaire de temps avant que votre secteur ne soit attaqué :
personne ne sera épargné. »
Les directeurs cherchent à suivre le rythme des innovations,
craignant être les témoins d’une baisse rapide et brutale de leurs
activités. Uber et Airbnb illustrent très bien les déplacements de
valeur qui peuvent s’opérer en quelques années seulement, et
aucune entreprise établie ne souhaite subir le sort de Kodak.
Une priorité pour ces entreprises : se défendre face à cette
« nouvelle forme de barbarie » et ne plus se voir comme des
dinosaures attendant patiemment qu’une comète les fasse
disparaître.
5
La disruption est généralement perçue comme un phénomène imprévisible, rapide et brutal.
La disruption aujourd’hui : les grands de l’industrie en ont tous peur
-
En 2015, l’accélérateur français The Family a lancé
un cycle de conférences intitulé « Les Barbares
Attaquent ! ». Tout comme à l’époque des
« invasions barbares » du Ve siècle, la survie des
pouvoirs dominants est menacée par de nouveaux
acteurs inconnus qui ne suivent pas les règles
établies

6. Les plateformes numériques présentent de nombreux avantages tel que la possibilité de se développer sans coût
additionnel. Un bonne plateforme a des coûts marginaux pratiquement nuls, mais grâce aux effets de réseau, la valeur
créée continue de croître avec l’arrivée de nouveaux utilisateurs dans l’écosystème.
6
Les technologies numériques ont considérablement baissé les barrières
historiques à l’entrée de tous les marchés (1/4)
-
Un modèle de coût de distribution à zéro.
Wikipédia est un exemple parfait : une plateforme à but
non lucratif et gratuite qui sert pourtant des millions
d’utilisateurs chaque mois. Son coût mensuel par
utilisateur est d’environ 0,007 dollars – moins d’un
centime par mois. Ce n’est pas tout à fait zéro, mais il
est difficile de faire moins cher.
Le numérique a permis l’émergence de néobanques
telles que Revolut qui ne dépend plus d’agences
physiques, mais dont les services sont uniquement
disponibles en ligne, ce qui permet de supprimer les
coûts divers associés à un réseau d’agences.
Aujourd’hui, Revolut compte 3 millions d’utilisateurs à
travers le monde.

7. WeWork a levé près de 12 milliards de dollars et est
encore déficitaire avec des pertes supérieures à son
chiffre d’affaires. La priorité pour WeWork n’est pas
d’atteindre un niveau de stabilité financière, mais de
développer son empreinte immobilière le plus vite
possible.
7
Les technologies numériques ont considérablement baissé les barrières
historiques à l’entrée de tous les marchés (2/4)
-
Traditionnellement, les entreprises les plus rentables ont tendance à prospérer et celles qui sont incapables de créer de la
richesse disparaissent. Cependant, certaines entreprises, en particulier les entreprises digitales parviennent à échapper à
cette logique grâce aux investisseurs qui injectent d’impressionnantes quantités de cash dans l’espoir d’en tirer des
bénéfices plus tard.
L’accès au financement est facilité, sans même avoir besoin d’être rentable.
Uber a eu recours à un financement important pour
absorber des coûts d’exploitation élevés. L’objectif était de
développer de manière agressive l’offre et la demande dans
ce nouveau marché. En 2017, Uber a enregistré 4,5
milliards de dollars de pertes avec un chiffre d’affaires de
7,5 milliards d’euros. Ce sont les investisseurs et non les
clients qui financent cet énorme déficit.

8. 8
Les technologies numériques ont considérablement baissé les barrières
historiques à l’entrée de tous les marchés (3/4)
-
Le bitcoin, de par sa nature décentralisée et ses
échanges virtuels basés dans de nombreux pays, est
difficile à réglementer. Depuis sa création en 2008, le
bitcoin a été interdit dans seulement 23 pays.
Traditionnellement, l’une des principales barrières à l’entrée sur le marché est une barrière juridique. Grâce à la
digitalisation, les nouveaux acteurs arrivent dans un marché réglementé avant de s’occuper des règles.
Jouer avec les barrières réglementaires.
Avec Lime, les trottinettes électriques ont envahi les
trottoirs de nos villes avec un environnement
réglementaire totalement inexistant. Lime a lancé les
trottinettes électriques à San Francisco en 2018, mais la
ville lui a ordonné de cesser ses opérations alors que
l’entreprise attendait les autorisations.

9. 9
Les technologies numériques ont considérablement baissé les barrières
historiques à l’entrée de tous les marchés (4/4)
-
La startup britannique Citymapper permet à des
millions de citadins de trouver l’itinéraire le plus rapide.
L’entreprise a décidé de développer son propre service
de transport à Londres appelé Smart Ride. La start-up a
utilisé les données de ses utilisateurs pour identifier
leurs besoins et proposer une solution pertinente.
Les entreprises digitales n’hésitent pas à aller plus loin que ce qu’elle font dans le cadre de leur activité cœur. Elle ont
tendance à se développer dans des secteurs connexes assez éloignés de leurs métiers traditionnels.
Les barrières psychologiques ont disparu.
Amazon a lancé une bibliothèque en ligne et a
progressivement développé différentes activités
numériques telles qu’une plateforme cloud ou des offres
de streaming de musique ou de vidéos. Amazon a
également mené des opérations de diversification avec
des produits concrets tels que les supermarchés
WholeFoods ou les magasins Amazon Go.

10. Les entreprises établies sont aujourd’hui déstabilisées
en permanence. La principale raison vient de la
mondialisation, du rythme effréné des avancées
technologiques et le fait que cela touche aujourd’hui
toutes les activités.
Les règles que suivent les entreprises établies évoluent
en permanence : les disrupteurs d’aujourd’hui peuvent
être les disruptés de demain.
10
Le risque de disruption grandit.
Par conséquent, la disruption n’est pas une nouvelle mode ou une tendance,
mais un nouveau risque constant
-
Les sociétés sortent de plus en plus vite
de l’indice boursier S&P, qui regroupe
les 500 plus grandes sociétés en Bourse aux
Etats-Unis.

11. Que signifie
exactement la
disruption ?

12. La genèse du mot
-
Le mot « disruption » est entré dans le
dictionnaire français à la fin du XIXe siècle.
Il signifie « rupture » ou « fracture ».
12
Selon la définition business du Cambridge
Dictionary, il s’agit de changer
intégralement une façon de faire quelque
chose.

13. La création d’un concept
-
Pour Jean-Marie Dru, la disruption est une méthodologie en trois
parties :
13
« La disruption est une méthodologie dynamique
axée sur la création. »
— Jean-Marie Dru, co-fondateur et président depuis 2008 de TBWA.
Identifier les
conventions culturelles
d’une marque sur un
marché spécifique.
Trouver une
stratégie disruptive
pour challenger les
conventions
existantes.
Définir une
nouvelle vision.
Le but de cette méthodologie consiste à libérer la marque des
conventions du marché et à l’aider à concevoir une nouvelle vision
engageante.
Une disruption réussie ne permet pas seulement de gagner des
parts de marché. Elle fait gagner des parts sur le marché de
demain.
Credits: Icons created by Johannes Hirsekorn, Gregor Cresnar and fauzan akbar from Noun Project
« Il faut bien faire la différence entre
ce qui devrait être changé et ce qui ne
devrait pas bouger. Voilà ce à quoi sert
la méthodologie de la disruption. »

14. Clayton Christensen présente le mot
« disruption »
avec une nouvelle définition
-
14
« L’innovation disruptive décrit un processus
par lequel un produit ou un service prend
d’abord racine dans une application simple au
fond d’un marché avant d’avancer pour finir
par remplacer les concurrents établis. »

15. La théorie de la disruption de Christensen met en lumière une situation très
spécifique
-
Les acteurs traditionnels se concentrent sur leurs clients les plus
rentables et les plus exigeants au détriment des moins exigeants. Les
disrupteurs en profitent pour proposer un produit « assez bon » à ces
derniers. Dans les nouveaux marchés, les disrupteurs créent la demande
et convertissent les gens en clients.
15
Dans la théorie de la disruption de Christensen, les innovations
disruptives naissent toujours dans les marchés nouveaux ou
bas de gamme.
De petites
aciéries ont
disrupté le
secteur
métallurgique
Des années 70 aux années 90, de toutes petites
aciéries ont renversé des entreprises métallurgiques
bien plus imposantes.
En commençant par fondre des barres d’armature
avec un coût inférieur, elles ont progressivement
remonté la chaîne de valeur jusqu’à des segments
plus lucratifs. À chaque étape, les acteurs
traditionnels plus imposants se retiraient du
segment pour se concentrer sur leurs métiers les
plus rentables.
Credits: Icon created by Vectors Market from Noun Project

16. Ne tombez pas dans le piège du « Dogme de la disruption »
-
Les responsables d’entreprises sont tous obsédés par la même
question : s’agit-il d’une innovation disruptive ou simplement
naturelle ? Ils devraient plutôt se demander : « Voyons-nous
assez grand ? »
Si l’on s’en tenait à la stricte définition de Clayton Christensen,
des entreprises telles que Tesla ou Uber ne seraient pas
considérées comme « disruptives ». Cependant, leurs
propositions de valeur et leur activité ont indéniablement
bouleversé les habitudes de consommation et les marchés
établis.
Le rythme auquel les innovations technologiques s’enchaînent
combiné à la mondialisation font qu’il est très difficile d’associer
la disruption à des caractéristiques figées. La nature même du
phénomène est en perpétuelle évolution.
16
Quand la poursuite d’un concept académique trop réducteur mène à des erreurs stratégiques
A la sortie de l’iPhone en 2007, Clayton
Christensen soutenait que selon sa théorie de la
disruption, l’iPhone était une « technologie
naturelle par rapport à Nokia et que son succès
[serait] limité ».

17. Que retenir du concept de disruption ?
-
17
Une perturbation transformatrice
La disruption est un processus par lequel un produit, un service ou une
solution transforme les règles d’un marché déjà établi.
A la fin, la chaîne de valeur traditionnelle dont dépendent les entreprises
établies est coupée, réinventée ou rendue obsolète.

18. Un « nouveau » mot pour décrire un phénomène ancien
-
Le concept de disruption est
d’une certaine manière ancré
dans le remplacement d’un
modèle économique par un
autre.
On peut identifier de très
nombreuses phases de
« disruption » dans l’histoire :
les révolutions agricoles du
XVIIe et XVIIIe siècle ou la
révolution industrielle au XIXe
siècle.
A chaque fois, le point de départ
consistait à mieux répondre aux
besoins de la population.
18
Au début du XXe siècle,
Schumpeter inventa le concept de
« destruction créatrice » pour
expliquer comment certaines
innovations telles que la roue ou
l’imprimerie de Gutenberg ont été
déclencheurs de changements
économiques plus profonds.
Ces innovations sont
l’aboutissement visible de
mutations plus anciennes et
subtiles.
Lors des Jeux olympiques de Mexico
en 1968, Dick Fosbury transforma à
jamais le saut en hauteur. Il bouscula
les conventions en passant la barre
de dos, établissant au passage un
nouveau record olympique.
Fosbury avait déjà utilisé cette
technique en 1963 et d’autres
athlètes commençaient à l’utiliser à la
même époque, mais la plupart
d’entre nous ne connaissons que le
saut de Mexico.

19. Une disruption à l’œuvre peut être ralentie par de nombreux facteurs
-
19
De profondes transformations
réglementaires
Uber a été interdit à Londres en 2017
pour des raisons de sécurité publique.
Pourtant en 2018, l’entreprise a récupéré
sa licence pour la capitale britannique.
Autres exemples :
- Airbnb interdit à Palma de Majorque
- Bitcoin interdit en Chine
De multiples écueils pour le
disrupteur
SpaceX et Tesla ont à plusieurs reprises
été proches de la faillite au cours de leur
développement. En 2008, Elon Musk a dû
financer personnellement ses deux
entreprises pour les sauver de la faillite.
Autres exemples :
- Les scandales sur la culture d’entreprise
d’Uber ont gravement nuit à l’entreprise.
- Facebook s’efforce de réinventer son
modèle dans des sociétés de plus en plus
préoccupées par la sécurité des données
des utilisateurs.
Une stratégie de défense pour les
acteurs établis
Fujifilm, un fabricant de pellicule pour les
films, a survécu à l’ère du numérique grâce
à une adaptation inattendue : transformer
leurs milliers de composés chimiques en
ingrédients pour la nouvelle branche
pharmaceutique de Fujifilm.
Autre exemple :
- G7 est parvenu à repositionner son service
pour se défendre contre Uber.
…
La disruption est un processus
continu pouvant être accéléré ou
ralenti par de nombreux
facteurs différents
Processus
continu
Credits: Icons made by projectayat, Eynay Raphael and ruliani from Noun Project

20. 6 caractéristiques
importantes de la
disruption

21. Les disrupteurs répondent très souvent à des problèmes majeurs
-
21
Le grands problèmes exigent des solutions innovantes
Les clients ne souhaitent pas
passer leur temps à attendre à la
caisse d’un supermarché
Plus de file d’attente dans les
supermarchés Amazon Go
Solution du
disrupteur
Approche
« Monkey
first »
Credits: Photos from Le Parisien and The Verge

22. 22
Toutes les disruptions commencent par les clients : elles cherchent un moyen de mieux répondre à leurs
besoins, que ce soit en accomplissant une tâche ou en les débarrassant d’une frustration.
Les disrupteurs adoptent principalement une approche « tâche à accomplir »
-
Exemple du
milkshake
de Christensen
Clayton Christensen a donné l’exemple
d’une chaîne de fast-food souhaitant
améliorer la qualité de ses milkshake pour
booster les ventes le matin.
Ils se sont rendus compte que les gens
achetaient un milkshake en allant au
travail pour avoir un petit-déjeuner
copieux sans se salir. Ainsi, les milkshakes
peuvent facilement être remplacés par
d’autres produits quel l’on peut manger
facilement comme un bagel ou une
banane.
L’approche « Travail-à-faire »
allie différentes fonctions
Fonctionnelle Sociale Emotionnelle
« Je dois aller au
travail le plus
vite possible »
« Je veux
contacter mes
proches pendant
ce trajet »
« Je veux me
sentir en
sécurité et avoir
un traitement
particulier
pendant ce
trajet »
Credits: Icon made by Norbert Kucsera from Noun Project

23. 23
Les signes de la
disruption peuvent être
mesurés
Les entreprises menacées par la disruption ont généralement plus de temps
pour se défendre qu’elles ne le pensent…
-
Démonter le mythe de la comète frappant le dinosaure
La disruption n’est
pas une ligne droite
Une idée ne vaut pas grand-
chose, son exécution est la clé
de la disruption
Il a fallu plus d’une décennie
à Amazon pour véritablement
disrupter les librairies
physiques et la distribution
traditionnelle plus
généralement.
Des dizaines de sites avant Airbnb
ont tenté de monétiser la même
idée. Il a fallu plus de 2 ans à
Airbnb pour vraiment faire
décoller l’entreprise.
Depuis 2010, SpaceX a
progressivement remporté des
contrats pour lancer des
satellites. 7 ans plus tard,
l’entreprise est devenue leader en
termes de tonnage transporté et
de nombre de lancements.
Credits: Icons made by iconcheese, Nithinan Tath and Gregor Cresnar from Noun Project

24. 24
… et peuvent utiliser un large éventail de stratégies
-
La disruption à l’œuvre ne doit pas être vue comme une fatalité
Entre 2009 et 2015, le nombre de libraires
indépendantes aux Etats-Unis a étrangement
augmenté de 35 %.
Ryan Raffaelli, professeur à Harvard, propose
trois explications :
- Le lien fort avec la communauté locale
- L’accent mis sur la personnalisation pour
proposer une expérience client plus
individuelle
- La transformation en lieux de rencontres
pour des centres intellectuels, des groupes de
lecture, des séances de dédicaces, des
soirées jeux, des lectures de contes pour
enfants.
Afin de se défendre contre Airbnb, le groupe
AccorHotels a mené une stratégie digitale et
innovation très proactive :
- De multiples acquisitions orientées
vers le segments du luxe :
Onefinestay, Travel Keys, Travelchic,
Mövenpick Hotels & Resorts…
- Lancement de nouveaux concepts
innovants : Flying Nest, un container
nomade, durable et adaptable pour se
loger, ou Jo&Joe, la nouvelle chaîne
pour les jeunes voyageurs.
Arianespace résiste bien sur le segment
des satellites en orbite géostationnaire (36
000 km), la meilleure orbite pour les
grands satellites de télécommunication.
Ariane 5 a placé huit satellites sur orbite
en 2018, autant que SpaceX.
Au vu de la masse totale de satellites
placés en orbite géostationnaire : 42,4
tonnes pour SpaceX contre 36,9 tonnes
pour Arianespace, l’entreprise américaine
n’a qu’une courte longueur d’avance.
Credits: Photos from énékia and CNES

25. 25
Les « disrupteurs » connus ne sont que la pointe de l’iceberg
-
Très souvent, ceux que l’on appelle les « disrupteurs » ne
sont que les fers de lance d’une plus large et plus profonde
révolution à l’œuvre.
« L’impact qu’aura Tesla sera en définitive relativement faible.
Il modifiera peut-être notre perception, mais il ne changera pas
en soi la face du monde. Mais si suffisamment de personnes
optent pour le Model 3, […] les constructeurs automobiles
seront encouragés à investir sérieusement dans leurs propres
programmes de véhicules électriques. Ainsi, en stimulant la
concurrence, Tesla peut indirectement devenir le catalyseur de
transitions plus ou moins importantes et pousser tout le
secteur vers l’électrique. »
Elon Musk, Fondation et DG de Tesla
Qu’elle remporte ou non la course vers la voiture électrique,
Tesla a déjà transformé l’avenir de l’automobile et poussé les
entreprises de tout un écosystème à revoir profondément leurs
activités.
Credits: Icon made by Freepik from www.flaticon.com

26. 26
Les disrupteurs utilisent des armes traditionnelles pour maintenir les acteurs
établis à distance
-
Les disrupteurs et les acteurs établis ne se battent pas avec les mêmes armes
Ressources
importantes
« Facteur Cool » Prisonnier d’un
écosystème
● Un capital risque pour
couvrir le déficit (Uber,
Tesla)
● Des modèles
économiques basés sur
d’autres sources de
financement (Amazon
avec AWS)
● Une vision/mission forte
pour créer de la confiance et
mobiliser les investisseurs et
les clients (Tesla, SpaceX)
● Positionnement tendance,
marketing et communication
novateurs (Revolut, Airbnb)
● Grosse perte en cas de
départ (Spotify, Netflix =
perte de vos playlists et de
votre profil)
● Besoins connexes
facilement satisfaits
(Airbnb : logement,
expériences, restaurants
dans le même quartier)
● Programme de fidélité
convaincant (Amazon
Prime)
Credits: Icons made by Roundicons, Kiranshastry and Smashicons from www.flaticon.com

27. Les impacts
sur les
acteurs
traditionnels

28. Commençons
par quelques
exemples
pratiques !

29. 29

30. 30
Tesla : une mission pragmatique
-
Contexte : Notre mode de conduite n’a pas changé en un siècle. Nous avons gardé les moteurs fonctionnant au pétrole et
ce n’est que dans les années 2010 que les premiers moteurs hybrides sont apparus. L’industrie automobile est pointée du
doigt comme principale responsable des dommages environnementaux et de l’épuisement des ressources en énergie
fossile.
Tesla est capable de mobiliser tout un réseau d’acteurs grâce à sa vision
:
Vision partagée sur de multiple canaux de communication pour
maximiser la portée et créer des attentes fortes
Tesla fait de ses clients des convertis, réduisant ainsi les
dépenses en marketing. Cela permet aussi d’appliquer des
stratégies de crowd-funding pour financer la production des
premiers modèles.
Tesla investit dans sa vision à long-terme plutôt que dans sa
marge immédiate. Les investisseurs sont confiants et voient
Tesla comme une entreprise technologique plutôt que comme
un constructeur automobile.
Cette vision attire les meilleurs talents, prêts à travailler dur
pour changer le monde.
Tesla cible tout d’abord une population riche et pionnière et
démontre que les véhicules électriques peuvent être à la fois
puissants et sexy.
« La mission de Tesla consiste à
accélérer la transition mondiale
vers les énergies
renouvelables. »
- Énoncé de mission de Tesla
Avec une vision aussi ambitieuse,
Tesla démontre clairement qu’ils ne
s’attaquent pas uniquement au
marché automobile, mais également
à l’intégralité du marché de l’énergie.
Credits: Icons made by Loïc Poivet, Oksana Latysheva, Arafat Uddin, Wilson Joseph and Maxim Basinski from Noun
Project

31. 31
Comment Tesla répond aux besoins des clients
-
Tesla joue sur quatre leviers différents afin de créer une meilleure proposition de valeur. L’entreprise d’Elon Musk a en
effet identifié de nombreuses difficultés qui empêchaient les conducteurs à passer à l’électrique.
Qualité Prix Accès Simplicité
Absence quasi-totale
d’offre pour un voiture
électrique attrayante ou
bien-conçue
La voiture est un actif qui
perd de la valeur avec le
temps.
Posséder une voiture à
essence coûte cher à cause
de l’entretien et du
carburant.
Absence d’infrastructure
efficace pour recharger une
voiture électrique.
Trop de points de contact
différents pour les
utilisateurs : marque,
assurance, garage, etc.
Difficultés
Utilisateur
Solutions
Tesla
Le Model S de Tesla a des
performances proches des
moteurs à essence (540
km d’autonomie, passage
de 0 à 100 km/h en 2,3
secondes).
Les voitures Tesla
bénéficient d’un système
d’exploitation qui met à
jour et améliore les
fonctionnalités et
l’expérience sur la durée.
Recharger une Tesla coûte
bien moins cher que faire
le plein.
L’entreprise permet aux
utilisateurs de produire leur
propre électricité (avec le
Solar Roof et des batteries
domestiques).
Tesla développe son propre
réseau de Supercharger
pour permettre à ses
clients de recharger
facilement leur voiture peu
importe où ils se trouvent.
De la vente de la voiture à
l’assurance en passant par
l’entretien, l’intégralité de
l’expérience client est
intégrée par Tesla

32. Meilleure expérience
client
Principaux enseignements de l’exemple Tesla
-
32
Intégration verticale
Exploiter de nouvelles valeurs en investissant sur l’ensemble
de la chaîne de valeur et offrir une meilleure proposition de
valeur.
Investir dans des actifs hautement spécialisés.
Ex : La Tesla Gigafactory sera la plus grande usine de fabrication au
monde à sécuriser l’approvisionnement en batterie.
Réduire les coûts.
Ex : L’intégration de la production a permis de réduire les coûts et de
vendre une voiture électrique de grande consommation à $35 000
(Model 3).
Garantir la qualité.
Ex : Tesla maîtrise l’intégralité de la production et peut développer les
meilleurs composants.
Accroître l’efficacité.
Ex : L’intégration a permis à Tesla d’accélérer le partage d’information
et les cycles d’apprentissage.
Pour mieux service les clients, un acteur peut
proposer de meilleurs services afin de garantir une
expérience plus axée sur l’utilisateur.
Renforcer le parcours de votre client.
Ex : Tesla a un modèle de vente directe sur son site internet et
ses magasins dédiés. L’entreprise a remplacé l’ancien système
de concessions automobiles.
Désintermédiation d’autres acteurs sur la chaîne
de valeur.
Ex : Tesla a intégré l’entretien et l’assurance afin de renforcer
le lien de confiance avec ses clients. À l’inverse des voitures
traditionnelles qui se détériorent une fois sorties de l’usine, les
voitures Tesla peuvent être mises à jour grâce à leur système
d’exploitation.
Créer de nouveaux actifs afin de rendre les
produits plus pratiques pour les clients.
Ex : Tesla s’est chargé de développer son propre réseau de
Supercharger au lieu d’attendre qu’un autre acteur ne s’en

33. 33

34. Les débuts d’Airbnb nous en apprennent beaucoup sur la disruption
-
34
Fin 2007, les fondateurs d’Airbnb, Brian Chesky et Joe
Gebbia venaient de déménager à San Francisco. Ces deux
colocataires étaient au chômage et avaient du mal à payer
leur loyer.
Ils remarquent un jour que tous les hôtels sont complets à
cause d’une grande conférence sur le design organisée en
ville. Avec un marché hôtelier saturé, il était difficile pour
les visiteurs de trouver un hébergement. Pour « se faire un
peu d’argent », ils décident d’acheter trois matelas
gonflables et de convertir leur propre appartement en un
« AirBed&Breakfast ».
Quelques mois plus tard, la startup lance le même service
pour l’événement SXSW et ne reçoit que deux réservations.
Fauchés et endettés, ils relancent le site pour la Convention
démocrate à Denver. Pour attirer les clients, ils conçoivent
et vendent des boîtes de céréales en édition limitée sur
lesquelles figurent Obama et McCain. Ils touchent $30 000
grâce à cette stratégie marketing originale et intègrent Y
Combinator en 2009 grâce à qui le service Airbnb prend son
San Francisco est une des villes américaines où
le coût de la vie est le plus élevé. Le logement y
coûte très cher (mauvaise expérience
utilisateur).
L’offre d’hébergement ne parvient pas à
absorber l’exceptionnelle demande à SF
(inefficacité du marché). Les disrupteurs
répondent à un besoin insatisfait des
utilisateurs.
Une disruption n’est pas une ligne droite et
elle n’émerge pas sans signe avant-coureur.
Même après avoir intégré Y Combinator en
2009, Airbnb a été rejeté par de nombreux
investisseurs.
Exploiter des capacités excédentaires pour
résoudre une difficulté existante.

35. 35
Tout faire pour apporter une expérience utilisateur supérieure à tous les
membres de la communauté Airbnb
-
Airbnb joue également sur ces quatre leviers afin d’apporter des solutions convaincantes à de nombreux problèmes
rencontrés dans le secteur du tourisme et de l’hôtellerie.
Qualité Prix Accès Simplicité
Les hôtels manque
d’authenticité pour les
touristes. Les hôtels de
marques connues sont
proches des centres
d’affaires où les habitants
travaillent, mais ne vivent
ou ne se promènent que
rarement.
L’hébergement coûte cher,
en particulier dans les villes
denses et pour certains
segments de
consommateurs tels que
les familles.
Offres de logement sous
pression (demande>offre)
Difficulté à comparer les
offres.
Les résidences secondaires
restent vides la plupart du
temps (actif non exploité).
Mauvaise expérience
utilisateur dans les agences
de voyage et les chaînes
hôtelières
Chaîne de valeur fragmentée
et multiples intermédiaires
pour organiser un voyage.
Difficultés
utilisateur
Solution
Airbnb
Airbnb permet aux
voyageurs de vivre comme
les locaux.
Des expériences
personnalisées, originales
et sûres pour des
utilisateurs spécifiques :
Experiences, Plus, Beyond,
Airbnb for Work...
Amélioration de la
confiance avec les
programmes SuperGuest et
Les tarifs d’Airbnb sont
faibles par rapport à ceux
d’un hôtel.
Airbnb contribue aux
revenus des locaux.
Les commissions sont
faibles pour les annonces
de petits hôtels (3 %
contre 20 % sur
booking.com).
Grâce à Airbnb, il est
aujourd’hui possible de
trouver un logement
abordable partout dans le
monde. Avec 4,5 m
d’annonces, son offre est
supérieure à celle des 5
plus grandes marques
d’hôtel combinées.
Expérience utilisateur
supérieure : réservation d’un
voyage avec tous les
services en quelques clics.
Possibilité d’organiser tout
votre voyage sur une
plateforme unique :
hébergement, activités,
restaurants…
Assurance habitation inclue
pour les hôtes. Airbnb aide
les hôtes à créer leur propre

36. Qui est réellement disrupté par Airbnb ?
-
36
La valorisation d’Airbnb est de $31 milliards et l’entreprise est rentable depuis 2016. Elle a enregistré $100 millions de
bénéfices et $2,6 milliards de chiffre d’affaires en 2017. Airbnb devrait atteindre les 500 millions de réservations confirmées
avant la fin du T1 2019. L’entreprise a indéniablement capté de la valeur sur le marché.
Pourquoi les chaînes
hôtelières traditionnelles
continuent de prospérer ?
- Le nombre de chambres d’hôtel reste faible tandis
que la mobilité internationale est en pleine
croissance (la situation est très variable d’une ville
à l’autre).
- Airbnb et les hôtels semblent servir des marchés
différents : familles et touristes occasionnels contre
personnes régulièrement en déplacement
professionnel.
- Le hôtels sont concentrés dans les zones urbaines
tandis que les offres d’Airbnb sont plus réparties
dans les banlieues, ainsi la distribution spatiale est
différente.
- Les acteurs traditionnels adaptent rapidement
leur modèle et diversifient leurs activités.
Airbnb ne prive pas les hôtels de clients,
mais les locaux de foncier.
« Avec Airbnb, ce ne sont plus les touristes qui subissent
l’augmentation des prix de l’immobiliser dans les centres
urbains denses, ce sont les habitants. L’entreprise tire le prix
des chambres d’hôtel vers le bas et les loyers en ville vers le
haut. »
Derek
Thompson The
Atlantic
De nombreux pays et villes ont pris des mesures strictes pour palier les
effets indirects de l’arrivée d’Airbnb : nombre de jours de location limités,
obligation d’être enregistré auprès des pouvoirs publics, paiement d’une
taxe de séjour…
L’offre d’Airbnb ne remplace pas réellement celle des hôtels, elle vient en
complément.
La disruption est vécue autant par le secteur que par la société elle-
même.

37. Principaux enseignements de l’exemple Airbnb
-
37
Les acteurs traditionnels ont
plusieurs outils pour se
défendre contre Airbnb
Profiter d’un accès direct avec
l’utilisateur final pour satisfaire
ses autres besoins
Ex : Airbnb Experience, Airbnb
Backyard
Concevoir et votre vos propres
produits directement plutôt
que de simplement agréger
l’offre
Ex : Airbnb va à présent commencer
à concevoir et construire des
logements modulaires avec Airbnb
Backyard.
Exemple classique de
disruption selon Christensen
dans un marché bas de
gamme
Airbnb, nouvel acteur discret, a
démocratisé une solution
d’hébergement bon marché
alternative. L’entreprise remonte à
présent la chaîne de valeur (Plus,
Beyond).
La proposition de valeur des
disrupteurs remplace rarement
l’offre existante
Malgré le succès que rencontre
Airbnb, les chaînes hôtelières
prospèrent.
Airbnb a résolu certains problèmes,
mais a tendance à en créer de
nouveau en ville.
Ex : Pression sur les locations de
longue durée
- Jouer sur le même terrain : Les
acteurs traditionnels comme Accor
ont lancé leur propre marché (échec).
- Se différentier : Accor se repositionne
sur le marché du luxe et les voyages
d’affaires (acquisition de Onefinestay,
Travel Keys et Mövenpick Hotels &
Resorts).
- Faire pression sur les pouvoirs publics
pour qu’Airbnb soit traité de la même
manière que les hôtels en termes de
fiscalité et de droit de la propriété.
- Développer un écosystème de
partenaires : Marriott a lancé son
Travel Experience Incubator en 2017.
De la même manière que Tesla a accéléré la transition vers les véhicules
électriques, Airbnb a profondément transformé l’industrie hôtelière et
touristique. En définitive, Airbnb n’a causé qu’une disruption partielle.

38. 38
50 façons de
disrupter…

39. L’exemple de The Boring Company
-
En raison du coût élevé de la main d’œuvre, creuse un tunnel
coûte extrêmement cher aux États-Unis, ce qui rend la
construction d’une infrastructure telle qu’un métro ou une
autoroute très couteuse.
Ex : Chaque mile rajouté à une ligne de métro à New York a
coûté la somme impressionnante de $2,73 milliards.
39
Problèmes pour les utilisateurs
- Réduire les problèmes de circulation.
- Les infrastructures de transport existantes sont
responsables de pollutions sonores et visuelles.
Substitution technologique
Débloquer de nouvelles fonctionnalités
transformatrices pour le marché grâce à
l’innovation technologique.
Ex : En réalisant des tunnels, The Boring Company
cherche à restaurer les capacités infrastructurelles
des États-Unis.
Déclencher une révolution avec le
potentiel de redéfinir de nombreux
secteurs.
Ex : Les tunnels de The Boring Company
n’accepteront que les véhicules électriques, et bien
sûr, principalement des Tesla. Une telle technologie
servira également aux projet d’Hyperloop facilitant le
fret et le transport.
Une disruption sur un marché lucratif
pour rendre la technologie plus
abordable.
Ex : L’entreprise d’Elon Musk s’attaque à un grand
problème et conçoit progressivement une solution
Solution pour répondre à ces difficultés
La vision d’Elon Musk consiste à trouver comment
creuser un tunnel aux États-Unis à moindre coût.
The Boring Company cherche à réduire les coûts liés
à la réalisation d’un tunnel avant de le relier au reste
de l’écosystème Tesla.
C’est exactement ce type d’inefficacité de marché qui
intéresse les investisseurs et les responsables de
hedge funds.

40. Problème pour les utilisateurs
Coûts élevés et temps de construction long en raison d’une chaîne
d’approvisionnement fragmentée.
Solution pour répondre à ces problèmes
Katerra a pour ambition de moderniser le secteur global de la
construction valant plusieurs milliers de milliards de dollars. Sa
mission consiste à optimiser chaque aspect de la conception d’un
bâtiment, de l’approvisionnement en matériaux et de la construction.
Intégration verticale
De la conception à l’assemblage et à la décoration intérieure,
l’entreprise intègre tous les processus pour proposer des bâtiments
plus rapidement, moins chers, standardisés, mais personnalisables :
- Les bâtiments sont réalisés en composants modulaires
fabriqués dans les usines de Katerra. L’entreprise emploie ses
propres architectes et designers.
- Tout est réalisé sur une plateforme numérique qui permet
l’utilisation de Building Information Modeling (BIM). Le BIM
permet à l’équipe projet de planifier et de lancer la fabrication
de tous les éléments, ainsi que de surveiller l’ensemble de la
chaîne de valeur.
L’exemple de Katerra
-
40
Katerra a été fondé en 2015 et a levé $1,1 milliard d’investissement en
capital risque dont $835 millions de Softbank.
Credits: Photos from katerra.com

41. L’exemple d’Arculus GmgH
-
41
Problèmes pour les utilisateurs
À une époque où tout est personnalisable, les lignes de production ne
sont plus adaptées puisqu’elles reposent sur l’ancien modèle industriel
promouvant la standardisation.
Réaliser un projet personnalisé prendre plus de temps et coûte plus
cher.
Solutions pour répondre à ces problèmes
Arculus a été fondé avec pour mission de rendre les systèmes de
production plus efficaces et flexibles dans tous les secteurs en mettant
en œuvre les solutions les plus innovantes. Depuis un siècle, l’industrie
a suivi le système de ligne de production d’Henry Ford en construisant
et en s’optimisant en fonction de ses principes.
Nouveaux processus
Lancées tout d’abord dans les usines AUDI, les stations indépendantes
arculus ont aidé les ouvriers dans leurs tâches quotidiennes, ce qui a
amélioré leur productivité.
Grâce aux lignes d’assemblage modulaires, il est possible de déplacer
les voitures d’une station à l’autre avec des robots autonomes plutôt
qu’avec un convoyeur linéaire. De telles méthodes d’assemblage
permettent d’accroître la productivité jusqu’à 30 % et de réduire lesCredits: Photos from arculus.de

42. L’exemple G7 : comment réagir face à Uber ?
-
Une réaction en 6 actes
#1 - Revenir vers ses clients : nouvelles offres (aéroports, jeunes,
courses partagées), efforts consentis pour proposer des courses
moins chères.
#2 - Trouver de nouveaux talents pour le conseil d’administration :
se concentrer sur l’IT, l’expérience client et les nouvelles
technologies.
#4 - Remobiliser les chauffeurs et lancer des programmes de
formation : formations sur la qualité et le service, focus particulier
sur les chauffeurs les moins bien notés.
#5 - Se repositionner (premiumisation & véhicules hybrides) :
costumes, nouvelles voitures noires, nouvelles règles pour les
chauffeurs, nouvelle marque (G7 remplace Taxi G7), « mobilité
verte ».
#6 - Digitalisation : nouvelle appli pour la réservation et le paiement
(G7 Connect) IT modernisé, outils de connectivité embarqué
La disruption n’est pas un processus linéaire
Uber a été lancé en France en 2011 et a progressivement
attaqué l’activité cœur
de G7 : le CA de G7 a commencé à chuter en 2014 et son
résultat net a été divisé de moitié entre 2014 et 2016.
En 2018, le résultat de G7 avait retrouvé son niveau « pré-
Uber ».
42 Credits: Photos from Powertrafic, Capital and g7.fr

43. Que faire face à
la disruption ?

44. Réagir face à la disruption : une démarche en trois étapes
-
44
I I
I
II
I
Quel service recherchent mes
clients ?
Quelles difficultés rencontrent-
ils ?
Où mon marché ou ma chaîne
de valeur manquent-ils
d’efficacité ?
Identifier les brèches
dans lesquelles un
disrupteur potentiel
pourrait s’engouffrer.
Quels acteurs cherchent à résoudre ces
problèmes ? Sont-ils efficaces ?
Quelles innovations et nouvelles
technologies pourraient être exploitées
pour résoudre ces problèmes d’efficacité
?
Quels acteurs disposent des
compétences et des talents pour faciliter
leur entrée dans mon marché ou ma
chaîne de valeur ?Comprendre le nouvel
environnement concurrentiel et les
modèles alternatifs. Identifier le
dilemme de l’innovateur.
Quel type d’actifs pourrions-
nous utiliser pour accroître
notre proposition de valeur ?
Où souhaitons-nous
positionner nos activités à
l’avenir ?
Définir un plan d’action
ambitieux pour se
défendre.
Diagnostiqu
er
Surveiller Réagir

45. Comment proposer une meilleure proposition de valeur ?
-
45
Prix Accès SimplicitéQualité
De nombreux éléments
différents peuvent accroître la
qualité d’un produit ou d’un
service : personnalisation,
image & éthique, choix,
niveau de service…
L’expérience
utilisateur est
impactée par…
Plus commode, plus
pratique, plus intuitif
et plaisant à utiliser.
Le nouveau produit
ou service est plus
visible, plus facile
d’accès pour un public
plus large.
Quatre leviers différents à activer
Le nouveau produit
est plus abordable
que l’offre
existante.
Diagnostiqu
er
Credits: Icon made by priyanka from Noun Project

46. 46
ASYMMÉTRIES DE
L’INFORMATION
Les secteurs riches en
information où les
participants n’y ont pas le
même accès sont les plus
susceptibles d’être
disruptés.
GARDIENS RIGIDES
Les secteurs dont les
gardiens dépendent d’un
modèle non-évolutif (humain,
administratif, faible
automatisation) sont les plus
susceptibles d’être disruptés.
CHAÎNE DE VALEUR AVEC
INTERMÉDIAIRES &
FRAGMENTÉE
Les secteurs très
fragmentés et avec de
nombreux intermédiaires
sont les plus susceptibles
d’être disruptés.
VALEUR INEXPLOITÉE
Les secteurs avec des
acteurs inexploités ou des
capacités excédentaires
sous-exploitées sont mûrs
pour la disruption.
INEFFICACITÉ OU
LIENS NON-EXISTANTS
Ces manques
d’efficacité sur le
marché sont synonymes
de liens non-existants
pouvant être créés ou
de liens inefficaces
pouvant être optimisés
(trop longs, trop
coûteux, pas
suffisamment précis).
Identifier les frictions pouvant nuire à vos activités
-
PROBLÈME D’IMAGE
Les activités à l’éthique
discutable ou ayant un
impact important sur
l’environnement. Un
problème d’image peut
également venir d’une
proposition de valeur, d’un
marketing ou d’une image
de marque obsolète.
FAIBLE DIFFÉRENCIATION
Proposition de valeur
similaire chez les principaux
acteurs existants : risque
de pertes de clients.
Credits: Icons made by Arthur Shlain, Danishicon, Creative Stall, Dewi Imaniyah from Noun Project
Diagnostiqu
er

47. Les quatre natures différentes de la disruption
-
Les disrupteurs sont très souvent de plusieurs natures, certains les cumulent toutes
Technologie Business
model
EU &
Design
Processus
AI
VR / AR
Nouveaux matériaux
5G
...
Modèle plateforme
Freemium
Modèles asset light
Pay for use
...
Simplicité
Transparence
Services
Émotions
...
Intégration
Facilement
industrialisables
Méthodologies
modulaires
...
47
Surveille
r
Credits: Icons made by Aiden Icons, Tomas Knopp, Smalllike and Gyorgy Hunor-Arpad from Noun Project

48. Gérer le « dilemme de l’innovateur »
-
48
Théorisé par Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur
explique que les acteurs traditionnels et les entreprises prospères
doivent faire un choix entre développer un nouveau marché au
risque de perdre l’existant, et protéger leur marché actuel au risque
de ne pouvoir innover.
Les acteurs traditionnels peuvent perdre leur position dominante
sur le marché de deux manières :
Lorsqu’elles sont bien établies dans leur marché, les
entreprises se concentrent principalement sur leurs clients
existants. Elles leur proposent des produits avec le niveau de
performance qu’ils attendent, mais finissent par souffrir à
cause des technologies auxquelles elles n’ont pas fait
attention à cause d’eux.
De nombreuses entreprises adoptent souvent ces nouvelles
tendances, mais ne modifient pas leurs produits en
conséquence… jusqu’à qu’il ne soit trop tard.
Ce graphique avec une courbe en S révèle pourquoi les entreprises
traditionnelles peuvent prendre le risque de transformer leur
activité et exploiter les nouvelles technologies.
Cela signifie :
● Faire le pari que ces nouvelles tendances seront plus
adaptées aux besoins des clients
● Investir dedans
● Cannibaliser son activité principale pour éviter d’être
éventuellement cannibalisé par un nouvel intrant qui
exploiterait cette technologie
« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient,
ils m’auraient répondu : des chevaux plus
rapides. »
— Henry Ford
Credits: Graph from medium.com
Surveille
r

49. Le cas Kodak
-
● 1976 : Kodak était responsable de 90 % des ventes de
pellicules et de
● 85 % des ventes d’appareils photos aux États-Unis. La
même année, Kodak a inventé le tout premier appareil
photo numérique.
● Au début des années 1980, une étude réalisée à le
demande des experts de Kodak a souligné le fait que
l’arrivée de la photo numérique entrainerait de nombreux
changements et évolutions dans leur prochaine stratégie.
● 1996 : Kodak avait encore une capitalisation boursière de
$28 milliards et près de 140 000 employés. Kodak a
concentré ses efforts sur la vente de pellicule et n’a
jamais décidé de produire des appareils photo
numériques.
● 2012 : Kodak est contraint de déposer le bilan.
Alors que la direction de Kodak était pionnière dans le
développement de nouvelles technologies et disposait d’une
analyse du marché précise, elle prit la décision de l’utiliser pour
améliorer la qualité des pellicules, car elle était profondément
impliquée dans ce domaine.
49
Surveille
r

50. Jeter un nouveau regard sur votre activité &
redéfinir son terrain de jeu
-Il n’y a plus de marché aujourd’hui, seulement des
clients
Accès au
client
Alternative
s
Besoins
connexes
Différents moyens
de renforcer votre
proposition de
valeur
Adopter une attitude
axée sur les clients
Se mettre à la place du client plutôt que du produit
permet de jeter un regard neuf sur son activité et de
découvrir des opportunités inattendues de
diversification.
Consolidez le chemin qui mène à vos clients pour
renforcer votre relation avec avec eux et éviter
l’arrivée d’intermédiaires.
Songez à des alternatives pour les besoins de vos
clients afin d’étendre votre environnement
concurrentiel et éviter les substitutions.
Prêtez attention aux besoins connexes de vos
utilisateurs afin d’améliorer l’expérience client et de
vous protéger contre l’arrivée de nouveaux intrants
dans votre chaîne de valeur.
1
2
3
50
1
2 3
Réagir
Credits: Icon made by priyanka from Noun Project

51. Quid de VINCI
?

52. Inefficacités dans le secteur autoroutier
-
• Les aires de repos et les péages sont
des machines à cash : situation de
recherche de rente.
52
• Les travaux routiers peuvent créer des
embouteillages, des perturbations et
des pertes de temps.
• Absence de solution pour échapper aux
embouteillages (vacances, horaires de
travail).
• Manque de sécurité, nombreux
accidents.
• Mauvaise EU dans les aires de repos.
• Péages non automatisés.
• Les embouteillages peuvent causer
des retards : coûts du fret plus
élevés.
• Impossibilité de proposer une bonne
expérience pour les chauffeurs à
cause d’un manque de services sur la
route.
• Manque de sécurité, nombreux
accidents.
• Péages non automatisés.
• Capacité des véhicules non optimisée
: pollution et embouteillages accrus.
• Véhicules à essences mauvais pour
l’environnement : pollution accrue.
Utilisateurs Sociétés de transport Secteur public
Inefficacités du marchéSociétés d’autoroutes
• Les travaux routiers sont coûteux,
nécessitent de nombreux employés et
ont un impact sur la circulation.
• L’espace routier n’est pas optimisé :
utilisé uniquement pour conduire.
Credits: Icons made by parkjisun, Alex Auda Samora, Mathis Dubrul, Aldric Rodriguez and Alicia Kranjc from Noun
Project
Diagnostiqu
er

53. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
53
L’un des soucis majeurs dans ce
secteur concerne les embouteillages.
Pour les utilisateurs finaux,
conducteurs & transporteurs, il est
inacceptable de payer et de se
retrouver coincé dans un bouchon.
C’est une perte de temps et
d’argent.
Diagnostiqu
er

54. Les routes connectées
Sanef
Des caméras et des
capteurs Bluetooth sur la
route pour mesurer les
temps de parcours. En cas
d’embouteillage, la limite
de vitesse est adaptée et
actualisée sur les
panneaux.
Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
54
Sense par Google
Des capteurs fournissent
des données afin de
savoir où chaque chose se
trouve en temps réel.
Cartographie et analyse
afin d’améliorer la
circulation, l’utilisation de
l’espace…
Ground Traffic Control
System par Google
Optimisation en temps
réel de chaque panneau
afin de réduire les
embouteillages et
améliorer la sécurité,
gérer la circulation et la
tarification.
Capteurs Panneaux connectés
Flowell (2017)
Revêtement à LED qui
crée un marquage au sol
dynamique et module
l’utilisation de la route.
L’agencement de l’espace
routier peut évoluer, de
nouvelles places de
stationnement peuvent
être créées...
Credits: Icons made by Tomasz Pastemak and Arafat Uddin from Noun Project
Surveille
r

55. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
55
Amazon a breveté un réseau routier
contrôlant les voitures et camions
autonomes.
À quoi cela ressemble ?
● Une technologie permettant de déplacer
une voiture autonome dans un sens et
dans l’autre en fonction de la circulation
et de la destination
Un brevet qui contribuerait massivement à
une position de monopole :
● Les véhicules auraient à intégrer la
technologie Amazon (redevance)
● Les péages seraient gérés par Amazon
● Données sur la circulation & analyse en
temps réel
● L’ensemble du système contribuera à la
réduction des embouteillages et des
délais de livraisonCredits: pictures from Amazon patent
Surveille
r

56. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
56
La 5G ouvre la voie vers de
nouveaux usages et de nouvelles
interactions
consommateur/technologie
Internet aura le potentiel de devenir la
« plateforme des plateformes » fournissant
l’infrastructure de base sur laquelle pourra
reposer un environnement hyper-connecté.
Communication véhicule-véhicule &
véhicule-infrastructure
Veniam : start-up de l’internet des objets mouvants,
fournit des équipements pour les voitures connectées
● Faciles à intégrer
● Multi-réseaux
● Compatibles avec le cloud
Credits: pictures from Veniam website
Surveille
r

57. 57
Demain, Amazon peut devenir le prestataire principal chargé de construire l’autoroute
connectée. Cela permettrait non seulement de résoudre les problèmes de circulation, mais
aussi d’améliorer la sécurité et de démocratiser les voitures autonomes.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose Amazon pour étendre le modèle d’autoroute connectée
:
TalentsProjets existants
Gestion de réseau :
● Chaîne d’approvisionnement pour gérer
353 M de produits : maîtrise des
algorithmes
● 310 M clients actifs
● 100 M abonnés Prime
● 493 entrepôts
Fonds :
● Valorisation à $1 628 Md
● Brevet pour développer un réseau
autoroutier connecté
● Investissements dans la voiture
autonome Aurora
● Muse Auto : Alexa d’Amazon pour les
véhicules pourrait être utilisé pour
recueillir des données et diriger tout
véhicule en fonction du « Réseau
autoroutier Amazon »
● Des milliers de camions achetés pour
éventuellement posséder sa flotte de
livraison autonome
● Gérer les routes pourrait être un atout
pour les livraisons Amazon
Surveille
r

58. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
58
Dans un monde où l’espace est une
ressource limitée, il y aura 25M km
de routes en plus en 2050. Mais des
routes qui ne servent qu’à conduire
des véhicules pourraient être une
valeur sous-exploitée.
Diagnostiqu
er

59. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
59
Power Road, développé par Eurovia, intègre un échangeur de chaleur à la route.
Il permet aux routes de capter l’énergie thermique du soleil. Cette énergie peut être redistribuée
aux infrastructures voisines.
« 25m² de Power Road
permettent de recueillir
l’équivalent des besoins en
chauffage d’une maison de
70m² pendant un an. »
Credits: pictures from Eurovia website
Surveille
r

60. 60
Demain, EDF ENR peut devenir le prestataire principal chargé de la construction et de la gestion
des routes. L’entreprise pourrait construire une route photovoltaïque pour produire de l’électricité,
la stocker et recharger directement les batteries de voitures électriques. Elle pourrait également
contribuer à réduire la pollution en diffusant son modèle de voitures électriques.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose EDF ENR pour étendre le modèle
d’autoroute photovoltaïque :
TalentsProjets existants
Réseau d’énergie photovoltaïque :
● 950 centrales solaires gérées par un
centre
● Savoir-faire en gestion de réseau
énergétique
Le « Plan Solaire » EDF :
● Multiplier par 4 la capacité de production
d’énergie solaire en France
● Partenariat avec le Gouvernement
français
Credits: pictures from EDF ENR website
Surveille
r

61. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
61
De nos jours, il est essentiel de
proposer une très bonne EU. Les
aires de repos ne sont pas
optimisées pour répondre aux
besoins et aux nouveaux usages
des utilisateurs finaux.
Credits: pictures from Le Courrier PIcard - McDo et Starbucks vont investir l’aire de Ressons-Est sur l’autoroute A1
Diagnostiqu
er

62. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
62
Sombox
Une boîte à sieste installée dans
l’aire de repos du Mans permet
aux conducteurs de faire un
somme dans un espace calme
et confortable.
Aire de repos de Limours-Janvry
Un espace dédié avec un espace
restauration comme en ville, un
magasin pour faire les courses
et une application, Ulys, qui
permet aux conducteurs de
s’arrêter dans une aire de repos
qui répond à leurs besoins.
Nouveaux services et concepts dans les aires
de repos
Aires de repos connectées
VINCI Autoroutes
Des capteurs pour collecter des
données sur les places de
stationnement, la
consommation d’eau et
d’énergie, la quantité de
déchets… et l’optimisation.
Credits: pictures from Sombox , VInci Autoroutes website
Surveille
r

63. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
63
Du péage au co-voiturage
Via Verde
Une entreprise portugaise ayant commencé par lancer un système
de péage avant de se pencher sur les besoins connexes jusqu’à
devenir une appli tout-en-un :
● Faire le plein sans attendre et payer à la caisse
● Régler son McDrive directement depuis l’appli Via Verde
● Payer le parking
● Payer les transports en commun
● Faire du co-voiturage et partager un véhicule
● Prévoir son itinéraire
Via Verde se concentre sur les besoins connexes
des utilisateurs finaux et diversifie sa proposition
de valeur
Credits: pictures from ViaVerde website
Surveille
r

64. 64
Demain, WeWork pourrait construire, concevoir & gérer des aires de repos.
Ils pourraient créer de nouveaux services tels que des espaces de co-working adaptés à des
méthodes de travail souples, des activités impliquant les communautés : cours de cuisine
express, salles de sieste. Ils pourraient également rompre avec le modèle de recherche de
rente.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose WeWork pour déployer de
nouvelles expériences dans les aires de repos :
Réseau & Talents
● Communauté entière tournée sur la vie, modèle
d’abonnement, capacité d’animation de communauté
● Les membres de la communauté WE ont accès à :
○ Appartements tout-inclus (WeLive)
○ Espaces de co-working (WeWork, 268 000 membres
en 2019)
○ Salle de sport (Rise)
○ École pour leurs enfants (WeGrow).
● Savoir-faire en matière de design et d’expériences
Credits: pictures from Wework website
Surveille
r

65. Inefficacités dans le secteur de la construction
-
• Une chaîne de valeur fragmentée entraîne
des retards importants, des prix élevés et
un manque de collaboration
• Les cycles de construction sont longs et
ne correspondent pas à l’évolution rapide
des usages
65
• Manque de transparence, de collaboration et
de confiance avec les parties prenantes
• Absence de service après-vente pour
l’entretien
• Aucune visualisation du produit final
• Construction trop longue & trop coûteuse
• Responsabilité de l’entreprise : trop de
déchets dans le secteur de la construction
• Aucun service inclus, abonnement
obligatoire pour l’électricité, le Wi-Fi. Trop
de procédures chronophages
• Les espaces ne sont pas conçus pour
répondre aux besoins des utilisateurs :
salles communes, espaces personnels…
• La plupart de bâtiments gaspillent trop
d’énergie
Promoteurs
immobiliers
Clients finaux (locataires)
Secteur public Inefficacités du marché
Credits: Icons made by Luis Prado, Myart, Mathis Dubrul and Alicia Kranjc from Noun Project
Diagnostiqu
er

66. Une dynamique forte dans les contech pour palier de nombreux
problèmes d’efficacité
-
66
VC a investi $1,05 milliard dans des entreprises de contech au premier semestre 2018. Les startups
contech cherchent à résoudre les problèmes d’efficacité principalement grâce au BIM, à la data
analytics, aux nouvelles méthodes de construction & matériaux et aux nouveaux logiciels.
Diagnostiqu
er

67. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
67
L’un des problèmes majeurs pour les
clients concerne le prix & délais. Les
promoteurs immobilier font souvent
face à des coûts et des délais
supplémentaires tout au long du
projet.
Diagnostiqu
er

68. Factory OS : De la conception à l’assemblage en passant
par la construction, l’entreprise intègre tous les processus
afin de proposer des bâtiments plus rapidement et à
moindre coût. Les éléments du bâtiment sont réalisés en
usine et assemblés sur place. Les fondations sont posées
directement sur place. En partenariat avec Google.
Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
68
Construction modulaire Construction en
impression 3D
Apis Cor : Des machines d’impression 3D permettent de
construire une maison sur place en 24 heures ($10 000).
Le robot est facilement transportable en camion et
s’installe en 30 min. L’imprimeur 3D Polar extrude du
béton sur une surface d’impression de 132m².
De nouveaux modèles de construction existent pour
réduire les prix et les retards
Pénétration d’un marché bas de gamme : Comme dans la théorie de Christensen, ces deux entreprises
prévoient de se développer sur le marché global de la construction, mais ont décidé de commencer en
construisant des maisons. Elles ont répondu aux besoins de clients particuliers cherchant un service de
construction plus rapide et moins cher.
Surveille
r

69. Bone Structure : une structure modulaire en acier
assemblée sur place pour construire des maisons de
manière décarbonée. Ce modèle permet de
construire sur des terrains difficiles et se concentre
sur le logement écologique.
Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
69
KamerMaker : un imprimeur 3D mobile qui peut
imprimer des logements temporaires avec des
matériaux récupérés et biodégradables. Il propose des
« architectures à la demande qui répondent aux
besoins des locaux ». L’entreprise peut intervenir pour
aider à reconstruire des habitations ou à la suite de
catastrophes naturelles.
De nouveaux modèles de construction existent pour
réduire les prix et les retards
Construction modulaire Construction en
impression 3D
Credits: pictures from BoneStructure and KamerMaker websites
Surveille
r

70. Reconstruct : utilise des données visuelles pour mesurer
les progrès, améliorer la productivité et réduire les risques
● SaaS
● Collaboration accrue et meilleure gestion pour avoir
de meilleures estimation des délais et des coûts
Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
70
Logiciel BIM Collaboration AR/VR
IrisVR : uploader des modèles ou panoramas 3D, lancer
l’appli sur smartphone ou ordinateur et mettre l’appareil
de CR sur le téléphone ou l’ordinateur
● Facile à intégrer
● SaaS
● Collaboration accrue pour optimiser le respect des
délais
De nouveaux logiciels pour accroître l’efficacité
Credits: pictures from Reconstruct and IRIS VR websites
Surveille
r

71. 71
Demain, Google pourrait devenir le nouveau promoteur immobilier, en commençant par
construire ses propres bâtiments modulaires/3D puis en le faisant pour d’autres entreprises,
plus vite et moins cher. En intégrant toute la chaîne de valeur, ils pourraient améliorer la
collaboration, réduire les inefficacités du marché et proposer des bâtiments connectés.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose Google pour déployer de
nouveaux modèles de construction :
TalentsProjets existants
Connaissances en gestion des données :
● Applicables à la construction (capteurs pour optimiser
la consommation énergétique, les espaces,
l’entretien…)
Réseau :
● Sidewalk Labs travaille sur les villes connectées
(nouveaux modèles de logements)
● Google Venture : 5e investisseur le plus actif dans les
technologies de la construction
Fonds :
● Valorisation à $1 066 milliards
Google s’est associé à Factory OS pour construire
des résidences modulaires dans la Silicon Valley.
● 300 appartements modulaires pour les
employés Google
● 40 % moins cher que les méthodes de
construction traditionnelles
● A répondu à un appel d’offre pour construire
10 000 unités à Mountain View (Siège) ;
partenariat potentiel avec Katerra ou Factory
OS
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r

72. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
72
L’une des clés pour trouver un point
d’entrée consiste à se concentrer sur
l’utilisateur final :
le locataire. Ils se plaignent d’avoir
trop de formalités et d’abonnements à
gérer quand ils emménagent.
Diagnostiqu
er

73. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
73
● Urban Campus : conçoit et exploite des « campus
axés sur l’humain » ; des espaces de vie souples,
tout-inclus et sans formalité, animés autours d’une
communauté.
● Amazon s’est associé au promoteur immobilier
Lennar : toutes les nouvelles habitations Lennar
seront équipées du Wi-Fi, de serrures connectées,
de sonnettes, de thermostats et de lumières
contrôlés par Alexa, l’assistant d’Amazon.
● MINI Living Urban Cabins : habitations temporaires
conçues pour se sentir chez soi où que vous soyez et
d’où que vous veniez.
Nouveaux modèles pour
répondre aux besoins des
locataires
Anticiper les besoins de
l’utilisateur final avant de
construire
● Habx : permet aux clients de choisir et de
personnaliser leur futur appartement avant de
l’acheter. Les promoteurs immobiliers concevront et
construiront les appartements en fonctions des
besoins des acquéreurs.
● Airbnb Backyard : Airbnb s’est intéressé aux besoins
connexes de ses clients en concevant et construisant
des maisons modulaires grâce à leurs idées afin de
créer des espaces dédiés au partage.
● Nudge : 130 appartements d’ici fin 2019, un bâtiment
basé sur les besoins de ses habitants, conçu pour
maximiser les relations et les comportements
durables.
Credits: pictures from UrbanCampus, Mini, Habx, Airbnb, Nudge and Lennar websites
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r

74. 74
Demain, Airbnb pourrait développer ses propres bâtiments. L’entreprise anticiperait les
besoins des locataires, gèrerait les ventes aux particuliers et aux entreprises ainsi que
les services après-vente tels qu’Urban Campus pour proposer une expérience de vie
tout inclus. Elle pourrait par ailleurs s’associer à Amazon pour intégrer l’assistant Alexa
à ses infrastructures. En intégrant toute la chaîne de valeur, elle pourrait aussi
optimiser le marché.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose Airbnb pour étendre son modèle
de construction axé sur les locataires :
Projets existants & Talents
● Niido Powered by Airbnb : partenariat avec le promoteur
immobilier Newgard pour construire un bâtiment Airbnb conçu
pour le house-sharing. Les locataires peuvent louer leur
appartement 180 jours/an sur Airbnb et sont accompagnés par
un Master Host qui les aide à le gérer. Les bénéfices sont
partagés entre les propriétaires et les locataires.
● Réalise déjà ses propres logements avec Airbnb Backyard
● Propose déjà des activités avec Airbnb Experience
● Réseau : 5M d’appartements dans 81 000 villes, 2M de
personnes dans un logement Airbnb par nuit
Credits: pictures from Niido website
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r

75. Point d’entrée potentiel pour un disrupteur
-
75
Avec la raréfaction des énergies
fossiles, il est nécessaire de trouver
une alternative écologique pour la
construction afin d’anticiper les
activités de demain.
Près de 50 % de ressources non-
renouvelables sont utilisées pour la
construction.*
*Willmott Dixon study - The Impacts of Construction and the Built Environment
Diagnostiqu
er

76. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
76
Nouveaux services pour optimiser la gestion
de l’énergie
Les économies proviennent de :
1. Efficacité énergétique (ajustement des réglages en prévision de
l’évolution des conditions pour réduire les kWh)
2. Écrêtage des pointes (réduction de la capacité)
3. Services réseau (demande-réponse)
4. Arbitrage tarifaire en temps réel (achat de kWh moins cher)
En plus de traiter directement avec les consommateurs, BeeBryte s’est
aussi associé à des fournisseurs d’électricité pour réduire les coûts liés à
l’achat d’électricité en gros en contrôlant la flexibilité de leurs clients.
« En exploitant l’IA sur le cloud, l’IoT et des algorithmes d’optimisation
brevetés, BeeBryte propose de contrôler automatiquement les
équipements électriques d’une infrastructure afin de réduire
l’empreinte carbone et réaliser jusqu’à 40 % d’économie sur la facture
énergétique, sans changer de processus ni nuire au confort des
utilisateurs. »
— Frédéric Crampé, DG de BeeBryte
Vend l’électricité à prix réduit
Vent l’électricité aux tarifs heures
creuses
-15 à 40% d’ÉCONOMIES
Achète l’électricité sur un
marché au comptant
Credits: pictures from BeeBryte website
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r

77. Quelles solutions existent déjà pour résoudre le problème ?
-
77
Woodoo : lancée en 2012, l’entreprise a développé un
bois augmenté translucide primé 17 fois dans le
monde.
● Consomme 2 fois moins d’énergie que le béton,
30 fois moins que l’acier
● Utilisable dans le secteur de la construction, du
luxe et de l’automobile
Béton auto-chauffant : développé par l’Université de
Gand, il pourrait fortement améliorer la durabilité des
bâtiments
Des matériaux
à haute efficacité énergétique
Voir la construction
comme un cercle vertueux
Building As Materials Bank : industrie de la construction
circulaire , les bâtiments fonctionnent comme des banques
de matériaux pouvant facilement être démantelés et
réutilisés. Les matériaux sont loués pendant la durée de vie
du bâtiment, puis réutilisés pour d’autres projets.
Principales évolutions nécessaires :
● Passeport matériaux (suivi)
● Concept de bâtiment réversible (déconstruction simple)
● Évaluation de la construction circulaire (plateforme de
gestion BIM)
Bâtiment neutre en énergie : bâtiments à efficacité
énergétique qui produisent plus d’énergie verte qu’ils n’en
consomment. Les systèmes HVAC, l’éclairage, les sols et
plafonds pour les bâtiments commerciaux et résidentiels
sont conçus pour réduire le gaspillage énergétique et
maximiser la production.
Credits: pictures from BAMB and Woodoo websites
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r

78. 78
Demain, Amazon pourrait louer et gérer les matériaux dont sont faits les bâtiments. Chaque
entreprise de construction devrait aller sur Amazon pour planifier, concevoir ses infrastructures
et louer tous les matériaux. Amazon pourrait évaluer le prix des matériaux, prévoir les budgets
et optimiser la distribution des matériaux. Démocratiser le concept de bâtiment réversible
pourrait également faciliter l’utilisation de la construction modulaire de des plateformes BIM.
Que peut-il arriver demain ?
-
Les armes dont dispose Amazon pour étendre le modèle
BAMB :
Réseau & Talents
● Possède 493 entrepôts couvrant plus de 16
millions de m² à travers le monde
● Investit dans Plant Prefab, une start-up dans la
construction modulaire
● Vend déjà des matériaux de
construction/décoration
● Utilise déjà un modèle de location
● Dispose de connaissances dans la chaîne
d’approvisionnement et dans la logistique : suivi
de produits, gestion de millions de produits
● Pourrait contribuer à la déployer des appareils
connectés à Alexa directement dans les
bâtiments
Credits: pictures from Amazon, construction, HVAC Install, Tracy Area Project by Cooper Oates Air Conditioning
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79. Merci !