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Généralités et stratégies ERP
Le document présente un panorama complet sur les ERP (Enterprise Resource Planning) en abordant leur définition, enjeux et stratégies de mise en œuvre. Il traite des évolutions technologiques, des tendances du marché, ainsi que des impacts organisationnels liés à leur intégration dans une entreprise. La gestion du changement et le reengineering des processus d'affaires (BPR) sont également mis en avant comme des éléments cruciaux pour assurer la réussite des projets ERP.
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- 4. Dans le butde répondre aux questions suivantes: Quelles sont les raisons du succès actuel des ERP ? Comment choisir ? Sur quels critères ? Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ? Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en place? Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ? Comment s ‟assurer de la pleine utilisation de l‟ERP ? Et vous, quelles sont vos attentes ? Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
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- 7. Les grandes évolutionsdans le temps Évolution des facteurs clés Passé Futur • Besoin d‟informations - + • Besoin d‟intégration - + • Accès libre mais sécurisé à l‟information - + • Temps passé sur l‟ordinateur par l‟individu - + • Participation des utilisateurs - + • Informatique individuelle et de groupe - + • Travail en équipe - + • Développement interne des solutions + - • Développement sur mesure + - • Cycle de développement court - + • Acquisition de solutions externes - + • Rôle des informaticiens + - • Puissance de traitement par individu - + • Couverture opérationnelle de l‟individu - + • Partage de l‟information - + • Coûts des ressources logicielles/humaines - + • Coût du matériel + - + important ou très important - peu important ou négligeable Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 8. Les grandes évolutionsdans le temps Les applications critiques (Mission Critical) Qu'entend-on par application critique? (Définition Microsoft) Est considérée comme « Mission Critical » toute application ou toute plate-forme dont une interruption de services impacte directement un ou plusieurs des éléments suivants : le chiffre d‟affaires, l‟image de marque de l‟entreprise ou sa capacité à respecter ses obligations réglementaires. Ces systèmes ont généralement des exigences fortes en termes de : disponibilité, montée en charges, performance, sécurité ou sûreté, manageabilité, fiabilité (au sens prédictible). Leur durée de vie dans l‟entreprise est généralement supérieure à 10 ans. Exemples d‟applications « Mission Critical » : Un système de réservation de compagnie aérienne Le système de billing d‟un opérateur Un système de prise de commandes Un CRM Un ERP … Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 9. Les grandes évolutionsdans le temps Les applications critiques (Mission Critical) Passé Futur • Mainframe • Client-serveur/Web • Terminaux passifs • PC/Notebook/PDA • Base caractère • Base graphique • Système propriétaire • Système ouvert • Centralisé • Centralisé et Décentralisé • Conduit par le département • Conduit par le management en informatique partenariat avec les informaticiens • Tourné vers l‟entreprise • Tourné vers le client • Statique, difficile à mettre à jour • Flexible, facile à modifier • Organisation mono-fonctionnelle • Organisation multi-fonctionnelle autour de processus Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
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- 12. La demande dumarché • Les systèmes d‟information doivent donner un avantage concurrentiel à l‟entreprise • Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises • La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow – • Plus de productivité et de compétitivité • Le vrai coût d‟un système survient au moment où celui-ci n‟est plus en mesure de faire face à l’évolution de l‟entreprise Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 13. L‟avènement des ERP: Définitions (1) • Qu‟est ce q‟un ERP ? • Progiciel • Progiciel de gestion intégré • Enterprise Resource Planning - ERP • Degré d‟intégration - DI - • Couverture opérationnelle - CO - Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 14. L‟avènement des ERP: Définitions (2) • Le DI - Degré d’intégration : définit la capacité de fournir à l‟ensemble des acteurs de l‟entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l‟ensemble de l‟information dont ils ont besoin pour remplir leur rôle. • La CO - Couverture opérationnelle : définit la capacité de fédérer l‟ensemble des processus de l‟entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité. Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 15. L‟avènement des ERP: Définitions (3) Caractéristiques de l’intégration • Pour être intégré, un ERP doit principalement • Garantir l’unicité de l‟information • Mettre à jour les informations en temps réel • Fournir la traçabilité des opérations de gestion • Les ERP constituent aujourd‟hui l‟optimum des progiciels intégrés • Faiblesses des ERP • CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre • DI important : rigides et délicats à modifier Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
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- 26. Les tendances dumarché - Evolution • ERP métiers • ERP étendu • ERP collaboratif • ERP „best-of-breed‟ • ASP (Advanced Service Provider) • SaaS (Software as a Service) • Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques • Interface Web & e-Portails Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 27. Les enjeux économiqueset organisationnels lors d‟un projet ERP • Problématique de l‟Entreprise • Contexte économique global • Influence sur l’informatique • En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents acteurs? • Le concept de BPR (Business Process Reengineering) • La gestion du changement (le Changementiel) Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 28. Le contexte économiqueet son influence • Globalisation de l‟économie • Hautement compétitif • Assemblage et Production dans un pays où le coût du travail est moindre • Couverture commerciale et opérationnelle globale • Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de l‟entreprise et aussi produire à moindre coût ? • Comment préserver chacun ? • Mise en place de processus globaux • Harmonisation des processus de l‟entreprise et mise en place de règles de fonctionnement communes • Meilleur contrôle de la société • Forte réduction des coûts de fonctionnement • Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous permettront d‟être plus professionnels et de diminuer nos coûts de fonctionnements ? • Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilité pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales ? Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 29. Le contexte économiqueet son influence • Stratégie à court-terme • Recherche de la croissance du revenue et d‟une amélioration du profit • Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats • Satisfaction immédiate de l‟actionnaire • Influence des „Consulting Financial Groups‟ • Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses attentes immédiatement ? • Comment investir dans le long-terme avec un „focus‟ aussi « court-termiste » ? • Environnement compétitif global • Applications identiques • Similarité des processus business • Recentrage sur son métier de base • Comment être plus compétitif ? • Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation ? Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 30. L‟influence sur l‟informatique •Globalisation des applicatifs • Réduction des applicatifs • Centralisation et réduction des ressources informatiques • La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs • La réduction des coûts informatiques • Le besoin de „tuer‟ l‟Etat dans l‟Etat • L‟importance de calquer son informatique sur ses compétiteurs et de s‟aligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs. Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 31. En quoi lesERP répondent-ils aux attentes ? • L‟ERP s‟inscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet d‟avoir une meilleure visibilité de l‟entreprise. • L‟ERP permet de structurer et mettre en évidence les missions critiques de l‟entreprise. • L‟ERP démontre la volonté de l‟entreprise à préparer son futur et la volonté d‟être perçu comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marché. • L‟ERP contribue a positionner l‟entreprise en tant qu‟acteur de la globalisation. • L‟ERP permet de réduire aussi bien les coûts de fonctionnement de l‟informatique mais aussi les coûts des opérations business de part le business ré-engineering et les restructurations qui accompagnent toute démarche ERP. Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 32. Les enjeux économiqueset organisationnels lors d‟un projet ERP • Problématique de l‟Entreprise • Contexte économique global • Influence sur l’informatique • En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents acteurs? • Le concept de BPR (Business Process Reengineering) • La gestion du changement (le Changementiel) Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP. Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 33. Le concept deBPR (Business Process Reengineering) • LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP • L‟ENTREPRISE N‟EST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS • LE BPR PERMET DE REINVENTER L‟ENTREPRISE AUTOUR DE SES PROCESSUS OPERATIONNELS M.Hammer/James Champy – Le Reengineering Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 34. Le concept deBPR (Business Process Reengineering) • La question-clé: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? • Comment le fait-on aujourd‟hui ? • Comment pourrait-on le faire différemment et de manière plus efficace demain ? On peut mettre en place une démarche BPR sans forcément mettre en place un ERP… Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une démarche BPR ! Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 35. BPR - BusinessProcess Reengineering • Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du temps • De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal • Des besoins internes de l‟entreprise vers les besoins externes du client • Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? • Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? • Remettre le client au cœur des processus • Mesurer l‟existant en fonction de la valeur ajoutée pour le client final Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 36. BPR - L‟attentedes Entreprises • Réduction des délais • Amélioration des temps de réponse • Amélioration de la réactivité • Réduction des coûts • Amélioration de la qualité • Meilleure satisfaction client • Réduction des niveaux hiérarchiques • Davantage de travail en équipe • Plus de partage d‟information • Responsabilités plus forte des employés Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 37. BPR - Les3 Types de Reengineering • Le Reengineering Radical • Remise à plat de l‟ensemble des processus • Décrété au plus haut niveau de l‟entreprise • Impact sur les organisations et les individus • Le Reengineering Pragmatique • Réévalue les anciennes pratiques/processus • Impact localisé et limité • Le Reengineering Opportuniste • Réorganisation ponctuelle ou downsizing • Légitimer des décisions stratégiques Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 38. Les enjeux économiqueset organisationnels lors d‟un projet ERP • Problématique de l‟Entreprise • Contexte économique global • Influence sur l’informatique • En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents acteurs? • Le concept de BPR (Business Process Reengineering) • La gestion du changement (le Changementiel) L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de l’entreprise. Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 39. La gestion duchangement changementiel • Le changement induit au niveau des organisations • BPR et ERP - Effets et causes • BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? • ERP et Organisation – Enjeux • Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? • ERP - Obstacles au Changement • ERP – Conditions de succès du Changement • Le changement induit chez les individus • Les nouveaux métiers Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 40. BPR et ERP: Effets et Causes • BPR = Big People Reduction ? • Recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée • Suppression d‟activités et d‟effectifs • Revalorisation des individus • Aplanissement des niveaux de hiérarchie • Besoin accru de solutions systèmes : intégration, horizontalisation des processus Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 41. BPR et ERP– Par quoi commence-t-on? • Définir les processus clés d‟abord • Clarification initiale des objectifs de l‟entreprise • Aide au choix final de l‟ERP • Réflexion sans limites et sans contraintes • Prise en compte globale des besoins • Sélectionner l‟ERP d‟abord • Mise en place rapide de la solution applicative • Diminution des modifications spécifiques • Intégration optimales des processus • Analyse pragmatique des besoins • Niveau d‟attente réaliste des utilisateurs Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 42. ERP et Organisation •ERP porteur d‟organisation • Contrôles en temps réel • Flux physiques et financiers synchrones • ERP : outil de convergence opérationnelle • Opportunité unique de fédérer les divergences • Définition des standards, règles et procédures • Changement des rôles et responsabilités • Automatisation et intégration des tâches • Accès, visibilité, puissance analytique Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 43. ERP Structurant • ERP dit “fermé”, peu flexible • Bien reçu par les directions générales • Convergence des processus de l‟entreprise • Consistance et homogénéité des fonctionnalités • Grand degré d‟intégration - coefficient DI p13 • Grande couverture opérationnelle - CO • Approche “top-down” plus directive • Remise en question de la structure d‟entreprise Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 44. ERP Structuré • ERP dit “ouvert”, plus flexible • Flexibilité d‟implantation • Faible impact sur les organisations • Rapidité de mise en place • Degré d‟intégration réduit - coefficient DI - • Très grande couverture opérationnelle -CO- • Bien reçu par les directions opérationnelles • Approche “bottom-up” plus consensuelle • Facilité de modification ou d‟interfaçage Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 45. ERP - Obstaclesau Changement • La culture d‟entreprise • Perpétuer les schémas de fonctionnement • Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des années à mettre en place ? • Les solutions applicatives • Grandement orientées fonctions et non processus • Le style de management • Ne faut-il pas changer aussi des hommes en même temps que certains processus ? • Le rôle essentiel du top management Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 46. Les 3 piliersessentiels au déploiement d‟un ERP ERP Changementiel Implication du Management les Utilisateurs Prise en main de la solution du Projet par Acceptation à 80% Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 47. Conditions Essentielles auChangement • L‟entreprise est un système • Au sens systémique du terme • Différentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents, organismes bancaires, etc… • Règles, procédures et flux d‟information maintiennent l’équilibre de l’entreprise • Le phénomène de rejet d‟un élément venant de l‟extérieur – ERP • Le support du management • Indéfectible, permanent et total • Tenir le management informé de façon régulière Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 48. Conditions Essentielles auChangement • Clarifier les attentes et l‟impact de la solution ERP auprès des unités opérationnelles • Expliquer les raisons et les enjeux • Expliquer le délai de mise en œuvre • Expliquer le syndrome de la “solution à 80%” • Expliquer le possible retour en arrière • Prise en main du projet par les utilisateurs • Phase de configuration de l‟ERP • Disponibilité, responsabilité, participation et implication Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 49. La gestion duchangement changementiel • Le changement induit au niveau des organisations • BPR et ERP - Effets et causes • BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? • ERP et Organisation – Enjeux • Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? • ERP - Obstacles au Changement • ERP – Conditions de succès du Changement • Le changement induit chez les individus • Les nouveaux métiers Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 50. Les 4 stadesdu changementiel Inconscient Conscient 2 3 1 4 Incompétent Compétent Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 51. Conduite du Changement: les Individus • ERP: catalyseur du changement • 4 phases fondamentales du changement • Le refus : “je n‟arrive pas à y croire” • La résistance : “ça ne marchera jamais” • La recherche : “que puis-je y gagner ?” • La réaction : “comment puis-je rebondir ?” • Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut l‟arrêter ! • Positionner correctement les niveaux d’attente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 52. Conduite du Changement: le Management • Au niveau de la direction générale • Nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes • Du budget informatique à la solution externe • Choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique • Point d’ancrage essentiel du projet • Mettre en place des relations de partenariat avec le futur éditeur • Comprendre et saisir l‟opportunité : revoir, définir, globaliser, étendre, généraliser … Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 53. Conduite du Changement: le Management • Au niveau des directions opérationnelles • Fournisseurs des ressources du projet • Fournisseurs de l’expertise sur le métier • Le syndrome de l‟expert • La gestion par projet prend ici tout son sens • Les conflits de priorité : projet / opérations • Implication personnelle et sans état d‟âme • Suivi et écoute des membres du projet • Comprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles modifiés par les nouveaux processus • Mutation des rôles, responsabilités et métiers Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 54. Conduite du Changement: le Management • Au niveau de l‟encadrement de l‟entreprise • Implication personnelle • Aplanissement des hiérarchies avec le BPR • L‟individu n‟existe que par sa valeur ajoutée • De la supervision au leadership • La supervision produit un résultat à travers l‟énergie des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe • Influence interpersonnelle permettant d‟atteindre le but visé • Management participatif, dynamique de groupe Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 55. Conduite du Changement: l‟Utilisateur • Changement complet de référentiel • Il devient le centre de l’univers informatique • Du statut de spectateur au statut d’acteur • Clarifier les attentes : le syndrome des 80% • L‟intégrité de l‟approche ERP : killer • Lequel des 2 doit se plier à l‟autre entre l‟utilisateur et l‟ERP ? Les 2 ! • Esprit critique, analytique et synthétique • Pérennité de l’expertise métier • Temps partiel ou plein temps ? Comment équilibrer les rôles : métier et ERP ? Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 56. Conduite du Changement: l‟Utilisateur Spécifique Vers le “tout ERP” Demain Générique Aujourd’hui Hier < 20% > 90% > 80% 100% < 10% Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 57. La gestion duchangement changementiel • Le changement induit au niveau des organisations • BPR et ERP - Effets et causes • BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? • ERP et Organisation – Enjeux • Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? • ERP - Obstacles au Changement • ERP – Conditions de succès du Changement • Le changement induit chez les individus • Les nouveaux métiers • L‟importance de la Gestion par Projet • Le nouveau métier de l‟Informaticien Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 58. La Gestion parProjet • Faire travailler ensemble, autour d‟un même projet, des acteurs venant d‟horizons différents Management de l’entreprise Experts fonctionnels Consultants fonctionnels Informaticiens internes Consultants techniques Représentant de l’éditeur Fournisseurs des composants matériels • Déstructuration organisationnelle Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 59. Les Informaticiens: desNouveaux Acteurs • Les informaticiens et les systèmes d‟information : moteur du changement • Facilitation de fusions, d‟acquisitions ou de cessions d‟activités • Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux • Capacité d’adaptation sans limite • Coût de formation des informaticiens • 40 K€ par personne, 6 mois de transition • Retour sur investissement ? Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 60. L‟informaticien : finile monopole ! • “L’ état dans l’ état” • Ouverture du marché des solutions informatiques • Concurrence de fournisseurs extérieurs • Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur • Ménage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou à +, +Éditeurs (ERP, BD), Constructeur) • Maturité des relations utilisateur-informaticien • Tout cela pour le plus grand bénéfice du vrai client: le client final de l‟entreprise Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013
- 61. Synthèse • Conséquences desERP sur l‟organisation des entreprises • BPR - Business Process Reengineering • De la Fonction au Processus • Externaliser ou Conserver • L‟ERP n‟est pas nécessairement la seule Solution pour l‟entreprise ? • Conduite du Changement : le Management, l‟Utilisateur, l‟informaticien, le consultant • Les Informaticiens : des Nouveaux Acteurs et fini le monopole ! Généralités et stratégies ERP Michel REIBEL - 2013