Le manifeste du leader souligne l'importance pour les dirigeants de se préparer au changement radical de la société et à la nécessité d'agir plutôt que de rester inactifs dans des périodes de bouleversements. Les auteurs partagent leur expérience sur des transformations réussies dans le secteur public et établissent que le changement de rupture doit être perçu comme une réincarnation de l'entreprise, en s'appuyant sur les talents internes. Ils concluent que chaque organisation est unique et que le succès dépend de la capacité des dirigeants à éviter certaines erreurs et à formuler une vision mobilisatrice pour leurs équipes.

1. LE MANIFESTE DU LEADER
SE PREPARER AU CHANGEMENT
Christian Kozar et Christophe Faurie

2. 1 PRELIMINAIRE ET POINTS CLES
Le monde connaît un changement radical. Comme tous les vingt ou trente ans. Un nouveau
modèle de société / d’entreprise s’installe. Que doit faire le dirigeant ? Voici la question qui
s’est posée à nous.
Nous avons interrogé nos expériences. L’un a piloté de grandes transformations, l’autre
accompagne des dirigeants dans ces transformations. Tous deux nous avons connu des crises,
et quelques « bombes sociales ». Conclusion ? Réussir un changement de rupture n’est
pas une question de recette compliquée, de « meilleure pratique », de livre de management.
Il s’agit d’éviter des erreurs. Et elles sont en petit nombre. Une fois dans la bonne direction,
le changement n’a rien de facile, bien sûr. Mais le dirigeant ne rencontrera aucun obstacle
qu’il ne sait surmonter.
Alors pourquoi ce texte ? La solitude est le lot du dirigeant. Car il doit décider en toute
indépendance. Dans les périodes de bouleversements, autant de solitude et de responsabilités
paralysent. Or, s’il y a une chose à ne pas faire actuellement, c’est de rester inactif. Ce que
nous avons voulu dire au dirigeant, c’est qu’il doit passer à l’action.
Nous ne lui donnerons pas de leçons. Il connaît son métier. Nous cherchons seulement à
savoir comment il doit se préparer au changement.
Ce texte a gardé la structure d’une discussion. Il est en 3 parties :
1. Un, bref, rappel. Le monde connaît un changement de paradigme.
2. L’expérience du « changement de rupture » (de modèle économique), en 3 exemples.
3. Conclusion : comment se préparer au changement.
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3. Table des matières
1 Préliminaire et points clés .................................................................................................. 2
2 Changement de paradigme................................................................................................. 4
2.1 Le monde change par phases...................................................................................... 4
2.2 En conclusion............................................................................................................. 4
3 L’expérience du changement ............................................................................................. 5
3.1 Secteur public et économie de marché....................................................................... 5
3.1.1 La Poste.............................................................................................................. 5
3.1.2 Air France........................................................................................................... 6
3.1.3 La RATP en 1990............................................................................................... 6
3.2 Qu’est-ce qu’un changement de rupture, comment le réussir ? ................................. 6
3.3 En conclusion............................................................................................................. 8
4 Se préparer au changement ................................................................................................ 9
4.1 N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel ............................................... 9
4.2 Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas .......................................................... 9
4.3 La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement............................................ 10
4.4 Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement ... 10
4.5 Expérimentez............................................................................................................ 10
4.6 C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels.......................... 10
4.7 En conclusion........................................................................................................... 11
5 Conclusion........................................................................................................................ 12
6 Bibliographie.................................................................................................................... 13
7 Les auteurs........................................................................................................................ 14
7.1 Christian Kozar ........................................................................................................ 14
7.2 Christophe Faurie..................................................................................................... 14
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4. 2 CHANGEMENT DE PARADIGME
Selon les spécialistes (voir la partie « références ») la société se transforme périodiquement :
2.1 Le monde change par phases
Après guerre la société s’est organisée sur le modèle technocratique. Obsession : rendre
l’avenir prévisible. C’est un modèle planificateur. Il donne le pouvoir à l’expert supposé
connaître les lois de la nature. De l’action de l’Etat à celle des syndicats, en passant par
l’autofinancement de l’entreprise ou la publicité de masse, son action cherche la stabilité et à
se protéger contre l’interférence extérieure. En particulier, les dirigeants ont un rôle effacé, les
actionnaires sont réduits à la passivité.
La crise des années 70, accompagnée de l’offensive japonaise, conduit l’industrie occidentale
à se réinventer à partir des techniques japonaises : qualité, lean manufacturing, etc. Elles sont
adaptées à la pénurie. Elles cherchent à tirer le meilleur des ressources propres à l’entreprise.
Mais, la chute de l’empire soviétique et l’apparition des pays émergents ouvrent de nouveaux
marchés et des gisements de ressources humaines quasi gratuites. D’autant que la demande
occidentale est stimulée artificiellement par l’endettement des particuliers et des Etats, et que
les salaires occidentaux sont contraints par la menace des émergents. L’entreprise s’organise
pour en tirer parti. Des « chaînes d’approvisionnement » internationales se sont construites.
Les grandes entreprises deviennent des structures de contrôle, bureaucratiques et
informatisées. Elles ont confié la plupart de leurs métiers à des fournisseurs.
Aujourd’hui, les pays émergents ont achevé leur intégration à l’économie de marché. Leur
main d’œuvre n’est plus à « bas coût ». Ils deviennent des marchés exigeants. Ils contrôlent
leurs échanges, ils se barricadent. Les entreprises occidentales se retrouvent prises en ciseau
entre un marché émergent qui se crispe, un marché domestique en crise, et des ressources dont
les prix enflent.
Conclusion ? Elles ne peuvent plus être des structures de contrôle, coûteuses, bureaucratiques
et rigides ayant désinvesti de leurs métiers. Nous en revenons à la situation des années 80.
A une période de pénurie. La source de gain de l’entreprise n’est plus externe, mais interne.
C’est un changement radical, fondamental, compliqué.
Cette constatation étant faite, il n’y a pas de recette miraculeuse. De technique à appliquer
sans réfléchir. Chaque entreprise est particulière. Chacune devra trouver le changement qui lui
convient, et le mener à bien.
2.2 En conclusion
Le monde se transforme de manière discontinue. L’entreprise doit être repensée. Mais,
chaque situation est singulière. Chaque dirigeant doit lancer sa réflexion de zéro, sans a
priori.
Comment aborder ce problème ?
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5. 3 L’EXPERIENCE DU CHANGEMENT
Ce chapitre se pose deux questions :
- Qu’est-ce qu’un changement de modèle économique ?
- Quel est l’ultime facteur clé de succès ?
Il est en deux parties :
- L’expérience d’équipes dans lesquelles Christian Kozar était impliqué. Expérience qui
a vu des pans du secteur public français se convertir à l’économie de marché en sortant
d’un monopole. Grand changement.
- Leçons et la généralité de cette expérience.
3.1 Secteur public et économie de marché
La carrière de Christian Kozar est caractérisée par la crise. Officier, sous-préfet des Iles
Loyautés au moment des événements de Nouvelle Calédonie, dirigeant d’entreprises
publiques se préparant à l’économie de marché, à chaque fois, il entre dans des équipes créées
pour faire face à de potentielles « bombes sociales ». Toutes résultent de changements et de
ruptures.
Voici trois extraits de cette expérience, en ordre chronologique inverse.
Attention. Nous ne racontons pas ce qu’un changement, qui dure des mois et multiplie les
coups de théâtre, a de compliqué. Nous n’avons rien à apprendre aux dirigeants. Nous-nous
sommes seulement demandé : qu’est-ce qui fait que ça a marché ? Pas grand-chose :
3.1.1 La Poste
Pour commencer, un changement de rupture, en l’absence de crise.
Le Courrier de la Poste. 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vache à lait de la Poste.
Mais, ouverture à la concurrence internationale. « Handicap Majeur : tout va bien, les
Français nous aiment, il ne faut rien changer. »
Or, qu’est-ce que la Poste d’alors ? Des centres de tris installés à côté de gares où les trains ne
s’arrêtent plus ; des bureaux de poste au pied des églises, alors que le centre commercial est
parti en périphérie. C’est un peu « la France d’avant ». Peu concernée par l’avion, le TGV,
l’autoroute, l’urbanisation, Internet… bref, par le progrès des transports et de la technologie,
la globalisation de l’économie et les évolutions de la société. Question. « D’autres postes en
Europe ont fait leur mutation. En sommes-nous capables en France, même avec une volonté
politique ? »
Qu’est-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?...
Personne. Chaque employé a construit sa vie, famille, maison… autour de son travail, donc
d’infrastructures qu’il faut totalement repenser (centres de tri, de distribution…). Déplacer,
c’est bouleverser !
Que devait-on faire pour enclencher le changement ? La Poste a compris qu’un plan d’action
exclusivement technique, fut-il excellent, était voué à l’échec s’il n’apportait rien aux salariés.
Il devait s’inscrire dans leur « rêve ».
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6. C’est la démarche qui a été suivie. D’abord le salarié, ensuite la mécanique du changement…
et ça a marché sans primes, ni grèves. Et surtout, l’encadrement a précédé, il n’a pas suivi…
3.1.2 Air France
Maintenant, un changement de rupture, en crise.
Air France. Société en route vers la faillite. Elle ne possède quasiment plus que des dettes.
Elle n’est même plus capable d’en payer les intérêts.
Qu’est-ce qui ne va pas ? Alors que l’aviation civile ne parle que de hubs et de yield
management, Air France en est restée à l’art de vivre français, entre autres. En particulier, Air
France n’a pas compris que l’homme d’affaires a profondément changé : il veut dormir durant
son voyage, il veut de l’espace. Et non plus passer deux heures à table ! Le mal ne venait-il
pas aussi d’une forme d’arrogance héritée des jours de gloire, du temps du monopole ?
Qu’est-ce qui a fait réussir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial.
Un plan tourné vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander
quelle part ils sont prêts à prendre dans cette transformation.
Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses étaient claires : l’échec,
c’est la faillite.
3.1.3 La RATP en 1990
Finalement, un changement de rupture, sans cause économique.
La RATP fait face à une crise. L’insécurité. Cercle vicieux. Agression, grève générale,
négociation. Les clients et usagers commencent à se plaindre. Le sentiment d’insécurité
paralyse petit à petit l’entreprise, qui vit au rythme des agressions.
Que fait l’équipe dirigeante, qui vient d’arriver ? Elle attaque le problème à sa cause.
Première action : la propreté. Elle fait effacer systématiquement les graffitis (que certains
voulaient considérer comme des œuvres d’art). Elle s’en prend aussi aux marchands à la
sauvette qui pullulent et aux vendeurs de drogue qui se sont installés dans les stations de
métro. Et surtout, l’équipe dirigeante fait émerger les talents, « car, comme le disent les
Japonais, ils sont souvent en bas, alors qu’on les cherche en haut ». S’ensuit une
réorganisation, légère. Elle réduit les niveaux hiérarchiques. Elle donne le pouvoir aux chefs
des lignes du métro et des centres de bus.
Et si la source du malaise avait été là ? Et si les employés souffraient du manque de sens de
leur travail ? Et si la crise de l’insécurité n’avait été qu’un symptôme de ce mal ? Et si sa
véritable solution avait été de rendre les employés responsables de leur sort ?
La RATP était le fruit de la France technocratique et taylorienne d’après guerre, et de la
« lutte des classes » qui allait avec. Or, ses employés avaient changé. Ils étaient maintenant
diplômés et bien formés. Ils avaient l’ambition, justifiée, de responsabilités à la hauteur de
leurs compétences. Il fallait en tirer partie. Ce qui a été fait.
3.2 Qu’est-ce qu’un changement de rupture, comment le réussir ?
Ces exemples disent tous la même chose. Un changement de rupture est une
transformation complète, brutale, radicale, de l’identité de l’entreprise. C’est une sorte
de réincarnation.
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7. Mais, cette nouvelle incarnation était déjà présente dans l’entreprise. En germe. Il suffisait de
la reconnaître, et de l’encourager. Tous ces changements se sont faits à coûts faibles eu égard
à leur importance. Les cadres de ces entreprises attendaient un changement réel. Pas un
changement cosmétique. Les talents étaient présents, mais ne pouvaient pas s’exprimer sous
peine d’être qualifiés de déviants !
Le plus intéressant n’est pas là. C’est votre réaction. Car nous vous entendons d’ici ! Ces
exemples viennent du secteur public, pas de l’entreprise ! L’entreprise, c’est bien plus
compliqué ! D’ailleurs, la RATP, la Poste, Air France… il n’y a pas de quoi se vanter !...
Voilà pourtant comment Christian Blanc est présenté par une étude (critique) du projet du
Grand Paris : « C’est l’homme des missions impossibles, qui a réconcilié les communautés
opposées en Nouvelle Calédonie, a sauvé Air France et la RATP quand il les a présidées ».
En leur temps ces changements furent des missions impossibles ! Maintenant ils semblent
évidents ! Voire un peu ridicules. Pourquoi ne les avait-on pas faits, alors ? Parce que le
management et les employés de ces entreprises étaient piégés par leur culture. Ils ne
pouvaient plus envisager leur entreprise autrement que comme elle était.
L’équipe qui a conduit le changement avait un atout. Elle pouvait agir sur l’entreprise sans
être prisonnière de sa culture. Elle était ce que les spécialistes du changement appellent
« hybride ». Elle venait de l’extérieur, mais était acceptée par l’entreprise. Un pied
dedans, un pied dehors.
D’où deux conseils :
- Le dirigeant doit descendre de la bicyclette pour regarder les autres pédaler. Ce
n’est qu’ainsi qu’il peut sortir du piège de la prédiction auto réalisatrice.
- Il aura réussi s’il est capable de formuler une vision qui transforme ses employés en
« combattants du changement ».
Ajoutons que les phénomènes décrits ici n’ont rien de propre à la fonction publique.
En 2007, les auteurs de ce texte se sont rencontrés dans une conférence. Une Chambre de
commerce les avait invités pour présenter leurs expériences du changement. Ils ont découvert
qu’elles étaient similaires. Christophe Faurie, qui a surtout travaillé pour le secteur privé,
vous aurait, par exemple, parlé de cet éditeur de logiciel qui pensait qu’écouter le marché
nuirait à sa créativité ; de ce directeur financier d’une multinationale découvrant que ses
clients ont adopté, depuis vingt ans !, le target costing ; de ce fournisseur de la fonderie qui
s’acharne à « casser les prix », alors que ses clients achètent sa recherche et développement ;
de ce cabinet d’expertise, qui est une collection d’individualités, alors que son marché veut
des processus ; de cet imprimeur qui ignore qu’il détient un monopole…
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8. 3.3 En conclusion
Que retenir ?
- Un changement de rupture est un changement d’identité ; mais il est présent « en
germe » dans l’entreprise ;
- le dirigeant doit s’extraire de la culture ambiante pour voir l’entreprise de l’extérieur.
Son étoile du berger : formuler une vision qui va transformer ses collaborateurs en
« combattants du changement ».
La suite précise ces idées.
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9. 4 SE PREPARER AU CHANGEMENT
Comment se préparer au changement ? C’est le sujet de ce chapitre.
Idée clé : la réussite du changement n’est pas une question de recette. C’est avant tout une
question d’erreurs. S’il les évite, le dirigeant saura mener sa barque à bon port.
4.1 N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel
« The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », Général
McArthur.
Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise économique. Ils attendent la fin
du tunnel. Mais les crises économiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent
pas en profiter pour se transformer. Agissez.
Une technique qui nous a réussi : appliquez votre plan avant qu’il soit parfait…
4.2 Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas
Christophe Faurie a travaillé pour une entreprise qui était un mythe de son secteur. Elle était
en difficulté. Elle avait été victime de la révolution numérique, disait-on avec un air entendu.
Renseignements pris, elle en avait été le pionnier. Son fondateur enthousiasmait ses clients
pour les dernières innovations. N’ayant pas ce talent, ses successeurs s’étaient engagés dans
une surenchère de baisse de prix.
Méfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les « modes de management ». Vous ne
serez pas sauvé par une invention miraculeuse. Réseaux sociaux, « digital » ou autres.
Rappelez-vous de la bulle Internet, du reengineering, de la qualité, des balanced scorecards,
des ERP, du CRM, et de toute leur tribu. L’entreprise ce n’est pas du rêve, c’est la réalité. Et
cette réalité, elle est portée par le client et le peuple.
Georges Plassat, de Carrefour, a préféré écouter les chefs de rayon que les consultants. Et il a
eu raison. Les employés de l’entreprise sont au confluent de ce que sait faire l’entreprise et de
ce que veut le marché. Ils doivent être les principales sources d’information du dirigeant. Or,
ils ne peuvent pas s’exprimer.
Comment interroger une entreprise ? Une technique :
- interroger les cadres : qu’est-ce qui ne va pas ? comment l’améliorer ?...
- organiser la consultation des employés ;
- donner à l’entreprise un accès direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.
Sur qui doit s’appuyer le dirigeant ? Une idée :
Quand vous arrivez dans l’entreprise, trouvez 3 ou 4 « hybrides » qui vous relient à ses
forces opérationnelles.
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10. 4.3 La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement
Qu’est-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? L’obsession du graffiti !
Si le dirigeant doit savoir écouter, il doit aussi savoir formuler une stratégie. Elle doit être
frappante. Un seul axe. Et elle doit plaire d’entrée de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au
personnel. Ce sont eux qui savent ce qui est bon pour l’entreprise. Ce sont eux qui ont le
pouvoir de la transformer.
4.4 Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement
Une fois le changement lancé, danger : technostructure. Le réflexe naturel de la
technostructure est de « resservir ses vieilles soupes », de mettre le changement au service de
ses obsessions, de son agenda. De ce fait, elle le bloque.
Enseignement clé : ce qui tue le plus sûrement le changement, ce n’est pas l’opérationnel ou
le syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. C’est la technostructure.
Le mal de la technostructure, c’est le ritualisme. C’est de sacrifier la fin au moyen. C’est de
croire que l’on peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Comme
le disait Henri Bouquin, le « pape » du contrôle de gestion : « le rôle du contrôle de gestion
est d’organiser l’autonomie ». Les lois françaises et internationales, les techniques de contrôle
de gestion ou de qualité, etc. ont été conçues pour aider l’entreprise. Pas pour la brider.
Les gestes qui sauvent :
- le dirigeant doit être sur le qui-vive, il doit suivre la mise en œuvre du changement
comme le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles
annonciateurs d’une « vieille soupe ».
- Il doit rappeler son rôle à la technostructure : rendre possible ce que veut
l’entreprise, dans le respect des règles. La technostructure doit être un « donneur
d’aide ».
Comment éviter le ritualisme ? La technique du « stage rizière ».
C’est un stage opérationnel. Il met le futur « technocrate » au contact des conséquences de
l’action technocratique. Il le vaccine contre les méfaits du ritualisme technocratique.
4.5 Expérimentez
British Airways a enlevé de son logo la couronne royale avant de la remettre.
Le Français pense qu’il existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve
par essais et erreurs. On tente. Si ça ne marche pas, on change. De préférence, bien sûr, on
expérimente avec des petites parties de l’entreprise.
4.6 C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels
Air France. Fret. Un problème grave ne se règle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens
sont concernés, et poussent leurs intérêts. La direction réunit les responsables dans une pièce :
vous ne sortirez pas avant que vous ayez trouvé une solution. Le problème est résolu dans la
journée.
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11. Le dirigeant français croit, trop souvent, qu’il doit dicter leur action à ses collaborateurs.
Question de légitimité. Faux. L’entreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse
résoudre seul ses problèmes. Ceux qui ont la compétence de le faire sont les opérationnels.
Faisons confiance à ceux qui savent. Le rôle du dirigeant est de leur fournir les moyens de
mener à bien ce travail. Et là, il a une obligation de résultat. Et c’est parce qu’il sait aider ses
équipes à s’aider elles-mêmes qu’il est légitime.
4.7 En conclusion
Pour réussir le changement, il faut changer doublement de culture.
- Sortez de la culture de l’entreprise, c’est le message du chapitre précédent.
- Sortez de la culture française. Relisez ce chapitre. Tous les pièges qu’il dénonce
viennent de la formation du dirigeant. De l’Education nationale. Elle fait de lui un
« technocrate ». L’envers de ce que demande le changement.
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12. 5 CONCLUSION
Comme tous les vingt ou trente ans, l’entreprise doit prendre un virage. Voilà notre
conviction. Pour Chester Barnard, le leader est celui qui est capable de réinventer l’identité de
l’entreprise. Dans ce changement d’identité, dirigeants, vous avez deux ennemis :
- La culture de votre entreprise. Elle vous égare.
- La culture française. Elle fait de vous des technocrates, des gardiens du statu quo, de
l’homéostasie.
Voici 6 conseils pour vous préparer à conduire le changement :
1. rien ne justifie la passivité, si vous ne l’avez pas déjà fait, il est temps d’envisager un
changement de rupture ;
2. tirez votre diagnostic de l’expérience de ceux qui sont au contact de la réalité ;
3. test d’une stratégie bien formulée : elle les met immédiatement en mouvement ;
4. veillez à la mise en œuvre du changement, soyez inquiets ; danger majeur =
technostructure ;
5. expérimentez ;
6. faites résoudre les problèmes opérationnels par les opérationnels.
« Les organisations tuent la mise en œuvre du changement » dit Michael Beer de Harvard
Business School. La conduite du changement est un art difficile, notre expérience nous le
confirme ! Mais le jeu en vaut la chandelle !
Nous espérons que ce texte vous aura encouragé à passer à l’action. Si vous hésitiez encore.
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13. 6 BIBLIOGRAPHIE
Nous parlons de transformations par phases.
- Nous tirons notre analyse de la phase technocratique des travaux de J.K. Galbraith. En
particulier : GALBRAITH, John K., The New Industrial State, Princeton University
Press, 1985.
- Le texte emblématique de la période suivante est probablement : WOMACK James P.,
JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World, Scribner
Book Company, 1995. Etude du MIT datant de la fin des années 80, qui a défini le
concept de lean manufacturing.
- En ce qui concerne la phase qui se termine actuellement, on peut consulter
FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S.
Prosperity, Nation Books, 2003 ; et un des théoriciens les plus fameux de la période,
Gary Hamel, par exemple : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin
2000.
- Pour le changement qui s’annonce, voir, par exemple : GEORGE, Katy,
RAMASWAMY, Sree, RASSEY, Lou, Next-shoring: A CEO’s guide, McKinsey
Quarterly, janvier 2014 ; The gated globe, The Economist, 12 octobre 2013.
L’ouvrage sur le Grand Paris dont nous avons extrait une citation : ORFEUIL, Jean-Pierre,
WIEL, Marc, Grand Paris, sortir des illusions, approfondir les ambitions, Scrineo 2012.
En ce qui concerne Georges Plassat et Carrefour, voir : BRIAND, Soizic, La vraie stratégie
de Georges Plassat pour redresser Carrefour, www.challenge.fr, 6 septembre 2012.
Sur les hybrides, voir : SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-
Bass, 2004.
Par ailleurs, le leadership dans la conduite du changement a fait l’objet de nombreux travaux.
Le texte probablement le plus célèbre sur le sujet conclut, comme nous, que le « manager »,
que nous avons appelé « technocrate », est l’antithèse du changement. KOTTER, John P.,
What Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai - juin 1990.
Nous citons aussi : BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University
Press, 2005 ; et BEER, Michael, EISENSTAT, Russel A., The Silent Killers of Strategy
Implementation and Learning, Sloan Management Review, été 2000.
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14. 7 LES AUTEURS
7.1 Christian Kozar
Christian Kozar a consacré la majorité de sa carrière au Service Public en tant qu’Officier,
Magistrat, puis Sous-Préfet. Il a par ailleurs participé au management et à la direction de
grandes entreprises publiques et privées durant plus de 13 ans.
Entre 1982 et 1988, Christian Kozar est chargé de mission auprès du Haut-Commissaire en
Nouvelle-Calédonie. Il est également Sous-Préfet des Iles Loyauté. Il devient ensuite
Magistrat au Tribunal Administratif de Clermont-Ferrand puis Sous-Préfet à Versailles,
chargé de mission « ville ».
En 1988, il est nommé Directeur du Département Environnement et Sécurité à la RATP.
Puis il rejoint le Groupe Air France en 1993, où il occupe le poste de Directeur de Cabinet du
Président avant d’être nommé Directeur Général, en charge de l’exploitation et Directeur
Général de la Division Intercontinentale.
En 1998, il intègre NC NUMERICABLE, filiale du groupe CANAL+, en tant que Directeur
Général, puis il prend la Direction Générale de Canal Plus Pologne et Benelux.
Le 2 Décembre 2002, Christian Kozar est nommé Directeur Général Délégué et Directeur du
Courrier du Groupe La Poste chargé entre autre de restructurer ce Département de 11
milliards de chiffre d affaire. Au 1er janvier 2004, il devenait également Président du Conseil
d’Administration de Sofipost, holding des filiales courrier du Groupe La Poste.
Le 24 Novembre 2004, Christian Kozar est nommé Directeur Général Délégué et Directeur
Général de La Poste Grand Public et du Développement Territorial. En Avril 2005, il lance
« Cap Relation Client 2007 », programme majeur de modernisation des bureaux de poste, qui
fera de La Poste le premier réseau bancaire et de distribution de services de proximité.
Depuis le 1er Juillet 2006, il a pris la direction d’AGK Conseil (Conseil en Management et
Coaching de dirigeants).
Christian Kozar est Officier de la Légion d’Honneur et Chevalier de l’Ordre National du
Mérite.
7.2 Christophe Faurie
Christophe Faurie est un spécialiste de la conduite du changement, sujet sur lequel il a publié
4 livres. Il dirige le Cabinet Faurie. Il enseigne à l’université Dauphine, intervient dans le
cadre de conférences, de séminaires sur le changement et de formations de préparation d’un
changement en entreprise. Il anime un blog et publie régulièrement des articles pour plusieurs
sites spécialisés.
La particularité des travaux de Christophe Faurie est d’être une formalisation de son
expérience personnelle, de manager puis de consultant. Depuis un peu plus d’une décennie, il
fait un travail de confrontation entre l’expérience pratique et l’ensemble des travaux que la
science a consacrés au changement, afin d’en tirer des outils pour praticiens.
L’expérience de Christophe Faurie l’a fait intervenir dans un grand nombre de secteurs, pour
des entreprises aussi diverses que des multinationales, des start up ou des PME familiales,
pour le secteur public, ou l’économie sociale.
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15. Il a été, en ordre chronologique inverse :
- Fondateur du cabinet Faurie (2004).
- Directeur associé de GM2 Conseil (conseil de directions générales).
- Directeur de l’activité conseil du Groupe MV2 (études de marché).
- Directeur marketing et responsable des grands comptes de Norisko (Groupe Dekra).
- Responsable des Algorithmes Généraux, puis responsable de la Stratégie FAO de
Dassault Systèmes.
Il est diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’université de Cambridge (M.Phil) et de
l’INSEAD (MBA).
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