Ce document propose des méthodologies pratiques pour résoudre des problématiques de marketing, en adoptant une approche centrée sur le dirigeant. Il met en avant l'importance de l'analyse de l'environnement concurrentiel, la définition d'une stratégie claire et l'élaboration d'un business plan efficace. Des grilles et des outils sont fournis pour guider le lecteur dans l'identification des enjeux et l'élaboration d'un plan d'action pertinent.

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Cours de marketing orienté résolution de
problèmes pratiques
Christophe Faurie

2. Marketing et stratégie
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Table des matières
Introduction ....................................................................................................................................... 4
Partie I : Marketing ambulatoire............................................................................................................. 5
Préliminaire ........................................................................................................................................ 5
Définition ...........................................................................................................................................5
Démarche proposée ............................................................................................................................5
Marketing ambulatoire.........................................................................................................................5
Survol de la méthode .......................................................................................................................... 6
Préliminaire........................................................................................................................................6
Partie 1 : Présentation du problème ......................................................................................................6
Partie 2 : Stratégie..............................................................................................................................6
Partie 3 : Marketing mix ......................................................................................................................9
Business plan ...................................................................................................................................10
Partie II : Définir une stratégie ............................................................................................................ 11
Définir une stratégie......................................................................................................................... 11
De l’importance de la stratégie ...........................................................................................................11
Comment mener une analyse stratégique ? ..........................................................................................13
La Marque......................................................................................................................................... 16
Préliminaire......................................................................................................................................16
Qu’est-ce qu’une marque ?.................................................................................................................16
Les caractéristiques d’une marque ......................................................................................................17
Stratégie de marque..........................................................................................................................18
Études de Marché.............................................................................................................................. 22
Introduction .....................................................................................................................................22
La segmentation ...............................................................................................................................22
Les outils .........................................................................................................................................24
Précautions et règles de bon usage des études de marché......................................................................27
Conseils pratiques.............................................................................................................................28
Systèmes d’information marketing ......................................................................................................29
Mécanisme d’Achat du marché entreprises ....................................................................................... 31
Introduction .....................................................................................................................................31
Les décideurs ...................................................................................................................................31
Les critères de décision......................................................................................................................32
Stratégie d’attaque d’un compte .........................................................................................................33
Méthodologie d’analyse et de prise de décisions ....................................................................................37
Prospective et marchés en développement rapide ............................................................................ 38
Gouverner c’est prévoir .....................................................................................................................38
L’effet de serre .................................................................................................................................38
Le débat ..........................................................................................................................................38
Que dit la science ? ...........................................................................................................................38
Est-ce la fin du débat ? ......................................................................................................................41
Prospective et définition de stratégie en milieu incertain.........................................................................42
Que retenir ? ....................................................................................................................................44
Partie III : Marketing B to B ................................................................................................................. 45
Préliminaires : quelques concepts fondamentaux ............................................................................. 45
Le marketing mix..............................................................................................................................45
La démarche du marketing.................................................................................................................45
Marketing stratégique et marketing aval ..............................................................................................45
Marketing B to B et marketing grand public (B to C)..............................................................................45
Politique de produit .......................................................................................................................... 47
Préliminaire......................................................................................................................................47
Segmentation et positionnement.........................................................................................................47
Gérer une ligne de produits ................................................................................................................50
Que retenir ? ....................................................................................................................................51
Politique de prix................................................................................................................................ 52
Préliminaire......................................................................................................................................52
La détermination du prix par les coûts .................................................................................................52
Le prix par l’offre et la demande .........................................................................................................54
Stratégie et tactique..........................................................................................................................56
Les spécificités du marché des entreprises ...........................................................................................58
Le prix : une importance moins grande qu’il n’y paraît...........................................................................58
Comment établir un prix ?..................................................................................................................59
Les outils .........................................................................................................................................59

3. Marketing et stratégie
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Stratégie de Communication ............................................................................................................. 60
Pourquoi communiquer ? ...................................................................................................................60
Les effets de la communication ...........................................................................................................60
La communication en B to B ...............................................................................................................61
Bâtir un plan de communication..........................................................................................................62
Les outils .........................................................................................................................................68
Distribution....................................................................................................................................... 69
La distribution des produits ................................................................................................................69
la force de vente...............................................................................................................................69
Un cas particulier de la politique de distribution : Gestion d’une force de vente ............................... 73
Un rôle capital en B to B ....................................................................................................................73
Comment dimensionner la force de vente ? ..........................................................................................73
Management des forces de vente ........................................................................................................74
Que retenir ? Un petit nombre de clients que l’on ne veut pas “ laisser passer ” ........................................77
Partie IV : Contrôle et business plan..................................................................................................... 78
Contrôle............................................................................................................................................ 78
Intérêt.............................................................................................................................................78
Que contrôler ?.................................................................................................................................78
Comment mesurer ?..........................................................................................................................78
Processus d’information .....................................................................................................................78
Construire un Business Plan ............................................................................................................. 80
Pourquoi construire un business plan ? ................................................................................................80
Construire un business plan................................................................................................................80
Les objectifs du business plan.............................................................................................................81

4. Marketing et stratégie
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Introduction
Ce texte a pour but de proposer des méthodologies pour résoudre des problèmes de marketing, c’est-à-dire toutes les
questions qui concernent l’entreprise et son marché.
Les cours de marketing usuels1
sont des compilations d’articles. Ce texte adopte une perspective différente : celle du
dirigeant qui doit résoudre une question concrète.
La méthode proposée veut l’aider à formaliser son problème et à dégager un plan d’action. Elle est basée sur une
constatation : les membres de l’entreprise sont en contact depuis des années avec leur marché, et, plus généralement,
leur environnement concurrentiel ; même s’il est rare qu’ils en soient conscients, ils ont une connaissance qui dépasse
tout ce que peut leur donner la meilleure des études de marché ou le meilleur des consultants ; il suffit donc de leur
apporter la technique d’analyse de cette connaissance pour qu’ils soient capables de mener diagnostic et construction
de plans d’action.
La technique d’analyse proposée consiste en un brainstorming, relativement rapide (jamais plus de 2 jours de travail
pour un très gros problème, tel la construction d’un business plan pour une unité) mais très dense, guidé par des
grilles, qui sont présentées tout au long de ce texte. Ces grilles sont issues de travaux de marketing, livres de cours ou
articles, elles ont été retenues parce qu’elles ont fait la preuve de leur utilité pratique. Chaque chapitre les présente,
les explique et montre comment les utiliser.
Genèse de ce texte
Ce texte est un support de cours donné en entreprise et en dernière année de l’ESCEM. Sa dernière version date de
2004. Son écriture a connu plusieurs étapes. Cette histoire permet de comprendre ce qu’il faut attendre de ce livre et
comment l’utiliser.
En 1989, j’ai été nommé à la direction de la stratégie de Dassault Systèmes, qui est aujourd’hui le leader mondial du
marché de la CFAO. Dassault Systèmes était alors une start up. J’étais responsable de l’offre produit FAO (Fabrication
Assistée par Ordinateur). J’ai constaté qu’il me manquait un cadre systématique pour guider mon travail.
Jusqu’ici la stratégie de la société avait consisté en l’expression de visions technologiques. Je pensais qu’il fallait partir
des besoins du marché. Puis en déduire un plan d’action marketing et produit. En ce qui concerne le marketing, j’ai
trouvé un cadre de référence dans Marketing industriel, d’Armand Dayan. Mais ce n’était pas suffisant, il fallait montrer
que mes propositions de nouveaux produits avaient une rentabilité correcte. Pour cela, j’ai utilisé la méthode de
« business planning » de Microeconomics d’Edwin Mansfield. Ceci a débouché sur une méthode que j’utilise toujours
pour écrire les « business plan » de start up.
La première version de ce texte résulte de mon arrivée, en 1994, à la direction du marketing de la société AIF (elle
appartient maintenant au groupe Dekra). On m’a demandé de former les directeurs régionaux de la société,
nouvellement nommés, à leur fonction. J’ai bâti un cours de deux jours, en m’appuyant, principalement, sur deux
livres de référence : KOTLER, Philip, Marketing Management (Prentice Hall), que j’avais étudié à l’Insead l’année
précédente, et Industrial Marketing de Reeder, Brierty et Reeder (Prentice Hall), que j’ai découvert à cette occasion.
La dernière grande évolution de ce texte provient de mon passage dans le groupe MV2, un cabinet d’études de marché
ayant une spécialité BtoB. C’est à cette époque que j’ai écrit son chapitre concernant les études de marché.
Par la suite ce texte m’a servi de support de cours en dernière année d’école de commerce (ESCEM), et en entreprise,
à chaque fois dans le cadre de séminaires de deux jours. Le principal ajout de cette période est la question de la
stratégie en environnement incertain.
A partir de 2002, le sujet de la conduite du changement m’a occupé de plus en plus. Ce qui m’a amené à m’y consacrer
à plein temps à partir de 2004, et à laisser de côté le marketing et la stratégie.
Qu’est-ce qui a vieilli, dans ce texte ? Les exemples, en premier lieu. Du fait de l’ambition pratique de cet ouvrage, il
y en a beaucoup. Et, pour être utiles, ils demanderont au lecteur de se replacer au temps où ils ont été écrits.
Sinon, c’est le chapitre concernant les études de marché qui a pris le plus gros coup de vieux. Internet et la téléphonie
mobile ont été, sans doute, fatals aux études de marché traditionnelles. Cependant, ce qu’il y a de fondamental dans
ce chapitre important, lui, n’a pas changé.
1
cf. Marketing Management, Philip Kotler

5. Marketing et stratégie
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PPaarrttiiee II :: MMaarrkkeettiinngg aammbbuullaattooiirree
Préliminaire
Définition
Marketing signifie mettre (lancer) sur le marché. Si l’on veut être un peu plus savant on peut dire que le marketing est
l’optimisation de la relation entre une entreprise et son marché, compte-tenu 1) de la stratégie de cette entreprise, 2)
de ses contraintes.
En fait, un problème de marketing a trait à tout ce qui est lié au marché : quel produit ? quel prix pour ce produit ?
comment communiquer ? comment vendre ? etc.
Démarche proposée
Ce texte propose une démarche très simple pour attaquer un problème de marketing :
Définir une stratégie : c’est à dire chercher à comprendre ce que l’on veut vraiment faire et quels objectifs on
peut et l’on veut atteindre ;
Ce travail demande
• D’analyser son environnement concurrentiel
• D’analyser les caractéristiques de son entreprise
• De faire un minimum d’exercice de prévision
Ensuite, on passe à la mise en œuvre de cette stratégie, c’est à ce point que l’on peut attaquer la question de
marketing qui nous préoccupe et définir un plan d’action opérationnel ;
Il faut alors prévoir un plan de contrôle de la mise en œuvre de ce plan et de l’atteinte des objectifs.
Le « business plan » est la « feedback loop » nécessaire à l’exercice.
Ce document présente des séries de grille qui ont pour objet 1) d’attaquer la question à résoudre par différents angles
de manière à faire germer des idées utiles 2) de servir d’aide mémoire afin d’éviter les outils.
En fait, elles sont le moyen de se demander la même chose de différentes manières, et ce que nous cherchons est à
la fois simple et compliqué : c’est 1) ce qui constitue notre motivation et 2) ce qui fait notre réel avantage
concurrentiel. Une fois ceci trouvé, tout le reste en découle de manière immédiate.
Marketing ambulatoire
Ce travail peut être mené lors d’une séance d’une demi-journée, pour un problème simple, à 2 jours pour une question
qui peut-être complexe : construction de la stratégie, du marketing et du business plan d’une nouvelle entreprise ou
d’une unité d’une entreprise existante.
L’objectif de la séance est de réaliser un « brainstorming ». Pour travailler dans de bonnes conditions, il faut un
animateur et le moyen de pouvoir noter les idées qui germent à la volée. Il faut aussi une équipe représentative de
l’ensemble des horizons de l’entreprise. Un regard extérieur est souvent utile, mais non indispensable.

6. Marketing et stratégie
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Survol de la méthode
Préliminaire
Ce qui suit est un résumé des principaux éléments de ce texte, il donne une grille permettant d’attaquer quasiment
n’importe quel type de problème.
Chacun des points présentés ici sera développé dans les chapitres suivants.
Partie 1 : Présentation du problème
Préparation
Pour que cette partie ne dure pas trop longtemps (mais, attention : elle est très importante), il faut qu’il y ait eu un
minimum de préparation préliminaire, à partir des grilles ci-dessous.
Mission, vision, etc.
Une première grille permettant de se poser des questions utiles :
Mission Raison de vivre de l’entreprise
Vision La prochaine étape désirée : aspiration.
But Définition de l’objectif à atteindre.
Objectif chiffré Quantification de l’objectif à atteindre.
Compétences clés
ou Core
competencies
Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à l’entreprise un avantage compétitif.
Stratégies Directions à long terme.
Architecture
stratégique
Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie.
Contrôle Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire.
Facteurs clés de succès, facteurs critiques de risque
Il est souvent difficile de définir ce que l’on veut faire dans la vie, par contre, il est rare que l’on ne sache pas ce que
l’on doit absolument faire / éviter de faire si l’on veut réussir.
Analyse interne ou forces / faiblesses
C’est un autre moyen de se demander quelles sont nos compétences clés, ce qui nous donne un avantage
concurrentiel.
La méthode la plus simple est de se demander si l’on ne réussit / rate pas systématiquement les mêmes choses (par
exemple contacts commerciaux dans certaines occasions). Un moyen efficace pour ce faire :
présenter un exemple du réussite « remarquable » (de quelque chose que l’on aimerait répéter)
présenter un exemple d’un échec à répétition (typique de ce qui ne marche jamais)
Travail de groupe à la recherche des « invariants » de ce qui marche / ne marche pas.
Conclusion
Cette étape doit permettre de commencer à cerner ce qu’a véritablement envie de faire l’entreprise (mission / vision)
et ce pour quoi elle est efficace (core competencies).
Partie 2 : Stratégie
Buts poursuivis
À partir de ce qui doit se dégager comme ce qu’à envie de faire le sujet et ses compétences clés, il faut maintenant
arriver à trouver un positionnement optimal à ce savoir-faire.
Analyse de Porter
Selon Porter, l’entreprise est prise entre
ses concurrents,
les « nouveaux entrants » qui veulent pénétrer le marché,
les produits de substitution qui risquent de le faire disparaître,
ses clients qui essaient d’obtenir les prix les plus bas et
ses fournisseurs qui veulent lui imposer les prix les plus élevés.
Le travail d’analyse consiste donc, simplement, à décrire avec le plus de rigueur possible (mais en veillant à ne pas
s’enliser dans les détails et à perdre de vue les enjeux essentiels) chacun de ces postes.

7. Marketing et stratégie
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Attention : il ne s’agit pas d’une simple description, mais d’une modélisation : Porter cherche les forces souterraines
qui modèlent et modèleront « l’environnement concurrentiel » de l’entreprise (sa « logique »). En particulier, cette
analyse est dynamique (d’où la notion de « force »), c’est-à-dire que l’on cherche à distinguer les tendances qui sont
à l’œuvre : les « barrières à l’entrée » qui protègent le marché, les « barrières à la sortie », qui vont, éventuellement,
rendre les concurrents en place plus ou moins âpres à la défense de leur part de marché, les mouvements qui
façonnent fournisseurs et marchés, ceux-ci pouvant, par exemple, être dans une phase de concentration, qui va
réduire le pouvoir de négociation de l’entreprise.
À partir de cette analyse externe, Porter définit trois stratégies possibles : avoir les coûts les plus bas, se
différencier ou chercher une « niche ».
Analyse de la cellule d’achat
Le métier de consultant a pour caractéristique d’être du « B to B », qui obéit à des lois spécifiques, en termes de prise
de décision. C’est un autre moyen d’analyser le problème : chaque compte est un nouveau marché.
Centre (ou cellule) d’achat
Il est rare qu’une seule personne soit à l’origine de la décision d’achat, on parle de “ centre d’achat ”. Le centre d’achat
est un ensemble informel de personnes ayant une importance dans la décision d’achat. Quelques rôles
caractéristiques au sein du centre d’achat :
Décideurs ils ont le dernier mot dans le choix final, c’est eux qui « signent ».
Conseillers ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur
Prescripteurs ils définissent les caractéristiques techniques du produit à acheter. Ils peuvent être à l’extérieur
de l’entreprise (administration, syndicats professionnels, journalistes, etc.).
Acheteurs Ce sont des professionnels des achats. Ils informent les différents services sur les possibilités du
marché, ils sélectionnent les fournisseurs et négocient les commandes
Filtres ils contrôlent (filtrent) l’information qui circule entre les autres membres du centre d’achat et les
fournisseurs potentiels. Ils ne laissent passer que ce qui est conforme à leurs intérêts
Utilisateurs.
Types de décideurs
Le type de décideur évolue au cours du temps. Pour une nouvelle technologie ayant une importance majeure
pour l’entreprise, le décideur sera le P-DG de la société assisté d’équipes techniques. Cependant au fur et à mesure que
la technologie se banalise, que sa fiabilité s’améliore, l’achat devient de plus en plus facile et les acheteurs prennent le
pouvoir.
Les personnes les plus importantes dans la décision finale :
RISQUE
Fort Faible
Complexité Forte Dirigeants et techniciens Techniciens
Technique Faible Dirigeants Acheteurs
Les critères de décision
Objectifs Un décideur poursuit différents types d’objectifs que l’on peut classifier ainsi :
Objectifs orientés entreprise. Critères pragmatiques de décision : prix, qualité, service,
réactivité, etc.
Objectifs personnels. Aspirations personnelles des membres du centre d’achat.
Besoin
perçu
Perception par chaque membre de la cellule d’achat de son besoin (à distinguer du besoin réel).
Un des principaux moteurs de l’achat B to B est la peur du risque. Ce risque peut être
Technique, lié aux conséquences d’un mauvais choix.
Psychologique : peur de réactions négatives de la part d’autres membres de l’entreprise.
Plus l’incertitude est grande quant à ce qu’est un choix correct, plus les conséquences d’une erreur sont
importantes et plus le « risque perçu » est élevé.
Risque
perçu
Comment un
acheteur
réduit-il le
risque perçu?
Biais en faveur des leaders de marché
Biais en faveur des fournisseurs en place
Répartition des achats sur plusieurs fournisseurs
Références

8. Marketing et stratégie
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Les types d’achat
Nouvel achat Il s’agit de l’achat d’un
produit/service nouveau.
Le nouvel achat est une activité complexe qui requiert la collecte d’une
grande quantité d’informations et la résolution d’un problème souvent
difficile.
le centre d’achat est :
très incertain au sujet de ses choix et des solutions possibles,
plus intéressé par une bonne solution que par un prix faible,
plus favorable aux fournisseurs extérieurs qu’à ceux en place,
plus influencé par les services techniques que par les achats.
Réachat sans
modification
Il s’agit du renouvellement
d’un contrat sans
modification
Aussi longtemps que des critères de décision sont satisfaits, il n’y a pas de
changement de fournisseur
Réachat
modifié
les décideurs estiment que
des améliorations sensibles
(qualité, coût) pourraient
être obtenues d’une
réévaluation des offres du
marché.
Cette remise en concurrence leur demande un effort d’information et de
sélection.
Le moteur de la remise en cause du fournisseur est souvent le fait qu’il a
suscité le mécontentement du client
Processus de décision et stratégies du tenant face au prétendant :
Phase Fournisseur en place Prétendant
Le fournisseur qui apparaît à cette phase a un avantage déterminant sur ses concurrents.
Un moyen d’intervenir à cette étape : la communication.
Identification du
besoin
Il possède un avantage déterminant.
Dans le cas d’un réachat, il y a intérêt à coller aussi prêt
que possible aux critères de décision du client et à
éviter tout mécontentement, pour échapper à un
réachat modifié.
Développer un réseau d’information pour repérer
les raisons qui pourraient permettre de pousser le
client vers un réachat modifié.
Il faut une proposition solide et une réputation de
fiabilité.
Se faire accepter comme conseiller.
Stratégie du fournisseur : orienter la recherche du client dans une direction favorable en donnant des
informations qui simplifient sa tâche.
Le facteur clé de succès : réputation
Détermination
des
caractéristiques
du produit
Contrôler la réflexion pour rester dans le réachat sans
modification.
Au cours de son travail avec le prospect, prouver que
l’on est fiable et de bon conseil en cas de difficulté.
Mettre l’accent sur son savoir faire et répondre
rapidement à toute demande d’information.
Celui qui a su susciter le besoin ou le détecter tôt a un avantage : il connaît les membres du centre d’achat
et ce qui les pousse, il peut influencer le cahier des charges.
Description des
caractéristiques
du produit il est impératif d’identifier les décideurs.
Recherche et
sélection des
fournisseurs
Démontrer sa capacité à satisfaire le besoin. Dans le cadre du réachat modifié, prouver que l’offre permet des
améliorations significatives par rapport à la solution actuelle.
Étude des
propositions
Comprendre les détails exacts du besoin du client et leurs importances relatives (essentiel, souhaitable ou
accessoire), fournir une forte assistance technique.
Sélection du
fournisseur
Commande
Évaluation du
fournisseur
Si le fournisseur ne donne pas satisfaction, ses concurrents peuvent être contactés.
Matrice BCG
Le mélange de ces analyses interne et externe va donc amener à des hypothèses de stratégie. En fait, il est rare que
les analyses interne et externe ne donnent pas plusieurs idées. La personne a donc un portefeuille d’activités
(existantes, à développer ou à l’état de projets) mais des ressources limitées : où doit-elle investir ? Le BCG propose
la matrice suivante :

9. Marketing et stratégie
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Forte part de marché Faible part de marché
forte croissance Vedette Dilemme
faible croissance vache à lait Poids mort
Gérer son portefeuille d’activités c’est : se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils
deviennent des vedettes puis, lorsqu’elles ont fini de grandir, des vaches à lait qui permettent d’alimenter les autres
domaines d’activité et de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.
Partie 3 : Marketing mix
Introduction
Dans cette phase on entre dans la construction d’un plan opérationnel. Définir son « marketing mix », consiste à
définir son offre produits / services, son prix, ainsi que ses politiques de communication et de distribution. En fait, en
B to B, tout ceci est fortement lié : le contact « d’homme à homme » est déterminant ce qui lie communication et
distribution, de même l’argumentaire de vente (communication / distribution) correspond à la description du produit
dont le prix n’est qu’une caractéristique.
Ce qui suit se concentre sur la définition d’une politique de communication :
Communication
Définition de
la cible visée
Cf. analyse de la cellule d’achat
Définition des
objectifs
L’idée est de positionner les décideurs visés par rapport à une grille du type « hiérarchie d’effets »,
puis de se demander où on veut les amener dans cette grille. La suite consiste à rechercher les moyens
pour ce faire.
Une grille « hiérarchie d’effets ». Avant d’acheter, il faut :
que le client sache que le produit existe
qu’il aime ce qu’il en connaît
qu’il pense que le produit peut être préférable à ses concurrents,
qu’il ait envie de l’acheter,
qu’il veuille connaître le produit
que le produit soit disponible
enfin, qu’il « passe à l’action »
Définition du
message
Il y a plusieurs niveaux de message :
Accroche : le message peut être rationnel, émotionnel ou moral. Sa formulation doit tenir compte de
3 phénomènes :
Exemples d’idées permettant de rendre le message efficace
Attention sélective Gros titres promettant une “ récompense ”
Distorsion sélective Simplicité, clarté, répétition : essayer de faire passer les points principaux
Mémoire sélective Rechercher l’approbation
Argumentaire commercial : le client recherche des informations techniques.
Choix des
médias
L’effet pull = attirer le client Communication à distance : publicité, marketing direct....
push = amener le client à tester le
produit.
Promotions et du commercial.
La publicité permet de bâtir la notoriété d’un produit, d’en faire connaître les caractéristiques
principales, éventuellement d’en donner une bonne image. Cependant, la complexité des produits
techniques s’accommode assez mal d’une présentation courte.
La communication semble fonctionner en 2 temps, d’abord, elle atteint un leader d’opinion, puis il la
transmet ensuite à des personnes moins actives. Pour cette raison, la publicité vise principalement ces
« leaders ».
Les canaux de communication peuvent être de deux sortes :
Personnels : interaction directe, elle se concentre en général sur les leaders d’opinion ou essaie
d’en créer.
Non personnels
Médias :
journaux techniques
annuaires
mass média
marketing direct
salons
cadeaux et « customer entertainment »

10. Marketing et stratégie
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Budget
Allocation du
budget
suivant les différents médias
Mise en
œuvre
Contrôle
Distribution
Plus l’importance du client est grande, moins elle doit être déléguée.
Une grille d’analyse :
Analyse des attentes du client
Objectifs du réseau et contraintes
Évaluer chaque opportunité
Sélectionner les membres du réseau
Les motiver
Évaluer leurs résultats
Faire évoluer le réseau
Prix
Une liste de questions à se poser :
La stratégie, les valeurs,... de l’entreprise
Sa tactique relative au produit considéré
Les contraintes techniques qui peuvent avoir une conséquence sur la tactique marketing : la capacité de
production. (Il peut être dangereux de promettre ce que l’on ne peut tenir) ; une éventuelle difficulté à mettre
en place une distribution adéquate
Le « prix du marché », qui est le prix que pourrait payer le marché cible pour le produit
• Chiffrage des bénéfices qui peuvent être tirés de son utilisation (c’est une partie de l’argumentaire de
vente).
• Prix pratiqués par la concurrence, sa stratégie, ses réactions possibles. Nouveaux entrants et substitution
• La phase du cycle de vie du produit :
Lancement (prix élevé rassurant).
Croissance.
Maturité (prix seul élément de différenciation).
• La conjoncture économique. (En cas de ralentissement des affaires, les fournisseurs sont pressurés.)
Coûts et la durée de retour sur investissement suivant différents scénarios, etc.
Produit
Idées principales d’une gestion de gamme de produits :
Analyser la ligne de produits (segmentation et positionnement)
Faire évoluer la ligne de produits
Moderniser la ligne de produits
Mettre en avant des produits
Investir
En particulier, la stratégie de gamme est un concept intéressant :
Entrée de gamme : attire le client (permet de pénétrer un compte)
Haut de gamme : apporte de la crédibilité à l’offre.
Business plan
Une fois ce travail effectué, il s’agit de s’assurer que le plan d’action est solide, c’est-à-dire qu’il permet d’atteindre la
rentabilité. Il faut alors :
Estimer les revenus annuels
Estimer les coûts annuels
Actualiser ces sommes et en faire la somme
Ce qui donne la valeur actualisée nette du projet.

11. Marketing et stratégie
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PPaarrttiiee IIII :: DDééffiinniirr uunnee ssttrraattééggiiee
Définir une stratégie
De l’importance de la stratégie
Peu de responsables se demandent, avant de prendre une décision, quelle est la stratégie de leur entreprise. C’est
dommage :
Il y a quelques années, une grande entreprise disposant d’un réseau de vente direct a décidé d’ajouter à ses canaux
de distribution des partenaires externes (notamment grande distribution).
Pourtant, ses unités opérationnelles, dont dépendaient les forces de vente directes n’ont pas changé l’organisation de
leur travail. Elles ont même considéré que les accords obtenus par les nouveaux distributeurs était un “ coup de
poignard dans le dos ”, et qu’il était de leur devoir de les faire capoter.
Pourtant la stratégie du siège était justifiée : compte tenu du salaire des commerciaux et de la dispersion de leur
marché, l’organisation de vente traditionnelle ne permettait pas d’atteindre la rentabilité ; que les forces de ventes
directes devaient se concentrer sur environ 5% du marché, à très fort potentiel (60% du CA), leaders technologiques
mécontents de la totale absence de support reçu de l’entreprise, et laisser les autres clients, extrêmement coûteux à
suivre en direct, à la distribution indirecte, qui devait être “ pilotée ” par les organisations régionales. Il n’y avait donc
pas conflit d’intérêt, bien au contraire.
Le centre d’appel technique d’une société commercialisant des produits dont la disponibilité doit être permanente
(multimédia) était devenu une des préoccupations de sa direction générale. Le taux de prise de téléphone tombait
régulièrement à 30% (i.e. 70% des appels étaient abandonnés avant d’avoir reçu une réponse) et l’on soupçonnait que
l’important taux de résiliation constaté pouvait provenir de ce service client défectueux.
L’audit du système a révélé, que le principe fondateur du centre d’appel avait été : “ ceux qui appellent sont en panne,
ils peuvent donc attendre ”.
Le centre d’appel a été réorganisé en partant de la constatation qu’il était crucial, pour la survie de cette entreprise
vendant une “ quasi commodité ” peu rentable, de faire tout pour ne pas perdre de clients. Ce qui a conduit à améliorer
leur suivi interne et à remplacer un ACD (qui ne fonctionnait pas !). Parallèlement, la motivation des équipes a changé
du tout au tout : de réprouvées, elles sont passées au statut de “ commando avancé ”. En 2 mois, le taux de
décrochage passait à 95% sans augmentation d’effectifs et avec réduction des frais de fonctionnement.
On a demandé un jour à un responsable du marketing pourquoi il n’avait pas cherché à réduire ses investissements
jugés “ luxueux ”, alors que les nouveaux actionnaires de son entreprise avaient fixé à sa direction générale, comme
condition implicite de son maintien, l’objectif de prouver que la société pouvait être rentable (ce qui n’avait jamais été
le cas à ce jour).
Sa réponse : “ on m’a donné un budget, je le dépense ”.
La stratégie et son vocabulaire
Le vocabulaire du management stratégique2
:
Mission. La “ raison de vivre ” de la société (en accord avec les valeurs et attentes des “ stakeholders ” :
employés, actionnaires, clients, fournisseurs)
Vision La prochaine étape désirée : aspiration de l’organisation
But. Définition de l’objectif à atteindre
Objectif chiffré. Quantification de l’objectif à atteindre
Compétences
clés3
Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à la société un “ avantage compétitif ”
Stratégies. Directions à long terme
Architecture
stratégique.
Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie
Contrôle. Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire
Cette terminologie peut sembler universitaire et abstraite. C’est pourtant un outil de travail très utile. Voici une
métaphore pour en faire appréhender le sens :
Le pilotage d’une entreprise s’apparente à une course transatlantique en solitaire :
2
Exploring Corporate Strategy, Johnson et Scholes, Prentice Hall.
3
Core competences en anglais

12. Marketing et stratégie
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Avant de s’engager dans une telle course, le participant s’est progressivement rendu compte qu’il avait une passion
pour la voile, qu’il était capable de parcourir de grandes distances en solitaire, et, de plus, qu’il était un des meilleurs
mondiaux dans ce domaine. Ces caractéristiques distinctives sont ce que Hamel et Pralahad appellent, pour une
entreprise, « compétences clés ». Surtout, il se rend compte qu’il ne peut pas vivre autrement que sur un bateau, en
course. Il a trouvé sa “ mission ”.
Il est probable, que simultanément à cette prise de conscience, va se former un projet, qui petit à petit va devenir une
obsession, par exemple gagner la transatlantique Québec Saint Malo ou la course autour du monde en solitaire. C’est
ce que l’on appelle une “ vision ”.
S’il n’a pas de fortune propre, notre navigateur devra trouver des sponsors. Ses capacités de marin seront importantes
(ses “ références ”, les courses qu’il a gagnées), mais ce qui le sera plus encore sera sa capacité à identifier la bonne
“ cible ” (les sponsors) et à lui “ vendre ” son projet. Il est donc probable que ce ne sera pas systématiquement le
meilleur marin qui décrochera le plus gros budget4
. Le parallèle avec le monde des affaires est évident.
Enfin, s’il a passé toutes ces étapes, notre navigateur solitaire devra gagner la course. Sa stratégie sera de relier
Québec à Saint Malo, il prendra une option de course (tactique), qu’il déterminera en fonction de ses prévisions météo,
mais aussi des capacités de son bateau et de ses forces et faiblesses (cf. compétences clés). Cette option initiale peut
déterminer l’issue de la course. Cependant, plusieurs bateaux font généralement le même choix. La différence se fera
alors sur les “ opportunités ” (masses d’air) qui se présentent, toujours en jouant au mieux sur ses caractéristiques
propres.
On peut espérer que cette course aura permis à notre homme de mieux se connaître (c’est-à-dire d’avoir une
perception plus fine de ses compétences clés) et d’adapter ses projets à cette nouvelle connaissance. Dans le monde
des entreprises, les “ post mortem ” de projets sont rarement réalisés. Si bien qu’elles répètent les mêmes erreurs,
jusqu’à ce qu’une menace sérieuse les force à se remettre en cause.
À noter que “ l’envie ” est, dans le monde des affaires comme dans celui des loisirs, un moteur extrêmement puissant,
pourtant régulièrement sous-estimé. Un exemple :
Une société de capital risque est dans la phase finale d’évaluation d’un spécialiste de la Vidéo à la Demande. Bien que
le dossier soit quasi idéal : plusieurs années d’existence, fonds propres importants, compétences excellentes, équipe
de direction aguerrie et références internationales exceptionnelles, quelque chose chiffonne les investisseurs. Ils se
rendent compte que la société, bien que spécialiste du logiciel, construit ses propres PC et réinvente systématiquement
tous les matériels qui se trouvent sur son chemin. Et si son intérêt n’était pas de gagner de l’argent mais d’atteindre
une haute perfection technique ?
De l’importance de la différenciation
Gary Hamel dans une interview donnée à MM.Coureil et Kurtzman du cabinet Booz Allen5
constate la “ cécité ” des
entreprises “ pour ainsi dire génétique…, et qui est un problème plus profond que la simple inefficacité ”. La cause du
mal est “ le refus ou l’incapacité de regarder au delà de ce dont on a l’expérience…les consensus tacites ” dus au fait
que leurs idées viennent des mêmes sources : “ tout le monde va aux mêmes salons, consulte les mêmes magazines
professionnels et les mêmes experts. Les entreprises échangent leurs cadres… et les cabinets de conseil colportent les
mêmes principes de base… ”.
“ Dans un premier temps, le consommateur bénéficie certes de cette guerre des prix, mais il y perd le bénéfice de
l’innovation. Si il doit en remercier quelqu’un, ce ne sont pas les grandes surfaces, mais les cabinets de conseil en
management ”.
Boeing et Airbus
On oublie parfois que Boeing a été construit sur une série de paris risqués. Avant la guerre de 14, le fondateur de la
société, qui avait bâti une fortune dans l’exploitation des forêts autour de Seattle, se prend de passion pour l’aviation,
il y investit sa fortune, et après de multiples aléas finit par établir une activité viable. À la fin de la guerre de 40, alors
que Douglas domine le marché de l’aviation civile, Boeing perçoit l’intérêt du turbo propulseur pour l’aviation civile.
C’est le 707. Cette vision stratégique, que personne ne partage, permet à Boeing de prendre une position de leader.
À la fin des années 60, Boeing juge qu’un très gros porteur, le 747, est nécessaire. Aucune compagnie aérienne n’est
prête à s’engager. Le projet est initialement un flop retentissant : l’avion n’arrive pas à voler. Boeing doit remettre en
cause son fonctionnement (le personnel est divisé par 3) et passe une nouvelle fois à côté de la faillite. Le 747 va
donner à Boeing un monopole qui durera 25 ans.
Aujourd’hui, Airbus fait jeu égal avec Boeing. Il est difficile d’en connaître exactement les raisons. Cependant, on peut
constater que Boeing n’a pas cru au potentiel de l’A300 ni à la possibilité technique de développer sur une base
commune des avions qui puissent être à la fois quadri et bi moteurs (A340 et A350). L’A380 est proposé par Airbus,
non par Boeing. Boeing est-il devenu, comme l’a été avant lui MDD, un suiveur ?
Comme le montre Michael Porter (voir plus bas), lorsque l’on fait comme les autres, le seul critère de choix du
consommateur est le prix. Dans ces conditions, seul le leader par les coûts peut survivre. Le premier travail d’une
entreprise est donc d’aller chercher “ dans ses tripes ” ce qu’elle est la seule à savoir faire, le domaine dans lequel elle
gagne à tous les coups.
4
Il y a une incompatibilité naturelle entre tempérament de solitaire et talent de communiquant.
5
Quelle entreprise demain, Coureil et Kurtzman, MAXIMA

13. Marketing et stratégie
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Bien entendu, il ne sert à rien d’avoir un talent qui n’est pas exploitable, i.e. pour lequel il n’y a pas de marché. Mais
ce n’est qu’une préoccupation secondaire par rapport à la recherche de sa “ différence ”.
Le pionnier d’un secteur de l’électronique professionnelle et grand public, s’est trouvé après une dizaine d’années
fastes et insouciantes à la limite de la faillite, réalisant moins d’un 100ème
du Chiffre d’affaires du leader américain,
dépassé même par des concurrents nationaux partis plus tard.
Or, contrairement aux certitudes de ses fondateurs, la société avait une excellente réputation technique (ils se
pensaient dépassés et investissaient toute leur énergie dans ce domaine) mais avait une organisation commerciale
d’une inefficacité seconde à aucune (ils se croyaient des commerciaux nés).
Ils ont décidé de s’orienter progressivement vers la prestation de services techniques.
En pratique, la détermination de ses compétences clés se fait par une suite “ d’expériences ”, par confrontation avec
la réalité. En bref, on détermine en même temps ce que l’on sait mieux faire que les autres et le domaine (marché)
dans lequel ces compétences sont utiles.
Comment mener une analyse stratégique ?
Les principes
Avant toute stratégie, il faut donc essayer de comprendre pour quoi la société est douée (produire à un coût faible,
innover, vendre, etc.), ce qu’elle a “ envie de faire ”. Ceci permet d’employer au mieux ses forces pour s’imposer face
à la concurrence.
Il est aussi important d’identifier son “ métier ”. Mais une définition trop étroite peut être dangereuse.
Il n’existe pas de méthode permettant de déterminer de manière imparable la meilleure stratégie. Par contre, on ne
peut y arriver si on ne fait pas un minimum de travail de préparation. L’idée est simple : faire une analyse externe
et une analyse interne, et combiner les deux pour essayer d’identifier un ou plusieurs domaines dans lesquels on a des
chances de gagner (et on a envie d’aller).
On appelle classiquement cette analyse “ SWOT ” : en Français : Forces / faiblesses (= analyse interne), risques /
opportunités (= analyse externe).
Paradoxalement, pour être réussie, ce travail demande à la fois un grand soin du détail, une analyse en profondeur,
tout en devant impérativement déboucher sur une modélisation “ opérationnelle ” (donc simple) qui puisse guider
l’action de tous.
De même que l’équation de Newton permet de calculer de manière satisfaisante le mouvement des corps célestes, une
étude stratégique doit apporter une modélisation “ lumineuse ” du problème traité.
Pour le distributeur international d’un logiciel de CAO, le module d’aide à la programmation de robots ne correspond plus au
besoin du marché. Il propose de l’abandonner, de supprimer le département de robotique et de monter un partenariat avec
un spécialiste du domaine. Ceci est conforté par la désillusion générale vis-à-vis de la robotisation, qui se fait jour en cette
fin des années 80. La relation entre l’éditeur et son distributeur est tendue.
L’analyse des chiffres montre de ventes fortement croissantes, d’où vient la contradiction ? Une étude résultant en un
rapport de plusieurs dizaines de pages donne la conclusion suivante : il n’y a pas un mais deux marchés.
Dans les années 80 des industriels précurseurs (aéronautique et automobile) ont acheté le module de robotique, parce qu’il
était peu coûteux et fourni avec le logiciel de CAO, référence du marché. Avec l’expérience, ils ont mesuré ses limites (d’où
l’opinion du réseau de distribution). Une deuxième génération d’industriels (souvent des sous-traitants) répète ce processus
(d’où la progression des chiffres). Le marché offre 2 opportunités. D’une part les grands clients ne sont pas satisfaits des
solutions concurrentes, trop coûteuses ; une montée en puissance progressive des fonctionnalités du logiciel permet de les
éliminer d’un marché riche. D’autre part, le potentiel du Japon est énorme, mais demande des logiciels dont les prix soient
conformes à ceux des robots locaux (peu élevés). D’où la présentation d’un plan d’évolution des fonctionnalités “ de base ”
permettant de rattraper rapidement l’avance de la concurrence (en fait, la multitude de fonctionnalités offertes par celles-ci
ne sont que des tentatives imparfaites de répondre à un besoin unique, auquel un partenaire offre une solution d’une grande
élégance), de les compléter par des modules apportés par des partenaires et de conclure des alliances avec des fabricants de
robots notamment japonais.
L’éditeur de logiciel réalise qu’une de ses “ core competences ” est d’être un généraliste : il doit maîtriser les fonctions de
base, mais s’appuyer sur des partenaires pour proposer une offre “ métier ”. Désormais, il va considérer son logiciel comme
une plate-forme et l’ouvrir à d’autres éditeurs.
Une analyse stratégique amène à formuler des hypothèses, qui doivent ensuite être testées, ce qui permet de les
améliorer, etc.

14. Marketing et stratégie
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L’analyse externe : l’analyse de Porter
Une approche consiste à découper le problème suivant la méthode proposée par Michael PORTER (éventuellement en
ajoutant l’influence externe d’acteurs tels que les gouvernements). Suivant Porter, l’entreprise est prise entre :
ses concurrents,
les “ nouveaux entrants ” qui veulent pénétrer le marché,
les substituts qui risquent de le faire disparaître,
ses clients qui essaient d’obtenir les meilleurs prix,
ses fournisseurs qui essaient de lui imposer les prix les plus élevés.
Porter définit 3 stratégies possibles :
Avoir les coûts les plus bas.
Se différencier.
Chercher une “ niche ”, où l’on aura un avantage par rapport à la concurrence.
L’analyse interne
L’analyse interne se fait traditionnellement en recherchant les “ forces et faiblesses ” de la société.
Une bonne méthode pour y arriver est d’interviewer un échantillon représentatif de la société ainsi que quelques uns
de ses clients et de les faire parler de leurs bonnes et mauvaises expériences. Petit à petit, on voit apparaître une
image des “ grands invariants ” de la société, de ce qu’elle réussit et de ce qu’elle rate systématiquement.
Un fabricant informatique se rend compte, en cherchant à comprendre pourquoi il n’arrive pas à entrer sur un nouveau
marché, qu’il a une notoriété quasi nulle chez les décideurs, ce qui bloque son entrée dans les appels d’offre de haut
niveau.
Une action de communication est décidée. Cependant tous les messages essayés sont éliminés par les pré tests de
communication : le marché est saturé par la publicité des concurrents de la société et ne trouve rien de remarquable
dans son discours.
Dans des entretiens menés auprès des personnels de la société, réactivité (excuse d’une certaine désorganisation) et
expertise technique exceptionnelles reviennent sans arrêt. Une proposition de publicité qui suscite (totalement par
hasard) l’évocation de ces thèmes trouve un très fort écho auprès de l’échantillon de dirigeants réuni pour un test :
c’est le moyen de se différencier des concurrents.
Cette “ première approximation ” est ensuite raffinée par confrontation avec la réalité.
Répartir ses ressources : l’analyse de portefeuille
En fait, il est rare que l’analyse interne et externe ne donne pas plusieurs idées. L’entreprise a un portefeuille
d’activités mais des ressources limitées : où doit-elle investir ?
Plusieurs méthodes ont été développées pour ce faire, la plus ancienne est celle du BOSTON CONSULTING GROUP, son
principe illustre le mécanisme des approches apparentées. Le BCG propose la matrice suivante :
Forte part de marché Faible part de marché
forte croissance vedette dilemme
faible croissance vache à lait poids mort
Gérer son portefeuille c’est se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils deviennent des
vedettes, celles-ci passant, lorsqu’elles ont fini de se développer à l’état de “ vaches à lait ”, qui permettent d’alimenter
les autres domaines d’activité, de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.
En pratique, il est très difficile de placer les lignes de séparation (très souvent on les détermine a posteriori). L’intérêt
de l’approche consiste surtout à rappeler quelques principes sains, notamment :
une entreprise est faite de plusieurs projets
investir est un art du compromis et non du tout ou rien
l’avenir n’est pas certain, il est bon d’avoir un portefeuille diversifié d’opportunités, il est aussi recommandé
d’expérimenter
l’équilibre est de mise : une société qui n’a que des “ vaches à lait ” est une société sans avenir, une société qui
n’a que des “ vedettes ” présente un risque considérable (elle dépend du bon vouloir de financiers externes
pour se développer)

15. Marketing et stratégie
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Planification et business plan comme moteurs du marketing
Le problème de beaucoup de plans marketing est qu’ils ne sont pas justifiés. Un budget est alloué et il est dépensé au
gré de la volonté du directeur du marketing ou du directeur général. En période de crise ce budget est rogné, sans plus
de justification.
Un business plan est un plan financier qui prévoit les revenus espérés d’un projet ainsi que les investissements
nécessaires et en déduit sa rentabilité.
L’intérêt de cette approche est qu’elle force à se justifier. En effet, le business plan doit apporter des éléments
permettant d’expliquer quels vont être les futurs revenus et comment le plan marketing proposé, entre autres, va
contribuer à les générer. La démarche “ business plan ” montre concrètement que le marketing n’est pas un art
gratuit, une idée très généralement répandue.
La planification avec ses arrière-goûts de collectivisme peut sembler dépassée. Cependant, tous les travaux
universitaires sur la prise de décision en environnement incertain montrent qu’une planification préliminaire est un
élément fondamental de succès (voir le chapitre traitant de prospective). Pourquoi ? En premier lieu, planification ne
signifie pas prévision parfaite. Celle-ci n’est pas possible. En environnement incertain, il convient d’être adaptable, or,
planifier consiste à envisager les scénarios les plus probables et à identifier quelles actions mener en fonction de leur
survenue. Un objectif est de repérer une “ infrastructure stratégique ” suffisamment souple pour pouvoir s’adapter
facilement à chaque scénario. En outre, plus on creuse chaque scénario moins on est surpris lorsqu’il apparaît.
Plus généralement, on définit un “ business plan ” par activité (par exemple couples produit-marché - il est difficile de
dissocier l’un de l’autre). L’idée de base est que l’on dispose d’un “ portefeuille ” de possibilités et que l’on veut savoir
comment “ doser ” l’investissement à consentir à chacun des composants. Le business plan apporte les éléments
permettant aux dirigeants d’effectuer leurs choix (cf. remarques sur la matrice BCG).

16. Marketing et stratégie
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La Marque
Préliminaire
S’il y a quelque chose qui doit être pris en compte dans la stratégie à long terme d’une entreprise et en est une
contrainte forte, c’est bien la marque.
En quelque sorte la marque est la matérialisation de ce qui fait, pour le marché, la spécificité de l’entreprise, donc,
autant bien la gérer…
Qu’est-ce qu’une marque ?
La notion de « marque » semble liée au marché de la grande consommation. Il n’en est rien :
Un groupe industriel possède 2 unités produisant des fenêtres pour le marché du BTP. La société « E », est le « bon
élève » du groupe, elle dégage, sur un marché difficile, des marges importantes. La société « C », enregistre des pertes
comparables aux bénéfices de la société E (CA équivalent).
Un sondage auprès du marché de ces deux sociétés donne les résultats suivants :
Notoriété
assistée
Société avec laquelle
l’interviewé déclare avoir
déjà travaillé
Société considérée par l’interviewé
comme appartenant aux « meilleurs de
sa catégorie »
Société A 77% 26% 22%
Société B 61% 15% 14%
Société C 44% 28% 33%
Société D 40% 15% 4%
Société E 27% 14% 14%
Une analyse complémentaire montre que la société E est bien implantée dans une partie de la France, sa clientèle est
fidèle et satisfaite ; mais que ses efforts de développement en dehors de cet espace sont vains.
La société C obtient des scores qui sont sans rapport avec son CA mais aussi avec son activité des dernières années (la
société a été « laissée à l’abandon »). En fait, elle a réussi à créer une marque : il y a une quinzaine d’années, « C » a
lancé un produit innovant, elle a remporté un prix, a beaucoup communiqué autour de celui-ci avec pour résultat une
réputation de société innovante et dynamique (à noter qu’elle estime que ce produit est aujourd’hui dépassé, et qu’elle
n’a rien fait d’original depuis). Pour la stratégie d’expansion du groupe industriel, C a beaucoup plus de valeur que E.
Maintenant exemple de mauvaise gestion d’une marque : Thomson Components (une filiale de Thomson) est l’un des
plus gros fabricants mondiaux de tubes cathodiques à l’usage des téléviseurs. Du fait de l’insuffisance de son marché
captif (jusqu’à la fin des années 90, le groupe Thomson était un grand fabricant de téléviseurs), la société a dû écouler
ses tubes vers d’autres fabricants de télévision. Au milieu des années 90, elle s’est rendu compte que certains
prospects, bien que convaincus de la qualité de ses produits, ne pouvaient pas les adopter, car ils se heurtaient aux
réticences des distributeurs qui, ne connaissant pas le fabricant, s’inquiétaient de la qualité de ses produits. Or,
Thomson Components et sa filiale américaine RCA ont été à l’origine de nombre d’innovations. En particulier, le tube
PLANAR a été le premier tube à écran plat du marché. Malheureusement la société n’avait jamais pensé à faire
connaître ses réussites, pas plus qu’à conserver une politique de noms homogène et continue pour ses tubes.
Le processus qui va conduire à l’adoption par le marché d’un nouveau produit, d’une nouvelle idée,… est extrêmement
complexe et hautement « non linaire » :
Si l’on observe notre société, on remarque que certaines personnes ont des capacités de décodage beaucoup
exceptionnelles, que la nouveauté ne leur fait pas peur, au contraire, ce sont les premiers utilisateurs du produit
(souvent connus sous leur nom anglais d’« early adopters ») ; mais, elles sont peu nombreuses et généralement
insuffisantes pour assurer le succès du produit ; d’autres personnes, « leaders d’opinion », sont alors nécessaires pour
démarrer un processus de propagation ; mais, pour la grande majorité d’entre-nous, nous ne refusons d’être les
premiers à « essuyer les plâtres », nous avons besoin de savoir que la plupart de nos contemporains ont adopté le
produit pour l’utiliser à notre tour. La sensibilité à l’influence du groupe varie d’ailleurs considérablement d’une
personne à l’autre : quelques individus suivent immédiatement toutes les modes, d’autres, au contraire, leur sont
totalement réfractaires.
Ces mécanismes sont assez mal connus et encore moins bien maîtrisés. La quasi impossibilité de savoir si une
innovation sera un succès ou non est une manifestation de leur complexité. D’où la difficulté pour une entreprise qui
se crée de savoir si et quand elle connaîtra le succès. En quelque sorte elle doit passer par une phase de test pendant
laquelle le marché va se faire une « idée » à son sujet : pas d’idée pas de marché, la dimension de son succès
dépendant du type d’idée qu’il aura bâtie.

17. Marketing et stratégie
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Une grande société françaises choisit un système d’information. Elle décide de retenir les 3 principaux fournisseurs du
marché. Un membre du comité de direction propose un quatrième nom. Le fournisseur est immédiatement éliminé au
motif que « nos problèmes ne vont pas l’intéresser », son image d’innovation débridée semble incompatible avec le
service irréprochable que doit recevoir une grande entreprise.
Lorsqu’une société possède une « marque », c’est qu’elle a réussi à se faire une place au soleil, qu’elle est maintenant
présente dans l’esprit d’au moins quelques personnes.
Voici quelques conséquences de ces remarques :
Les caractéristiques d’une marque
Ce qui précède montre que construire une marque consiste à faire passer le marché par un exercice d’apprentissage.
Faute de bien connaître comment fonctionne les mécanismes d’apprentissage humains, le résultat de cet exercice est
difficile à prévoir.
Par conséquent,
Bâtir une marque demande du temps, des moyens, et, puisqu’en grande partie le succès de l’exercice est lié à
la bonne volonté du marché, il est hautement incertain.
Une marque joue le rôle d’un accélérateur : les nouveaux produits portant cette marque vont emprunter le
chemin déjà fait dans l’esprit du marché
Par contre, la marque est une contrainte : tout produit qui n’est pas compatible avec l’image que se fait d’elle
le marché aura du mal à s’imposer.
Tant que la marque n’est pas installée, la vente du produit sera extrêmement difficile.
Une marque a une très forte inertie : une fois qu’elle est présente dans l’esprit du marché, elle ne disparaîtra
pas de si tôt (d’où l’idée fréquente de racheter une marque existante pour pénétrer un nouveau marché)
Une marque est une barrière à l’arrivée d’un nouvel entrant : ceux qui n’en possèdent pas devront en construire
une.
On peut distinguer deux types de marques : comme on l’a vu dans ce qui précède, toute entreprise a une marque : elle
existe, a une histoire, une signification,… dans la tête de son marché. Mais soit cette image se restreint au cadre étroit
de ses utilisateurs directs (société E de l’exemple initial), soit elle le dépasse : des « non clients » auront déjà formé
une sorte d’expérience virtuelle de l’entreprise alors même qu’ils n’ont pas eu l’occasion d’en utiliser les services
(« société C » de l’exemple initial). Cette « expérience virtuelle » est à distinguer de la seule notoriété, en effet, la
notoriété ne prédispose pas forcément favorablement à l’achat.
Construire une marque est donc avant tout un énorme exercice de communication. D’où la faiblesse des entreprises
qui sous-estiment ce facteur. Beaucoup d’entre elles ne comprennent d’ailleurs pas pourquoi le marché ne veut pas de
leurs produits pourtant « tellement meilleurs que ceux de leurs concurrents ».
Ainsi, une étude menée au milieu des années 90 montrait que beaucoup de concepts inventés par Sun Microsystems
étaient attribués à Microsoft par un nombre important de directeurs informatiques.
Par contre une marque n’est pas que de la communication : l’expérience du produit, du service,… va aussi jouer un rôle
déterminant pour forger la perception du marché. Parmi les entreprises qui ont compris l’importance de la
communication, peu ont saisi à quel point la qualité du service comptait.
Quelques unes de ces idées sont illustrées dans la suite :
La marque repère
« Marque » est à prendre au sens premier de l’expression : il s’agit d’un « repère ». A ce repère est associé par le
marché un certain nombre « d’expériences », qui le conduisent à lui donner une signification. La marque matérialise
en particulier la réputation d’une société, d’un produit.
Lorsque France Télécom a lancé WANADOO, un grand nombre de néophytes d’Internet étaient convaincus qu’ils
allaient trouver une qualité comparable à celle des services téléphoniques de France Télécom (et peut être même le
Minitel « en mieux »).
La marque, le risque et la garantie
Marque et risques sont étroitement liés. Lorsque celui-ci commence à s’estomper, l’importance de la marque diminue,
la « prime » qu’elle justifie s’estompe. La marque joue un rôle de « garantie ».

18. Marketing et stratégie
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C’est ainsi que dans le domaine de la grande consommation les marques des distributeurs sont devenues, dans
certains domaines, plus puissantes que les marques de fabricants, parce que les distributeurs sont eux-mêmes
devenus plus rassurants que les fabricants.
Corrélativement ces derniers ont perdu une grande partie de leur pouvoir de négociation avec les distributeurs et de
leurs marges.
Par contre, il suffit qu’un produit du distributeur soit l’objet d’un soupçon, pour que celui-ci s’étende à l’ensemble de
ses produits…
Marque et inertie
C’est une caractéristique que l’on tend généralement à sous-estimer : alors que les membres d’une entreprise ont
souvent l’impression que le marché suit leur performance de manière étroite, son opinion évolue extrêmement
lentement.
Il y a quelques années un groupe industriel acquérait un des leaders « historiques » de son secteur. Malheureusement,
il déchantait vite : l’entreprise achetée était une « coquille vide ».
Une décennie plus tard, une étude montrait que le nom de cette entreprise était évoqué spontanément par plus de
60% du marché contre seulement quelques pour-cent, pour les autres acteurs du secteurs, pourtant bien en vie ! Les
interviewés lui associaient un sérieux et une qualité sans équivalent chez des concurrents, qui s’étaient compromis
dans une course au prix dont avait souffert la qualité de leurs produits. Plus étonnant, même si la société s’était
illustrée comme un spécialiste de produits aujourd’hui dépassés, ils étaient convaincus qu’elle pourrait proposer des
produits « modernes » et que ceux-ci auraient la même qualité que sa production traditionnelle. La société n’était plus
qu’un nom, mais un nom qui valait cher.
Puisque la marque est la « mémoire » de ce qu’a fait une société, elle prolonge l’avantage que vaut à une entreprise
une innovation technologique, une fois que l’effet de cette innovation s’est estompée. Elle apporte donc une
rémunération à la société qui investit dans le développement de produits de qualité. Elle joue le rôle équivalent à celui
d’un brevet.
La marque est la principale arme des laboratoires pharmaceutiques face aux « génériques », médicaments
dont les brevets ont expiré et qui peuvent donc être proposés à faible prix par n’importe quel fabricant
Le tube pour télévision TRINITRON a donné un renom à SONY qui, soigneusement géré, a largement dépassé la durée
de vie de l’innovation initiale.
Marque et marketing
Disposer d’une marque « favorable » a des intérêts évidents. Quelques illustrations :
Cela peut permettre, si la marque s’y prête, de donner des prix supérieurs à des produits équivalents
(l’automobile fournit des exemples classiques de ce phénomène).
Cela accélère le lancement de nouveaux produits. La marque joue le rôle de « caution ».
La distribution préfère les réputations établies avec une solide histoire de succès commerciale à des
fournisseurs à la popularité mal assurée. En un certain sens, une marque crée un fond de commerce stable.
Le capital de marque
La marque est donc un capital, dans le sens où elle permet à un produit qui porte son nom de disposer d’un avantage
sur sa concurrence.
Est-il possible d’évaluer ce capital ? Beaucoup d’universitaires proposent des formules savantes. Il faut être prudent :
De même qu’une voiture d’occasion peut faire le bonheur d’un bricoleur et le désespoir du conducteur ordinaire,
la valeur d’une marque dépend de ce que l’on sait en faire. La valeur d’une marque, si elle existe, n’est donc pas
intrinsèque.
On peut essayer d’estimer cette valeur en mesurant la différence entre ce qui arriverait si l’on faisait porter ses
projets par cette marque et ce qui arriverait si on n’en disposait pas. Mais, ce calcul ne peut-être au plus
qu’approximatif, puisqu’il dépend de facteurs pour la plupart mal connus : réaction du marché, son évolution -
qui peut être plus ou moins favorable à la marque, développement futur de ses propres idées, etc.
Si mettre un chiffre sur le « capital de marque » est illusoire, on peut, donc, obtenir une idée grossière de l’avantage
qu’il pourrait apporter à ses projets. Le meilleur moyen pour ce faire est d’interroger le marché pour connaître son
attitude par rapport à la combinaison du projet et de la marque en question. Plusieurs exemples de ce chapitre
illustrent ce principe.
Stratégie de marque
Posséder une marque est un bien précieux, comment l’utiliser et, surtout, comment le faire fructifier sans le détruire ?
Voici quelques problèmes liés à la marque qui peuvent se poser à une entreprise, et les moyens de les aborder :

19. Marketing et stratégie
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Comment faire évoluer une marque ?
Une fois qu’une entreprise a pris conscience qu’elle possédait une marque, que c’était une richesse, elle doit
obligatoirement se préoccuper de sa gestion. Comment faire ?
Il s’agit avant tout de déterminer ce que l’on veut faire dire à sa marque, en partant des « grands invariants » de ce
qui a fait, fait, et fera la spécificité de cette marque et de ses produits, ce que l’on appelle « l’identité de la marque »,
et de chercher à savoir comment est perçue cette marque, l’« image de marque ».
On doit ensuite construire un plan d’actions qui vont faire évoluer l’image de la marque de manière « favorable »,
c’est-à-dire dans le sens de son identité.
Comment tout cela se fait-il ?
Qu’est ce que notre marque « veut dire » ? L’identité de la marque
Kapferer propose de bâtir une « charte » ou « plate-forme » de la marque qui réponde à des questions, dont voici
quelques unes :
Charte de marque
Pourquoi la marque doit-elle exister ? Qu’est-ce qui manquerait au marché si elle venait à disparaître ?
Qu’est ce que la marque « veut » et a toujours voulu créer ?
Quels sont ses « traits d’image » caractéristiques ?
Qu’est ce que la marque peut et ne peut pas faire : quels produits peut-elle abriter, quels produits sont incompatibles
avec elle ? Quel type de nouveaux produits aimerait-elle créer dans les prochaines années ? Quelle stratégie de
promotion peut-elle employer, quelle stratégie de promotion ne correspond pas à elle ? Quelle politique de prix est
compatible avec ses objectifs ?
Qui sont les clients « typiques » de la marque, à qui se destine-t-elle ? Que veut-elle leur apporter ?
C’est probablement un bon moyen de lancer un travail de réflexion qui ne pourra qu’être long et complexe, et qui ne
pourra faire l’économie d’une confrontation avec le marché : c’est généralement par réaction avec son opinion que l’on
arrive à dégager l’identité de la marque qui est généralement aussi inconsciente que tous les autres types d’identités.
Comment est-elle perçue ? L’image de marque
Définir une image de marque consiste à demander au marché ce qu’il pense de la marque :
En spontané
Mais surtout, de manière assistée : par exemple en lui posant les questions de la « charte de marque »
ci-dessus, ou en lui demandant ce qu’il pense des projets de l’entreprise.
Ainsi, par essais / erreurs, on arrive petit à petit à se faire une idée de ce que pense le marché de l’entreprise.
Il en est des entreprises comme des hommes : l’image que le marché a de son entreprise partage les caractéristiques
de l’image que nous renvoie notre miroir ou nos proches : elle est décevante.
Il faut savoir passer outre cette déception pour en tirer le moyen d’atteindre ses objectifs fondamentaux.
Il y a quelques années, un fabricant de matériels informatiques - extrêmement innovant - confronté au peu de succès
d’une nouvelle ligne de matériels fait une étude de marché qui lui montre 1) que les dirigeants qui décident de l’achat
de ces produits ne sont pas ceux que concernaient sa gamme traditionnelle 2) que sa notoriété est quasi nulle au sein
de ce nouveau marché. Le choc est grand.
Une campagne de communication est décidée. Un pré test est effectué auprès de dirigeants, sans succès : ceux-ci
attribuent ce qui leur est montré à IBM ou HP. Une analyse plus poussée observe qu’ils perçoivent la société comme
innovante et extrêmement réactive, des caractéristiques appréciées et différenciatrices.
Pourquoi ne pas les avoir choisies initialement ? Les dirigeants du fabricant n’en voyaient que les aspects négatifs : la
désorganisation chronique qui assaillait en permanence le fonctionnement de l’entreprise.

20. Marketing et stratégie
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Quel nom donner à une nouvelle marque ?
C’est un problème qui se pose à chaque fois que l’on veut lancer un nouveau produit, créer une nouvelle société,…
2 théories s’affrontent :
Le nom a une importance capitale Le nom n’a pas d’importance
Aacker, et beaucoup d’entre nous, estiment qu’il est
préférable qu’un nom ait les caractéristiques suivantes :
Être facile à apprendre et à mémoriser
Suggérer la catégorie de produit (ceci en tenant
compte de futures extensions possibles)
Être capable d’être à la base d’un symbole ou d’un
slogan
Ne pas avoir de connotation franchement négative
ou désagréable
Être original et ne pas entraîner de confusion
Bien sûr, ne pas être protégé, et pouvoir être
protégé
Cependant, le succès de sociétés étrangères aux noms
imprononçables (BANG ET OLUFSEN, VOLKSWAGEN, etc.)
montre les limites de la liste ci-contre.
Kapferer juge que le nom ne compte pas dans le succès
d’une marque : ce sont les bons produits qui font les
bonnes marques et non l’inverse.
En fait, la publicité peut très rapidement faire connaître un
produit (pour peu qu’il présente un intérêt), par
conséquent, il n’est pas tellement utile d’utiliser le nom du
produit avec ce dessein. D’où l’idée de s’en servir pour
véhiculer un aspect particulier du projet de
l’industriel (cf. APPLE dans l’encadré suivant).
Une simple observation montre que le succès n’est effectivement pas lié au seul nom de la société, et que,
probablement, celui-ci n’a, au mieux joué qu’un faible rôle dans celui-ci. Peut-être qu’un nom répondant au portrait
robot d’Aacker favorise-t-il une société qui n’a pas les moyens d’une campagne de communication ? on peut en douter,
le critère de succès du lancement d’une entreprise est certainement la pugnacité de ses fondateurs, qui ne dépend pas
de ce nom. Celui-ci, à son tour, prendra une connotation que leurs caractéristiques auront suggérée au marché.
IBM : Industrial Business Machines
SUN : Stanford University Network
COMPAQ : signifiait compact au départ, ce qui a été un handicap momentané pour la société, lorsqu’elle s’est orientée
vers des matériels « non compacts »
DELL et HEWLETT PACKARD : le nom des fondateurs
APPLE est considéré par Kapferer comme le meilleur nom, car il ne cherchait pas à définir ce que faisait la société (la
publicité est là pour ce faire), mais insistait sur l’état d’esprit non conventionnel de l’entreprise.
On peut aussi citer « NEXT », une marque d’ordinateurs résolument innovants, nouvel exemple que le nom seul
n’apporte pas forcément le succès…
Création d’une nouvelle marque
Beaucoup d’entreprises estiment que l’on peut faire du neuf avec du vieux, qu’un changement de nom peut
transformer la fortune d’une société. Mais, l’expérience semble donner raison à Kapferer : « Si la nouvelle marque
n’est pas porteuse de valeurs dès sa création, il est peu probable qu’elle réussira rapidement à s’établir comme une
grande marque »6
La fin des années 90 nous a gratifiés d’un grand nombre de changements de noms, le Grec et le Latin ayant une grande
faveur : Lyonnaise Câble est devenu Noos, La Générale des Eaux, Vivendi, etc. Ces changements de noms ont-ils été
suffisants pour améliorer le cours de l’existence de ces groupes ?
Nom de marque et gamme de produits
Dernier problème classique : comment jouer de l’effet marque pour une gamme de produits ?
Kotler identifie 4 stratégies :
6
KAPFERER, Les marques Capital de l’Entreprise, 95

21. Marketing et stratégie
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Un seul nom pour l’ensemble
des produits d’une gamme.
l’avantage d’une telle stratégie est que l’on peut réduire les frais de lancement
d’un nouveau produit, puisque l’on profite de la réputation de la marque. Par
contre un mauvais produit peut ruiner une notoriété difficilement établie.
Un nom individuel par produit. Les avantages et les inconvénients sont à l’inverse de ce qui précède.
Plusieurs noms de famille Cette stratégie est adaptée lorsque l’on commercialise des produits différents (en
utilisation, en qualité...)
Nom de la société + nom de
produit
Le nom de la société apporte la notoriété, le nom de produit permet de mettre en
valeur le nouveau produit. Parfois la stratégie peut-être à l’inverse, on utilise le
nom d’un produit leader pour faire connaître celui de la société (HUMEX
FOURNIER) de manière ensuite à pouvoir se servir du nom de la société comme
tremplin pour d’autres produits

22. Marketing et stratégie
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Études de Marché
Introduction
L’étude de marché fournit les données qui alimentent la réflexion marketing et permettent de contrôler les résultats de
la mise en œuvre des décisions prises.
Mais qu’entend-on par “ notre marché ” ? Il s’agit des clients aux besoins desquels répondent ou peuvent
répondre nos produits (notion de couple produit-marché).
Que doit on étudier? Tout ce qui a une influence sur ce marché : les concurrents, les transformateurs, les
prescripteurs, les acheteurs, l’environnement législatif, technique, économique et social, etc.
La segmentation
à quoi sert de segmenter un marché ?
« J’ai 20.000 clients, 300 produits et 20 commerciaux, je n’arrive plus à suivre les innovations, qu’est-ce que je
fais ? » Le problème principal de la définition d’un produit est de “ voir clair ” dans une problématique qui est toujours
extrêmement complexe. Tant que l’on n’est pas capable de se ramener à un problème appréhendable par l’esprit
humain, rien ne peut être tenté.
La segmentation est l’outil principal pour ce faire.
Segmenter un marché c’est le découper en un minimum de morceaux ayant des besoins homogènes. C’est à
dire qu’un même “ marketing mix ” permet de les faire pencher en faveur de l’entreprise.
Aux adaptations locales (du ressort des opérationnels) près, tous les points de vente d’un même segment
doivent répondre de manière optimale à la même communication, à la même stratégie de distribution, au
même portefeuille de produits…
Une segmentation a pour objectif d’allouer des ressources de manière optimale : un segment doit
être suffisamment petit pour donner un avantage concurrentiel, mais ne doit pas être inutilement petit, sous
peine d’entraîner des coûts excessifs.
Un exemple : la PQR et ses diffuseurs
Ce qui suit donne des guides méthodologiques pour mener à bien une segmentation.
La question
Un quotidien régional se pose la question : « mes diffuseurs (marchands de journaux) peuvent-ils vendre plus ? ». Le
réseau traditionnel des diffuseurs de presse a-t-il un avenir ? Et si oui, comment devons-nous faire pour en tirer le
maximum ? D’ailleurs combien pouvons nous en tirer ? Et combien cela va-t-il nous coûter ?
La première étape : étape qualitative
Il s’agit de repérer quels sont les paramètres clés qui conditionnent le problème. Une première discussion avec les
représentants commerciaux qui connaissent le marché : “ dynamisme ” du patron du point de vente, jugé par les
“ inspecteurs du titre : “ leader ”, peut mieux faire, à la traîne ; âge ; “ historique ” : diffuseur depuis toujours ou
non ; nombre d’exemplaires vendus ; région, taille de l’agglomération, emplacement au sein de l’agglomération… ;
qualité de l’emplacement (flux)
Pour des études plus ambitieuses, Reeder, Brierty et Reeder7
proposent de procéder en deux temps :
Macro segmentation : segmentation suivant le type d’entreprise et d’organisation.
Micro segmentation : segmentation suivant les méthodes de prise de décision.
Macro
segmentation
Secteur d’activité
Caractéristiques organisationnelles (dimensions de l’entreprise, dimension des sites de production,
répartition géographique, facteurs économiques (industrie cyclique, etc.), concurrence (ardeur de la
lutte, facilité de changement de fournisseur, etc.))
Marchés finals (exemple : banque, mine, etc.)
Application des produits vendus (ordinateurs, télévisions, etc.)
Concurrence
Micro
segmentation
Organisation (type d’achat, connaissances techniques du client, besoins des clients, dépendance par
rapport au fournisseur, capacité d’innovation poids des structures opérationnelles…)
Situation d’achat (importance de l’achat, politique d’achat, critères d’achats, structure du centre
d’achat
Individus (caractéristiques personnelles (âge, “ ancienne école ”, objectifs personnels, etc.), prise de
décision (collaboration, compromis, coalition, etc.)…)
7
Industrial Marketing, Prentice Hall

23. Marketing et stratégie
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Cette phase de l’étude se mène par des techniques dites “ qualitatives ” (par exemple un enquêteur interviewe un
échantillon réduit de la cible, sur la base de questionnaires semi-directifs).
Étape quantitative
Une fois les principaux paramètres mis à jour, on cherche à quantifier leur importance : on les traduit en questions
“ fermées ” (i.e. l’interviewé choisit dans une liste de réponses prédéfinies) qui sont regroupées dans un questionnaire
qui est administré à un échantillon représentatif de la cible, au cours d’un sondage.
Analyse des données
Les données étant collectées, on utilise des algorithmes de typologie pour les analyser. L’idée est de regrouper les
réponses en des sous ensembles aussi homogènes que possible (les “ types ”). En pratique, on se limite à 3 à
6 types principaux. Les données sont de deux ordres :
Celles qui permettent de constituer la typologie, dites “ variables actives ”, dans notre exemple chiffre
d’affaires global, part des principales familles de produits dans la CA global, dynamisme du patron de vente,
ancienneté du point de vente, éventail des services offerts à côté de la vente des journaux, etc.
Celles qui permettent de décrire et d’identifier (dans l’exemple choisi) les points de vente : âge, zone
géographique ; taille de l’agglomération ; emplacement au sein de l’agglomération ; distance aux magasins
“ concurrents ” dans la vente de journaux ; caractéristiques de l’environnement (résidentiel, voisinage de
bureaux ou d’usines, proximité d’une gare…), etc.
Si la description des types est suffisamment précise, à l’aide de cette deuxième famille de variables, on pourra alors
repérer à quel type appartient un prospect simplement à partir de données contenues dans un fichier (ce qui simplifie
grandement le marketing direct).
À noter que si les fichiers ne contiennent pas les informations utiles, on peut concevoir une campagne de collecte
effectuée, toujours dans l’exemple choisi, par les commerciaux du titre.
Contraintes opérationnelles
Une segmentation doit être “ opérationnelle ”, c’est-à-dire qu’elle doit se traduire en un plan d’action concret qui doit,
notamment, tenir compte des moyens dont on dispose. Par exemple, si un segment demande pour se développer
une très forte pression commerciale, pour un faible retour sur investissement, il peut être judicieux de l’éliminer du
plan d’action.
En conséquence, lorsque la typologie est construite, on doit mettre en place pour chaque type une stratégie (un “ mix
marketing ”) adéquate.
Cette réflexion conduit en général, à un nouveau découpage du marché (par exemple, des “ types ” à faible potentiel
peuvent être éliminés, d’autres peuvent être regroupés, d’autres enfin peuvent être scindés).
Ainsi, un ensemble de distributeurs peut être homogène vis-à-vis du questionnaire (par exemple représenter une
classe de personnes “ dynamiques à fort potentiel de développement ”), mais ne pas représenter le même intérêt
stratégique (par exemple certains font un gros chiffre d’affaires, les autres non).
Une segmentation doit obligatoirement conduire à l’action
La segmentation doit être évidente pour les commerciaux : si ils la refusent, rien ne se passera ; ils font eux
même une étude de marché permanente, ils sont donc les mieux placés pour la juger.
Surtout, une bonne segmentation doit immédiatement donner des pistes d’action.
Dans l’exemple des diffuseurs, le principal moteur du développement possible des ventes est le dynamisme du
diffuseur (que les commerciaux du titre savent évaluer).
Pourquoi ne pas concentrer initialement l’effort commercial sur les diffuseurs les plus dynamiques (valeur d’exemple
et “ pilotes d’essais ” de nouvelles méthodes) à fort potentiel de développement (mais qui le concentrent actuellement
sur d’autres produits, plus rémunérateurs), utiliser leur exemple comme stimulation pour les diffuseurs “ qui peuvent
mieux faire ” (majorité) ?
Mises à jour de la segmentation
Rappelons enfin que
le mécanisme de segmentation doit être dynamique : une segmentation évolue, ne serait ce que parce
que la stratégie mise en place suite à l’étude doit avoir, par définition, un impact non négligeable sur le
comportement de la cible.
Il faut donc suivre les mouvements du marché, et revoir périodiquement les paramètres du modèle (on
peut mettre en place des baromètres, des panels, ou s’en remettre aux constatations des inspecteurs…) ; et
intégrer les tendances du marché dans la segmentation, ainsi, identifier les futurs décideurs est important
(exemple : si un marché se banalise, le pouvoir peut passer des mains des techniciens à celles des acheteurs).
Concevoir un produit pour les besoins des futurs décideurs est une stratégie souvent efficace.

24. Marketing et stratégie
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Les outils
L’étude documentaire
Il faut commencer par étudier les sources d’information que possède la société (statistiques sur ventes, achats, bases
de données clients, etc. ; coupures de presse sur concurrents.)
Tout secteur économique important possède un organisme ministériel qui le suit, dispose d’un syndicat, publie une
revue spécialisée et possède un site Internet. Chacune de ces sources fournit des informations.
On peut aussi consulter les documents publiés par divers organismes tels que l’INSEE, les différents ministères, les
Chambres de Commerce, les Syndicats professionnels…
Cette recherche coûte du temps mais peu d’argent. Malheureusement elle ne permet que rarement d’obtenir le niveau
de détail désiré, et l’information est ancienne (plusieurs mois, voire des années), ce qui ne permet pas de percevoir les
évolutions de marché qui ont souvent des temps de cycle de quelques mois.
Elle peut être menée en parallèle avec une étude qualitative/quantitative.
Enquêtes qualitatives
L’enquête ne cherche pas à évaluer mais à comprendre. Le besoin est de “ déblayer rapidement le terrain ”, d’en
identifier les paramètres principaux qui seront ensuite quantifiés. La technique peut conduire à l’évaluation de
besoins qui relèvent du psychologique, de l’émotionnel... Pour cette raison les spécialistes de ce type d’études sont
souvent des sociologues, des psychologues, des ethnographes...
Ces “ besoins ” non rationnels ne doivent pas être sous estimés :
Un leader du marché des matériaux de construction s’est rendu compte que les artisans estimaient que “ le bon
artisan ” ne devait pas se fournir chez lui, et ce (probablement) du fait de son image de discounter grand public. Or,
ces mêmes artisans, lorsqu’on leur demandait de décrire leur fournisseur idéal, donnaient la liste des caractéristiques
(uniques) de cette enseigne.
L’enquête qualitative est une enquête qui se déroule en général au moyen d’entretiens en face-à-face, de réunions de
groupes (souvent appelés “ focus groups ”), etc.
Les techniques principales
Le groupe. Il s’agit en général de réunions de 8 à 10 personnes d’une durée pouvant varier de 2 à 4h00.
Cette méthode, lorsqu’elle est possible, donne le moyen, par contradiction et association
d’idées (c’est le principe du “ brain storming ”), de faire en peu de temps le tour d’un
problème. C’est surtout un moyen efficace de créer. Par contre, l’animation en est
extrêmement difficile, en effet, il faut éviter la censure, s’efforcer de dissocier le problème de
sa résolution, éviter les blocages, gérer les conflits... Elle doit être prise en main par un
spécialiste, le client suivant la session à distance et n’intervenant qu’à des moments
spécialement ménagés à cet effet.
“ mettre en réseau ” les
participants à un
groupe
Cette technique n’a pas l’air d’avoir connu un grand succès, elle serait efficace, mais plairait
peu, du fait de son manque d’humanité.
Les entretiens en
face-à-face (dans
certains cas ils peuvent
être faits par téléphone,
ils sont alors en général
plus courts).
Ils sont d’une durée de une heure à une heure trente. Plusieurs méthodes d’entretien
existent :
Non directives : l’entretien a un thème unique, l’interviewer intervient aussi peu que
possible. Le but de ces méthodes est de découvrir toutes les dimensions de la
question sans a priori. Elles sont peu utilisées.
Semi-directives : un certains nombre de thèmes sont donnés et l’ “ interviewer ”
s’assure que l’“ interviewé ” ne s’égare pas.
Difficultés
Organiser une étude qualitative demande beaucoup de soin :
Il faut trouver les bons interlocuteurs (des annuaires existent, on peut se procurer des fichiers, mais on trouve
rarement les adresses dont on a besoin)
Il faut les “ recruter ”, leur faire accepter une rencontre
Il faut les faire s’exprimer à cœur ouvert, ce qui est souvent difficile
Il faut les récompenser : un client qui accepte un rendez-vous s’attend, au moins, à ce que ses remarques
soient prises en compte.
Méthodologie
Il est recommandé de commencer par interviewer des “ experts ”. Ceux ci sont peu nombreux (d’où économie
d’efforts nécessaires pour obtenir leurs avis) et souvent indépendants et non sujets à l’auto censure. Ces experts
peuvent souvent être trouvés en interne par exemple chez les commerciaux ou technico-commerciaux. Ce peut aussi
être des consultants, des journalistes, des membres d’une organisation professionnelle, etc. Cette méthode est
particulièrement efficace dans une phase d’exploration.
Dès que l’on y voit claire, il est souvent utile de la compléter par une rencontre avec des clients/prospects. Progresser
du favorable à l’hostile, en commençant par les clients les “ plus chauds ” pour finir avec les “ prospects les plus

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froids ” est efficace, les premiers permettant d’acquérir une expérience et de fournir un argumentaire à soumettre aux
derniers.
Enquêtes quantitatives
Il s’agit de sondages.
Les questions sont en général “ fermées ”, c’est à dire qu’il faut cocher une case ou donner un chiffre.
On peut aussi avoir des questions “ ouvertes ” (“ que pensez-vous de la grande surface X ? ”). Cependant la saisie
des questions ouvertes et leur traitement pose de nombreux problèmes. En outre leur formulation doit être
soigneusement réalisée de manière à ce qu’elle ne demande pas un complément de la part des enquêteurs (ce qui peut
introduire des inhomogénéités).
Les enquêtes quantitatives sont utiles lorsque l’on connaît bien le problème et que l’on se borne à faire des mesures de
certains paramètres. Elles sont efficaces lorsque la population à étudier est importante. En général elles font suite à
une étude qualitative et permettent de préciser la modélisation qui en est issue.
Plusieurs méthodologies existent. Il faut en connaître les limites :
Méthodologie Avantages Inconvénients
Questionnaires auto
administrés (on
envoie par la poste,
par e-mail, etc.) des
questionnaires à un
échantillon qui doit les
retourner remplis)
Peu coûteux,
Permet de toucher un échantillon très large
Prend du temps. Non rigoureux : seules les
personnes motivées répondent ; on ne peut pas
contrôler l’identité de la personne qui répond.
Entretiens en
face-à-face
Peut être le moyen le plus économique de
recruter certains échantillons (par exemple
personnes qui viennent d’utiliser un
publiphone)
Permet de faire des démonstrations, de
montrer des documents, de “ voir ” si
l’interviewé a compris
Coûteux et long
Il est difficile de s’assurer que la méthode de
recrutement ne présente pas de biais ; de
contrôler la qualité des entretiens (supervision
quasi impossible)
Pour certains types d’enquête, il faut des
enquêteurs ayant une qualification élevée (donc
un coût important)
Entretiens
téléphoniques
Économique si l’échantillon à interviewer est
facilement identifiable et très rapide.
Si le recrutement est correctement effectué,
c’est la méthode qui produit le moins de biais
et qui permet d’assurer le meilleur niveau de
qualité (supervision permanente des
enquêteurs, contrôle statistique des données
obtenues...)
N’est pas adapté aux questionnaires longs ou
complexes (demandant des démonstrations)
Ces sondages sont réalisés par des organismes spécialisés et ce pour plusieurs raisons :
Ils ont une dérogation permanente de la CNIL, qui leur évite de demander aux interviewés leur accord pour
stocker les informations collectées
Ils peuvent réaliser l’enquête de manière anonyme
Leurs méthodes d’analyse et de contrôle de la qualité des résultats sont performantes
Leurs coûts sont faibles (centre d’appels utilisant des méthodes “ prédictives ”, pilotage des questionnaires par
ordinateur...)
Ils peuvent mettre en place les moyens nécessaires pour réaliser rapidement l’enquête (certains peuvent
réaliser plus de 400 entretiens téléphoniques en parallèle)

26. Marketing et stratégie
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Les panels
Les panels s’utilisent lorsque l’on veut faire un suivi du marché et non une mesure unique.
Intérêts Inconvénients
Le grand intérêt est d’analyser un marché “ en
mouvement ”
On peut ainsi suivre une population
On peut procéder par une suite
d’expérimentations en utilisant des
méthodologies différentes (sondages,
études qualitatives sur certains
échantillons)
Peut être économique:
Lorsque l’on veut interroger des
personnes/entreprises appartenant à un
“ type ” difficile à identifier (par exemple
“ PME exprimant un mécontentement
majeur et ayant un fort potentiel de
développement dans le domaine du
transfert de données ”), on n’a pas à
procéder à une nouvelle sélection
On n’a pas à expliquer aux membres du
panel ce qui leur a déjà été dit
La gestion d’un panel a un coût:
il faut recruter un nombre de personnes supérieur à celui
nécessaire à une enquête “ moyenne ” de manière à
pouvoir réaliser rapidement des études (tous les membres
du panel n’étant pas forcément disponibles à l’instant
décidé pour l’enquête).
il faut dédommager les participants
il faut effectuer une gestion du panel en procédant
périodiquement à des recrutements, des
renouvellements,... pour combattre les biais évoqués
ci-dessous.
Utiliser les panels introduit un certain nombre de biais. Il existe
des méthodes pour les combattre, mais qui sont assez peu
convaincantes lorsque l’on veut réellement utiliser le panel pour
des études en profondeur:
le panel est soumis à une certaine “ mortalité ”
surtout, le fait même d’appartenir à un panel peut
influencer les réponses de ses membres
sa structure peut représenter un état de marché à un
instant donné et non la situation actuelle
Analyser l’information (études quantitatives)
Une enquête quantitative génère beaucoup de données et une question : comment les interpréter et, surtout, quelles
conséquences en tirer ?
À noter que les moyennes sont trompeuses : un questionnaire ne se lit jamais question par question mais dans sa
globalité.
Exemples des dangers d’une interprétation hâtive
une étude montre que 20% des clients d’une entreprise sont mécontents. Qui sont ces mécontents? Sont-ils
des mécontents chroniques, dont il faut se débarrasser ? Une analyse typologique montre alors qu’ils se
trouvent dans la catégorie des “ précurseurs ”, ces entreprises clientes ont été déçues, dans leur recherche de
gain de productivité par l’expérimentation de nouvelles technologies, du manque de réactivité de la société,
mais peut-être aussi par sa faible connaissance technique. On a mis en évidence un risque majeur (les
“ précurseurs ” ayant un fort pouvoir d’entraînement), et une faiblesse de la société.
Un organisme financier désire proposer à son marché un financement spécifique groupé avec une offre de
services d’une catégorie de fournisseurs “ incontournables ”. 30% des interviewés approuvent le concept. Une
analyse plus poussée montre un marché divisé en 3. Un segment défavorable au concept, 2 segments
favorables au concept mais qui ne passent pas par les “ fournisseurs incontournables ” pour l’offre de service
considérée. La part de marché prévisible pour le nouveau concept est donc quasiment nulle.
Pour interpréter une enquête, on utilise des méthodes statistiques dont le principal but est d’en faire une synthèse
de manière à ne plus avoir à faire face à l’échantillon dans sa diversité mais à quelques “ segments ” bien caractérisés
(par exemple les “ précurseurs ” qui investissent sur les nouvelles technologies et présentent un risque concurrentiel
fort, la “ majorité traditionnelle ” ayant un potentiel relatif de développement plus faible des intérêts plus
“ classiques ”, la “ minorité peu impliquée ”, qui ne perçoit pas l’intérêt stratégique d’une technologie), ou à quelques
“ facteurs clés ” qui “ expliquent ” le phénomène à observer (par exemple la mécontentement d’un client).
Exemples de méthodes
Analyse de corrélations
ACP et ACF
Perceptual mapping
Analyse discriminante
Analyse conjointe

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Précautions et règles de bon usage des études de marché
Il faut savoir user avec discernement des outils d’étude de marché et en comprendre les limites.
Précision des études quantitatives
Comme le montre l’exemple des sondages politiques, il ne faut pas confondre la réponse à une question d’un sondage
avec la réalité qu’elle tente de traduire : si 50% des personnes interviewées affirment vouloir voter pour un candidat,
il n’y a aucune garantie que le candidat obtiendra 50% des votes lors de l’élection. La réponse au sondage n’est qu’un
indicateur, et un indicateur peut avoir des biais.
Exemples de biais
La réponse à la question “ pensez-vous que votre société va s’équiper de téléphones mobiles dans les 12 prochains
mois, si oui de combien d’unités? ” n’est pas forcément un bon indicateur du taux de croissance du parc et ce pour
plusieurs raisons (en dehors de considérations liées à la précision d’échantillonnage):
l’interviewé peut ne pas comprendre la question (par exemple il peut inclure dans sa réponse l’ensemble de son
entreprise, alors que l’on ne s’intéresse qu’à son établissement)
il peut y répondre de manière incorrecte (oubli, malveillance...)
la réponse peut ne pas être simple (elle dépend de différents paramètres)
il peut ne pas être compétent pour répondre (les achats sont faits au cas par cas, en fonction des besoins ;
personne ne tient de statistiques centralisées des achats de mobiles…)
l’enquêteur peut l’induire en erreur (par exemple, si il répond incorrectement à une demande de précision)
Une étude concernant les envois de courriers par les entreprises a conduit à un écart entre les résultats des
déclarations de l’échantillon et la réalité d’un facteur 3
La prudence est de rigueur en ce qui concerne la formulation des questions et l’interprétation d’un questionnaire. Pour
cette raison tout questionnaire doit faire l’objet d’un « pilote » (un test en conditions réelles).
Un certain flou est impossible à éviter. Par exemple une question telle que “ avez-vous un mécontentement
majeur par rapport au fournisseur X ”, est sujette à diverses interprétations (en particulier qu’implique avoir un
mécontentement majeur ?), pourtant elle permet souvent d’obtenir des résultats intéressants.
Attention à la saturation
Une étude de marché est une action de communication.
Une étude menée de manière non professionnelle peut faire perdre des clients à une société.
Quelques exemples,
si il n’y a pas de coordination entre plusieurs études menées en parallèle, une personne peut être contactée
plusieurs fois et se voir poser les mêmes questions.
les enquêteurs quantitatifs (sondages) sont souvent peu qualifiés, et sauf formation, peu indiqués dans le cadre
d’enquêtes concernant certaines populations (par exemple dirigeants).
Prise de rendez-vous non respectés
D’ailleurs, on peut se demander si le développement du marketing téléphonique et la multiplication des sondages ne
va pas conduire à une saturation du marché, dont les composantes les plus intéressantes (donc les plus souvent
appelées) vont devenir injoignables (listes rouges).
Fournier, Dobscha, Mick8
montrent que la volonté affichée par les entreprises de développer une “ relation ” forte avec
leurs clients se révèle contre productive : le client est assailli de demandes d’informations, on lui demande de donner
sans le payer de retour. Mais à quoi servent ses études ? En effet on ne peut que constater une complexité
grandissante des produits et des services offerts. Or c’est exactement le contraire de ce que demande le marché, qui
perçoit cette évolution comme une source de stress, de perte de contrôle, qui menace la qualité même d’une existence.
Les fournisseurs deviennent des ennemis. Fournier, Dobscha, Mick plaident pour un retour aux bases universelles de
l’amitié - une entreprise doit prouver par ses actes que ses propos ne sont pas vides : conception de produits
“ customer friendly ”, collecte d’informations qui respecte la vie privée, affichage honnête de ses
buts (gagner de l’argent) et des raisons qui font qu’elle mérite de les atteindre (l’intérêt du client).
8
“ Preventing the premature death of relationship marketing ” (HBR January-February 1998),

28. Marketing et stratégie
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Les limites du déclaratif
Demander à un échantillon de préciser quels sont ses besoins n’est pas une bonne idée : un utilisateur sait
rarement ce qu’il veut (par exemple difficulté à remettre en cause ses habitudes). C’est un problème majeur lorsque
l’on cherche à innover.
Donner la méthode pour contourner cette question
Marchés en évolution rapide
Les marchés à forte évolution, ne se prêtent pas facilement à des études, en effet, les besoins changent en
permanence et, surtout, sont créés, en partie, par les nouveaux produits. Ainsi le fondateur de Digital a-t-il pu
déclarer en 1977 “ il n’y a aucune raison pour le particulier de posséder un ordinateur à la maison ”. De même il est
extrêmement difficile de spécifier des produits complexes tels qu’un logiciel qui peut posséder un très grand nombre
de fonctionnalités et des millions de lignes de code. Sur ces types de marché les approches analytiques
classiques ne sont pas adaptées.
Les limites des outils « classiques »
L’établissement de liens étroits avec le marché est un facteur évident de succès. Une connaissance intime du client est
nécessaire, mais elle est inaccessible aux méthodes analytiques d’étude de marché.
Par exemple, la mesure abstraite de la satisfaction apportée par un produit n’a pas de sens, c’est pourtant un thème
classique d’étude de marché ; ce qui influence le plus la perception du client, c’est de la qualité de sa vie en général.
Pour savoir comment améliorer un produit, il faut donc comprendre ce qui fait la vie du client. Ceci demande de réaliser
des études ne portant pas uniquement sur le produit mais sur la vie du client, afin de comprendre ce qui compte pour
lui.
Il peut être utile de rassembler les informations dispersées dans l’entreprise (par exemple hot lines) ; d’utiliser au
maximum des sources d’informations “ indirectes ” (par exemple sur les tendances de société) ; de multiplier les outils
d’exploration (sciences humaines),… mais l’expérience montre que le mieux peut être l’ennemi du bien, et que des
moyens simples peuvent donner des résultats beaucoup plus intéressants, et surtout rapides, qu’une démarche
sophistiquée : en particulier, les commerciaux sont une source d’information exceptionnelle. D’une manière générale
rien ne remplace l’expérience personnelle, surtout en B to B, où les clients « clés » sont peu nombreux.
Conseils pratiques
La véritable difficulté d’une étude de marché n’est pas de trouver de l’information mais de savoir en faire le tri et la
synthétiser pour donner rapidement une solution au problème que l’on se pose. Plusieurs remarques :
Obstacle Solution
Le mieux est l’ennemi du bien. La volonté de
perfection conduit à une paralysie du fait l’ampleur de la
tâche à accomplir.
Il est important de restreindre autant que possible
l’objet de la recherche, notamment en tenant compte au
maximum des contraintes liées aux caractéristiques de
l’entreprise
La mise à disposition de sources d’informations riches
mais peu coûteuses pose le problème du traitement et
de la compréhension des données
Il n’est pas question d’avoir tout lu avant de prendre une
décision
un des risques principaux est de se rendre compte à la fin
de l’enquête que le marché que l’on essayait de définir
n’existe pas, ou que l’on est parti sur une piste condamnée
dès le départ.
Il est recommandé de procéder de manière
“ incrémentale ” en avançant par études exploratoires
successives
Comment ne pas se disperser ?
Toute étude de marché doit avoir un objectif opérationnel bien défini : préparer un plan de communication
pour atteindre 10% de part de marché, étudier les moyens d’entrer sur le marché d’un concurrent, savoir si l’on
doit acheter une société ou non,... Il est essentiel de circonscrire autant que possible ce que l’on veut essayer
de résoudre.
« être économe » : partir en premier de ce qui concentre le plus d’information et coûte le moins cher
(information interne, rencontre avec des experts étant déjà susceptibles d’avoir étudié le marché, plutôt que
sondage d’utilisateurs finals...)
« aller droit au but » : il ne faut pas perdre de temps avec des analyses qui n’ont qu’un apport marginal faible
à la résolution du problème posé. Par exemple, il est plus rapide de se faire expliquer une question que
d’essayer de comprendre par soi même, du moins dans un premier temps.
Études de marché entreprises / grand public
Par comparaison à une étude de marché pour un produit de grande consommation, l’étude de marché B to B présente
les caractéristiques suivantes :
Orientation technique.
Information concentrée. Le nombre d’individus est plus faible que dans le domaine de la grande consommation.
Par conséquent, les sources d’informations secondaires (voir plus bas), les interviews, les études exploratoires,
le recours au jugement d’experts sont privilégiés.
Difficulté à obtenir l’information. Du fait d’un certain nombre de raisons telles que l’hésitation des clients à
donner des informations sensibles, difficulté à identifier les décideurs, contraintes de temps, complexité des

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produits proposés,… il est plus difficile d’obtenir des données sur les besoins des industriels que sur ceux des
consommateurs.
Systèmes d’information marketing
Organiser une étude de marché permanente.
L’étude du marché est une activité permanente, elle doit procéder par raffinements successifs, au cours
d’une série d’expérimentations.
Tous les membres de l’entreprise doivent avoir une connaissance “ intime ” des résultats de cette recherche
permanente
Les méthodes quantitatives ne sont bien adaptées que dans les phases de bilan initial. Une fois une
“ cartographie ” du problème établie, on doit mettre en place une veille et utiliser des moyens complémentaires
d’investigation du marché:
sources de données “ secondaires ”.
Sources secondaires d’information concernant la concurrence :
Étudier les publications locales de la région où se trouve le concurrent.
Rencontrer ses clients, ses fournisseurs et partenaires.
Demander aux commerciaux de l’entreprise ce qu’ils savent sur lui.
Interroger les anciens employés du concurrent embauchés par la société.
Utiliser les universités : on se méfie peu (mais ça risque de ne pas durer) d’une étude faite par des étudiants.
Demander au responsable juridique de l’entreprise d’étudier les différents procès auxquels le concurrent a pris part.
Étudier les registres de l’administration (permis de construire, demande de brevet, etc.)
méthodologies d’enquêtes “ non déclaratives ” telles que l’ethnographie, qui partent de l’observation du
marché pour en déduire des informations
des sondages, mais de manière extrêmement ciblée (par exemple questionnaires de 3 minutes). Il faut
procéder à un management global des contacts établis avec le marché, de manière à les limiter au strictement
utile.
surtout des projets pilotes menés avec des entreprises “ leader ”. Ce type d’approche est le seul valable
lorsque l’on veut effectuer une étude d’un marché “ peu mûr ”, en évolution forte et dont les besoins ne peuvent
se révéler que par stimulation (une approche de type “ prototypage incrémenta ” peut être adéquate). D’une
manière générale les différents travaux qui ont été effectués9
sur ce domaine concluent qu’une entreprise
doit établir une “ conversation ” avec son marché qu’il faut interpréter de manière à en déduire les
nouvelles orientations à adopter.
Il est essentiel de stocker les données et la connaissance acquise. Ceci passe:
Par l’utilisation des moyens informatiques modernes (datawarehouse, datamining, GED,...)
Par le maintien d’équipes marketing qui établissent un pont entre l’entreprise et son marché et se
comportent comme ses “ avocats ” internes. Ils doivent accumuler le savoir de l’entreprise sur son marché et
l’enrichir par une série continue d’expérimentations.
Enfin, il faut diffuser cette information. Cette diffusion doit être organisée :
Il faut faire de l’analyse de l’information une partie intégrante de la mission d’un membre de la société (donc
prévoir des périodes pour qu’il puisse s’y consacrer)
Il faut lui faciliter le travail pour qu’il évite de passer trop de temps à comprendre l’information, il faut aussi
veiller à ce que l’interprétation des informations conduise à des réactions homogènes.
Deux exemples d’erreurs habituelles concernant la diffusion d’informations
Il est assez habituel que les membres d’une entreprise ne soient pas au courant d’informations dont ils disposent
pourtant : ils n’ont pas ni le temps ni la motivation nécessaire pour cela.
“ toute l’information est sur notre Intranet ”. On constate que cette information n’est pas utilisée : 1) peu de gens
savent la localiser (elle est souvent dispersée sur plusieurs serveurs), 2) le temps à consacrer à l’extraction et à
l’interprétation des données est important : un commercial, par exemple, doit vendre, le temps qu’il peut consacrer à
d’autres tâches doit être limité au maximum.
Enfin, comme partout, la coordination de la collecte et de la distribution d’informations doit être organisée
9
Voir par exemple “ Interpretive Management : What General Managers can learn from Design ” Lester, Piore, Malek, Harvard
Business Review Mars-Avril 1998

30. Marketing et stratégie
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Définition
Kotler (“ Marketing Management ”) donne la définition suivante d’un système d’information marketing (MIS en
anglais) : “ Les hommes, les équipements et les procédures nécessaires à rassembler, trier, évaluer, distribuer, au bon
moment, l’information appropriée destinée aux décideurs marketing ”.
Plus concrètement, il divise un tel système en morceaux :
Enregistrements internes, qui regroupent les données sur les ventes, les commandes, les stocks, les prix, etc.
L’intelligence marketing, l’ensemble des informations recueillies par les dirigeants des fonctions marketing en
continu (informations provenant de la lecture des journaux, de panels, de distributeurs, de commerciaux…)
Les études de marché faites ponctuellement sur un sujet précis
L’analyse d’aide à la décision, logiciel et matériel ayant pour but d’exploiter les données internes.
Le système doit aussi évaluer les besoins en information et distribuer cette information.
Quelques conseil de construction d’un MIS
Il s’agit avant tout d’un problème organisationnel et non technique. Il faut, notamment :
Commencer par faire un audit des besoins réels (ceux-ci étant déterminés pas les objectifs de chacun) des
différents “ acteurs ” du marketing de l’entreprise
Audit des ressources internes
Recherche des informations manquantes nécessaires à l’existence de l’organisation
Mise en place des “ capteurs ” manquants (études de marché, etc.)
Mise en place des processus internes (analyse permanente des besoins, analyse des sources d’information
secondaires, “ capitalisation ”, distribution des données, gestion des départs…)

31. Marketing et stratégie
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Mécanisme d’Achat du marché entreprises
Introduction
En marketing grand public, le marché est souvent considéré comme homogène et impersonnel. En marketing
industriel, au contraire, chaque compte est un marché séparé, qu’il faut analyser en profondeur : l’achat, la sélection
d’un fournisseur sont avant tout le résultat de mécanismes complexes au sein d’une organisation, les décisions
résultant souvent de luttes d’influence, qu’il est important d’identifier.
Comprendre comment fonctionne le mécanisme d’achat de ses prospects et en déduire une stratégie appropriée est un
des actes essentiels d’un marketing industriel efficace.
Les décideurs
Un processus complexe
La décision d’achat est prise à la suite d’un processus complexe et pas toujours bien défini qui fait intervenir souvent
de nombreuses personnes. La démarche de vente en milieu industriel consiste essentiellement à identifier qui
compte dans la décision d’achat et à essayer de répondre à ses besoins perçus (qui peuvent ne pas être des
besoins réels) : il faut trouver qui décide chez le client, se mettre à sa place et se demander : “ qu’est ce que j’aimerais
entendre de mon fournisseur ? ”.
Le Centre d’Achat
Il est rare qu’une seule personne soit à l’origine de la décision d’achat, on parle de “ centre d’achat ”. Le centre d’achat
est un ensemble informel de personnes ayant une importance dans la décision d’achat. De nombreux échecs
commerciaux peuvent être expliqués par une mauvaise identification des personnes qui « font la décision ».
Quelques rôles caractéristiques au sein du centre d’achat :
Décideurs ils ont le dernier mot dans le choix final, c’est eux qui « signent ». La plupart des vendeurs leur
donnent une importance beaucoup trop grande. En fait, pour prendre une décision, un patron,
s’entoure généralement d’avis de personnes en qui il a confiance, les sous-estimer est une erreur
grave.
Conseillers ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur. Leur poids est considérable et parfois
déterminant, or, ils sont difficiles à identifier car ils appartiennent à un circuit de décision informel et
leur nom figure rarement au bas des contrats. Ils peuvent être extérieurs à l’entreprise (par exemple
proches ou amis du dirigeant), ou occuper des positions relativement peu élevées, par exemple, sur
certains dossiers, les secrétaires, proches des dirigeants, peuvent avoir un poids décisif.
Prescripteurs ils définissent les caractéristiques techniques du produit à acheter. Ils peuvent être à l’extérieur de
l’entreprise (administration, syndicats professionnels, journalistes, etc.).
Acheteurs Ce sont des professionnels des achats, qui peuvent ne pas avoir une connaissance technique très
développée. Ils informent les différents services sur les possibilités du marché, ils sélectionnent les
fournisseurs et négocient les commandes.
Filtres ils contrôlent (filtrent) l’information qui circule entre les autres membres du centre d’achat et les
fournisseurs potentiels. Ils ne laissent passer que ce qui est conforme à leurs intérêts. Il est important
d’arriver à les contourner de manière à informer les autres décideurs.
Enfin, il ne faut pas oublier les utilisateurs.
Un processus “ dynamique ”
Le type de décideur évolue au cours du temps. Pour une nouvelle technologie ayant une importance majeure
pour l’entreprise, le décideur sera le P-DG de la société assisté d’équipes techniques. Cependant au fur et à mesure que
la technologie se banalise, que sa fiabilité s’améliore, l’achat devient de plus en plus facile et les acheteurs prennent le
pouvoir.

32. Marketing et stratégie
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Les personnes les plus importantes dans la décision finale :
RISQUE
Fort Faible
Complexité Forte Dirigeants et techniciens Techniciens
Technique Faible Dirigeants Acheteurs
Qu’est-ce que cela signifie ? pour gagner dans la phase initiale, il faut ouvrir les portes des directions générales et offrir
des explications techniques convaincantes. Ensuite, le fournisseur désormais en place doit être prudent, s’il conserve
une approche technique et des marges élevées, ses concurrents pourront éduquer le marché afin de faire diminuer sa
perception de risque et de complexité technologique, et donner ainsi le pouvoir aux directions des achats. Une
stratégie prix déstabilisera leur concurrent, qui ne pourra pas s’aligner sans perdre la face.
Les critères de décision
Une fois que l’on a compris qui décide, il faut savoir ce que ces personnes attendent. Le problème est compliqué par
l’existence de motifs de décisions subjectifs.
Le point essentiel à retenir est que la décision finale a très peu de chose à voir avec la valeur réelle du
produit :
il est quasiment impossible de juger cette valeur, les entreprises doivent adopter pour évaluer une offre des
critères souvent indirects : image de marque, fait qu’un concurrent ait choisi le produit, prix du produit (plus il
est élevé, plus il rassure) ;
bien peu de gens appartiennent à une entreprise pour la seule gloire de celle-ci, et les choix effectués par
chacun concourent à la perception qu’il a de son intérêt personnel. De ce fait, un des aspects caractéristiques
du marketing B to B est le très grand rôle joué par le risque perçu. D’où une forte inertie et un biais très
important en faveur des leaders du marché.
Bien plus puissants encore sont les critères sociaux ou culturels de décision : Même s’il semble seul, l’individu,
ne peut jamais se départir de l’influence du groupe. L’homme et le groupe humain tendent à se conformer à un
certain nombre implicites, qui guident son choix sans dire leur nom. Pour l’entreprise, on appel généralement
ces règles « culture d’entreprise ».
Objectifs individuels
Un décideur poursuit différents types d’objectifs qu’il est pratique de classifier ainsi :
Objectif Description Exemples
Objectifs
orientés
entreprise
Critères pragmatiques de décision prenant en
compte l’intérêt de l’entreprise
Prix, qualité (dans le cadre de l’utilisation
attendue du produit), service (par exemple
conseil), réactivité, etc.
Objectifs
personnels
Aspirations individuelles des membres du centre
d’achat. Elles jouent un rôle considérable, en
particulier lorsque le client est en face d’offres
similaires.
Sécurité de l’emploi10
; reconnaissance de la
part du reste de la société ; ambition ; image
de soi-même11
…
En conséquence le prix perçu par le client est rarement le prix d’achat, car il fait intervenir des critères, invisibles de
l’extérieur, qui en augmentent ou diminuent le coût. Ainsi, un fournisseur exceptionnellement fiable peut proposer un
prix supérieur à celui de ses concurrents : l’absence de risque a une valeur élevée.
Besoin perçu
Ce qui compte n’est pas la satisfaction d’un besoin réel, mais la satisfaction d’un « besoin perçu ». En effet, le client n’a
quasiment jamais une conception exacte de ce qu’il attend et, très souvent, il est incapable (faute de temps, de
formation...) de juger de la valeur réelle de ce qu’il achète.
Par conséquent, le meilleur moyen de bien répondre aux attentes du client n’est pas toujours de modifier un produit,
modifier la perception qu’il en a est généralement beaucoup plus efficace.
Risque perçu
Une des caractéristiques principales de l’achat B to B est le désir des membres du centre d’achats de diminuer le
risque d’erreur. Ce risque peut être :
Technique, lié aux conséquences d’un mauvais choix.
Psychologique : peur de réactions négatives de la part d’autres membres de l’entreprise.
10
On déclarait encore dans les années 90 : « Personne n’a jamais été licencié pour avoir choisi IBM ». On peut comprendre que cette
sécurité ait une valeur importante pour un directeur informatique et qu’il soit prêt à faire payer son entreprise pour cette assurance.
11
Un dirigeant élimine une solution informatique au motif qu’elle n’est « pas très sexy », en dépit d’une analyse qui prouvait sa
supériorité. Son choix, 15 fois plus coûteux, fût un échec retentissant.

33. Marketing et stratégie
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Plus l’incertitude est grande quant à ce qu’est un choix correct, plus les conséquences d’une erreur sont importantes
et plus le « risque perçu » est élevé.
Comment un acheteur réduit-il le risque perçu?
Biais en faveur des leaders de marché
Biais en faveur des fournisseurs en place
Répartition des achats sur plusieurs fournisseurs
Références
On retrouve ici, la prépondérance de critères de choix non rationnels ou non orientés-entreprise : ce risque est avant
tout un risque professionnel.
Cette caractéristique de l’achat en milieu industriel explique pourquoi il n’est pas recommandé de dénigrer ses
concurrents : le faire conduit à augmenter la perception de risque de la part du client potentiel.
L’influence sociale
L’homme est avant tout un être social. Nous appartenons tous à de multiples groupes, qui ont des règles implicites qui
règlent quasi mécaniquement la plupart de nos actes. En ce qui concerne l’entreprise, on parle de « culture
d’entreprise ». Ces règles, pour certaines d’entre-elles, ont été élaborées au cours des millénaires et forment pour
nous une seconde nature. Ainsi, la recherche en psychologie12
a montré que les hommes avaient tendance à donner
une réponse mécanique positive à certains stimuli externes. Les bons vendeurs (dont font partie les consultants) sont
passés maîtres dans la manipulation de ces signaux. Quelques exemples :
Validation sociale : il est très rare qu’une entreprise essaie de changer les règles du jeu de son métier. Le
comportement industriel classique est moutonnier : ;
Consistance : l’homme fait généralement ce qu’il dit (« my word is my bond » déclare la devise de la Bourse de
Londres)
Autorité : nous tendons à nous conformer aux opinions de personnes qui nous « en imposent », à qui la société
a conféré un rôle dominant (par exemple universitaire, dirigeant d’entreprise, dirigeant politique).
Rareté : l’homme est saisi d’un comportement irrationnel lorsqu’une ressource est rare.
Quelques exemples :
Validation sociale : un grand nombre d’entreprises (telles que Disney, CBS,…) se sont dotées de filiales Internet en
2000, pour ne pas être en retard sur leurs concurrents, lors du dégonflement de la bulle Internet, la plupart de ses
filiales ont été supprimées ; plus généralement, les grandes entreprises sont régulièrement victimes de « modes de
management ».
Rareté : phénomène très souvent utilisé (promotions à durée limitée) par les vendeurs ; ce phénomène explique
certainement la montée inattendue des enchères UMTS en 2000 : les états européens ont mis aux enchères des
« bandes passantes » permettant de lancer un nouveau mode de communication mobile (norme UMTS), à très gros
débit ; les enchères ont atteint un niveau tel qu’elles ont conduit à mettre en faillite ou quasi faillite la plupart des
opérateurs de télécommunication. On s’est ensuite rendu compte qu’il n’y avait pas d’intérêt du marché pour de la
communication mobile à haut débit.
Stratégie d’attaque d’un compte
Les dirigeants sous-estiment souvent la nécessité de concevoir une stratégie d’attaque de comptes, selon elle, « c’est
aux commerciaux de se débrouiller ». C’est une erreur : chaque compte est un marché à part, sa conquête, sa gestion
doivent faire l’objet d’une véritable stratégie.
Une constatation majeure : le marché que représente une entreprise est fort difficile à pénétrer car les fournisseurs
sont sélectionnés avec beaucoup de soin, de ce fait, les temps de cycle d’achat sont longs (de l’ordre de l’année pour
la plupart des produits), par contre une fois qu’un fournisseur s’est installé, il jouit d’une rente de situation, parce
que son client tend à lui être fidèle (le coût de la sélection étant lourd).
La méthode proposée pour mener l’analyse du compte repose sur 3 analyses
La cellule d’achat présentée plus haut
Le type d’achat
La phase du processus d’achat atteinte par le prospect.
12
Robert Cialdini, Influence Science and Practice

34. Marketing et stratégie
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Ces deux dernières grilles vont être analysées dans la suite. Mais, dores et déjà, on peut affirmer une règle
fondamentale :
Le fournisseur en place doit avoir l’idée fixe d’éviter un appel d’offres dont la cause majeure est le
mécontentement du client
Le fournisseur potentiel doit avoir pour idée fixe de mettre le pied dans la porte, ce qui très souvent signifie de
réduire considérablement ses ambitions lors d’un premier appel d’offres.
Types d’achat
3 types d’achat
Le nouvel
achat
Il s’agit de l’achat d’un
produit/service nouveau.
Le nouvel achat est une activité complexe qui requiert la collecte d’une
grande quantité d’informations et la résolution d’un problème souvent
difficile.
le centre d’achat est :
très incertain au sujet de ses choix et des solutions possibles,
plus intéressé par une bonne solution que par un prix faible,
plus favorable aux fournisseurs extérieurs qu’à ceux en place,
plus influencé par les services techniques que par les achats.
Le réachat
sans
modification
Il s’agit du renouvellement
d’un contrat sans
modification
Aussi longtemps que des critères de décision sont satisfaits (par exemple :
“ le prix ne semble pas trop élevé, on ne nous signale pas de problème ”) il
n’y a pas de changement de fournisseur
Le réachat
modifié
les décideurs estiment que
des améliorations sensibles
(qualité, coût) pourraient
être obtenues d’une
réévaluation des offres du
marché.
Cette remise en concurrence leur demande un effort d’information et de
sélection.
Le moteur de la remise en cause du fournisseur est souvent le fait qu’il a
suscité le mécontentement du client (cf. 0)
Conséquences : 2 types de stratégie
le fournisseur en place a intérêt au réachat sans modification, il doit donc « éviter de faire des vagues »
le fournisseur potentiel a au contraire intérêt à amener l’affrontement sur le terrain du nouvel achat voire de
l’achat modifié.
Remise en cause d’un fournisseur
Le nouveau fournisseur doit être conscient que la remise en cause par une entreprise d’un sous-traitant
installé est un processus douloureux, dont la mise en branle ne peut être motivée que par une raison sérieuse.
Une des inquiétudes souvent répétées de certains fournisseurs est de savoir pourquoi leurs clients « résilient » leur
contrat.
Leur a priori est que leur produit est mauvais, leurs prix trop élevés, leurs vendeurs incompétents. De nombreuses
études sur les causes de résiliations menées dans divers métiers, donne pourtant des conclusions identiques, mais
totalement opposées au sens commun : les clients ne quittent pas pour les causes évoquées, mais parce qu’une
entreprise n’a pas su leur apporter le support qu’ils attendaient, lors d’un événement, dont l’importance peut paraître
mineur. Une incompréhension dégénère en mécontentement.
McCormack, dresse ainsi la liste des raisons qui « rendent fou » le client13
« Vous ne respectez pas vos engagements de prix ou de délais
Vous disparaissez après la vente: le client veut que vous lui teniez la main.
Vous ignorez les petits incidents
Vous ne savez pas ce qui le rend fous (vous n’êtes pas assez proche) »
Les différentes phases de l’achat
On schématise le processus de décision d’achat par les étapes suivantes14
:
Identification du besoin
Détermination des caractéristiques du produit
Description des caractéristiques du produit
Recherche et sélection des fournisseurs
Étude des propositions
Sélection du fournisseur
Commande
Évaluation du fournisseur
13
McCormak « on selling »
14
Industrial Marketing…

35. Marketing et stratégie
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Comment définir une stratégie ?
Ce découpage un peu abstrait permet de définir une stratégie de bataille, suivant qu’on est « dedans » ou
« dehors » ;
Phase Commentaire Fournisseur en place “ Prétendant ”
Le fournisseur qui apparaît à cette phase (particulièrement dans le cas du
nouvel achat) a un avantage considérable sur ses concurrents (d’où l’intérêt
de maintenir un contact étroit avec ses clients de manière à anticiper leurs
besoins).
Si l’on n’a pas la chance d’être présent au bon moment, il existe un moyen
d’influencer le client et de lui montrer ses capacités à résoudre ses
problèmes : la communication (suite d’articles dans des journaux
techniques, etc.).
Identification du
besoin
Le besoin peut être
découvert par le client ou
mis en lumière par un
fournisseur.
Il possède un avantage
déterminant (il connaît tout le
monde)
Dans le cas d’un réachat, il y a
intérêt à coller aussi prêt que
possible aux critères de décision
du client et à éviter tout
mécontentement, pour échapper
à un réachat modifié.
Développer un réseau d’information pour
repérer les raisons qui pourraient
permettre de pousser le client vers un
réachat modifié. Mais la remise en cause
d’un fournisseur demande un
investissement et une prise de risque, Il
faut une proposition solide et une
réputation de fiabilité.
La difficulté est de se faire accepter comme conseiller.
La stratégie la plus efficace pour le fournisseur est d’orienter la recherche
dans une direction favorable en donnant des informations qui simplifient sa
tâche.
Le facteur clé de succès est donc sa réputation15
Détermination
des
caractéristiques
du produit
Définition du besoin et des
solutions possibles. Les
services techniques sont
les principaux acteurs. Il
est rare qu’un fournisseur
participe à leur réflexion.
Contrôler la réflexion de manière
à ne pas sortir d’une situation de
réachat sans modification.
Au cours de son travail avec le
prospect, prouver que l’on est
fiable et de bon conseil en cas de
difficulté.
Mettre l’accent sur son savoir faire et
répondre rapidement à toute demande
d’information.
Celui qui a su susciter le besoin ou le détecter tôt a un avantage : il connaît
les membres du centre d’achat et ce qui les pousse, il peut influencer le
cahier des charges.
Description des
caractéristiques
du produit
La cellule d’achat est au
complet. Spécifications
définitives du besoin et
recherche des fournisseurs
susceptibles d’y répondre.
C’est souvent à cette étape
que les fournisseurs sont
contactés
il est impératif d’identifier les décideurs.
Recherche et
sélection des
fournisseurs
Démontrer sa capacité à satisfaire le besoin. Dans le cadre du réachat
modifié, prouver que l’offre permet des améliorations significatives par
rapport à la solution actuelle.
Étude des
propositions
Comprendre les détails exacts du besoin du client et leurs importances
relatives (essentiel, souhaitable ou accessoire), fournir une forte assistance
technique. Ainsi, le fournisseur peut mieux orienter son discours, de manière
à mettre l’accent sur ce qui compte et d’éviter de faire porter sa
proposition sur des détails secondaires qui peuvent en diminuer la valeur au
yeux du client.
Une erreur courante à éviter : mettre l’accent sur ce que l’on sait faire,
sans se préoccuper du besoin perçu du client.
Sélection du
fournisseur
Commande
Évaluation du
fournisseur
Il est préférable de ne pas oublier que si le fournisseur ne donne pas satisfaction, ses concurrents peuvent
être rappelés. Celui qui a suscité le mécontentement du client risque fort de ne jamais plus travailler avec
lui…
15
La réputation d’un fournisseur est un facteur important de succès. C’est une barrière à l’entrée considérable.

36. Marketing et stratégie
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Remarques pratiques et stratégies usuelles
Fournisseur en place : abaisser les barrières à l’entrée
Quelques techniques utiles au « prétendant » qui veut attaquer un compte
Simplifier le travail du client.
Sélectionner un fournisseur est une charge de travail supplémentaire pour les personnes qui en sont responsables, en
outre, les offres de 2 concurrents sont souvent difficiles à identifier.
Le fournisseur prétendant a donc tout intérêt à les aider à faire leur travail, notamment en adaptant son discours à leur
vocabulaire et à leurs préoccupations. Ainsi, les arguments à utiliser avec un acheteur ne sont pas les mêmes que pour
un responsable technique. De manière générale, il est habile de donner à ses interlocuteurs des arguments 1) qu’ils
pourront utiliser pour justifier leur choix auprès de leurs supérieurs 2) qui les mettent en valeur.
Diminuer le risque perçu
Comme on l’a vu plus haut, le risque domine la décision du choix du fournisseur. Comment faire diminuer la perception
de ce risque quand on est extérieur ?
Un nouveau fournisseur doit être rassurant et prouver que les risques liés au changement sont nuls
(ancienneté de l’entreprise, références, etc.), que la remise en cause de l’existant se fera sans douleur.
Il doit donner des garanties. Une stratégie est de choisir de ne prendre, pendant une période probatoire,
qu’une partie du marché. En face d’un client hésitant ou particulièrement attaché à un concurrent, il est
intéressant de faire une proposition de services aussi large que possible (pouvant aller au delà des termes d’un
appel d’offres), qui permette au client de choisir une prestation jugée « sans danger » qui fournira au nouveau
fournisseur l’occasion de prouver son savoir-faire.
Il doit tenter de diminuer le « risque professionnel » perçu par le décideur. Par exemple en lui donnant les
arguments qu’il pourra utiliser en face de son responsable ou d’autres membres de l’entreprise lorsqu’il
justifiera son choix. Ceci peut aller jusqu’à lui apprendre son métier (de manière discrète).
« noyer ses ennemis sous le poids de ses amis », c’est-à-dire de se constituer progressivement un soutien
interne qui sera mis à contribution pour encercler les résistances, qui seront isolées ; ou de faire intervenir des
alliés externes, par exemple des clients qu’admire le prospect.
Mettre le pied dans la porte
Attaquer son concurrent de front est rarement une bonne stratégie lorsque l’on est un nouvel entrant. Il est plus
efficace d’adopter une tactique « Cheval de Troie» : s’en prendre à un domaine qui ne présente pas de risque perçu
pour le client, et qui n'est pas vu comme une menace par le fournisseur en place (en général, il s'agit de services
« exotiques », ou de back up). Cette première étape permet de connaître le compte, ce qui donne un avantage
considérable au nouvel entrant. Le compte est développé dans une seconde phase.
Cette stratégie comporte cependant un risque : tout client tend à attribuer une image précise à une entreprise, il faut
donc faire attention à ce que la première vente effectuée de conduise pas le client à attribuer au fournisseur une image
trop étroite, qui l’empêchera de développer le compte.
Une stratégie : utiliser un fournisseur en place
C’est la stratégie qu’a adoptée l’éditeur de logiciel Siebel à la fin des années 90. Cette société s’est alliée à de grands
cabinets de conseils, qui l’ont fait très rapidement pénétrer dans de très grands comptes.
Chaque partenaire y trouve son compte : Siebel réduit ses coûts de conquête, les cabinets de conseil y voient de
nouveaux services à vendre à leur client et une importante source de revenus (un déploiement de progiciel peut
dépasser 100m€).
Fournisseur en place : augmenter les barrières à l’entrée
Un moyen souvent utilisé de rendre un client fidèle est d’augmenter les coûts qu’il encourt lors d’un changement de
fournisseur, autrement dit, on cherche à le rendre dépendant.
Les exemples sont nombreux :
IBM a longtemps loué ses matériels, il diminuait ainsi les coûts d’acquisition, et bloquait l’arrivée de nouveaux
entrants, le client devant choisir entre le renouvellement de sa location ou un achat à plein prix.
Le prix des imprimantes est relativement bas. Par contre celui des cartouches d’encre est élevé, parce qu’elles sont
spécifiques à une marque. D’une manière générale, c’est la stratégie qui est adoptée pour les pièces de rechange.
Les éditeurs de logiciel tendent à avoir une stratégie de « plate-forme », une fois un premier logiciel généraliste vendu,
seuls des logiciels compatibles peuvent être ajoutés.
Cependant le client a rarement la rationalité que lui prête l’économiste : s’il se rend compte que son fournisseur
cherche à le rouler, sa réaction va être violente. L’expérience montre, qu’il est souvent prêt à dépenser beaucoup plus
qu’il n’est raisonnable (c’est à dire le « switching cost ») pour se débarrasser d’un fournisseur indélicat, et qu’il
cherchera même à lui nuire. Mais, c’est ainsi qu’il contribue à moraliser le marché et à conduire ses fournisseurs à
réfléchir à deux fois avant d’adopter une démarche peu éthique.

37. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 37 / 82
Méthodologie d’analyse et de prise de décisions
Grille d’analyse
De ce qui précède, on déduit les principales questions à se poser :
Qui compose la cellule d’achat ?
Pour chaque membre de la cellule d’achat, quel est son rôle, quels sont ses objectifs, ses besoins, sa perception
du risque. Est-il un décideur important ? Sera-t-il demain un décideur important ?
Dans quelle situation d’achat nous trouvons nous ? Nous est-elle favorable ? Si non, comment faire pour la faire
évoluer ? Si oui, que peuvent faire nos concurrents ?
Quelle stratégie développer en fonction de chaque étape du processus d’achat identifié ci-dessus ?
Outils
Un des problèmes principaux à résoudre est de comprendre les mécanismes de décision du marché, d’identifier
les décideurs.
Il s’agit d’une démarche à long terme, un mécanisme de décision étant quelque chose de relativement flou (par
exemple, il est difficile de quantifier l’influence des journaux ou de la publicité, de savoir exactement quel est le poids
du P-DG par rapport à celui du Directeur Informatique...), la mise en place d’une “ modélisation ” demande du temps.
Il faut commencer par exploiter les données internes et notamment interviewer les forces commerciales.
Cependant ces sources peuvent avoir un biais :
difficulté à identifier les “ ruptures ”,
caractéristiques psychologiques des commerciaux
• penser que leur interlocuteur est le décideur,
• inconfort par rapport à certaines personnes, par rapport auxquelles le commercial peut se sentir en
infériorité (par exemple dirigeants généraux, clients ayant de hauts niveaux de formation,…), qui les amène
à sous-évaluer, souvent inconsciemment, leur importance
Pour ces raisons, il est recommandé, périodiquement, de faire procéder à une analyse indépendante du mécanisme
de décision des entreprises cibles (entretiens en face-à-face, notamment), afin de repérer les décideurs et leurs
« grilles d’analyse » ainsi que le positionnement des différents concurrents (des informations qu’il est difficile d’obtenir
pour quelqu’un qui n’est pas vu comme « neutre ») et de leur « idéal ».
Un exemple de méthodologie d’analyse16
(« analyse de la valeur »)
Objectif : repérer “ ce qui compte pour le client ”.
Étape initiale Choisir le bon segment
Choisir entre 2 et 12 clients, commencer avec des clients faciles d’accès
Générer une liste exhaustive
d’éléments d’évaluation
Considérer l’ensemble du cycle de vie de l’offre
Récolter les données Valeur de chaque élément
Où chercher les données permettant de « paramétrer » le modèle ?
Attention au cas particulier des éléments non monétaires
Validation du modèle,
estimation de la variance
Étude complémentaire auprès de clients et prospects
Repérer les caractéristiques des clients qui affectent la valeur (permet de repérer
les clients pour lesquelles l’offre a le plus de valeur)
Création d’outils de vente
orientés valeur
« value case histories » : description des économies et de la valeur ajoutée
apportés à un client par une offre
Base d’une approche de vente de type conseil
Intérêts de l’approche :
Permet de créer une offre suivant les principes suivants :
1) une solution “ de base ” = produits/services ayant de la valeur pour l’ensemble du segment ; elle est vendue au prix
le plus faible possible
2) ajout d’options qui ont de la valeur pour certains sous-segments
3) éliminer les “ gouffres de valeur ” (“ value drains ”) : les services dont la valeur pour le client est inférieure au coût
encouru par le fournisseur et qui n’ont pas d’intérêt stratégique.
conception produit/service : favoriser ce qui apporte le plus de valeur au client
Acquérir de nouveaux clients : l’approche permet de mettre au point des propositions convaincantes
Entretenir des relations clients fortes : permet de donner des preuves chiffrées des évolutions favorables
apportées aux produits/services fournis
16
adaptée de “ Understand What Customers Value ”, HBR Nov-dec 98

38. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 38 / 82
Prospective et marchés en développement rapide
Gouverner c’est prévoir
Arriver à prévoir de manière correcte est un des problèmes principaux des entreprises.
Mais comment faire ? Le problème se complique d’ailleurs singulièrement en situation d’incertitude : plus l’incertitude
augmente et moins l’entreprise est rationnelle : soit elle nie l’évolution, soit elle s’accroche à une option, qui lui est
favorable, sans chercher à en envisager d’autres.
Est-on réellement sans défense face à l’incertitude ? Rien de mieux qu’un exemple pour comprendre comment mener
à bien un exercice de prospective. Considérons le cas de « l’Effet de Serre »17
. Ce qui suit est le compte-rendu d’une
réflexion menée par les membres d’une option de 3ème
de Grande Ecole de Commerce, en 2000 puis 200118
. L’exercice
est d’autant plus intéressant qu’à l’époque, l’opinion publique n’était pas totalement convaincue de l’existence d’un
phénomène de réchauffement.
L’effet de serre
L’Effet de Serre correspond au réchauffement de la Terre du fait de l’accumulation de « gaz à effet de serre »
(notamment le dioxyde de carbone) dans l’atmosphère, qui piègent l’énergie solaire réfléchie par la Terre et
conduisent à une augmentation de la température moyenne de la planète.
Le débat
En juillet 2001, le bruit ambiant laisse filtrer les idées suivantes :
Il semble possible qu’il y ait un réchauffement de la Planète, du fait de l’activité humaine (émission de CO2). Il
n’y a pas un accord total sur ce sujet, mais un large consensus.
Les dangers de ce phénomène ne sont pas clairs : on envisage des événements climatiques catastrophiques
Les mesures pour contrer le développement de cet Effet de Serre consisteraient essentiellement à limiter les
émissions des gaz impliqués et à les « piéger » (les forêts, notamment, fixent le carbone). Ces mesures font
l’objet du Protocole de Kyoto (décembre 97).
Cependant les États-Unis s’opposent à ce protocole, qui, d’ailleurs n’a été ratifié par aucun pays industriel.
Au passage, on voit à l’œuvre une tactique face à un avenir incertain : le modifier à son avantage. Une idée élégante,
qui évite toute prévision.
Bill Gates de Microsoft a ainsi essayé il y a quelques années de convaincre le monde qu’Internet n’avait pas d’avenir et
que seul Microsoft Network était une valeur sûre. Le succès d’une telle stratégie dans le monde de l’entreprise ressort
plus de la communication, de la capacité à convaincre le marché, que de l’investissement en recherche et
développement.
Mais a-t-on bien posé le problème ? Dans un forum Internet organisé par le journal Libération, un participant,
visiblement soulagé, expliquait qu’une émission d’Arte avait prouvé que le cycle solaire, non l’Effet de Serre, expliquait
les changements climatiques. Sa conclusion implicite : pas besoin de se soucier de l’Effet de Serre, donc pas besoin de
faire quoi que ce soit.
Cette remarque est révélatrice d’un réflexe naturel face à l’incertitude : la politique de l’autruche. Mais elle n’est pas
dénuée de bon sens, en effet, l’homme fait face à un bien plus grand danger que l’Effet de Serre : son incapacité à
maîtriser son environnement. L’effet de Serre a simplement révélé aux nations riches ce que les pays sous-développés
constatent régulièrement : la Terre n’est pas amicale.
Que faire, si l’on ne veut pas rester passif ? Se tourner vers quelqu’un qui est susceptible de posséder une solution. Par
exemple la communauté scientifique.
Que dit la science ?
Tout d’abord, nous sommes dans une période glacière, ou, plus exactement, dans un intervalle plus chaud de cette
période glacière. Le climat terrestre a des sautes d’humeur qui le font passer par des hauts et des bas : après une
période relativement chaude, au moyen-âge, qui a permis aux Vikings de conquérir le Groenland19
. La Terre est entrée
dans un mini âge glacière qui s’est achevé vers 1850, après avoir suscité des séries de catastrophes qui ont coûté aux
nations européennes des fractions de leur population.
17
L’essentiel de l’analyse qui suit provient de « The Little Ice Age », Brian Fagan, Basic Books
18
En 2000, le travail avait été fait de manière totalement improvisée, les articles qui sont cités dans ce chapitre ont été présentés à
la promotion suivante. Il est intéressant de noter que les conclusions des deux promotions ont été similaires.
19
Groenland signifie « terre verte ».

39. Marketing et stratégie
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Le climat
Le soleil chauffe la Terre. Ensuite cette énergie est captée par la Terre et répartie sur l’ensemble du globe puis réfléchie
vers l’espace. La première partie est simple : l’ensoleillement dépend de la distance entre Terre et Soleil. Cependant,
l’orbite de la Terre autour du Soleil, qui conditionne l’exposition de la Terre à l’énergie solaire, est sujette à au moins
3 phénomènes (Cycles de Milankovitch) : elle peut être plus ou moins circulaire, l’inclinaison de l’axe de la Terre
peut-être plus ou moins forte, et cet axe peut effectuer des oscillations plus ou oins importantes. Les périodes de ces
mouvements sont respectivement de 100.000, 41.000 et 21.000 ans. Leur impact sur le climat terrestre est loin d’être
négligeable20
.
Par ailleurs, l’activité du Soleil et donc l’énergie transmise varient aussi, avec, ici aussi, des résultats palpables : les
variations d’intensité du soleil causeraient régulièrement des sécheresses dans la péninsule de Yucatan, l’une d’entre
elles coïncide avec la chute de l’Empire Maya21
.
L’activité solaire est encore mal connue et fait l’objet d’expériences. Mais le plus complexe est l’analyse de la
répartition de la chaleur au niveau de la Terre : celle-ci résulte essentiellement des échanges entre l’atmosphère et les
océans. En particulier, des courants marins salés très puissants (notamment le Gulf Stream) transportent la chaleur
des zones les plus exposées vers des zones moins favorisées par l’éclairage solaire, amenant ainsi une répartition de
l’énergie sur la surface de la planète. Ce mécanisme peut varier de manière imprévisible et conduire à des
changements de températures brutaux. Par exemple, il y a dix mille ans, une période de réchauffement a conduit à la
fonte de la calotte polaire, en s’effondrant, la glace de la calotte a bloqué la circulation du Gulf Stream, et donc l’arrivée
de chaleur vers l’Atlantique du Nord, d’où, de manière paradoxale, une période glaciaire. Il a fallu attendre que la
calotte glaciaire se reforme pour que le mécanisme de transport de la chaleur se reproduise. Ainsi un réchauffement
de la Terre, ne correspond pas automatiquement à un réchauffement uniforme de chaque point du Globe. Il peut
même correspondre à un refroidissement de certaines de ses parties.
Enfin, l’atmosphère est plus ou moins réfléchissante, et laisser plus ou moins passer l’énergie solaire réfléchie. En
dehors des gaz à effet de Serre, l’activité volcanique peut avoir des conséquences marquées, les cendres en
suspension dans l’atmosphère conduisent à des baisses de température moyenne de l’ordre de 1°, pour les éruptions
majeures.
L’Effet de Serre qui nous occupe se serait développé à partir de la deuxième moitié du dix-neuvième siècle, notamment
du fait de :
La colonisation de l’Amérique, qui a conduit à brûler ses forêts (30.000 tonnes de carbone par km²) pour les
remplacer par des cultures
L’agriculture qui produit du méthane, autre gaz à Effet de Serre (notamment culture du riz)
La révolution industrielle et l’utilisation d’énergies fossiles
Y a-t-il réchauffement « excessif » de la planète ?
Ce n’est pas totalement prouvé, mais l’avis de la communauté scientifique semble converger. L’ONU a créé un groupe
de travail, l’IPCC, qui a publié le 19 février 2001 un rapport22
sur le phénomène. Les conclusions de ce rapport ont été
confirmées par une commission de scientifiques nommée par le président des États Unis, Georges Bush Jr. D’après
celui-ci, les évolutions de température atteindraient entre 1,4 et 5,8°C en 2100, les océans monteraient de 9 à 88cm.
L’incertitude de ces chiffres montre l’imprécision des modèles utilisés. En outre, il reste des opposants, y compris au
sein de la communauté scientifique.
Y a-t-il danger ?
L’effet de serre est une bonne chose
L’effet de serre ne date pas d’hier, mais de l’apparition de la vie sur Terre, qui a permis le développement de
l’atmosphère, qui s’est comportée comme une serre. Si demain, l’Homme voulait s’installer sur Mars, son premier
réflexe serait de recréer une telle serre. Parmi les multiples avantages de cette protection, il y a l’augmentation de la
température moyenne de la Terre (elle est de 14° alors qu’elle serait de –18° sans Effet de Serre) et la protection
contre de multiples rayonnements peu favorables à la vie et contre la chute d’une grande quantité de météorites.
Mais c’est aussi une source d’énergie inespérée : les crises pétrolières, l’inquiétude face à l’énergie nucléaire, montrent
que nous n’avons pas résolu notre dépendance par rapport aux sources d’énergie. L’effet de serre permet de capter
gratuitement l’énergie solaire, pourquoi ne pas chercher à exploiter cette manne ?
On peut tirer de cette remarque un nouvel enseignement général : le changement fait peur, mais il peut-être une
opportunité, si on sait l’exploiter.
L’effet de Serre a des inconvénients
Mais tout n’est pas rose : des travaux scientifiques identifient des conséquences qui ne sont pas favorables à nos
intérêts. Quelques exemples : modification de la répartition des espèces, les organismes en bas de chaîne alimentaire
se défendant mieux que les autres24
le bouleversement de l’écosystème pourrait être favorable à des espèces vecteurs
de maladie (rats, moustiques)23
, réduction des récoltes, baisse de ressource en eau, risques d’inondation.
20
Par exemple, une combinaison défavorable de ces trois facteurs aurait eu des conséquences extrêmes sur le climat mondial, pendant
une période de 200.000 ans, il y a 23 millions d’années (« An orbital anomaly once chilled Earth » Harald Franzen,
www.scientificamerican.com).
21
« Solar cycle may have tumbled Mayan empire » Harald Franzen, www.scientificamerican.com
22
« Changement climatique 2001 : impacts, évolutions et vulnérabilité »
23
« Is global warming harmful to health? », Paul R. Epstein, Scientific American, Août 2000

40. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 40 / 82
Rien n’est certain : le climat est totalement imprévisible
Mais ce qui ressort de ce débat est, avant tout, que l’on ne sait rien. Le pouvoir de la science est éminemment réduit,
nous avons trop tendance à l’oublier.
Le climat est hautement non linéaire et totalement imprévisible. D’ailleurs, une augmentation de température
aujourd’hui peut ne pas se traduire par un réchauffement à long terme : le réchauffement climatique produit des effets
qui peuvent l’annuler : par exemple augmentation de l’humidité générant des nuages qui réfléchissent le rayonnement
solaire, la biomasse pourrait devenir un puits de carbone24
,… ; ainsi qu’il a été vu plus haut, il peut aussi conduire à un
blocage du système de répartition de la chaleur au sein du globe conduisant à une période glacière.
Le meilleur argument pour essayer de limiter l’Effet de Serre est probablement qu’un changement d’environnement
trop brutal pourrait avoir des conséquences redoutables.
Comment réagir ?
Ne rien faire
Finalement, la science ne nous apporte aucune certitude. L’Effet de Serre n’est pas prouvé de manière indubitable et
même si il existe, ses conséquences ne sont pas évidentes. Un réflexe naturel serait de ne rien faire : après tout, la
science ne nous donnant aucune direction précise, comment prendre une décision ? D’ailleurs, une école de pensée
note que l’Homme est adaptable, son histoire et son expansion sur l’ensemble des continents le prouve, et, donc qu’il
ne faut pas s’inquiéter quant à son avenir.
L’homme est adaptable : certes, mais son adaptation, dans les siècles passés s’est faite au prix de dizaines de millions
de morts, une simple épidémie pouvant balayer, et ce jusqu’au XIXème siècle, plus du tiers d’un pays de l’Europe de
l’Ouest. Est-ce un prix qui est toujours acceptable ?
Limiter les émissions de gaz à effet de serre
Une première stratégie importante, est de modifier l’avenir à son avantage. C’est à dire, dans notre cas, de limiter
l’émission de gaz à effets de Serre.
Au sommet de Kyoto, en 1997, 39 des pays les plus riches ont passé un accord visant à réduire les émissions de gaz
à Effet de Serre. Mais un différend entre Europe et USA25
et l’opposition du Président Bush ont bloqué la ratification du
protocole. Un nouvel accord a été atteint en Juillet 2001 à Bonn, les États Unis demeurant opposés, au motif principal
que des mesures trop brutales sont susceptibles de freiner le développement économique mondial.
Le protocole de Kyoto. Positions de négociation26
Pollution Souci Proposition
USA ¼ des
émissions de
gaz à effet de
serre
Ne pas gêner un développement
économique rapide
Ramener les émissions de 2012 au niveau de
celles de 1990
Possibilité d’émettre des « droits à polluer »
(quelqu’un qui pollue peu peut vendre son
manque à polluer à un gros pollueur)
Inclure les pays en développement dans
l’accord
Développer des pièges à carbone, par exemple
des forêts
Communauté
Européenne
Développement
économique
faible, abandon
de l’exploitation
du charbon
Gêner les États Unis et l’industrie
Japonaise
Ramener les émissions mondiales à 15% au
dessous des niveaux de 1990.
Mais possibilités de répartir ces 15% au niveau
de chaque pays de la communauté
européenne (ce qui n’est pas possible pour les
autres pays).
Pas de « droit à polluer ».
Japon La nouvelle réglementation ne doit
pas favoriser les pays industriels
européens au détriment du Japon
Pas de possibilité de répartir les niveaux de
pollution au sein de l’Europe
Pays en
développeme
nt
Non présents
Le compromis final débouche sur une répartition en 8 groupes, l’Europe devant réduire ces émissions de 8%, les USA de
7 et le Japon de 6. Les forêts et les droits à polluer entrent dans l’accord mais pas les pays en voie de développement.
On pourra noter le poids des intérêts à court terme dans les préoccupations des uns et des autres…
24
« Le réchauffement planétaire en éprouvette », Jean-Paul Dufour, Le Monde 05.11.99
25
Sommet de la Hague, 2000.
26
adapté de “Rubbing sleep from their eyes” Dec 13th 1997 The Economist

41. Marketing et stratégie
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S’adapter
Peut-on réellement modifier l’avenir à son avantage ? il semble bien qu’il est impossible de maîtriser réellement la
situation. Tout au plus peut-on espérer limiter l’impact des scénarios d’avenir les moins favorables. D’ailleurs, les
experts de l’IPCC déclarent : « des adaptations pourront réduire l’impact négatif du réchauffement climatique et
permettront de profiter de ses effets bénéfiques »27
.
L’adaptation est une deuxième stratégie possible face à un avenir incertain.
S’adapter peut revêtir plusieurs formes. Il peut s’agir de concevoir des procédures spécifiques, comme, il en existe
déjà pour les catastrophes naturelles ; de développer des corps de techniciens spécialisés28
; d’investir dans des
matériels qui peuvent être utiles en cas de cataclysme (par exemple chasses-neige pour une ville méditerranéenne) ;
de former la population à réagir face à des événements imprévus suivant l’exemple de la préparation des populations
qui vivent sur des zones à risque sismique…
Apprendre
S’adapter peut ne pas être suffisant. Il peut aussi être utile de savoir réagir face à des dangers qui n’avaient pas cours
jusqu’alors. Dans ce cas, il faut apprendre avant de pouvoir réagir.
On dit aussi « prendre une option », ce qui signifie, faire l’investissement minimum pour être compétitif au cas où.
Par exemple les compagnies d’assurance ont commencé à inclure dans leurs équipes des météorologistes de façon à
tenir compte des risques climatiques dans le calcul des polices d’assurance.
Est-ce la fin du débat ?
Le vrai problème : la dépendance de l’homme vis-à-vis de son environnement
À ce point, le participant du forum de Libération cité plus haut, va nous dire que nous n’avons rien résolu : en effet, il
n’est pas certain que le problème soit l’Effet de Serre. La vraie question est le lien fort entre l’Homme et la Nature. Le
point faible de notre dispositif mondial est que la population de la Terre est encore, en grande partie, dans une
économie de subsistance et donc très sensible aux aléas climatiques qu’ils soient créés par l’Homme ou non.
Les enseignements de l’Histoire
On peut distinguer dans l’histoire trois scénarios liés à une telle situation17
:
Révolution française. La révolution française est en partie due à une crise économique ayant des causes
climatiques (l’agriculture domine l’économie nationale), cette révolution s’est prolongée par une guerre entre
les principales puissances d’alors.
Les « enclosures » : l’Angleterre bien avant la France sort d’une agriculture de subsistance, la production
agricole est rationalisée (grands terrains, d’un seul tenant, fin des jachères, nouvelles cultures,…), ce qui
conduit à l’éviction des paysans les plus pauvres qui forment la base d’un vaste prolétariat qui nourrit la
révolution industrielle.
La maladie de la pomme de terre en Irlande. Au dix-neuvième siècle, l’Irlande dépendait pour sa subsistance,
quasiment essentiellement de la pomme de terre. En 1850 les cultures sont attaquées par une maladie qui
détruit complètement la production. Résultat : disparition d’un tiers de la population : la moitié périt, l’autre
émigre vers les États Unis.
Autrement dit : guerre, paupérisation et asservissement d’une majorité de la population, émigration. Ce qui laisse
entendre que les pays développés risquent d’être, par la force des choses, solidaires des pays moins heureux, et que
les conséquences les plus graves de l’Effet de Serre ou de n’importe quel aléa climatique se situent ici.
Mais les mêmes aléas climatiques ne créent pas forcément les mêmes catastrophes. Par exemple, la Pomme de Terre
irlandaise avait été attaquée auparavant, mais des conséquences sévères avaient été évitées par l’action du
gouvernement de l’Ile, qui avait fait venir des ravitaillements de complément. En 1850, le nouveau gouvernement
irlandais décide de laisser jouer les règles du marché.
Cet exemple illustre une constatation générale : des causes faibles (volonté d’un homme) peuvent avoir des
conséquences (millions de morts) sans commune mesure avec la dimension de cette cause.
Une des principales victoires de l’occident a été de sortir d’une agriculture de subsistance, ne pourrait-on pas tirer parti
des enseignements de l’Histoire ? Comment nous sommes nous dégagés de notre forte dépendance par rapport à la
nature ?
Par une stratégie d’adaptation aux événements climatiques. Les conséquences des changements climatiques,
telles qu’enregistrées dans le millénaire qui vient de s’écouler, incluent, en dehors des changements de
température, des épidémies (qui sont facilitées par la malnutrition), des tempêtes, des vagues meurtrières
entrant profondément dans les terres, des glaciers en recul ou en rapide avancée, des déplacements de dunes
couvrant des régions entières sous l’effet de vents violents...
Cette stratégie d’adaptation passe aussi par une politique de diversification des risques : tous les points
d’un territoire, du globe, ne sont pas affectés de la même façon par un phénomène climatique. Posséder des
terres situées à plusieurs endroits, permet d’éviter, par exemple, les conséquences d’une crue. Plus
généralement, comme le montre l’exemple irlandais, des importations de produits de première nécessité
peuvent éviter une crise. Cette diversification a été permise par le développement de transports rapides, le
27
« Dramatique mise en garde de l’ONU sur le réchauffement de la planète », Hervé Morin, le Monde 20.02.01
28
par exemple la Hollande du XVIIème siècle a créé des corps d’ingénieurs dont le rôle était de construire des digues et d’assécher les
terres conquises sur la mer.

42. Marketing et stratégie
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commerce international et le fait que la production locale a dépassé les besoins d’une région laissant ainsi de la
capacité pour les exportations29
.
La science nous a permis de changer les règles du jeu et de sortir d’une agriculture de subsistance (cf.
enclosures).
On peut enfin noter l’importance de la détection précoce et de la recherche. La société occidentale n’a pas
pu abolir tous les dangers (cf. épidémie du Sida) mais elle a appris à s’y adapter de plus en plus rapidement.
Quelle stratégie adopter ?
Une stratégie évidemment efficace serait d’aider les pays sous-développés à sortir d’une économie de subsistance par
la voie adoptée par les pays développés, en essayant toutefois d’éviter la conséquence des « enclosures », c’est-à-dire
la suppression brutale d’un grand nombre d’emplois et la création d’un vaste prolétariat. Exporter immédiatement les
modèles occidentaux, qui visent à utiliser aussi peu de personnes que possible, et qui sont le résultat de plusieurs
siècles d’évolution, semble une erreur. D’où l’idée de réutiliser les méthodes qui ont fait leurs preuves en occident mais
en favorisant, dans un premier temps, des modèles d’industrie plus anciens, consommateurs de main d’œuvre peu
qualifiée.
Mais il y a un problème : l’Effet de Serre actuel résulte des moyens30
mis en œuvre par les pays développés justement
pour s’affranchir de la nature ! L’adoption d’un modèle occidental par des pays beaucoup plus peuplés devrait conduire
les émissions de gaz à effet de serre à augmenter considérablement. Se concentrer uniquement sur une stratégie
visant à limiter ces émissions sans réfléchir, ne risque-t-elle pas de condamner un développement nécessaire ?
En outre, mettre en place une telle politique supposerait une coordination mondiale ou du moins un consensus
mondial. L’expérience montre que les intérêts particuliers sont des obstacles puissants au bonheur général. D’ailleurs,
il es rare qu’une stratégie dirigiste donne de bons résultats31
.
Créer les conditions d’une prise de conscience et de stimuler la recherche de solutions par les populations
concernées (support ou proposition d’outils méthodologiques ou matériels susceptibles de les aider) est plus efficace.
C « vaccin » : amener une organisation à résoudre un problème complexe en l’entraînant sur une question simplifiée.
L’Effet de Serre est un exemple de cette méthode : c’est une problématique simplifiée de la « vraie question » :
comment limiter la dépendance de l’Homme envers la nature ?
Mais n’y a-t-il qu’une stratégie possible ? après tout nous n’avons pas tous les moyens ou l’envie de faire évoluer le
monde ! Cette réflexion prospective est-elle donc inutile pour la plupart des gens ? Non, car, elle permet d’orienter sa
stratégie propre. Ainsi un activiste politique peut-il concentrer son action sur la prise de conscience des risques à venir,
un chercheur peut-il décider d’orienter ses travaux vers des domaines qui risquent de voir leur utilité croître, comme,
par exemple, la météorologie, ou le traitement des maladies tropicales. Une entreprise d’expertise ou une compagnie
d’assurance peuvent décider de développer des produits dans le domaine de la gestion des risques environnementaux
nouveaux…
Une stratégie efficace tient compte de 3 facteurs : ce que l’on peut faire, ce que l’on a envie de faire et les
opportunités offertes par son environnement.
Science et histoire
Ce chapitre a pour principal objet d’attirer l’attention sur les limitations de la science et sur les secours que l’on
peut tirer de l’Histoire.
Si l’avenir est imprévisible, tout n’est pas également possible et l’on peut dégager des scénarios qui ont une
plus forte probabilité de survenue.
Par ailleurs, la réponse à ces scénarios ne conduit pas à des mesures qui sont toujours extrêmement
différentes : il est même souvent possible de prendre des décisions qui « marchent dans tous les cas ».
Enfin, il faut prendre garde à ne pas faire une confiance trop aveugle à l’Histoire, sous peine, de se trouver, comme
l’armée française, « toujours en retard d’une guerre ». L’histoire sélectionne des scénarios ayant une forte probabilité,
par contre, il est important de les dégager de leur contexte et d’en comprendre la logique.
Prospective et définition de stratégie en milieu incertain
L’exemple précédent illustre les grands principes des techniques de prospective.
L’homme face à l’incertitude
Lors d’un exercice de planification, le directeur du marketing d’un groupe industriel note qu’un client consommant plus
de 10% de la production du groupe va vraisemblablement faire appel à des produits de substitution à ceux fabriqués
par la société (une politique internationale). C’est un événement considérable pour une entreprise qui a de très
importants coûts fixes (lignes de fabrication demandant des mises au point de plusieurs années) et des marges de
quelques pour cent. Après un bref débat, il est décidé, dans les prévisions, d’étaler cette perte sur 5 ans. Est-ce une
bonne idée ?
L’incertitude a un effet psychologique sur l’homme. Les 2 attitudes suivantes sont les plus répandues :
Ne rien faire.
Choisir le scénario qui est le plus favorable à ses intérêts sans s’assurer que sa survenance est certaine.
29
Mais ces échanges internationaux n’ont pas que des avantages : toutes les épidémies et les crises empruntent aussi ce chemin…
30
Développement de l’agriculture sur des zones jusque là boisées (= disparition de pièges à carbone et incendies transférant du CO2
dans l’atmosphère) ; utilisation du charbon (Révolution industrielle) et du pétrole ;…
31
Voir « Why change programs don’t produce change » Beer, Harvard Business Review 1990

43. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 43 / 82
Ce type de réaction découlerait d’une caractéristique psychologique fondamentale de l’être humain : le
professeur Cialdini montre que confronté à une incertitude embarrassante, l’homme cherche à économiser sa capacité
de réflexion. Sa stratégie est alors de faire un choix quelconque, qu’il doit ensuite respecter du fait d’un principe
implicite de consistance dans ses choix32
. Ainsi, il n’a plus à réfléchir.
Maîtriser l’incertitude : construire des scénarios
Reprenons, l’exemple précédent, deux avenirs semblent possibles :
Soit le client maintient ses commandes et la société est en sous-capacité. En fait, cette situation est peu
probable, l’exercice de planification n’a pas d’impact direct sur l’évolution de la capacité de production : il est
vraisemblable que tant que les commandes resteront à un haut niveau, l’entreprise ne redéploiera pas son
organisation de fabrication.
Soit, il y a chute brutale et il y a surcapacité et situation de crise.
Or, une telle entreprise est fragile (marges de 2 ou 3%) : baisser la production de 10% signifie fermer 10% des
capacités de production, avec plan social pour les employés correspondants (1 à 2 ans de négociation, avec grèves
générales quasi certaines, dans un contexte politique difficile : les usines de l’entreprise sont des employeurs qui
comptent, dans des régions peu industrielles et qui offrent peu d’espoir à une main d’œuvre âgée et non qualifiée). Du
fait d’importants effets d’échelle, une capacité de production plus faible entraîne une augmentation des coûts pour
l’ensemble des productions, ce qui peut conduire la société au dépôt de bilan.
Ce qui précède, montre que face à un avenir incertain, il y a 3 stratégies :
Modifier l’avenir à son avantage
Option
S’adapter
Appliquons :
Modifier l’avenir à son avantage : négocier avec le client volatile un contrat à long terme, ou avec une
clause permettant à la société de « voir arriver le coup », en échange de conditions favorables. En outre, pour
éviter les mauvaises surprises, il y a intérêt à maintenir un contact étroit avec ce client pour pouvoir détecter
les signes avant-coureur d’un changement d’orientation. C’est un exemple de « conversation avec le
marché », une idée détaillée plus loin.
Dans tous les cas, il est clair que la société doit trouver de nouvelles sources de revenus :
Option : la société va chercher à se positionner sur des marchés qu’elle n’attaquait pas traditionnellement (par
exemple petites séries mais à plus forte créativité). Le préalable est d’acquérir le savoir-faire. Une solution :
des projets pilotes menés avec des clients « leaders » du domaine.
Cette recherche peut conduire à de nouveaux marchés que la société devra honorer. Par ailleurs, le départ du client
peut survenir inopinément : la production doit pouvoir s’adapter.
Adaptabilité. Dans ce métier, il est possible d’investir dans des machines « un peu plus flexibles », mais, la
flexibilité se paie par un coût de production supérieur. En fait, l’adaptabilité est un jeu d’équipe qui passe par
un travail de tous. Exemples :
• Les commerciaux vont proposer à leurs clients des modèles de produits légèrement différents de ceux
demandés initialement (éventuellement en échange de réduction de prix), de manière à ce qu’ils puissent
être fabriqués de manière optimale par l’entreprise (plus grandes séries, éviter les changements de
production,…).
• Les concepteurs de la société doivent travailler autour de « gammes » de produits, qui puissent paraître
différents aux clients tout en demandant une fabrication sensiblement identique.
• Meilleure gestion des stocks : les commerciaux doivent vendre en priorité la production en stock, plutôt que
de proposer du « sur-mesure » au client, les stocks des différentes usines du groupe doivent-être gérés de
manière centralisée.
• Les équipes de production peuvent gagner en productivité, en diminuant les temps de changement de
fabrication, par la mise en place d’horaires permettant une plus grande réactivité…
• Etc.
Elle exige que la société rompe avec son passé féodal et crée une équipe qui aille des dirigeants jusqu’aux syndicats,
ce qui n’est pas facile mais est faisable comme le montre plusieurs exemples issus du même secteur d’activité.
À noter que l’on se trouve ici devant ce que les anglo-saxons appellent un « no regret move », une décision qui n’a pas
de défaut : les entreprises comparables qui ont appliqué ces mesures (à l’étranger) produisent deux fois plus par
personne que la société en question, leurs personnels sont mieux payés et plus heureux…
32
Cf. le chapitre sur la cellule d’achat.

44. Marketing et stratégie
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Que retenir ?
Ne pas céder à l’immobilisme : l’incertitude a un effet psychologique paralysant, qui conduit à des
comportements irrationnels. S’en rendre compte est probablement le début de la sagesse en matière de
prospective.
Les limites de la science ou encore l’avenir est imprévisible : il est très rare de pouvoir construire un modèle
scientifique de l’avenir. Notre environnement est essentiellement chaotique : un événement infime peut
déclencher des conséquences d’un impact supérieurs de plusieurs ordres de grandeurs. La prévision exacte est
donc quasiment impossible, par contre, on constate que les « possibles » ne sont pas en nombre illimités et
qu’ils ont tendance à se répéter, ou, du moins, qu’une fois qu’ils sont survenus, nous avons toutes les armes
pour les traiter. C’est la base de l’approche par scénarios.
Abandonner les causes pour les conséquences. La constations selon laquelle, il est rare que la situation sur
laquelle on débouche soit totalement inconnue, conduit aux bases de la méthode par scénarios.
• La première idée est de repérer des scénarios caractéristiques.
• L’exercice consiste ensuite à prendre chaque scénario et « à faire comme si » on était certain qu’il allait
arriver. Le fait que l’avenir soit une combinaison de ces possibilités n’est pas un handicap : la solution sera
aussi une combinaison des solutions particulières.
• limiter le nombre de scénarios est capital, parer à tous les cas aurait un coût insoutenable. : en ce qui
concerne l’Effet de Serre, il est probablement plus important d’investir dans l’analyse et la modélisation des
scénarios vraisemblables que dans celui d’une prévision exacte de l’avenir, par nature impossible. Il faut
rechercher le dénominateur commun : le moyen de ne pas multiplier les scénarios est d’englober
l’ensemble de la problématique dans une enveloppe commune33
afin de repérer des recettes « qui
marchent dans tous les cas » (« no regret moves »).
3 stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage, apprendre ou s’entraîner pour être adaptable face
à ce type d’avenir,
Il n’y a pas une « bonne stratégie » mais des stratégies adaptées à chaque acteur, qui exploite les opportunités
offertes en fonction de ses capacités, de ses talents et de ce qu’il a envie de faire.
L’exercice est plus importante que ses résultats. Se pencher sur son avenir et faire un travail de simulation
correspond à un entraînement permanent. Pratiquer la méthode présentée ci-dessus est donc en lui même un
exercice qui permet d’apprendre à s’adapter, qui prépare à réagir, de même qu’une bonne condition physique
permet de meilleures performances dans grand nombre de domaines.
33
Lutter contre l’Effet de Serre n’est autre que faire un nouveau pas dans la direction de l’affranchissement de l’homme par rapport à
son environnement, un problème que l’on sait résoudre. Constater qu’une ville a une probabilité aussi importante d’affronter des
tempêtes, de fortes chaleurs, de grands froids,… ne doit pas pousser sa municipalité à ne rien faire ou à parier sur une hypothèse. Elle
doit l’amener à prendre des mesures qui permettent d’affronter des intempéries violentes (le dénominateur commun) : ce qui passe
par un habitat mieux isolé et plus solide, des capacités d’intervention rapide,… D’ailleurs pourquoi ne pas rendre visite (apprendre =
option) à des régions qui subissent déjà un tel environnement ? Les grandes métropoles d’Amérique du Nord doivent faire face à un
climat extrêmement changeant et ça ne les empêche pas de prospérer. Développer la solidarité entre nations correspond à la même
philosophie.

45. Marketing et stratégie
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PPaarrttiiee IIIIII :: MMaarrkkeettiinngg BB ttoo BB
Préliminaires : quelques concepts fondamentaux
Le marketing mix
Le marketing mix, c’est un dosage qui permet de définir, compte-tenu du marché visé :
Le produit attendu.
Le prix de ce produit.
Comment informer le marché?
Comment distribuer le produit?
Même si, comme on le verra par la suite, ces classes ne sont pas étanches entre elles, ce découpage est pratique pour
décomposer le travail du marketing en tâches plus simples.
La démarche du marketing
La préparation joue un rôle fondamental dans le travail du marketing. La démarche marketing (en fait itérative) doit
comporter les étapes suivantes :
Recherche d’informations.
Choix des objectifs de marketing.
Établissement d’un budget.
Planification.
Mise en œuvre sur le terrain.
Contrôle.
Marketing stratégique et marketing aval
On sépare parfois en deux, le travail du marketing
Le marketing stratégique s’occupe du long terme, son but est de construire le “ plan marketing ”.
• Il analyse le marché et son environnement.
• Il recherche les opportunités à saisir.
• Il fait le choix des objectifs marketing.
• Il choisit les marchés-cibles.
• Il positionne l’offre (définition des produits).
• Il décide du budget nécessaire.
• Il planifie à moyen et long terme les actions à mettre en œuvre.
Une fois les options stratégiques et les moyens définis, le marketing aval (tactique), consiste à adapter cet
ensemble
• Détermination des objectifs locaux.
• Détermination des moyens d’atteindre ces objectifs partiels.
• Budgétisation.
• Planification à court terme.
• Mise en œuvre sur le terrain du plan adopté.
Contrôle
Le contrôle doit être permanent, il consiste à comparer le prévu et le réalisé et à expliquer les écarts.
Marketing B to B et marketing grand public (B to C)
Le marketing B to B se distingue en plusieurs points du marketing « grande consommation » :
Le processus d’achat est complexe, il est le fait d’une cellule d’achats
La décision d’achat est dominée par le sentiment du risque d’erreur : les fournisseurs en place ont une rente de
situation
Toute entreprise n’a qu’un petit nombre de clients / prospects / prescripteurs clés
Du fait de leur importance, c’est à la direction générale d’être responsable de leur gestion.
L’essentiel du travail du marketing consiste à construire “ l’argumentaire qui va faire mouche ”, ce qui ne peut
se faire qu’en situation de vente.
Ces règles sont particulièrement importantes pour le lancement d’une entreprise. Plus tard, les habitudes s’installent
et l’entreprise acquiert un marché captif.

46. Marketing et stratégie
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Conséquence: une petite équipe de dirigeants sachant approcher des “ grands comptes clés ” et construire un
argumentaire efficace peut édifier un “ empire ”. Ce qui n’est pas le cas dans le domaine de la grande consommation
où les investissements en communication constituent une formidable barrière à l’entrée.
Le mix marketing est simplifié :
• Le prix n’est qu’un composant de l’argumentaire produit
• Communication et distribution sont liés : la force de vente (et la DG) étant les outils de commercialisation
privilégiés.

47. Marketing et stratégie
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Politique de produit
Préliminaire
La conception de produits en B to B est un exercice particulièrement difficile, pour deux raisons principales :
généralement, les produits proposés à l’entreprise sont fort complexes, soit en termes de techniques (cf. les
millions de lignes du moindre programme) soit en termes de service, que l’on ne peut évaluer qu’à l’usage ;
la cellule d’achat, entraperçue plus haut, parvient à des décisions après des séries d’échanges nombreux, longs
et surtout difficilement compréhensible, qui semblent souvent franchement irrationnels à l’observateur
extérieur.
En conséquence, il est quasiment impossible de prévoir ce que le marché va aimer et surtout acheter, sans une
expérimentation directe et longue. Aucune théorie ne peut remplacer la pratique de l’essai / erreur.
Segmentation et positionnement
Segmentation
Décomposer le marché en un nombre optimal de segment nécessitant un marketing mix homogène est le Graal de
toute politique de produit. L’exercice peut être relativement facile lorsque le marché est bien connu :
Par exemple, les sous-traitants automobiles peuvent segmenter leur marché final suivant le type de modèle sur lequel
va porter le futur appel d’offres, une donnée connue avec plusieurs années d’avance, et en fonction du constructeur
qu’ils ont en face d’eux, et dont les habitudes sont généralement familières puisque les marchés sont à très long terme
(5 à 10 ans durée de conception et de vie d’un modèle) et essentiellement de renouvellement.
Pour ceux d’entre eux qui font des composants sur-mesure (sièges, échappement, tableaux de bord, tapis, etc.), le
produit est totalement nouveau pour chaque nouveau modèle, mais à partir de schémas de conception ou de
processus de fabrication existants. La segmentation ne porte donc pas sur le produit, qui va être défini avec le client,
mais sur le moyen de le réaliser, qui est essentiellement un savoir-faire, un capital humain.
Mais comment concevoir un produit pour un marché que l’on n’occupe pas encore ? La complexité des mécanismes de
décision en B to B demande de passer par un exercice d’essai / erreur avec le marché. C’est pour cela que le marché
B to B est difficile à pénétrer et que les « nouveaux entrants » qui réussissent sont souvent des initiés34
qui ne disent
pas leur nom : la plupart des grands progiciels de gestion ont été créés pour le compte d’entreprises prestigieuses (cf.
Catia et Dassault Systèmes) puis commercialisés à des entreprises similaires ; les cabinets de conseil connaissent
leurs clients de l’intérieur et peuvent ainsi inventer de nouvelles « modes de management » en fonction de ce qu’ils
sentent de leurs inquiétudes ; etc.
Décrire un mécanisme de vente permet de comprendre la difficulté que rencontre l’entreprise inconnue : si le besoin
n’est pas identifié, il n’y aura pas d’appel d’offres le concernant35
, le fournisseur va donc devoir créer le besoin ; les
entreprises, plus que les particuliers, ne veulent pas prendre de risques et attendent que leurs collègues aient testé le
produit pour l’adopter à leur tour ; l’équipe commerciale du fournisseur va donc devoir sonder l’ensemble de
l’entreprise, à la recherche d’oreilles attentives ; une fois celles-ci trouvées, il va falloir les intéresser au produit, puis
les constituer en coalition, afin, de faire de nouveaux convertis plus puissants, jusqu’à réussir à obtenir une « masse
critique », qui va déclencher formalisation de besoin et appel d’offres ; une fois la signature d’un contrat obtenue, la
tâche devient beaucoup plus simple, même s’il est rare qu’un temps de cycle de vente soit de beaucoup inférieur à 1
an.
Lorsque l’on vend un matériel, un logiciel ou un service qui vaut plusieurs millions d’€, le retour sur investissement de
ce processus d’exploration du marché est possible (la prospection d’un grand compte se chiffre en années hommes).
Ce n’est pas le cas pour des montants plus faibles. En outre, on peut ne pas disposer du temps et des moyens pour
l’investissement initial.
Une technique plus efficace est sous-estimée : c’est la communication. Une communication intelligente peut être très
peu coûteuse (articles) et toucher le marché de manière large. Or toute entreprise possède toujours des leaders
d’opinion, conseillers internes puissants, qui sont à la recherche de nouveautés. Ils ont l’habitude de contacter les
personnes qui leur semblent intéressantes et si leur impression se confirme, ils vont leur donner les clés de lecture de
l’organisation et les aider à en faire la conquête.
On voit donc que le problème de segmentation initial que rencontre une entreprise très simple : son premier segment
de marché est celui des clients qui sont intéressés par son produit (« early adopters ») ; la difficulté est de les repérer
le plus vite possible, avant que les ressources financières de l’entreprise ne soient à sec ; le prosélytisme est ruineux,
il est préférable d’essayer de se faire connaître pour attirer les leaders d’opinion à soi.
La problématique de la communication sera traitée dans un prochain chapitre.
Positionnement : un avantage déterminant, soutenable sur le long terme, pour un
marché suffisant
34
Au sens « délit d’initié ».
35
Cf. chapitre sur le processus d’achat.

48. Marketing et stratégie
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Positionner un produit, c’est le situer par rapport aux besoins du segment visé. Voici quelques règles de bon
sens, souvent oubliées :
Ce besoin étant un besoin perçu plus qu’un besoin réel, car éduquer un marché réticent n’est pas rentable. Le
positionnement du produit ne dépend pas seulement de ses caractéristiques, son prix, la politique de
communication et de distribution adoptée, la stratégie de l’entreprise, son image, la concurrence,
l’environnement des clients,... comptent. Le positionnement d’un produit se fait en étudiant son marché et en
essayant de repérer ses critères de choix, les “ idéaux ” du marché et le positionnement des concurrents par
rapport à ceux-ci. L’idée est alors de se placer près de “ l’idéal ” correspondant au segment de marché le plus
important que l’on peut atteindre (c’est à dire sur lequel on a un avantage concurrentiel).
La position doit être tenable. Il est donc important de pouvoir se différencier (cf. compétences clés).
Un marché prometteur n’est pas forcément un marché tenable. En effet, s’il est trop visible il suscite les convoitises,
la concurrence y devient alors terrible, peu d’entreprises peuvent survivre. Le monde d’Internet fournit des exemples
de ce phénomène : beaucoup d’entreprises se sont placées, par exemple, sur le marché de la fourniture d’accès. Le
marché s’est développé, mais combien de vainqueurs ?
Autre exemple classique, celui de Microsoft. La société a pour usage d’intégrer gratuitement dans ses produits des
fonctions qui jusque-là étaient l’objet de professions distinctes : recherche plein texte, traitement orthographique,
navigateurs Internet… Les précurseurs de ces domaines ont soit disparu, soit été rachetés.
Enfin, être le seul capable de faire un produit, n’est pas une garantie de succès, encore faut-il avoir un marché
suffisamment important. Sous-estimer ce facteur (généralement pour avoir confondu besoin réel et besoin
perçu) et le mal de beaucoup de « start up ».
Intel, pendant des années a utilisé la loi de Moore (suivant laquelle la puissance de traitement doit doubler tous les 18
mois) comme stratégie : il suffisait de faire les microprocesseurs les plus puissants et d’en produire beaucoup pour en
abaisser les coûts. Malheureusement, un certain nombre d’applications (ne serait ce que les principales applications
bureautiques) n’ont pas besoin de processeurs de plus en plus puissants… La puissance n’est donc pas tout, il faut
aussi posséder des application pour celle-ci.
Stratégie produit
Une fois le marché segmenté, il faut choisir la stratégie à adopter. 4 stratégies usuelles :
Pas de différenciation
Attaque différenciée
Attaque concentrée
Stratégie de niche
Pas de différenciation
Il s’agit de vendre le même produit a tout le monde, dans ce cas, il n’y a pas forcément besoin de faire une
segmentation du marché…
L’avantage évident de cette méthode est qu’elle est simple à mettre en œuvre. Son inconvénient majeur est qu’il
n’existe pas de besoin qui soit commun à tous et qu’arriver à proposer un produit différencié est la meilleure façon
d’attaquer un marché pour un « outsider ». Le concurrent qui adopte une stratégie indifférenciée est donc souvent en
position de faiblesse. En particulier, lorsque les produits proposés sont similaires, il est prudent de se distinguer grâce
aux autres composants du « marketing mix ».
C’est une stratégie qui est bien adaptée à un marché naissant (peu différencié), ou lorsqu’un besoin est très largement
répandu.
L’exemple typique de cette approche est celle de Ford au début de son histoire. Ford avait choisi comme stratégie de
ne proposer qu’un seul modèle, d’où standardisation de sa fabrication, d’où une baisse de coûts qui ouvrait un marché
presque de masse à un produit qui jusque-là était réservé à une petite élite.
Alfred Sloan, lorsqu’il prit la tête de General Motors, un conglomérat d’entreprises dont plusieurs constructeurs
automobiles, positionna ses marques en les plaçant sur des segments de prix successifs (attaque différenciée). Cette
stratégie fut payante, puisqu’il ne fallu que quelques années pour que GM prenne le dessus sur Ford.
En outre, Sloan lança une stratégie de renouvellement rapide de ses modèles : le marché était incité à ne pas attendre
la fin de vie de son automobile pour la changer et cela gênait considérablement les offensives de ses concurrents.
Attaque différenciée
L’attaque différenciée consiste à adopter pour chaque segment identifié un « marketing mix » adapté
Ce « sur-mesure » a plusieurs avantages : en couvrant finement le marché il permet non seulement de se protéger
efficacement de la concurrence mais aussi, et peut-être surtout, il permet de faire de la « discrimination », c’est-à-dire
de faire payer le client en fonction de ce qu’il est prêt à payer. En effet, l’inconvénient du produit unique est le prix

49. Marketing et stratégie
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unique, ce qui amène à rechercher à positionner ce prix à un endroit où le jeu de l’offre et de la demande va maximiser
les revenus de la société. Ce qui est dommage : le chiffre d’affaires lié au marché qui était prêt à payer plus que le prix
résultant va être inférieur à son potentiel, et pour le reste du marché son chiffre d’affaires et nul. Ce problème est
repris dans le chapitre traitant de la politique de prix.
Mais un excès de « sur mesure » a aussi des inconvénients à ne pas prendre à la légère : il devient très rapidement
ruineux, la complexité d’une gamme trop large peut perdre le client, un risque très sérieux, d’autant plus qu’elle
entraîne aussi une augmentation importante des frais de commercialisation et de communication.
Attaque concentrée
On choisit un petit nombre de segments dont on veut prendre une part importante et on concentre toutes ses
ressources pour leur conquête.
Cette méthode donne une forte notoriété sur le segment considéré et permet d’obtenir des économies de productions,
de distribution et de communication (spécialisation). L’intérêt de cette approche ne doit pas être sous-estimé : comme
on l’a vu dans le chapitre sur la marque, l’effort pour s’établir sur un nouveau marché est hautement non linéaire :
pendant longtemps il donne un résultat quasi nul, avant d’amener un succès rapide et durable, présentant une forte
inertie.
Par conséquent, le retour sur investissement d’une attaque concentrée est meilleur que celui d’une dispersion de
moyens, qui risque de ne produire aucun résultat, ou de placer la société en situation de faiblesse sur une multitude de
marchés.
Stratégie de niche ou de différenciation permanente
Être sur le qui-vive, de manière à détecter l’émergence d’un nouveau besoin et se positionner systématiquement en
réponse à ce besoin, en laissant les terres précédemment conquises à de nouveaux entrants. C’est une stratégie de
segmentation « dynamique » qui conduit à des modifications fréquentes et à un raffinement continu de l’analyse du
marché.
C’était la stratégie de Seymour Cray, fabricant de super ordinateurs, qui positionnait systématiquement ses produits
pour qu’ils soient les plus puissants au monde.
C’est parfois une stratégie qui correspond plus à un type de caractère qu’à un réel calcul économique : celui des
« pionniers » qui n’ont d’intérêt que pour la conquête de nouvelles terres, mais non pour leur exploitation.
Il existe aussi des entreprises qui ont une stratégie systématique de mode : l’industrie de l’habillement, l’automobile,
mais aussi le conseil, qui joue beaucoup sur les « modes de management », de nouveaux concepts qui n’ont
généralement qu’une durée de vie relativement courte.
C’est surtout une stratégie qui permet d’échapper à la plus grande menace qui plane sur la tête d’une entreprise :
le phénomène de la « main invisible », décrit par Adam Smith. Adam Smith a observé que lorsque des entreprises
étaient en concurrence parfaite, leurs marges tendaient à être juste suffisantes pour assurer leur survie. En fait, la
vision d’Adam Smith est simpliste, cet équilibre est instable : dans cette situation :
l’entreprise qui a les coûts les plus faibles tue l’ensemble de ses concurrents36
, et se retrouve en situation de
monopole. Du fait des effets bénéfiques des économies d’échelle, les concurrents se jettent donc dans une
course à l’intégration.
L’entreprise qui arrive à prendre une grosse partie du marché à ses adversaires va les assécher, et se
retrouvera ensuite en monopole. Les concurrents ont donc intérêt à vendre à perte, et même à tricher en
mentant sur le service qu’ils proposent37
, en modifiant leurs comptes pour améliorer leur rentabilité apparente
et obtenir des financements à bas prix, etc.
Faire évoluer son offre en permanence, ou, plus exactement, faire évoluer le marché en permanence est un moyen
d’éviter de tomber dans cette spirale infernale et de conserver de hauts niveaux de marges. C’est en fait un type de
segmentation, dans le temps. Mais attention à ne pas tomber dans un processus d’innovation pour l’innovation,
déconnecté du marché et qui peut être ruineux.
Dans la pratique, le meilleur moyen de ne pas tomber dans ce cercle infernal est l’entente, qui est généralement
implicite. Lorsqu’il ne reste qu’un petit nombre de concurrents en place, les uns et les autres finissent par se connaître,
et progressivement des règles de cohabitation s’installent qui évitent un massacre fratricide. En outre, les donneurs
d’ordre n’ont pas intérêt à une guerre des prix qui les laisseraient face à des monopoles.
36
Cf. les constatations de Porter dans le chapitre sur la stratégie.
37
Qui sont très difficiles à évaluer comme on l’a vu à plusieurs reprises. Par exemple : comment savoir si la maintenance d’un avion
est correctement faite ou si un logiciel ne contient pas de « bug » ?

50. Marketing et stratégie
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Un cas particulier : entrée sur un nouveau marché
2 questions se posent généralement lorsque l’on entre sur un marché : faut-il entrer en pionnier ? Faut-il chercher à
acquérir une position dominante ?
Une troisième mériterait plus d’attention : quels sont les signaux qui vont être perçus et quel va en être leur
conséquence ?
Entrer en pionnier ?
+ -
Le premier « impose le terrain concurrentiel » : il impose
ses règles du jeu et même crée le besoin à l’image de ses
produits.
En fait, il crée des barrières à l’entrée. Par exemple, il
accumuler une expérience, donc abaisse ses coûts par effet
d’expérience.
Le premier sur le marché peut exiger des prix élevés (il est en
situation de monopole).
Être le premier fait courir le risque « d’essuyer les
plâtres » ou d’attendre très longtemps que le marché
mûrisse (ce qui peut demander des campagnes de
communication lourdes pour une entreprise seule :
l’apparition de concurrents peut être salutaire). La stratégie
des entreprises japonaises a longtemps été d’attendre qu’un
concurrent montre le potentiel d’un marché avant de
l’attaquer. C’est aussi la stratégie (involontaire ?) de
Microsoft (cf. tableurs, bases de données, navigateurs
Internet…).
Pour être le premier, il est préférable (obligé ?) d’être
crédible : en effet
Pour se préserver de l’agression de ses concurrents, le fournisseur en place doit coller aussi prêt que possible aux
besoins du client.
Lancer une offensive de grande envergure ?
+ -
Une offensive de grande envergure (stratégie de
« pénétration ») a l ’avantage d’occuper le marché et de
prendre les concurrents de vitesse en plaçant ainsi la
société dans une meilleure position à long terme (effet
d’expérience et gain d’échelle).
Elle peut susciter une réponse agressive des concurrents,
s’ils se sentent attaqués, les conduisant à une guerre peu
propice aux affaires de tous.
Le potentiel du marché peut être incertain, c’est une autre
raison d’avancer prudemment.
Une montée en puissance brutale présente des risques de
dysfonctionnement (par exemple : mauvaise qualité des
produits, commerciaux ayant une formation incomplète,
etc.), qui peuvent nuire à l’image de la société et à son
développement futur.
Signaux.
Quels seront les signaux reçus ? Tout mouvement d’une entreprise est interprété par ses concurrents, qui vont réagir
non en fonction de la réalité mais de leur perception. En particulier une campagne de publicité, même si elle n’est pas
suivie d’une offensive commerciale, peut entraîner une réponse disproportionnée de la concurrence.
Il faut aussi prendre en compte les réactions :
Des équipes de la société. Par exemple, un lancement de produit peut être vu comme un renouveau, plus
souvent, les équipes qui maintiennent les “ vaches à lait ” de la société y voient une menace pour leur plan de
carrière.
Des clients. Ainsi, les entreprises aiment que leurs fournisseurs soient “ prévisibles ”, les diversifications sont
souvent mal perçues.
Des investisseurs
Gérer une ligne de produits
Pour éviter de se faire surprendre par la concurrence, ou de se retrouver avec des “ poids morts ” dont le marché ne
veut plus et qui grèvent le budget de l’unité, il faut remettre en cause régulièrement le positionnement de ses produits.
La gestion d’une gamme de produits peut être répartie entre les tâches suivantes :
Analyser la ligne de produits
Faire évoluer la ligne de produits
Moderniser la ligne de produits
Stratégie de gamme : mettre en avant des produits
Investir

51. Marketing et stratégie
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Analyser la ligne de produits
L’idée principale est de « cartographier » le marché, de le segmenter (cf. plus haut), afin de
regarder comment sont positionnés chaque produit par rapport aux attentes du segment,
comment sont positionnés les produits les uns par rapport aux autres (cannibalisation ?)
où sont les concurrents et
s’il n’y a pas de place à prendre (nouveau besoin)
En parallèle doit être menée une étude de rentabilité des produits.
Pour dresser cette “ carte ”, on utilise des méthodes telles qu’analyse typologique ou perceptual mapping.
Développer la ligne de produits
La ligne de produits peut être étendue en proposant des produits dérivés, de manière à mieux couvrir les besoins d’un
segment qui évolue (cf. la gamme de Boeing 737), ou à empêcher l’irruption d’un concurrent ou en proposant de
nouveaux produits, par exemple pour attaquer un nouveau marché, que l’analyse précédente a permis de mettre en
lumière.
Moderniser l’offre
La modernisation de l’offre est nécessaire pour renouveler l’intérêt du marché, maintenir les marges, et pour contrer
les attaques de la concurrence, mais attention :
il ne faut pas proposer trop rapidement d’évolutions sous peine de cannibaliser ses ventes ou de maintenir le
marché dans un état d’attentisme (cf. les lancements de nouvelles familles de PC).
En outre une modernisation irréfléchie de l’offre peut aussi ouvrir des failles à la concurrence. Dans l’exemple
cité plus haut, il est possible que les nouveaux produits d’Intel soient trop puissants et trop coûteux pour les
besoins d’une partie du marché, ce qui ouvre une brèche à une offre « bas de gamme ».
Si l’on veut éviter ce phénomène il faut disposer d’une bonne connaissance du marché pour détecter la possibilité de
leur apparition et concevoir des produits dit « dérivés » pour couvrir les attentes de segments qui pourraient ne pas
adopter rapidement les nouveaux produits et donc devenir la proie de concurrents.
Stratégie de gamme : mettre en avant des produits
Promouvoir certains produits est le cœur de toute stratégie de gamme efficace :
2 objectifs principaux
Attirer les clients (par exemple produit entrée de gamme), de manière à pouvoir ne pas rater de marché et
s’ouvrir une possibilité de lui présenter l’ensemble se sa gamme. Cette stratégie de promotion est
communément pratiquée par les grandes surfaces, mais aussi par les constructeurs automobiles. Il faut
cependant faire attention à ne pas frôler la publicité mensongère et à ne pas décevoir le marché.
Le patron d’une société de distribution pour artisans ne vend pas un certain type de fenêtres : prix trop élevé. Il
propose une seconde gamme de produits moins chers.
Il observe 1) qu’il est systématiquement retenu dans les appels d’offres 2) qu’il peut alors expliquer les différences
entre les 2 types de fenêtres 3) que quasiment systématiquement, il gagne l’appel d’offres avec sa gamme de fenêtres
la plus cher.
Renforcer l’image de sa gamme en mettant en avant des produits dont les caractéristiques sont
« flatteuses » pour le reste de la gamme (modèles sport ou haut de gamme de certains constructeurs
automobiles)
Gérer les investissements
Les ressources (financières mais aussi humaines) d’une entreprise sont limitées. Par exemple un commercial de France
Télécom ne peut pas défendre également les centaines de produits de la société, qu’il ne peut tous connaître. Il faut
donc procéder à des arbitrages, avant que ceux-ci ne soient effectués implicitement par le commercial, dans un sens
qui risque de ne pas être favorable à l’entreprise.
Une approche de gestion de portefeuille de type BCG peut aider à mettre en ordre les priorités d’action. En particulier,
il faut se débarrasser de produits qui ne sont plus rentables ou qui consomment une part trop importante de ressources
rares.
Que retenir ?
Aucune politique produit (segmentation, positionnement) n’est possible si l’on n’est pas déjà présent dans le
marché. Lorsque l’on a peu de moyens, la méthode la plus efficace pour ce faire est d’attirer à soi les « early
adopters » et les leaders d’opinion, par une communication intelligente.
Une fois que l’on est implanté il est vital de se rappeler qu’une famille de produits ne doit pas rester inerte, mais
doit se gérer. C’est-à-dire qu’il faut remettre en cause ses certitudes à intervalles réguliers. Ce chapitre avait
pour but d’attirer l’attention du lecteur sur quelques questions qu’il est bon de se poser.
En particulier, le positionnement de produits consiste à concevoir des produits que personne d’autre ne sait
faire et pour lesquels une part suffisante du marché est prête à payer (cher).

52. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 52 / 82
Politique de prix
Préliminaire
Afin de comprendre comment établir une stratégie de prix, nous allons commencer par regarder les pratiques
usuelles :
La détermination du prix par les coûts
Fixer les prix par les coûts est le premier réflexe du néophyte, que cette démarche pseudo-mathématique rassure
probablement : après tout le problème devient simple : on commence par trouver les coûts, on ajoute une marge et
on obtient le prix.
Quels coûts prendre en compte ?
Quand on veut faire une évaluation des coûts, il faut commencer par en faire une liste. Ce qui n’est pas si simple qu’on
pourrait le penser :
Les coûts directs
Ces coûts directs sont facilement identifiables, il s’agit de tout ce qui a un rapport direct avec le produit (salaires des
personnels fabricant le produit, matière première...).
Le coût d’opportunité
En fait, les ressources nécessitées par le projet peuvent avoir d’autres emplois. Le coût de la ressource est ce qu’elle
aurait rapporté placée ailleurs.
Ici, les choses commencent à se compliquer un peu. Quelques exemples :
Le salaire n’est pas la bonne mesure du coût réel d’une personne. Ainsi, pour lancer un nouveau projet on peut être
amené à utiliser la « star de la société ». Le fait qu’il abandonne d’autres activités peut conduire à un effondrement des
résultats de l’unité délaissée. Ce transfert et son coût doivent être pris en compte.
De même, une entreprise peut s’agrandir sans que le salaire de son dirigeant augmente (coût d’opportunité nul). Par
contre, plus il a de choses à faire moins il pourra y porter son attention. Ce qui peut entraîner, un risque, donc avoir
un coût.
Il peut aussi se trouver que le projet emploie des ressources non totalement utilisées qui n’entraîneront pas de coûts
supplémentaires : locaux inemployés ; DRH ne travaillant pas à plein régime ; veilleurs de nuits pouvant se voir
confier des tâches de surveillance d’alarmes techniques, etc. Le coût d’opportunité est alors nul
Les coûts fixes et leur répartition
Ces coûts de structure (overheads en anglais), sont ceux nécessaires au fonctionnement de l’entreprise : on y retrouve
le salaire du directeur général, les coûts de la direction financière, de la DRH, la recherche et développement, la
publicité institutionnelle…
Pour affecter ces coûts à un projet donné, on cherche d’ordinaire une clé de répartition. Pour les personnels, l’idée est
de répartir en fonction de l’effort demandé. Pour la DRH, une clé de répartition logique peut être le nombre de
personnes nécessitées par le nouveau projet.
Parmi les idées qui viennent à l’esprit :
Nombre d’employés par unité
masse salariale du projet
chiffre d’affaires
C’est en général à la direction financière de fixe la règle du jeu. Cependant, il faut en connaître les limites : suivant la
règle choisie, les prix peuvent varier considérablement.

53. Marketing et stratégie
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Un sous-traitant automobile a deux unités, l’une est à faible valeur ajoutée elle fait face à des « pousseurs de
matière » nombreux et aux coûts fixes réduits au maximum ; l’autre correspond à une activité plus complexe, où le
style, la technologie nécessaire et la mise au point du produit jouent un rôle important. La société affecte ses coûts
fixes de manière uniforme entre les deux activités ; elle calcule ses prix en ajoutant une marge fixe sur ses coûts.
Résultat : elle est systématiquement non rentable sur le premier marché et élimine tous ses concurrents du second,
personne ne pouvant s’aligner sur sa politique de prix.
Plus une société grossit et plus ses frais de structure diminuent : un nouveau projet agrandit la taille de la société, sans
conduire à une augmentation proportionnelle des frais de structure. En toute logique, tout nouveau projet doit
conduire à diminuer les coûts affectés aux autres projets (et donc, si les prix des produits correspondants, sont
rigidement liés aux coûts, à faire baisser ceux-ci).
Un exemple classique d’un phénomène inverse : pour augmenter sa rentabilité une entreprise élimine son unité la
moins rentable. Quelques temps plus tard, elle constate une dégradation de la rentabilité de ses autres unités, qu’elle
est amenée à supprimer les unes après les autres. En fait, le système comptable de la société faisait supporter à
chaque unité une partie des coûts de structure : plus la base de répartition se réduisait plus le poids relatif de ces coûts
augmentait, enfonçant chaque unité dans le rouge. Les spécialistes du contrôle de gestion appellent à la vigilance
quant à ces effets pervers des systèmes d’allocation de coûts.
Coûts immatériels
Le rapport entre la valeur boursière d’une entreprise et la valeur de ses actifs, donne en général un rapport qui est très
nettement supérieur à 1.
Ainsi, CocaCola vaut-il beaucoup plus cher que les ingrédients qui composent ses boissons. De même, MERCEDES est
plus efficace que CHRYSLER ou RENAULT pour faire payer ses clients pour des matières premières, qui sont, à la base,
identiques.
L’exemple est encore plus frappant si l’on compare le ratio prix de vente / matière première de Van Gogh et celui
obtenu par le peintre du dimanche (en général égal à 0).
Souvent, cet écart est attribué au « capital de marque » : comme l’explique un chapitre précédent, toute société a une
“ image ” qui est le résultat de son histoire, de ses investissements passés, des talents possédés (innés ou acquis).
Cette image (sa « marque ») agit comme une garantie d’un certain niveau de qualité... en retour, le marché accorde
une « prime » (« good will » en anglais) à cette garantie.
Ce « capital de marque » est donc une des principales armes de l’entreprise.
Chaque nouveau projet permet de contribuer à sa construction, positivement ou négativement. Par exemple, l’échec
du lancement d’un nouveau modèle, va jeter une ombre sur l’ensemble de la gamme d’un constructeur automobile et
peut le contraindre à baisser ses prix. Par contre un succès peut amener le marché à mieux le considérer.
Un prix doit intégrer le long terme, le fait qu’une entreprise doit conserver un “ train de vie ” compatible avec
son passé, sa mission, sa stratégie... et susceptible de maintenir et de développer ses forces.
La difficulté est de savoir comment chiffrer l’apport du nouveau projet à l’image global de la société.
Externalités
La notion d’externalité, est chère aux économistes, elle traduit les impacts positifs ou négatifs que peut avoir une
action sur des domaines qui ne lui sont pas liés.
La pollution est un exemple bien connu « d’externalité négative », le pollueur n’est généralement pas un payeur.
D’ailleurs, dans certains cas, comme celui de « l’effet de serre », on peut se demander comment il pourrait acquitter
sa dette tant elle est lourde !
En fait, l’entreprise ne considère que les externalités qui l’affecte: par exemple le manque de rigueur apporté par le
cabinet d’audit Andersen Consulting à la vérification des comptes de certains de ses clients (cf. affaire Enron) a conduit
à sa perte.
Les grands dangers d’un chiffrage par les coûts
La meilleure illustration du défaut de l’évaluation du prix par les coûts vient de ce qu’elle est souvent utilisée par les
donneurs d’ordre (par exemple de l’Automobile) qui savent qu’il est extrêmement difficile de ne rien oublier dans le
coût d’un produit. En particulier, les investissements passés, la constitution du « capital de marque » sont difficiles à
justifier.
Et on finit par chiffrer au coût marginal.

54. Marketing et stratégie
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Le coût marginal est le prix au dessus duquel une vente supplémentaire est bénéficiaire. Autrement dit, il est
préférable de vendre au coût marginal plutôt que de ne pas vendre.
Dans certaines industries, ce coût est quasi nul : il ne coûte quasiment rien de dupliquer un logiciel ; d’installer un
passager supplémentaire dans un avion... Les risques sont alors forts qu’une augmentation des conditions de
concurrence pousse certaines sociétés à faire payer leurs services au coût marginal, qui devient le prix du marché.
Il est alors impossible aux sociétés impliquées d’amortir leurs coûts fixes (qui sont en général très élevés dans ce type
de profession), et, notamment, de pouvoir dégager les fonds nécessaires pour développer de nouveaux produits. Ce
qui conduit à la disparition des plus faibles.
C’est ce qui est arrivé lors de la déréglementation des compagnies aériennes aux USA.
Face à une concurrence qui amène ses prix au coût marginal, la société devra, si elle n’est pas capable d’éliminer ses
concurrents rapidement, se différencier en urgence. Dans ces conditions, il n’y a pas de “ bon prix ”.
Le problème est proche de celui rencontré après la vague de reengineering des entreprises38
: on a constaté que les
organisations résultantes avaient un comportement bizarre, en quelques sortes qu’elles avaient “ perdu la mémoire ”.
En particulier, “ reengineering ” et “ downsizing ” avaient éliminé des personnels importantes (cadres intermédiaires
et superviseurs) traditionnels liens entre direction et employés et démantelé les réseaux informels, dont l’importance
était difficile à percevoir.
En bref, une évaluation par les coûts d’un produit équivaut souvent à donner à une toile de Van Gogh le prix de ses
matériaux.
Un dirigeant financier observe que le module de base d’un logiciel n’est pas rentable. L’argument est-il justifié ?
Le module de base n’étant jamais vendu seul, sa valeur peut, indirectement, être portée par d’autres modules. En fait,
le client ne voit souvent que le prix final et pas la décomposition en parties. D’un autre côté, que peut-on faire si le
marché n’est pas prêt à payer plus pour le module de base ? Ce module étant nécessaire aux autres, il ne peut pas être
supprimé.
On retrouve la question de l’allocation des coûts fixes déjà signalée.
Le prix par l’offre et la demande
La vision de l’économiste
Et si le client est prêt à payer plus cher que l’amortissement de ses coûts, pourquoi refuser ? C’est l’idée principale des
économistes qui ont consacré une grande énergie à trouver le moyen de faire payer les clients au prix le plus élevé
possible.
L’idée de l’économiste consiste à chercher à tirer parti de ce que tous les clients ne sont pas prêts à payer un même prix
pour un même produit. Tout son art consiste à construire une facturation « à la tête du client », alors que le marché
tend à communiquer de plus en plus facilement.
Comment s’y prendre ? Tout d’abord, l’éloignement géographique peut aider les entreprises : une même voiture ne
coûte pas le même prix en Allemagne ou en France.
Mais la géographie n’est pas tout : les fabricants de matériels informatiques ont trouvé des astuces autrement plus
brillantes : le prix d’un matériel équipé d’un processeur de nouvelle génération est d’abord vendu cher puis son prix
décroît régulièrement. Il existe des populations prêtes à payer cher pour la nouveauté et d’autres pour qui seul le prix
compte, c’est un moyen de vendre le même produit à des prix différents. Ce procédé est aussi vieux que le monde :
que ce soit sur les fruits, les légumes ou les vêtements, il y a toujours eu une prime à la nouveauté, après tout, « le
temps c’est de l’argent ».
De manière plus systématique, Varian et Shapiro préconisent la méthode suivante39
, particulièrement adaptée aux
biens d’information (services en ligne, mais aussi logiciels)
Trouver l’axe qui différencie le plus la population en termes de propension à payer (le temps dans l’exemple des
fabricants de PC)
Concevoir pour la tranche de population qui est prête à payer le plus cher, en s’arrêtant lorsque le coût marginal
d’apport d’une nouvelle fonctionnalité est égal à l’incrément marginal de prix qu’est prête à payer pour elle
cette population
Puis dégrader le produit pour les autres.
38
“ Corporate Amnesia ” (The Economist, April 20TH
1996)
39
« Information Rules » par Varian et Shapiro, qui montre que la « Nouvelle économie » n’a pas rendu obsolètes les règles immuables
de l’économie.

55. Marketing et stratégie
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« Stratégie du tournevis »
Cette approche a longtemps été appliquée par IBM, les « mainframes » d’IBM étaient livrés avec un jeu complet de
fonctionnalités, qui n’étaient libérées qu’à mesure que le client payait pour les obtenir (« stratégie du tournevis » :
lorsqu’un client demandait une augmentation de puissance, un technicien venait paramétrer l’ordinateur).
En cas d’attaque par un concurrent, on abaisse le prix des produits haut de gamme et on demande à ses services de
recherche et développement de combler le trou laissé dans son offre, en haut de gamme.
Bien qu’intéressante, cette approche reste théorique :
La mécanique des incréments marginaux est souvent impossible à mettre en œuvre en pratique, faute de pouvoir
construire un modèle suffisamment précis de la demande
La réponse à la concurrence est beaucoup moins simple qu’il n’y paraît. L’expérience montre que les coûts suivent les
prix de vente : une entreprise qui vend cher n’a pas de pression pour faire des économies et est prise de cours en cas
d’une offensive inamicale.
Peu de gens aiment savoir qu’ils paient pour un produit qui a été volontairement dégradé. Varian et Shapiro répondent
qu’il faut expliquer au marché que si le fournisseur avait dû vendre le même produit au même prix, il aurait
probablement choisi de le vendre aux populations qui étaient les plus disposées à payer en privant ainsi ceux-là même
qui protestent.
En termes marketing « expliquer au marché » signifie communiquer et la communication coûte très cher, ce qui rend
ce modèle non optimal.
D’ailleurs, comme le savent les spécialistes de la communication de crise et certains économistes, ce que croit le
marché devient la réalité.
Le différend entre 39 sociétés pharmaceutiques et le gouvernement Sud Africain illustre ce point : en Afrique du Sud,
comme dans beaucoup d’autres pays africains, le SIDA et la tuberculose affectent chaque année des millions de
personnes qui ne peuvent payer les traitements qui sont nécessaires à leur survie.
L’Afrique du Sud a décidé d’autoriser la fabrication et l’importation de copies de ces produits, qui sont protégés par des
brevets, permettant ainsi une réduction des coûts de l’ordre de 10.
Les sociétés pharmaceutiques ont intenté un procès au gouvernement Sud Africain. Leur argumentation : le prix de
vente des produits est justifié par la logique économique : il rémunère l’investissement et les risques pris pour
développer ces produits. Mais devant la réprobation générale, le 19 avril 2001 elles retiraient leur plainte et décidaient
de « coopérer » avec les gouvernements concernés.
Comment mesurer offre et demande ?
S’il est séduisant de mesurer la demande, d’analyser l’offre et d’en déduire le prix qui maximise les bénéfices de la
société, mettre en pratique cette idée n’est pas simple :
Tout d’abord, le “ prix du marché ” est difficile à déterminer. Dans certains cas, on peut faire des simulations en
procédant à des enquêtes auprès de la cible, ce qui est compliqué et pas toujours très fiable. En particulier, pour
certains nouveaux produits, les clients sont totalement incapables d’indiquer un ordre de grandeur de prix. Le
prix du nouveau produit devenant la référence. D’une manière générale le lancement de tout nouveau produit
conduit à une évolution des perceptions du marché. Par ailleurs, en B to B, il est fréquent que le nombre de
prospects soit faible, ce qui rend difficile une étude.
Un prix peut être idéal un jour et non le lendemain. Par exemple, certains câblo-opérateurs, longtemps
en monopole, ont pratiqué une stratégie caractéristique de cette situation en maximisant leurs bénéfices, ce qui
a conduit à une faible prise de part de marché. Seulement une telle stratégie peut être mise en échec par les
opérateurs de télévision par satellite, qui, eux, visent un marché de masse. Prendre en compte le long
terme est important.
Modéliser la demande
En fait, il n’y a pas toujours besoin de quantifier la demande, il suffit d’être sûr de pouvoir y répondre de manière
parfaite, une certitude qui peut-être obtenue par un raisonnement indirect.

56. Marketing et stratégie
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Par exemple, une étude menée en 1995 par le cabinet MV2, et concernant le processus d’achat de conseil, montrait
que certaines cibles (notamment directions générales de grandes entreprises n’appartenant pas au secteur de la
grande consommation) étaient quasiment insensibles au prix. Ce qui comptait pour elle était la notoriété du cabinet et
la personnalité du consultant.
Les câblo-opérateurs français, autre illustration, ont initialement dimensionné leur offre en environnant les chaînes
susceptibles d’intéresser le marché, d’un très grand nombre de chaînes moins intéressantes, par exemple en faisant
reposer des modules thématique sur un module de base généraliste constitué de chaînes peu regardées. L’hypothèse
était implicitement que le marché était prêt à payer cher pour avoir accès aux quelques chaînes qui l’intéressait et que
le quantité excusait le prix.
En fait, il semble plutôt que le marché ait le comportement suivant :
Il a un seuil maximum au delà duquel il ne veut pas investir
Il est uniquement intéressé par un petit nombre de chaînes pour lesquels il est prêt à payer « correctement »
Il n’apprécie pas de se voir imposer des chaînes qu’il ne regarde pas
La première stratégie correspond à de « gros modules », la seconde à de « petites marches » : c’est pour cela que les
câblo-opérateurs ont évolué vers un modèle « à la carte », évolution qui a correspondu avec l’arrivée des offres de
télévision par satellite.
Modéliser la valeur d’un client
Mais résumer la détermination du prix à une stratégie d’écrémage du marché à court terme ignore la réalité de
l’homme et de l’entreprise.
En particulier, en B to B, changer de fournisseur a un coût important (« switching cost » en anglais) qui est une
barrière à l’entrée forte. Le client vaut donc beaucoup plus que sa première commande - les artisans disent « un client,
c’est pour la vie ». En outre, il peut exister des « effets de réseau » : plus le nombre de personnes possédant un
téléphone est important, plus il est intéressant de posséder un téléphone.
Certains économistes40
ont donc développé des méthodes sophistiquées pour calculer la valeur à long terme d’un
client et jouer sur ces différents effets. Cependant dans ce domaine comme ailleurs, les modélisations sont rapidement
mises en déroute par la réalité… En particulier, cette approche se heurte à un des problèmes fondamentaux du B to B
qui est que l’intérêt apparent de l’entreprise ne coïncide pas avec celui de ses décideurs, comme le montre la tendance
à la démesure de bien de leurs stratégies.
Stratégie et tactique
Mais le prix n’est pas seulement une donnée du marché. Il peut être utilisé pour agir sur le marché.
Tactique de lancement de produit
Le prix peut être utilisé à des fins tactiques. 3 tactiques classiques :
Écrémer.
C’est un stratégie de prix élevés, ce qui limite la demande et l’investissement liés au lancement de la production.
L’avantage est de donner de fortes marges qui permettent ensuite de financer une croissance de la production/des
moyens liés au service associé. Par ailleurs, un prix élevé est souvent associé à une image de qualité. De plus les
clients précurseurs sont moins sensibles au prix que les autres. Enfin, écrémer permet de limiter les effets négatifs du
succès : en limitant la demande, les risques liés à une montée en puissance trop rapide de la demande sont écartés.
Cette stratégie est mauvaise si la société n’a pas une bonne image auprès de ses clients, si le produit n’est pas
significativement meilleur que ses prédécesseurs ou si les concurrents peuvent réagir vite en proposant des prix
inférieurs.
Pénétrer.
Pour occuper le terrain le plus rapidement possible, atteindre rapidement des économies d’échelle et finalement
dissuader de potentiels concurrents d’intervenir, on adopte une stratégie de prix minimaux, voir parfois de prix nuls.
L’investissement initial (important) est amorti par le volume de ventes et les gains de productivité liés à un large
marché.
Cette stratégie ne peut s’appliquer que si le marché est vaste et sensible au prix et si des gains de productivité peuvent
être réalisés.
40
Voir notamment Varian et Shapiro opus cité.

57. Marketing et stratégie
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C’est la stratégie adoptée par les Japonais dans les années 70-80, par Microsoft notamment pour contrer Netscape
(Microsoft Explorer était donné), et, d’une manière plus générale par un très grand nombre de start up Internet (à
commencer par Amazon).
Le risque est lié essentiellement à l’investissement initial qu’il faut consentir pour attaquer le marché à grande échelle.
C’est une situation peu recommandée à une société qui se lance, en effet, si elle a des besoins de fonds importants, elle
se trouve alors à la merci du bon vouloir de financiers extérieurs.
La bulle Internet a donné un exemple intéressant de ce phénomène : beaucoup de sociétés nouvelles ou anciennes ont
choisi une stratégie de pénétration ; faute de rentabilité elles ont fini par épuiser la patience de leurs investisseurs, et
ont fait faillite.
« Experienced goods »
On ne peut se faire une idée de l’intérêt de certains types de produits avant de les avoir essayés : un des meilleurs
moyens de connaître l’intérêt d’un journal, d’un consultant ou d’un logiciel est de l’utiliser.
Avant d’être prêt à payer, le client doit tester. Le fournisseur du produit doit faciliter l’expérience en offrant
l’équivalent d’un échantillon gratuit.
La difficulté est alors de ne pas donner trop et trop vite : l’échantillon peut remplacer le produit ou le dévaluer (un bon
consultant est perçu comme devant être cher, s’il travaille gratuitement, son prestige en pâtit, ce qui est fatal dans un
métier où l’habit fait le moine).
C’est un des drames de la « Nouvelle économie » : beaucoup de précurseurs ont parié sur un modèle consistant à
offrir leurs services gratuitement, leurs revenus provenant de sources indirectes (publicité, marketing direct).
Malheureusement, les revenus indirects n’ont pas été au rendez-vous - notamment parce qu’ils n’ont pas été
recherchés avec beaucoup de vigueur - et le marché s’est habitué à la gratuité.
Imposer à son avantage le terrain concurrentiel.
Une tactique, subtile, consiste à attirer les concurrents sur un terrain sur lequel on se sent fort pendant que l’on
renforce ses points faibles.
L’idée est de donner un prix élevé à un produit dont on peut défendre facilement le marché (la promesse de marges
importantes attirant les concurrents) et un prix bas à un produit attaquable (dissuasif pour les concurrents). Une fois
le produit attaquable renforcé, les tendances de prix sont inversées (prix abaissé sur l’ex “ marché facile à défendre ”,
prix élevé sur l’ex “ marché attaquable ”).
Les concurrents se trouvent alors en situation de faiblesse.
Vie d’un produit et modification de son prix
Mais il n’y a pas que des lancements. Un produit vit. Il doit faire face à l’évolution du marché et de la concurrence.
Une modification du prix est le moyen le plus simple d’agir sur le marché, par contre c’est une arme à double
tranchant : la concurrence peut réagir très vite et tout le monde se retrouver peu de temps après plus mal qu’avant.
Par ailleurs, un fournisseur en place sentant poindre une attaque peut avoir intérêt à baisser ses prix, pour la rendre
plus difficile. Cependant, cette baisse doit être compréhensible par le client, qui ne doit pas penser que son
fournisseur lui imposait jusque là des prix injustifiés.
En tout cas, toute modification de prix doit être pesée et ses conséquences comparées à des évolutions de produit :
Changement de prix Modification du produit Nouveau produit
Coût Faible Modéré Élevé
Effet à long terme Faible Modéré Élevé
Risque à court terme Faible Modéré Élevé
Facilité de riposte des concurrents Forte Modérée Faible
Prix et image de l’entreprise et stratégie à long terme
Comme le montre le psychologue Robert Cialdini41
, l’homme répond de manière automatique à certains stimuli
externes. Le prix en fait partie. Ainsi, il cite le cas d’un bijoutier qui a constaté que doubler le prix de certaines pierres
vidait ses rayons. Ainsi, le prix est un élément de qualité perçue : est-ce qu’une Mercedes, une Ferrari ou une
Rolls-Royce auraient le même attrait si elles étaient moins chères ?
Cet exemple montre que le prix d’un produit ne se détermine pas au cas par cas, mais est, principalement, marqué par
l’histoire de l’entreprise, en quelques sortes, une politique de prix doit être “ prévisible ”. Ainsi une entreprise qui
a une politique de prix élevés pourra éventuellement baisser ses prix, mais vraisemblablement pas les augmenter par
la suite, puisque le marché se sera « habitué » à cette stratégie de prix. Pour la même raison, le prix de chaque
produit doit être cohérent avec la stratégie à long terme de la société.
41
Robert Cialdini : Influence Theory and Practice

58. Marketing et stratégie
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Cependant, prix prévisibles ne signifie pas prix immuable, comme le prouve l’exemple, déjà évoqué, des fabricants de
PC. Ces entreprises ont habitué leur marché à faire évoluer les prix de leurs produits en fonction des cycles
technologiques : les PC équipés de nouveaux processeurs sont vendus avec une prime importante, prime qui diminue
dans le temps.
D’ailleurs on a observé que le marché attendait un niveau de prix différent en fonction de l’étape atteinte par le produit
dans son cycle de vie :
Lancement : un prix élevé est souvent rassurant
Maturité : le prix devient le seul élément de différenciation.
Les spécificités du marché des entreprises
Une entreprise est constituée d’une multitude d’hommes qui agissent en raison de motivations personnelles diverses
et pas toujours favorables aux intérêts de l’entreprise. L’ignorer, comme le font les économistes, est dangereux.
Les équipes commerciales, par exemple, ont souvent avantage à des prix faibles, des discounts importants, ce qui
facilite leur travail.
Mais le phénomène va beaucoup plus loin : un des arguments qui a fortement joué en faveur d’IBM, à l’époque de sa
gloire, était que « personne n’avait jamais été viré pour avoir choisi IBM ». C’est un argument considérable pour un
dirigeant intermédiaire, dont l’emploi est la seule richesse. Une telle « externalité positive » (= l’assurance du
maintien de son emploi) peut valoir un doublement de prix du produit, et parfois mieux.
Et, il y a plus redoutable, comme le manifeste la fameuse propension des grandes entreprises à lancer des projets
monstrueux qui n’aboutissent pas. Les raisons en sont simples, elles sont connues, dans le domaine financier, sous le
nom anglais, de « moral hazard »42
: les entreprises sont peu efficaces à sanctionner l’échec43
, pour un cadre
ambitieux, il est plus porteur de prendre des risques qui peuvent lui rapporter gros (en permettant de se distinguer)
que de jouer l’intérêt de l’équipe.
Par ailleurs, les choix ne sont pas pris par une seule personne, mais par une « cellule d’achat », dans laquelle se joue
beaucoup de luttes d’influence, dont de grands fournisseurs savent parfaitement jouer.
Le prix : une importance moins grande qu’il n’y paraît
Un prix “ trop élevé ” est l’explication la plus souvent donnée à une mauvaise performance commerciale. Baisser un
prix est un réflexe commun, c’est rarement une bonne solution.
En fait, on attribue trop d’importance au prix. 3 exemples typiques :
Une étude a montré à une direction qui attribuait le démarrage décevant de l’offre Intranet de la société à un prix trop
élevé : 1° que le prix proposé était effectivement le double du “ prix psychologique du marché ” 2° que cette offre était
la seule à proposer un niveau de sécurité acceptable pour une entreprise 3° que le surcoût était tout à fait négligeable
pour une société (environ 15€/personne et par mois). Il ne s’agissait donc pas d’une question de prix mais d’un
problème communication et de formation des équipes commerciales.
L’analyse du comportement d’achat des “ donneurs d’ordres ” d’un fournisseur du BTP qui voyait le prix comme leur
seule préoccupation a conclu notamment : 1° que leurs appels d’offres comptaient en moyenne 3 sociétés, 2°
qu’entrer dans ce cercle demandait de faire ses preuves (plusieurs années), 3° que les erreurs n’étaient pas
pardonnées, 4° un souci certain de donner du travail régulièrement à chacune des sociétés référencées. En bref, tout
pointait vers une sélection prudente des fournisseurs, non vers un mépris de la qualité. La “ guerre des prix ” venait
des fournisseurs, soucieux d’être retenus.
Depuis plusieurs années, la division “ grands comptes ” d’une entreprise de service à l’industrie baissait ses prix,
“ sous la pression du marché ”. Un dirigeant, qui commençait à s’inquiéter de l’ampleur de la chute, finit par remarquer
que ses clients étaient très sensibles aux conseils et services que leur apportaient, en situation difficile, les
responsables des agences de la société. Ils lui étaient donc fidèles la société n’était pas réellement soumise à la
concurrence et pouvait commencer à renégocier ses tarifs à la hausse.
Avant de s’intéresser au prix, il faut connaître le “ comportement d’achat ” de la cible, et comprendre ce qui compte
vraiment pour elle.
On observe, comme dans les exemples précédents, que le comportement du marché peut être modélisé par un
petit nombre de règles. Connaître ces règles (ce qui se fait par essais / erreurs) est essentiel pour déterminer
une politique de prix.
Tout bien considéré, le prix joue un rôle plutôt mineure dans le processus de décision de l’entreprise.
En outre, dans certaines situations (notamment de guerre des prix), il n’y a pas de bon prix. Il faut sortir du marché
ou le faire évoluer, sous peine de disparaître.
42
voir, par exemple, « The return of depression ecomonics » Krugman
43
voir, la littérature sur l’innovation, petites et grandes entreprises, par exemple « Managing innovation controlled chaos » Quin

59. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 59 / 82
Comment établir un prix ?
Conclusions de ce qui précède
L’analyse qui précède montre qu’il n’existe pas une solution simple à la question de la détermination du prix, et que
parfois, il n’existe même pas de solution du tout :
Manipuler un prix est extrêmement dangereux et la détermination des prix ne doit pas être laissée entre toutes
les mains. C’est une tâche qui doit être supervisée par la direction générale de l’entreprise.
Il faut être de la plus grande prudence avec les coûts et avec les idées simplistes des économistes, dont les
modèles ignorent la psychologie humaine.
Le prix n’est qu’une composante de ce qu’achète le client
La stratégie et « l’image de marque » de la société sont les déterminants principaux de la politique de prix.
Ce qui est certain est qu’un “ pricing ” demande une étude préliminaire extrêmement fouillée prenant en compte
tous les paramètres possibles.
En fait l’étude de prix est une partie inhérente de l’étude du marché préliminaire à une prise de décision.
Un guide
En fait, définir une stratégie de prix correspond à une démarche de « brainstorming » qui conduit à aborder un à un les
thèmes qui ont été traités plus hauts :
Analyse de la stratégie, des “ valeurs ”,... de l’entreprise et de ses conséquences en termes de stratégie de prix.
Construction d’une tactique marketing relative au produit considéré
Étude des contraintes techniques qui peuvent avoir une conséquence sur la tactique marketing. Exemples :
• La capacité de production. (Il peut être dangereux de promettre ce que l’on ne peut tenir.)
• Une éventuelle difficulté à mettre en place une distribution adéquate
Le “ prix du marché ”, qui est le prix que pourrait payer le marché cible pour le produit ?
• Chiffrage des bénéfices qui peuvent être tirés de son utilisation (c’est une partie de l’argumentaire de
vente extrêmement importante).
• Détermination des règles qui guident le comportement d’achat du marché.
• Prix pratiqués par la concurrence, sa stratégie, ses réactions possibles. Nouveaux entrants et substitution
• La phase du cycle de vie du produit
• La conjoncture économique. (En cas de ralentissement des affaires, les fournisseurs sont pressurés.)
Analyse des contraintes et en premier lieu des coûts et de la durée de retour sur investissement suivant
différents scénarios.
Les outils
Il s’agit essentiellement d’études de marché. Une détermination de prix efficace demande une bonne connaissance des
conditions du marché mais aussi de ce qui compte pour le client.
Dans le domaine du B to B, la meilleure justification d’un prix est de démontrer à un client une durée de
retour sur investissement faible.
Pour les produits les plus simples ayant des marchés larges, on peut avoir recours à une évaluation de la demande en
fonction du prix (ce qui se fait par interview).
Dans certains cas, on utilise des méthodologies dites de “ trade off ”, qui sont des optimisations avec contrainte.

60. Marketing et stratégie
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Stratégie de Communication
Pourquoi communiquer ?
La communication est un des domaines du marketing les moins bien compris et les plus sensibles aux idées reçues. Ce
chapitre essaiera de ramener un peu de bon sens dans la définition d’un plan de communication.
Préjugés
Deux opinions sont particulièrement répandues :
Communiquer ne sert à rien, il suffit d’avoir de bons produits ;
Le développement d’un grand nombre de “ start up ” Internet a heureusement permis une saine prise de conscience.
Après nombre d’échecs, ces entreprises et leurs investisseurs ont compris que l’anonymat était dur à percer et qu’il est
impossible de faire des affaires si l’on n’est pas connu. À tel point qu’en fin de « bulle Internet », l’investissement en
marketing (essentiellement communication) s’élevait à environ ¾ des investissements totaux d’une start up.
Un autre exemple caractéristique est celui de Sun Microsystems. Dans les années 90, cette société prestigieuse,
spécialiste des stations de travail a décidé de se réorienter vers le “ mission critical ”, i.e. les systèmes informatiques
support des outils de décision des entreprises. Malheureusement, le succès n’a pas été aussi rapide que prévu.
Explication : Sun n’était pas connu par les décideurs concernés (de manière surprenante, sa notoriété assistée était
loin des 100% chez les directeurs informatiques). À tel point que beaucoup attribuaient l’invention de Java et la devise
de Sun (“ The Network is the Computer ”) à Microsoft. Le problème qui s’est alors posé à Sun a été de faire entendre
sa voix, alors que des concurrents tels qu’IBM, HP, Microsoft,… investissaient depuis des années des budgets
considérables en communication et étaient solidement implantés dans le “ mission critical ”.
Mais, la popularité d’Internet s’est alors brutalement développée, Sun a alors choisi de “ surfer ” sur cette vague en
révélant que ses ordinateurs animaient le réseau Internet. Sun qui était jugé en 97 comme un fabricant sans grande
envergure est devenu du jour au lendemain une des plus solides stars du NASDAQ… avant de connaître une nouvelle
plongée dans l’inconnue lors du dégonflement de la bulle Internet.
En bref, communiquer répond à un besoin simple : se faire connaître. Personne n’ira acheter un produit si il ne
sait pas qu’il existe.
On peut faire croire n’importe quoi au marché.
Le dirigeant d’un câblo-opérateur déclare “ c’est la faillite du marketing ” devant les résultats d’une étude de marché
qui ne lui convenaient pas. Entend-il qu’une bonne communication doit être capable de “ manipuler l’opinion ”, de lui
faire avaler n’importe quel produit ? Mais est-ce possible lorsqu’une offre est similaire à celle de ses concurrents ?
Un préjugé ayant la vie dure est que la communication est un art mystérieux qui demande le génie de quelques
“ créatifs ”. C’est faux : à commencer par son but principal, qui est d’expliquer ce que l’on offre. En outre ses effets et
impacts ont fait l’objet d’études sérieuses, dont certaines remontent au début du XXème siècle !
Le message : la construction d’argumentaire clé du marketing B to B
En B to B, ce qui compte le plus est le contact direct. La force de vente est le meilleur outil de communication.
Un des points clés du travail de marketing B to B est de concevoir l’argumentaire qui va faire mouche. Et
pour ce faire, il n’y a qu’un seul moyen : aller sur le terrain vendre le produit.
À noter qu’une fois que l’argumentaire sera trouvé, il pourra à la fois servir aux forces de ventes et fournir le message
à une campagne de communication.
Les effets de la communication
La communication comme moyen d’action à distance
Atteindre un large public à faible coût
L’aspect économique de la publicité est souvent sous-estimé. Même si une publicité télévisuelle (pour prendre un
exemple extrême) peut paraître coûteuse, la dépense par personne touchée est infime par rapport à toute autre
méthode d’approche.
La publicité a un aspect “ pull ” : elle amène le marché vers le réseau de vente. Elle permet, dans certains cas, de ne
pas avoir à mettre en place une stratégie de démarchage, car elle segmente naturellement le marché : les clients
“ chauds ” venant d’eux-mêmes vers l’entreprise.
Intervenir dans le processus d’achat d’une entreprise à une étape où le fournisseur n’est pas
encore contacté
Un effet peu connu est sa capacité à révéler des décideurs, que l’on n’aurait pas identifié autrement, souvent des
“ conseillers ” qui “ créent le besoin ” mais ne signent pas les contrats. Ceux-ci peuvent être “ touchés ” par des
articles techniques, des publicités, etc. et dévoiler leur présence en contactant l’annonceur pour obtenir plus
d’informations (par exemple en renvoyant un bon d’information détachable).

61. Marketing et stratégie
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Un exemple :
Un éditeur propose un logiciel de gestion des ressources humaines. Il a identifié deux types de décideurs : le directeur
informatique et le directeur des ressources humaines. Aucun ne semble intéressé Le directeur informatique, par
exemple, estime pouvoir développer le logiciel.
Une action de communication montre, par hasard, que les assistantes des DRH (le logiciel permettait d’automatiser
une tâche, désagréable, qui leur était attribuée) font aussi partie de la cellule d’achat, et que leur détermination et leur
pouvoir d’influence est considérable.
Elle donne la possibilité de susciter un besoin ou de manifester sa présence et son savoir-faire dans un domaine qui
commence à intéresser une entreprise.
Rendre plus efficace la prise de contact commercial ultérieure
La communication intervient en préparant le travail des commerciaux, en commençant l’information du marché, en
suscitant l’intérêt.
Les dirigeants qui n’ont pas occupé un poste de commercial “ de terrain ”, ne savent pas à quel point, il est difficile, et
stressant, pour un vendeur d’attaquer un nouveau marché, de proposer un produit à une entreprise, lorsque l’on n’est
pas connu.
Dans l’exemple de Sun Microsystems présenté plus haut, il a été constaté qu’à l’inverse de ce qui se passait pour des
sociétés comme IBM, HP ou Digital, ses ingénieurs commerciaux, n’arrivaient pas à s’ouvrir les portes des principaux
décideurs. Sun est pourtant une très grande société. On peut imaginer aisément ce qu’il en est pour une “ start up ” !
Une action de communication a un rôle clé : elle facilite le contact, mais surtout, elle a un effet psychologique
considérable sur le commercial.
Élever des barrières à l’entrée.
Il est quasiment impossible à un “ numéro 3 ” de survivre sur le marché des “ Colas ”, du fait du niveau
d’investissement de PepsiCola et de CocaCola.
De même, comme le montre l’exemple de Sun Microsystems, il est extrêmement difficile d’entrer, pour un fabricant de
matériel informatique ”, en effet, les “ poids lourds ” du domaine investissent des sommes tellement colossales, que
leurs concurrents ont une difficulté considérable à se faire connaître : des études menées dans le domaine de la grande
consommation ont montré que pour prendre des parts de marché significatives à un concurrent mieux placé, il fallait
dépenser au moins 2 fois plus que lui sur une longue durée (au moins18 mois).
La communication comme outil stratégique
La communication est un outil stratégique majeur : il permet de matérialiser le niveau d’implication de
l’entreprise : le volume d’investissement consenti à la communication de lancement d’un produit envoi au marché,
aux distributeurs, aux concurrents un message sur la volonté de l’entreprise à soutenir son produit. Les forces
commerciales et les distributeurs sont particulièrement sensibles à ce type de signal.
La communication comme investissement
Une erreur fréquente est d’accorder au budget de communication un pourcentage fixe des résultats, du chiffre
d’affaires, etc.
Le budget de communication est indépendant du Chiffre d’affaires de l’entreprise : en période de lancement
d’un nouveau produit (revenus faibles) il doit être élevé (il s’agit de se faire connaître), alors qu’il peut diminuer
lorsque le produit est connu (revenus élevés). La communication doit être considérée comme un investissement au
même titre que la formation des employés ou l’achat de machines de production.
Enfin il ne faut pas oublier que les “ images collent ” : il est très difficile de modifier l’impression qu’a un marché
d’une entreprise, d’un produit. En conséquence une stratégie de communication doit prendre en compte le très long
terme.
La communication en B to B
Le mix de communication
D’après KOTLER, il se divise en 4 éléments :
Publicité
Promotions
Relations publiques
Présentation orale (essentiellement vendeur)
Effets
La communication agit sur la perception que le client a :
d’un fournisseur,
des produits proposés,
de ses propres besoins.

62. Marketing et stratégie
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Dans un nombre de cas non négligeable, elle a un impact qui peut être plus important que la qualité même du
produit.
L’explication est simple : il est extrêmement difficile de juger de l’efficacité d’un produit industriel (par exemple d’un
ERP), avant qu’il soit déployé et utilisé depuis plusieurs années dans sa société. Pour prendre une décision, on est alors
forcé de s’en remettre à d’autres critères qu’une évaluation “ factuelle ”.
En particulier, elle peut apporter une “ différenciation ” à un produit qui est jugé comme banal (et donc dont seul le prix
compte aux yeux du client).
Exemples
Des études ont montré qu’il y avait une corrélation significative entre “ qui communique ” et “ innovant ”. En 1997,
Sun Microsystems, un des fabricants qui a le plus fortement contribué à l’évolution des systèmes d’information actuels
était vu comme “ non innovant ”, car il ne communiquait pas. De manière intéressante, un très grand nombre de
concepts novateurs étaient attribués, à tort, à MICROSOFT.
Il y a quelques années un éditeur a lancé à grand renfort de publicité un logiciel de CAO proposant de nouvelles
fonctionnalités. Immédiatement, la plupart de ses concurrents, qui n’avaient pas vu le produit, ont été convaincus
qu’ils étaient en face d’une révolution (à tort ici aussi).
Communication institutionnelle et communication produit
On distingue deux types de communication :
la communication institutionnelle (“ corporate ”)
Elle est au bénéfice exclusif de la société.
Une entreprise ayant une image faible est vulnérable à tout incident : faute d’information, son marché est amené à
extrapoler ce qu’il entend, la communication institutionnelle a pour but de combler ce vide. En outre elle a plusieurs
intérêts44
:
Elle développe la vente de produits “ high tech ”,
Elle augmente la fidélité des employés,
Elle attire de nouvelles recrues de “ gros calibre ”
Elle permet à une action sous-évaluée de retrouver un cours normal
Une campagne de communication institutionnelle se lance essentiellement lorsque l’on estime qu’une action est sous
cotée ou qu’il existe un risque de publicité défavorable. Elle est de la responsabilité de la direction générale.
la communication produit
Elle s’intéresse, comme son nom l’indique, à la promotion d’un produit donné.
La suite traitera principalement de la communication produit.
Bâtir un plan de communication
Comme tout composant du mix marketing, un plan de communication doit être défini. Il découle de la stratégie de
l’entreprise.
Utiliser une grille d’analyse permet de ne pas oublier d’étape importante. Classiquement :
Définition de la cible visée
Définition des objectifs
Définition du message
Choix des médias
Budget de communication
Allocation du budget de communication suivant les différents médias
Mise en œuvre
Contrôle
La cible
La cible à atteindre est définie par la stratégie que l’on veut suivre. Il est important de ne pas se tromper d’objectif et
sur sa cible.
En particulier, actionnaires et futurs actionnaires ne doivent pas être oubliés.
44
Voir par exemple “ When to advertise your company ”, Garbett (Harvard Business Review, 1982)

63. Marketing et stratégie
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Début 98, un entrepreneur décide de monter un réseau de mise en relation d’investisseurs (“ business angels ”) et de
“ start up ”. Il identifie son objectif n°1 comme étant celui de lever des fonds et donc sa cible principale comme étant
ses propres investisseurs.
Il décide de faire appel à un cabinet de relation presses, son but : établir une présence régulière dans les journaux
économiques et dans les événements “ qui comptent ”. Fin 98, il a atteint son objectif : il est perçu comme la référence
de son nouveau métier, il est en mesure de lever 1m€ pour son activité et 15m€ pour la constitution d’un fonds de
capital risque. Pourtant son réseau de “ business angels ” fidèles et l’ensemble des “ start up ” qu’il a financées sont
encore quasi vides.
Les employés de la société sont l’un des principaux médias de la société :
Les audits de Centres d’Appels montrent régulièrement que les télé opérateurs apprennent l’existence de nouvelles
offres par les personnes qui les contactent. L’impact sur l’image de la société n’est probablement pas excellent.
Un quotidien donne à ses distributeurs l’image d’une société peu performante, qu’une situation de monopole supposée
rend complaisante. C’est paradoxal : le quotidien a rénové totalement son outil de production et investit lourdement
en communication, notamment à destination du réseau de distribution.
L’explication ? Peut-être Les commerciaux de la société, perçus comme sympathiques et disponibles, mais incapables,
en dépit de leurs efforts, de faire bouger une organisation Kafkaïenne. En fait, faute de savoir résoudre les problèmes
posés par la distribution, ils ont (inconsciemment) choisi le chemin de moindre résistance, dénigrant leur employeur.
Les objectifs
Une fois cette cible connue, il faut la décrire, c’est l’objet de l’analyse de la “ cellule d’achat ”.
Plusieurs modèles ont été définis pour découper le mécanisme de décision du client, en voici un (“ hierarchy of effects
model ”).
Pour qu’un prospect achète un produit, il faut :
tout d’abord que le client sache que le produit existe
qu’il aime ce qu’il en connaît
qu’il pense que le produit peut être préférable à ses concurrents,
qu’il ait envie de l’acheter,
qu’il veuille connaître le produit
que le produit soit disponible
enfin, qu’il “ passe à l’action ” (Cependant, arrivé à cette étape, la victoire n’est pas encore acquise, car le client ne
confiera pas tout de suite tout son marché au nouveau fournisseur, celui-ci devra subir souvent une période d’essai.)
L’intérêt de ce découpage est de rappeler que :
Dans une démarche commerciale, l’attaque d’un nouveau marché prend du temps et demande de ne pas
“ griller ” certaines étapes : même le meilleur produit ne pourra se vendre si le marché ne sait pas qu’il existe
et si il ne pense pas qu’il peut être utile.
Les résultats d’un effort de communication ne sont pas mesurables initialement. Au début il faut
investir beaucoup pour se faire connaître, pendant cette période les résultats tangibles sont quasi nuls. Une fois
que la société est connue, l’impact devient souvent exponentiel, jusqu’à atteindre un seuil. À ce moment, il
suffit “ d’entretenir ” son image. Par ailleurs, un des rôles de la communication est de rassurer le client, de
diminuer le risque qu’il perçoit à adopter un nouveau fournisseur, ce qui est peu quantifiable.
L’idée est donc de repérer à quel niveau de cette échelle se trouve un type de décideur donné (par exemple
un directeur général), à quel niveau suivant il est possible de l’amener compte tenu des moyens dont on dispose.
À titre d’illustration, revenons sur le cas de l’éditeur de logiciel de gestion de ressources humaines. Une analyse
possible :

64. Marketing et stratégie
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Cellule d’achat Description État actuel État désiré
Secrétaire DRH Prescripteur clé Ne connaît pas Veut faire acheter
DRH Décideur (signe budget) Ne connaît pas Accepte l’achat (“ signe ”) /
bonne opinion du logiciel
Directeur
informatique
“ pouvoir de nuisance ” / peut être
décideur (cohérence du système
d’information)
Ne connaît pas Ne s’oppose pas à l’achat
Le choix du ou des bons médias dépend de “ l’état ” dans lequel se trouve le marché, mais aussi de celui vers lequel
on veut l’amener. Ce point sera abordé plus loin.
Le message
Quelques principes
Tout d’abord le message peut être rationnel, émotionnel ou moral.
Sa formulation doit tenir compte de 3 phénomènes :
Exemples d’idées permettant de rendre le message efficace
Attention sélective Gros titres promettant une “ récompense ”
Distorsion sélective Simplicité, clarté, répétition : essayer de faire passer les points principaux
Mémoire sélective Rechercher l’approbation
Message et produit “ non de grande consommation ”
Ainsi que le montre Kahn dans “ Your own brand of advertising for non consumer product ”45
, la publicité pour des
produits techniques diffère de celle pratiquée dans le domaine de la grande consommation :
Le marché attend et recherche des informations
la conception du message demande une excellente connaissance technique et une familiarité avec les attentes
du marché (qui n’est pas à la portée des cabinets de conseil en communication)
En bref, c’est presque toujours l’entreprise elle même qui est le meilleur publicitaire : elle sait ce que son
produit a “ d’exceptionnel ” et pourquoi ses clients l’utilisent (ou devraient l’utiliser). L’appel à des prestataires
externes se justifie essentiellement pour le choix des médias les plus efficaces.
Les besoins
Il faut identifier les besoins du client.
En fait, lorsqu’il existe plusieurs “ clients ” pour un achat (B to B, mais aussi achat en famille : achat d’une voiture,
abonnement à des chaînes de télévision payante, etc.), il faut plusieurs messages adaptés à chacun (d’où la
nécessité d’adopter plusieurs moyens de communication, par exemple de faire paraître des articles dans plusieurs
journaux de lectorats différents).
Formulation du message
Quel qu’il soit, le client a un besoin de fond : il cherche une solution à ses problèmes. Les différentes recherches sur le
sujet montrent que ce message doit :
être conforme avec la stratégie et la tactique de la société.
avant tout donner des informations concrètes sur les bénéfices du produit et parler en termes de satisfaction de
besoins (plutôt que de produits).
être court, se limiter à ce qui compte vraiment et mettre l’accent sur ce qui importe le plus pour le client.
Être positif, ne pas renforcer les idées préconçues du lecteur (par exemple en parlant de la rapidité du service
de la société X, alors que ses clients la soupçonnent de bâcler son travail).
Avoir un vocabulaire travaillé de manière à ce qu’il n’induise pas de confusion (par exemple, peu de personnes
comprenaient ce que signifiait “ e-business ” lorsque IBM a lancé le concept).
Avoir une accroche : une idée est d’obtenir la participation du lecteur du message en “ l’interrogeant ”, lui
demandant par exemple de faire un calcul rapide ou de répondre à des questions.
45
Harvard Business Review, 1986

65. Marketing et stratégie
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Les canaux de communication
Des études ont montré que la communication fonctionnait en 2 temps, d’abord, elle atteignait un “ leader d’opinion ”
qui la transmettait ensuite à des personnes moins actives. Pour cette raison, la publicité vise principalement ces
“ leaders ”.
Les canaux de communication peuvent être de deux sortes :
Personnels : interaction directe, elle se concentre en général sur les leaders d’opinion, ou, à défaut, essaie d’en
créer (par exemple en mettant à disposition des produits gratuitement : PTC, un éditeur de logiciel de CAO, a
utilisé cette stratégie pour imposer ses produits : il repérait des experts, leur faisait une démonstration et leur
laissait pendant quelques temps ses produits. Très souvent ceux-ci, impressionnés par les performances de
l’outil devenaient des propagandistes convaincus.). Elle est particulièrement efficace pour des produits à risque
ou de grande valeur
Non personnels (ne faisant pas intervenir de contacts directs).
Détermination du budget de communication
Quelques règles
Des recherches aboutissent aux résultats (de bon sens !) suivants :
La publicité est efficace sur le long terme (i.e. il rapporte plus de communiquer que de ne pas communiquer)
Faire des offres promotionnelles est rarement efficace sur le long terme.
Les effets d’une diminution de communication se font sentir sur le long terme. Il est fortement déconseillé de
réduire son niveau de communication, l’impact négatif étant extrêmement difficile à redresser.
Un fort investissement de communication est nécessaire au lancement d’un produit. Il a un rôle évident
d’information du marché. Il permet aussi de protéger le marché contre une offensive concurrente :
• l’idée qu’auront les clients du produit est influencée par leur premier contact (par exemple, une étude
menée auprès de téléspectateurs a montré que lorsqu’ils voulaient indiquer des programmes de télévision
“ différents ”, ils citaient les programmes de Canal+)
• celui qui arrive en second est souvent obligé d’investir plus que le premier, car il doit se démarquer par
rapport à lui, faire “ plus de bruit ”. L’efficacité de son message sera moindre, du fait de la saturation par
son prédécesseur de la capacité d’écoute des clients.
L’attaque d’un concurrent en place demande pour gagner des parts de marché un investissement
considérablement plus important que lui. Il est recommandé d’adopter un “ positionnement ” du sien (voir
ci-dessous, les outils pour ce faire). Le message communiqué joue un rôle essentiel, il doit faire percevoir au
client que le produit est mieux adapté à ses besoins que celui du fournisseur en place, qu’il vaut la peine de
lancer une nouvelle consultation qui va lui coûter du temps et de l’argent, remettre en cause un “ statu quo ”
qui jusque là lui convenait et surtout de prendre le risque de commettre une erreur. Ceci demande une analyse
fine des besoins perçus par les membres du centre d’achats client et de la manière dont sont perçus les produits
concurrents.
Calcul du budget
Le calcul du budget peut se faire ainsi :
Définition des cibles, de leur “ état ” actuel et de “ l’état ” vers lequel on veut les amener
Degré d’exposition nécessaire pour atteindre l’objectif fixé pour chaque média considéré
D’où l’on déduit le coût de la campagne en fonction du média considéré.
Par exemple, supposons que l’on veuille atteindre les 60.000 médecins généralistes de France. Imaginons aussi que
l’on veuille préparer l’arrivée de commerciaux et que les produits proposés ne soient pas connus.
Pour toucher une telle cible, seul un média spécialisé est envisageable (par exemple le Quotidien du Médecin). On
l’utilisera donc pour construire sa notoriété : répétition d’un message simple, mise en avant du nom du produit, de ses
caractéristiques clés et de l’entreprise...
L’utilisation de rédactionnels est probablement la méthode la plus efficace. Bien gérer la phase de développement du
produit, à laquelle les médecins accorde un grand intérpêt, et la diffusion d’informations dans la presse (transmission
d’études) est capital.
L’allocation du budget
Elle se fait en prenant en compte l’efficacité du media eu égard aux objectifs et contraintes (notamment budgétaires)
de l’entreprise.
Journaux techniques
Il existe des publications “ horizontales ” qui s’adressent à une fonction (maintenance, par exemple), des publications
“ verticales ” qui s’adressent à une industrie (la tôlerie, par exemple), des journaux plus ou moins techniques. Le choix
dépend du public que l’on veut viser et du message que l’on veut délivrer.
Les articles techniques ont une grande importance pour le client, comme source d’information au cours du
processus d’achat. C’est un excellent moyen de toucher le consommateur industriel.
Remarque :
Certaines entreprises transmettent à leurs commerciaux des “ dossiers de presse ” qui regroupent une partie des
articles publiés par ou sur son entreprise, qui renforcent le message qu’il veut faire passer.

66. Marketing et stratégie
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Annuaires professionnels
Ils sont extrêmement utilisés.
Les moyens de communication “ grand public ”
La télévision, la radio, etc. peuvent être choisies, elles permettent d’atteindre aisément un grand nombre de décideurs,
cependant l’utilisation de ce moyen de communication est délicate, puisqu’il est difficile de cibler.
Le “ sponsoring ” peut aussi être un moyen efficace de se faire connaître.
Par exemple la météo accompagnant les journaux télévisés tard le soir : c’est répétitif, pas très cher et les dirigeants
sont relativement plus nombreux à regarder la télévision tard le soir.
Le marketing direct
Le marketing direct peut revêtir plusieurs aspects :
Marketing téléphonique
Cette méthode en B to B est délicate à utiliser, en effet, il y a un grand danger que les télé opérateurs ne donnent
pas l’image voulue aux personnes contactées. (La technique n’est pas du tout adaptée à une cible de décideurs.)
Il faut les recruter avec soin, les encadrer et restreindre leur tâche à un type de mission qui ne demande pas une forte
autonomie (par exemple prise de rendez-vous suite à un mailing)
Envoi de fax
Cette approche “ bon marché ”, peut elle aussi ne pas donner une excellente image de la société qui l’emploie. En
outre, un grand nombre de fax “ publicitaires ” sont filtrés avant atteinte du destinataire. De manière à éviter de
saturer les fax en journée, on tend à les envoyer de nuit ce qui peut gêner de petits professionnels dont le domicile est
aussi le bureau.
Mailing
C’est probablement l’approche la plus efficace en B to B. Cependant, il existe ici aussi des écueils. Le premier écueil
étant d’éviter que les lettres envoyées n’échouent dans la boite à ordures de l’intéressé avant d’avoir été lues. Pour
cela elles doivent avoir été écrites avec soin. En particulier, elles doivent ressembler à tout sauf à un mailing
commercial, elles doivent être ciblées, courtes et intéressantes, surtout, elles doivent porter le nom et le titre exacts
de la personne à laquelle elles sont adressées.
Exemple de préparation d’une action de communication : le mailing
L’organisation d’un mailing exige le respect de règles. En particulier, si l’on n’a pas la volonté de consentir
l’investissement nécessaire il est préférable de ne rien faire. Un mailing mal conduit peut donner au client une image
définitivement défavorable de la société, sans même qu’il ait eu l’opportunité de la rencontrer.
La préparation d’un mailing demande un soin particulier et la prise en compte de l’ensemble des différentes étapes qui
vont constituer le projet :
Identification des prospects.
Il faut tout d’abord définir clairement quelle est la “ cible ” du mailing, se procurer un fichier (il existe des
fournisseurs spécialisés).
Il faut ensuite faire un tri dans ces fichiers : éliminer ses clients, segmenter ce qui reste en fonction de ses
priorités et de ses moyens de prospection.
Le mailing doit être nominatif. Il est rare que les fichiers que l’on se procure contiennent le nom du bon
interlocuteur, ou que celui-ci soit correct (en effet, il y a une forte rotation des postes de direction). On peut
avoir à procéder à une qualification du fichier.
Rédaction du message. Elle se fait conformément aux règles précisées plus haut (0Formulation du message).
En termes de forme, un message efficace :
• Attire l’attention
• Est bien adapté à son public
• Fait participer le lecteur
• Promet une récompense
• Justifie les promesses
• Présente les propositions de manière logique
• Parle d’“ homme à homme ”
• Est facile à lire
• Met l’accent sur le service, pas sur le fournisseur
• Est à l’image de la société.
Joindre à la lettre un coupon réponse est parfois utile.
Envoi des lettres. Le nombre de lettres envoyé doit être fonction de la capacité de relance et de prise de
rendez-vous dont on dispose.
Relance. Il est préférable de ne pas faire de mailing que d’en faire un sans suivi. En effet, le client a toujours une
mauvaise opinion des fournisseurs qui ne tiennent pas leurs engagements. D’autre part, l’efficacité
d’un mailing sans relance est quasiment nulle. Une relance intelligente est donc essentielle au succès d’une
campagne. Une règle habituelle est que toutes les relances de lettres envoyées en début de semaine n soient

67. Marketing et stratégie
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achevées à la fin de la semaine n+1.
Le but de la relance est en général d’obtenir un rendez-vous. à défaut, d’obtenir une date pour un autre contact.
Il est essentiel est qu’aucune des personnes contactées ne retire de l’entretien une impression
défavorable.
La personne qui effectue la relance doit être choisie avec soin, elle va représenter la société, elle doit être
accrocheuse sans être désagréable. Son discours, ses arguments doivent être simples et avoir été l’objet d’une
mise au point consciencieuse (dans certains cas, on procède à des tests).
Rendez-vous. Les plages de disponibilité des personnes devant assurer les rendez-vous, doivent être
accessibles par les personnes qui assurent la prise de rendez-vous. Un compte-rendu du rendez-vous doit leur
être transmis ainsi que les engagements pris. Il faut prévoir de disposer de documents de présentation., listes
de références (si possible entreprises du même type), d’un argumentaire
Éventuelle proposition. La planification du mailing doit tenir compte du volume de travail qui risque d’en
découler. Une fois de plus promettre ce que l’on ne peut pas tenir n’est pas recommandé.
Contrat.
Il est extrêmement important de faire usage du marketing direct avec discernement : le commanditaire
d’actions trop fréquentes peut très rapidement acquérir une image de “ mendiant ” ou de “ marchand de
savonnettes ”.
Il faut aussi comprendre que toute action de marketing direct correspond à une promesse, qui doit être tenue.
En conclusion, mettre en place une action de marketing direct :
demande une préparation extrêmement rigoureuse
ne doit être fait qu’à bon escient, en particulier, tous les bénéfices possibles d’une campagne doivent en être
tirés.
Salons
C’est un moyen efficace de faire connaître la société et d’obtenir un grand nombre de contacts, voire d’entamer des
négociations. C’est aussi un moyen coûteux.
Pour réussir, il faut avant tout les préparer avec soin :
Il faut avoir une stratégie (que veut on vendre?),
il faut choisir ceux auxquels vont participer les clients visés,
des objectifs clairs doivent être définis,
des messages simples doivent être trouvés,
un suivi des contacts doit être effectué. Ce qui signifie par exemple, qu’il faut préparer des fiches sur lesquelles
on inscrira les coordonnées des interlocuteurs, leurs caractéristiques, les résultats de l’entretien ; ces fiches
seront saisies dans la base de données clients de l’entreprise et donneront lieu, en fonction des engagements
pris, à une “ relance ” des personnes rencontrées.
Cadeaux et “ customer entertainment ”
Les cadeaux peuvent être de prix élevés ou non, en général, ils sont en relation étroite avec le produit à vendre.
Cependant, il faut faire attention à ce qu’ils ne soient pas perçus comme la volonté de dévoyer l’interlocuteur.
Dans son livre “ On selling ” McCormack donne les règles suivantes pour organiser un “ événement spécial ” pour ses
clients :
Il doit être “ unique ”, dans le sens où personne d’autre que la société ne pouvait l’organiser
Parfaitement organisé : rien ne doit clocher, cela doit donner l’impression du plus parfait professionnalisme
Améliorer la relation : les relations avec le client doivent en sortir grandies, et si possible de manière
concrète
L’exemple d’un Quotidien Régional : il organise chaque année des événements coûteux où se réunissent
l’ensemble de ses diffuseurs (marchands de journaux). Une étude menée auprès de ceux-ci afin de chercher des
pistes d’amélioration du marketing du titre, montre des personnes extrêmement critiques. Pourquoi ?
Règle Contre exemple Un plutôt bon exemple : l’étude menée
par les consultants extérieurs :
L’événement doit
être unique
Spectacle, repas, etc. qu’aurait pu organiser
n’importe quel autre fournisseur
Seule le Quotidien pouvait demander aux
diffuseurs comment utiliser ses moyens pour
faire la promotion de leur boutique
Il doit être
irréprochable
Le parking n’a pas été prévu ; la recherche
du badge d’entrée dans le parking est un
parcours du combattant ; etc.
Appel à des consultants, extérieurs ; invitation
formelle ; debriefing ; “ cadeaux ”
manifestation de la reconnaissance du titre
Il doit profiter au
titre
Pas d’occasion de parler avec le diffuseur ; le
diffuseur rencontre un mécontent qui le met
à l’unisson de ses reproches
Une proportion importante des diffuseurs
interviewés a exprimé ses attentes et a
annoncé une augmentation de ses ventes en
cas de satisfaction de celles-ci.

68. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 68 / 82
Internet : push plutôt que pull
Internet s’est révélé comme un mauvais outil pour construire une image de marque pour une société (les bandeaux
publicitaires ne sont pas vus) 46
. Par contre Internet est exceptionnellement efficace pour vendre. En effet, il permet
d’obtenir des informations relativement précises sur l’utilisateur, et, en outre, il peut lui donner une expérience réelle
du produit, sans qu’il ait à se déplacer.
Le choix du média approprié
Push et pull
L’effet “ pull ” consiste à “ attirer ” le client vers le fournisseurs. C’est le rôle de la communication à distance : publicité,
marketing direct....
L’effet “ push ” cherche à amener de manière “ pro active ” le client à tester le produit. C’est le rôle des promotions et
du commercial.
Les différents effets des médias
La publicité permet de bâtir la notoriété d’un produit, d’en faire connaître les caractéristiques principales,
éventuellement d’en donner une bonne image.
Cependant, la complexité des produits techniques s’accommode assez mal d’une présentation courte. Par conséquent,
un mailing et a fortiori un rendez-vous avec un ingénieur commercial sont plus appropriés.
La mise en œuvre
Il n’est pas recommandé de procéder à une mise en œuvre immédiate du plan mais de passer par une phase de test.
Par exemple utiliser des régions soumises à des versions différentes de la politique de communication de celle
appliquée sur le territoire : lorsque l’effet de la communication nationale décroît, on peut alors choisir une autre
campagne plus efficace.
Par ailleurs, il est impératif de coordonner les différentes campagnes de communication qui peuvent être
véhiculées par un grand nombre de médias à différents instants et portant sur différents produits, de manière à ce qu’il
y ait un minimum de cohérence, notamment dans le message, et que l’impact soit optimisé. Quelques moyens :
Mettre en place un directeur de la communication qui uniformise et coordonne
Réaliser des chartes
Stocker les informations sur les effets mesurés des précédentes campagnes
Le contrôle
Toute politique de communication doit avoir des objectifs chiffrés (par exemple “ développer la notoriété spontanée
d’un nouveau service auprès des dirigeants d’entreprise de 20 à 60% ”).
Ces objectifs et les moyens de les mesurer doivent être définis dans le plan de communication.
Les outils
Les études d’identité
Ce sont des études de marché qui ont pour but de préparer le plan de communication.
Elles cherchent en général à segmenter le marché, à repérer les “ grilles ” d’évaluation des différents produits et à
positionner les produits par rapport à celles-ci.
Les pré tests
Menés par des instituts spécialisés ils cherchent à déterminer si une campagne va atteindre les objectifs qu’on lui a
fixés.
Les post tests
Ceux-ci mesurent l’impact d’une campagne, ils sont effectués peu de temps après sa fin. Ils se font généralement de
manière quantitative et utilisent des méthodes souvent basées sur des modèles hiérarchiques similaires à celui
présenté plus haut.
46
The Economist, October 9th
1999

69. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 69 / 82
Distribution
La distribution des produits
Un réseau de distribution est un lien entre le marché et l’entreprise. Il doit accomplir certaines fonctions telles que
(d’après Kotler) :
Fournir une information sur les besoins du marché,
Promouvoir l’offre
Négocier
Prendre les commandes
Assurer le financement
Prendre des risques
Apporter le produit au client
Paiement
La question est alors : qui accomplit le mieux ces tâches ? Choisir un distributeur peut conduire à se couper de son
marché et donc à être incapable d’en identifier les besoins…
Un problème clé est de savoir si l’on distribue en direct ou non.
Éléments de décision : distribution directe ou non
Les cas favorables : Les problèmes
produits complexes
produits demandant une installation ou une maintenance
spécifique
produits chers
La distribution en direct est extrêmement
coûteuse et n’est pas adaptée, en
particulier, aux produits de faible valeur.
La réflexion sur la conception d’un réseau peut se faire à la suite de différentes étapes :
Étape Commentaire
Analyse des attentes du
client
Volumes, temps d’attentes maximums, proximité des points de vente, gamme, SAV
Objectifs du réseau et
contraintes
Faire la liste des différentes
opportunités
Évaluer chaque opportunité Cette évaluation se fait en fonction de sa capacité à remplir les “ fonctions clés ”
évoquées ci-dessus. Par ailleurs, on juge :
La rentabilité de l’option
La facilité de contrôle de l’efficacité de la vente de ses produits
Sa capacité à évoluer
Elle se poursuit par :
La sélection des membres du réseau
Leur motivation
L’évaluation de leurs résultats
S’accompagnant d’évolutions possibles de la composition du réseau. En particulier, il faut envisager une
évolution de son réseau en cas d’évolution du marché.
la force de vente
La force de vente a une importance particulière en B to B.
C’est un moyen essentiel de contact avec le client. Ceci vient de ce que les clients sont peu nombreux et bien
connus et qu’ils désirent éviter les intermédiaires. Et le résultat de ce contact est essentiel. En effet, le client
évalue le fournisseur au travers du commercial (les considérations sur le produit viennent ensuite).
Parallèlement c’est le moyen de communication le plus efficace (mais le plus cher). Le discours de vente
doit donc être développé en lien étroit avec la politique de communication d’une société.
Par ailleurs, le vendeur est primordial dans la définition de nouveaux produits. Il doit donc bien connaître la
technique et les besoins de son marché.

70. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 70 / 82
Management des forces de vente
Une grille d’analyse est la suivante :
Objectifs de la force de vente.
Stratégie de la force de vente.
Structure de la force de vente.
Taille de la force de vente.
Recrutement des membres de la force de vente.
Formation initiale puis mises à jour
Supervision et motivation des forces de vente
Évaluation des résultats
Objectifs de la force de vente
Ceux-ci résultent de la stratégie générale de la société, qui conduit à décrire les cibles à atteindre. Par ailleurs, il faut
aussi analyser “ l’état ” de cette cible par rapport au problème à atteindre et ce que la force de vente doit chercher à
atteindre.
Stratégie de la force de vente
Il s’agit du déploiement de la force de vente : comment doit-elle “ occuper le terrain ” ? Que doivent faire les
commerciaux et par rapport à quels clients ?
Structure de la force de vente
Quelques exemples de répartition de la force de vente :
Stratégie avantages inconvénients
répartition par territoire
géographique
déplacements optimisés, liens
étroits avec le client
les vendeurs doivent savoir tout faire
répartition par produit réponse aux besoins du client
parfaite
cher, risque de harcèlement du client par
plusieurs vendeurs.
En outre, dans de nombreux domaines, le client
ne veut pas être confronté à un ensemble de
produits, il veut des solutions.
répartition par type de
clients (par marché)
permet de répondre exactement
aux besoins du marché et de le
connaître parfaitement
les segments retenus doivent être suffisants
pour que cette stratégie soit rentable.
répartition par fonction de
décideur
utile lorsqu’un produit est très
complexe et touche des
décideurs différents
cette méthode requiert une organisation en
équipes
Le compte national
C’est un client important. Il se caractérise par un service d’achats centralisé qui coordonne des unités délocalisées
placées dans différentes régions du maillage commercial du fournisseur.
Une négociation avec un tel client signifie qu’il faut :
se faire accepter comme fournisseur (référencement),
entretenir des relations avec différents interlocuteurs,
négocier des contrats à long terme,
fournir un service client irréprochable.
La vente à de tels comptes demande une mobilisation de l’ensemble des ressources d’une entreprise. La méthode dite
de “ vente en équipe ” est souvent adoptée : les différents talents (techniques aussi bien que commerciaux) sont
assemblés au sein d’une même structure de manière à pouvoir répondre rapidement et efficacement aux besoins
exacts du client. Cette structure doit refléter l’organisation de l’entreprise cliente (par exemple, le P-DG
fournisseur doit être l’interlocuteur du P-DG client).
Le compte est en général géré par un “ manager ” qui doit à la fois être capable d’atteindre les décideurs de
l’organisation cliente et toutes les personnes utiles dans sa propre structure. En quelque sorte, il relie les 2
organisations.
Taille de la force de vente
La force de vente est le moyen de distribution le plus cher, par conséquent, on cherche toujours à en minimiser la
taille.

71. Marketing et stratégie
©C.FAURIE 71 / 82
Celle-ci se détermine en commençant par évaluer le rôle des autres moyens de vente de substitution que sont le
marketing direct, l’utilisation de partenaires, de distributeurs,… puis en allouant le volume de travail restant aux forces
commerciales, ce qui permet de les dimensionner.
Recrutement de la force de vente
Il faut identifier les caractéristiques désirables d’un vendeur. Plusieurs considérations entrent en jeu :
la stratégie adoptée (si l’on veut se positionner en conseil, il faudra choisir des vendeurs “ techniques ”),
l’image que l’on veut donner de la société,
la nature des produits vendus,
les évolutions possibles de la technologie (qui peuvent demander des personnes extrêmement adaptables),
l’assistance possible que peut recevoir la force de vente (plus celle-ci est grande moins le vendeur a besoin
d’une haute qualification)
le métier du client (dans certains domaines il est d’usage d’embaucher des employés de ses clients)
Etc.
Dans un même secteur, les stratégies peuvent être totalement différentes. Ainsi, dans le domaine de la distribution en
pharmacie, les représentants des laboratoires ont rarement une formation initiale médicale, mais certains laboratoires
ont choisi des pharmaciens.
En fait, tout vendeur n’est pas obligé d’être pluridisciplinaire, une stratégie possible est d’essayer de tirer au mieux
partie des compétences les plus rares. Par exemple une première ligne de commerciaux peut “ ouvrir les portes ”,
une seconde ligne de technico-commerciaux peut alors intervenir, en outre elle peut avoir recours à une ligne de
spécialistes (par exemple consultants) n’apparaissant que rarement.
Même lorsque l’on dispose d’une force de vente existante, il est important à chaque lancement de produit de se
demander quels doivent être les rôles respectifs des différents vendeurs. Ainsi peut-on être amené à “ qualifier ” les
vendeurs en différents niveaux.
Formation initiale et mises à jour
C’est une question cruciale et pourtant souvent sous-estimée.
Le rôle du commercial est de vendre. Formation et information doivent être réduits au minimum et
concentrés sur ce dont il a le plus besoin, par conséquent, la stratégie doit être “ push ” plutôt que “ pull ”
(l’information doit être pré analysée et réduite au stricte nécessaire).
2 problèmes sont très fréquemment rencontrés chez les commerciaux vendant des produits “ high tech ” :
L’impression d’être submergés sous un flot de données
L’incapacité à identifier une source d’information fiable
Des études ont fait ressortir des attentes dans les domaines suivants :
Des données à jour (un point majeur) et des informations sur les nouveaux produits avant leur sortie. Des
systèmes d’abonnement sont souvent appréciés.
Le positionnement des produits par rapport à la concurrence
Les différenciateurs clés et les listes de caractéristiques principales des produits
La stratégie de la société
Des listes de prix à jour
La formation en face-à-face doit être utilisée pour apporter l’information la plus complexe. Elle doit être aussi
efficace que possible une stratégie intéressante est la suivante :
Indiquer au vendeur comment réaliser les ventes les plus communes. Idéalement, le vendeur doit être
capable de réussir une vente en sortant d’une formation. Il est intéressant de remarquer qu’en général
le vendeur demande au formateur de lui “ vendre ” le produit sur lequel il le forme, c’est-à-dire de donner envie
de le promouvoir, de lui prouver que c’est un “ gagnant ”. Le formateur doit donc être un “ super
vendeur ”. Une formation demande une préparation très importante et un très grand professionnalisme.
Lui “ apprendre à apprendre ” : lui donner les outils pour approfondir ses connaissances en cas de besoin.
La formation des vendeurs a un rôle primordial, tout d’abord par ce qu’elle donne aux commerciaux la nécessaire
information sur les évolutions de leurs produits mais aussi et surtout parce qu’elle entretien leur motivation.
A noter que la formation doit refléter les valeurs de la société. C’est un point moins anodin qu’il n’y paraît, une
étude menée par un constructeur informatique a montré que ce que lui reprochaient ses commerciaux étaient en
premier lieu de ne pas concevoir sa politique de formation comme il concevait ses produits.
Les autres types d’information doivent être apportés sous un format “ push ” :
Courrier
E-mail
A noter
Qu’Internet est loin de faire l’unanimité : les temps de réponse sont longs et les sites sont en général mal
organisés.
Qu’il faut aussi penser à fournir aux commerciaux des moyens d’organiser l’information reçue.

72. Marketing et stratégie
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Le contrôle des forces de vente
Le manager d’une force de ventes doit, pour éviter d’être débordé, ne contrôler qu’un petit nombre de paramètres
“ stratégiques ”.
2 exemples (non exclusifs) :
Management par exceptions. Le manager définit un certain nombre d’indicateurs représentatifs (volume de vente
à un client, temps entre 2 ventes, etc.), il détermine alors entre quelles limites ces indicateurs évoluent d’ordinaire.
Lorsque ils dépassent ces bornes (exception), le manager cherche à comprendre les raisons de cette apparente
anomalie.
Management par objectifs. Le manager définit en collaboration avec le vendeur les objectifs de celui ci. Ils doivent
s’entendre sur des objectifs quantifiés, réalistes, ils doivent aussi arrêter un plan de réalisation et des priorités. La
réussite de la mise en œuvre de ces plans doit pouvoir être évaluée en cours d’années de manière à prendre des
mesures correctives en cas de difficulté.
Pour que ce système fonctionne,
Le manager doit prouver tous les jours son attachement à cette méthode et faire de fréquents points avec ses
subordonnés,
Le système doit être perçu comme “ juste ”.
Le salaire est souvent vu comme le principal moteur de la motivation des commerciaux. Ce qui est incorrect, en effet,
de simples manifestations de reconnaissances, des cadeaux d’une faible valeur peuvent être vus comme ayant plus de
prix qu’une rémunération importante.
Lors de la détermination du niveau de salaire adéquat, il faut prendre en compte les considérations suivantes :
Un salaire peut être juste suffisant pour qu’une personne accepte un poste, dans ce cas l’employé est peu
susceptible d’être motivé, en fait il attend une meilleure opportunité pour s’en aller.
Un peu plus élevé, un salaire peut être suffisant pour que l’employé conserve le poste. Cette fois-ci, son effort
risque d’être juste suffisant pour ne pas se faire renvoyer.
Si l’on veut qu’il donne le meilleur de lui même, il faut savoir mettre en adéquation la récompense et l’effort.
En matière de rémunération, il y a deux méthodes différentes :
Tout d’abord un système d’intéressement lié par une formule plus ou moins complexe aux résultats obtenus.
Moins facile à utiliser est le “ bonus ”, une prime exceptionnelle, qui est versée pour un résultat difficilement
quantifiable (par exemple pour récompenser un vendeur de la fidélité que lui expriment ses clients). Plus
difficile à mettre en œuvre, car plus subjectif, cette deuxième méthode, bien utilisée, peut donner de meilleurs
résultats que la première. En effet, le récipiendaire se sent distingué, il comprend que ses efforts sont reconnus.

73. Marketing et stratégie
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Un cas particulier de la politique de distribution :
Gestion d’une force de vente
Un rôle capital en B to B
La force de vente a une importance primordiale en B to B.
La force de vente directe comme moyen de contact préféré du client. Les clients désirent éviter les
intermédiaires. En effet, si le produit est coûteux et si l’investissement présente un “ risque perçu ” (ce qui est
très courant dans le domaine du B to B), le client cherchera d’une part une information précise, que souvent
peut lui donner le fabricant, d’autre part, il veut s’assurer de la pérennité de son fournisseur. Cette
prudence est une des raisons pour lesquelles le processus d’achat est souvent très long. Et le résultat de ce
contact est essentiel. En effet, le client évalue le fournisseur au travers du “ commercial ” (les
considérations sur le produit viennent ensuite).
La force de vente comme moyen de communication. Parallèlement, on constate que la force de vente est le
moyen de communication le plus efficace (mais le plus cher). Le discours de vente doit donc être
développé en lien étroit avec la politique de communication d’une société.
La force de vente comme meilleur outil d’étude de marché. Du fait de ce contact étroit, le commercial est amené
à faire une “ étude de marché ” permanente.
L’équipe dirigeante comme meilleure équipe commerciale. Il est fréquent de constater que 80 ou 90% du
marché potentiel d’une entreprise est concentré sur un petit nombre de sociétés. En face d’un tel marché, le
dirigeant de la société est souvent la personne la mieux placée pour piloter la prospection du compte. C’est
aussi la personne qui sera la plus convaincante dans les négociations et qui sera la mieux à même d’adapter
“ en temps réel ” l’offre à la demande du client. De plus, il y a un intérêt vital à surveiller de près le traitement
de ces prospects, dont dépend l’avenir de la société.
Deux illustrations de ce dernier point :
Une étude faite par un éditeur de logiciel de gestion de ressources humaines montre qu’au moins 95% de son marché
potentiel se concentrait sur les quelques grandes agences d’interim et sur l’ANPE. Les autres cibles potentielles (DRH,
petites agences d’interim, agences de recrutement), représentaient des coûts de prospection considérables pour des
perspectives de revenus faibles.
Chute brutale de rentabilité d’une unité régionale. Explication : un responsable commercial nouvellement embauché
connaissant mal l’offre de la société a attaqué le marché d’un concurrent en lui proposant de grosses baises de prix ;
les sociétés approchées demandent à celui-ci de « s’aligner » ; mécontent du procédé, le concurrent riposte et fait
subir le même sort au marché de l’agresseur. Résultat : une baisse générale des prix sans gain de parts de marché.
L’analyse du marché montre classiquement deux types de clients : 1° des grandes sociétés, en petit nombre, sensibles
à une argumentation technique, et pour la prospection desquelles le management de la Direction Régionale était le
mieux adapté, 2° une nuée de PME dont l’approche directe n’est pas rentable.
Comment dimensionner la force de vente ?
On doit impérativement partir d’une segmentation du marché.
Les comptes clés : direction générale
Comme on l’a vu plus haut, il est très fréquent qu’un très petit nombre de clients représente une partie dominante du
marché potentiel.
En France, il y a moins de 2000 entreprises de plus de 500 personnes. Avec un bon système de prise de rendez-vous,
une seule personne peut prospecter 3 ou 400 entreprises sur un an (sachant que toutes n’accorderont pas de
rendez-vous).
Ces très grands comptes sont en outre souvent des prescripteurs importants.
Les premiers logiciels de CAO ont été achetés par les grands constructeurs de voiture et d’avions. Ils ont ensuite
demandé à leurs sous-traitants de s’équiper pour pouvoir échanger avec eux des fichiers CAO.
Ford réalise de l’ordre de 80mds$ d’achats annuels. De manière indirecte, sa chaîne d’achats représente 300 Mds$,
30000 fournisseurs sont concernés. Les chiffres de GM sont équivalents (50.000 fournisseurs pour GM et Ford)
Ces comptes clés doivent, dans la mesure du possible, être de la responsabilité des dirigeants de la société.
Les petits comptes : indirect
Une deuxième catégorie de prospects est, en général, constituée par un nombre considérable de PME dont la
prospection n’est pas rentable. Si ce marché intéresse la société, il doit être attaqué de manière indirecte (voir chapitre
suivant), soit par des partenaires, soit via une stratégie “ pull ” (communication), en général par la combinaison de ces
deux moyens.

74. Marketing et stratégie
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Ce qu’il reste : la force de vente directe
Si cette segmentation, laisse apparaître un segment intermédiaire, d’entreprises importantes trop nombreuses pour
être directement suivie par la direction générale, alors, il faut envisager le recrutement d’une force de vente directe.
Management des forces de vente
Une grille d’analyse est la suivante :
Objectifs de la force de vente.
Stratégie de la force de vente.
Structure de la force de vente.
Taille de la force de vente.
Recrutement des membres de la force de vente.
Formation initiale puis mises à jour
Supervision et motivation des forces de vente
Évaluation des résultats
Objectifs de la force de vente
Ceux-ci résultent de la stratégie générale de la société, qui conduit à décrire les cibles à atteindre. Par ailleurs, il faut
aussi analyser “ l’état ” de cette cible par rapport au problème à atteindre et ce que la force de vente doit chercher à
atteindre.
Stratégie de la force de vente
il s’agit du déploiement de la force de vente : comment doit-elle “ occuper le terrain ” ? Que doivent faire les
commerciaux et par rapport à quels clients ?
Structure de la force de vente
Quelques exemples de répartition de la force de vente :
Stratégie avantages inconvénients
répartition par territoire
géographique
déplacements optimisés, liens
étroits avec le client
les vendeurs doivent savoir tout faire
répartition par produit réponse aux besoins du client
parfaite
cher, risque de harcèlement du client par plusieurs
vendeurs.
En outre, dans de nombreux domaines, le client ne veut
pas être confronté à un ensemble de produits, il veut des
solutions.
répartition par type de
clients (par marché)
permet de répondre exactement
aux besoins du marché et de le
connaître parfaitement
les segments retenus doivent être suffisants pour que
cette stratégie soit rentable.
répartition par fonction de
décideur
utile lorsqu’un produit est très
complexe et touche des
décideurs différents
cette méthode requiert une organisation en équipes

75. Marketing et stratégie
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Le compte national
C’est un client important. Il se caractérise par un service d’achats centralisé qui coordonne des unités délocalisées
placées dans différentes régions du maillage commercial du fournisseur.
Une négociation avec un tel client signifie qu’il faut :
se faire accepter comme fournisseur (référencement),
entretenir des relations avec différents interlocuteurs,
négocier des contrats à long terme,
fournir un service client irréprochable.
La vente à de tels comptes demande une mobilisation de l’ensemble des ressources d’une entreprise. La méthode dite
de “ vente en équipe ” est souvent adoptée : les différents talents (techniques aussi bien que commerciaux) sont
assemblés au sein d’une même structure de manière à pouvoir répondre rapidement et efficacement aux besoins
exacts du client. Cette structure doit refléter l’organisation de l’entreprise cliente (par exemple, le P-DG
fournisseur doit être l’interlocuteur du P-DG client).
Le compte est en général géré par un “ manager ” qui doit à la fois être capable d’atteindre les décideurs de
l’organisation cliente et toutes les personnes utiles dans sa propre structure. En quelque sorte, il relie les 2
organisations.
Taille de la force de vente
Ce sujet a été évoqué plus haut, insistons sur les règles fondamentales :
La force de vente est le moyen de distribution le plus cher, par conséquent, on cherche toujours à en
minimiser la taille.
Celle-ci se détermine en commençant par évaluer le rôle des autres moyens de vente de substitution que sont
le marketing direct, l’utilisation de partenaires, de distributeurs,… puis en allouant le volume de travail restant
aux forces commerciales, ce qui permet de les dimensionner.
Recrutement de la force de vente
Le vendeur étant l’élément clé de représentation de la force de vente. Il est important de le sélectionner avec soi.
Une étude en souscription menée en 95 montrait que les facteurs de sélection d’un cabinet de conseil étaient 1) la
notoriété 2) le chef de projet.
Une des forces des grands cabinets de conseil est d’avoir mis au point des méthodes de recrutement qui permettent
de constituer une population homogène de consultants (les principaux “ vendeurs ” de la société) qui représente bien
les valeurs de leur entreprise.
Il faut identifier les caractéristiques désirables d’un vendeur. Plusieurs considérations entrent en jeu :
la stratégie adoptée (si l’on veut se positionner en conseil, il faudra choisir des vendeurs “ techniques ”),
l’image que l’on veut donner de la société,
la nature des produits vendus,
les évolutions possibles de la technologie (qui peuvent demander des personnes extrêmement adaptables),
l’assistance possible que peut recevoir la force de vente (plus celle-ci est grande moins le vendeur a besoin
d’une haute qualification)
le métier du client (dans certains domaines il est d’usage d’embaucher des employés de ses clients)
Etc.
Dans un même secteur, les stratégies peuvent être totalement différentes. Ainsi, dans le domaine de la distribution en
pharmacie, les représentants des laboratoires ont rarement une formation initiale très poussée, mais certains
laboratoires emploient des pharmaciens.
En fait, tout vendeur n’est pas obligé d’être pluridisciplinaire, une stratégie possible est d’essayer de tirer au mieux
partie des compétences les plus rares. Par exemple une première ligne de commerciaux peut “ ouvrir les portes ”,
une seconde ligne de technico-commerciaux peut alors intervenir, en outre elle peut avoir recours à une ligne de
spécialistes (par exemple consultants) n’apparaissant que rarement.
Même lorsque l’on dispose d’une force de vente existante, il est important à chaque lancement de produit de se
demander quels doivent être les rôles respectifs des différents vendeurs. Ainsi peut-on être amené à “ qualifier ” les
vendeurs en différents niveaux.
Formation initiale et mises à jour
Un rôle capital
Plus le produit est banal, plus la formation de la force de vente est une question cruciale.
Une contrainte primordiale : le rôle du commercial est de vendre. Ce qui signifie que formation et information
doivent être réduits au minimum et concentrés sur ce dont il a le plus besoin, par conséquent, la stratégie
doit être “ push ” plutôt que “ pull ” (l’information doit être pré analysée et réduite au stricte nécessaire).

76. Marketing et stratégie
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Sélectionner l’information : 2 problèmes sont rencontrés, en particulier, chez les commerciaux vendant des produits
“ high tech ”, susceptibles d’une obsolescence rapide :
L’impression d’être submergés sous un flot de données
L’incapacité à identifier une source d’information fiable
Les informations dont un commercial a besoin en priorité
Point principal : des données à jour. Des systèmes d’abonnement sont souvent appréciés.
Point important : le contenu de l’information doit être concis. Besoins principaux :
Des informations sur les nouveaux produits avant leur sortie
Le positionnement (honnête) des produits par rapport à la concurrence
Les différenciateurs clés et les listes de caractéristiques principales des produits
La stratégie de la société
Des listes de prix à jour
La formation en face-à-face
Elle doit être utilisée pour apporter l’information la plus complexe. Elle doit être aussi efficace que possible une
stratégie intéressante est la suivante :
Indiquer au vendeur comment réaliser les ventes les plus communes. Idéalement, le vendeur doit être
capable de réussir une vente en sortant d’une formation. Il est intéressant de remarquer qu’en général
le vendeur demande au formateur de lui “ vendre ” le produit sur lequel il le forme, c’est-à-dire de donner envie
de le promouvoir, de lui prouver que c’est un “ gagnant ”. Le formateur doit donc être un “ super
vendeur ”. Une formation demande une préparation très importante et un très grand professionnalisme.
Lui “ apprendre à apprendre ” : lui donner les outils pour approfondir ses connaissances en cas de besoin.
La formation des vendeurs a un rôle primordial, tout d’abord par ce qu’elle donne aux commerciaux la nécessaire
information sur les évolutions de leurs produits mais aussi et surtout parce qu’elle entretien leur motivation.
La formation doit refléter les valeurs de la société. C’est un point moins anodin qu’il n’y paraît, une étude menée
par un constructeur informatique a montré que ce que lui reprochaient ses commerciaux étaient en premier lieu de ne
pas concevoir sa politique de formation comme il concevait ses produits.
L’information
Les autres types d’information doivent être apportés sous un format “ push ” :
Courrier
E-mail
Il faut surtout penser à fournir aux commerciaux des moyens d’organiser l’information reçue.
Internet et systèmes d’information
Les systèmes d’information sont souvent mal adaptés au besoin des commerciaux (et ce quel que soit leur niveau de
formation) en dehors des temps de réponse qui peuvent être longs47
:
les serveurs sont en général mal organisés : les documents qui s’y trouvent sont souvent longs (les
présentations d’une centaine de transparents ne sont pas rares) et difficiles à comprendre, ils demandent aux
commerciaux un travail de synthèse qu’ils ne peuvent pas faire.
Multiplication des serveurs et des Intranet. Ainsi que leur mise à jour. Les équipes commerciales ne
savent pas à quel serveur se fier et si les informations qu’ils trouvent sont à jour.
Pour concevoir un Intranet efficace, il faut partir des impératifs du métier de commercial. Comme dit plus haut, un
commercial doit vendre, il ne doit pas perdre de temps à assimiler de grandes quantités d’information. Le travail des
concepteurs de formation via Intranet doit donc être de faciliter cet apprentissage permanent.
Le contrôle des forces de vente
Le manager d’une force de ventes doit, pour éviter d’être débordé, ne contrôler qu’un petit nombre de paramètres
“ stratégiques ”.
47
surtout pour les accès “ hors site ”, par exemple d’une chambre d’hôtel.

77. Marketing et stratégie
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2 exemples :
Management par exceptions. Le manager définit un certain nombre d’indicateurs représentatifs (volume de vente
à un client, temps entre 2 ventes, etc.), il détermine alors entre quelles limites ces indicateurs évoluent d’ordinaire.
Lorsque ils dépassent ces bornes (exception), le manager cherche à comprendre les raisons de cette apparente
anomalie.
Management par objectifs. Le manager définit en collaboration avec le vendeur les objectifs de celui ci. Ils doivent
s’entendre sur des objectifs quantifiés, réalistes, ils doivent aussi arrêter un plan de réalisation et des priorités. La
réussite de la mise en œuvre de ces plans doit pouvoir être évaluée en cours d’années de manière à prendre des
mesures correctives en cas de difficulté.
Pour que ce système fonctionne,
Le manager doit prouver tous les jours son attachement à cette méthode et faire de fréquents points avec ses
subordonnés,
Le système doit être perçu comme “ juste ”.
Le salaire est souvent vu comme le principal moteur de la motivation des commerciaux. Ce qui est incorrect, en effet,
de simples manifestations de reconnaissances, des cadeaux d’une faible valeur peuvent être vus comme ayant plus de
prix qu’une rémunération importante.
Lors de la détermination du niveau de salaire adéquat, il faut prendre en compte les considérations suivantes :
Un salaire peut être juste suffisant pour qu’une personne accepte un poste, dans ce cas l’employé est peu
susceptible d’être motivé, en fait il attend une meilleure opportunité pour s’en aller.
Un peu plus élevé, un salaire peut être suffisant pour que l’employé conserve le poste. Cette fois-ci, son effort
risque d’être juste suffisant pour ne pas se faire renvoyer.
Si l’on veut qu’il donne le meilleur de lui même, il faut savoir mettre en adéquation la récompense et l’effort.
En matière de rémunération, il y a deux méthodes différentes :
Tout d’abord un système d’intéressement lié par une formule plus ou moins complexe aux résultats obtenus.
Moins facile à utiliser est le “ bonus ”, une prime exceptionnelle, qui est versée pour un résultat difficilement
quantifiable (par exemple pour récompenser un vendeur de la fidélité que lui expriment ses clients). Plus
difficile à mettre en œuvre, car plus subjectif, cette deuxième méthode, bien utilisée, peut donner de meilleurs
résultats que la première. En effet, le récipiendaire se sent distingué, il comprend que ses efforts sont reconnus.
Que retenir ? Un petit nombre de clients que l’on ne veut pas
“ laisser passer ”
Ce qui caractérise le B to B est que beaucoup d’entreprises ont un tout petit nombre de clients / prospects /
prescripteurs majeurs, et qu’il est une question de survie de ne pas les perdre ou de les conquérir.
Pour cette raison, la direction générale doit impérativement être responsable de ces comptes.
C’est la conclusion principale de ce chapitre :
Un petit nombre de comptes clés
La direction générale comme principale force de vente.

78. Marketing et stratégie
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Contrôle
Intérêt
Tout marché évolue, toute procédure de planification est imparfaite. Il faut construire une “ feed-back loop ” avec le
marché de manière à repérer les écarts et à agir en conséquence.
Que contrôler ?
Le contrôle porte sur des « indicateurs » quantitatifs ou qualitatifs.
Quelques conseils pour les choisir :
1. Les indicateurs résultent naturellement de la réflexion qui a conduit à la prise de décision :
Indicateurs de succès : ceux-ci peuvent être des chiffres d’affaires, des parts de marché, des notoriétés, des
taux de satisfaction après installation d’un produit…
Hypothèses. La fixation d’objectifs s’accompagne toujours d’hypothèses (taux de croissance du marché,
impact d’une publicité, efficacité d’une force de vente, non attaque d’un concurrent…), qui vont guider
implicitement les décisions. Tout écart peut conduire l’entreprise à suivre un chemin dangereux. Il est donc sain
de chercher à identifier ces hypothèses et à vérifier qu’elles sont respectées.
2. Il est pratique de disposer de deux types d’indicateurs :
un “ tableau de bord ” permettant de repérer rapidement les éventuelles difficultés (type : baromètre de taux
d’audience ci-dessus). L’idée ici est de guider l’action de l’entreprise par un tout petit nombre de chiffres qui ont
été identifiés comme des facteurs clés de succès (par exemple la rentabilité des nouveaux projets ou taux de
mécontentement du marché), et doivent être des sortes d’obsession pour les membres de l’entreprise.
une “ boîte noire ” qui donne la possibilité, en cas de besoin, de réaliser des diagnostics accélérés des
problèmes qui peuvent survenir. C’est typiquement l’usage des bases de données financières qu’entretiennent
la plupart des entreprises.
3. Un indicateur est un outil de management, ce qui signifie que son interprétation doit amener rapidement à
une action aussi efficace que possible.
Les baromètres qui mesurent les taux d’audience d’une émission de télévision ne sont pas des outils opérationnels, en
effet ils ne permettent pas de trouver la raison d’un bon ou d’un mauvais score et donc de prendre une décision qui ait
une conséquence immédiate, en cas de score insatisfaisant, la seule issue est généralement de remplacer l’émission.
Les clubs de football sont dans une situation identique : une série de mauvais résultats, et l’on change l’entraîneur…
4. Chaque « décideur » doit avoir un indicateur qui est adapté à ses besoins : un responsable commercial régional
voudra avoir des informations locales, un directeur général désirera des informations synthétiques. La définition
des indicateurs doit être précédée d’une analyse des besoins des différentes personnes concernées.
Comment mesurer ?
Quelques suggestions :
Dans certains cas, ces indicateurs peuvent être mesurés à partir de données internes (chiffres d’affaires,
commandes, taux de résiliation, etc.)
On peut aussi mettre en place des mécanismes de veille. Par exemple si l’on veut savoir si un concurrent est sur
le point de sortir un produit nouveau, on peut faire réaliser des “ piges ” de la presse internationale, effectuer
des recherches automatisées sur Internet…
On peut aussi mettre en place des “ baromètres ”. Il s’agit d’enquêtes (par exemple téléphoniques) régulières
qui mesurent un petit nombre d’indicateurs. On peut réaliser ces baromètres sous forme de panels, ce qui est
intéressant lorsque l’on s’intéresse à un marché qui évolue rapidement et sur lequel on dispose d’informations
indirectes (par exemple le trafic télécom). En effet, on peut suivre un individu donné et éventuellement mener
des analyses approfondies sur son cas (par exemple en lui demandant les raisons d’un comportement
surprenant). En fait ces panels ne disent pas toujours leur nom, c’est une des raisons qui guident parfois la
création de “ clubs ” d’utilisateurs…
Processus d’information
Puisque le but du contrôle est qu’il soit accompagné de décision, il faut aussi mettre en place un processus qui
permette d’être sûr que les responsables concernés par ces décisions 1) reçoivent à temps les données appropriées,
2) qu’ils savent les interpréter et 3) qu’ils vont prendre les mesures adéquates en cas de besoin.
Tout le succès du processus d’information est dans le petit détail pratique. Quelques suggestions pour construire ce
processus d’information :
Quelques contre-exemples… Et quelques bonnes pratiques.

79. Marketing et stratégie
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Préciser : qui doit recevoir
l’information et de quelle
information il s’agit
Plusieurs pages d’indicateurs génériques
distribués à l’ensemble d’une entreprise.
Les managers étant généralement
surchargés d’informations inutiles et,
comme tout homme, ne pouvant se
concentre sur plus de quelques sujets à la
fois, l’information doit être aussi synthétique
que possible
tableau de bord de deux ou trois
indicateurs
Quand il doit la recevoir, et
quelle procédure de
communication on doit mettre en
place pour ce faire.
l’expérience montre que peu de
responsables intermédiaires reçoivent à
temps des informations utilisables ou
simplement compréhensibles.
Il faut adapter le « média » aux
usages et aux pratiques de la
« cible ».
Par exemple, profiter de réunions
périodiques pour présenter les
indicateurs utiles.
s’assurer que tout destinataire a
les moyens, notamment le
temps, de se consacrer à
l’analyse de l’information reçue
Un grand classique : rapport tombant sur le
bureau encombré du manager.
L’interprétation des indicateurs
étant un sujet stratégiquement
important pour l’entreprise, il est
intelligent de prévoir pour les
personnes concernées un temps
pour qu’elles puissent le faire, et ne
pas espérer qu’elles le feront en plus
de leur travail.
Qu’il sait prendre les décisions
adéquates et qu’il a intérêt à le
faire.
Un audit interne a partagé les attitudes
vis-à-vis de la concurrence d’une entreprise
en 3 groupes : certains opérationnels
déclaraient qu’il fallait l’ignorer, d’autre qu’il
fallait la tuer en « cassant les prix », les
troisièmes qu’il s’agissait de la dénigrer.
Le management de l’entreprise, pour sa
part, estimait que la concurrence permettrait
à de nouveaux marchés de se développer et
qu’elle était utile à l’entreprise, ne serait-ce
que pour lui éviter de tomber sous
l’accusation d’une attitude monopoliste.
Comment, dans ces conditions, va être
interprété une information montrant la
progression de la part de marché de certains
concurrents ? quelles décisions vont être
prises ? ne risque-t-il pas d’y avoir une
cacophonie
S’assurer que les risques de
cacophonie sont réduits et dans le
doute, encadrer le processus de
décodage.
Construire un tel processus d’information n’est donc pas très complexe, mais demande une réflexion préliminaire
sérieuse, en particulier en ce qui concerne la sélection d’indicateurs essentiels.
Faire simple et robuste est probablement le meilleur conseil que l’on puisse donner…

80. Marketing et stratégie
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Construire un Business Plan
Pourquoi construire un business plan ?
La modélisation que permet le business plan est le meilleur outil de contrôle connu.
Un business plan a pour objet de prouver que l’entreprise est bien en mesure d’atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixée. En particuliers, coûts et résultats attendus doivent y être intégrés de manière à vérifier que le plan d’action
proposé permet d’atteindre la rentabilité escomptée.
Certes, il est difficile – surtout lorsqu’on se prête pour la première fois à l’exercice - de faire des hypothèses justes.
Cependant écrire un business plan offre la possibilité
1) d’éviter de grosses bévues, malheureusement fréquentes
2) et surtout d’enregistrer « indicateurs de succès » et « hypothèses » et de pouvoir les tester, ce qui permet
d’apprendre.
La construction d’un business plan est donc un exercice itératif, qui doit être repris à intervalles réguliers. En fait, un
business plan n’est autre qu’une modélisation pratique de ce que l’entreprise connaît de sa situation et de celle de son
environnement.
Construire un business plan
Voici un exemple possible de structuration d’un business plan48
:
Résumé, description courte de
• objectifs
• produit
• technologie utilisée et programme de développement
• marché et clients
• équipe de direction
• besoins en termes de financement
description de la société
• histoire
• environnement et secteur d’activité
• objectifs de la société
• stratégie de la société
facteurs de risque
produit
• description et comparaison (quels sont les besoins couverts ?)
• particularités innovantes (que fait-on de mieux que les autres ?)
• applications
• technologie
• développement du produit
• plan d’introduction du produit et dates principales
marché
• résumé du marché et aperçu du secteur
• analyse du marché et prévisions (taille, taux de croissance, processus
d’achat, processus de décision, mais aussi réaction de la concurrence
à l’introduction des produits)
• tendances du secteur
• produits initiaux
concurrence (produits, prix et stratégie marketing)
programme marketing
• objectifs
• stratégie de marketing (produit, prix, distribution, communication)
• réseau de vente et de distribution
• clients
• personnel
management
• fondateurs
• répartition du capital
• organisation et personnel
• futures embauches importantes
• système d’incitation (stock options, etc.)
Fabrication (fabrication du produit, les locaux, les moyens et machines
nécessaires, fournisseurs, achat, location ou sous-traitance)
Services sur le terrain
Produits futurs et évolution des produits
• programme de développement
• R&D à venir
Locaux
Besoins en capitaux
Données financières et prévisions (compte de résultats, bilan, analyse de
cash flow, analyse de retour sur investissement)
• Hypothèses
• plan sur 3 ans
• plan sur 5 ans
Annexes
Comment calculer coûts et revenus ?
Le principe d’un business plan est de calculer revenus et coûts prévus sur les prochaines années, en « cash » (i.e.
sommes effectivement perçues, sans retraitements comptables) ; on obtient, pour chaque année, le « cash flow »
(positif ou négatif) gagné par la société ; la valeur du projet est la somme de ces « cash flows » annuels actualisés à
un taux qui correspond à la rentabilité attendue du projet (on parle de « Valeur Actualisée Net » du projet ou « Net
Present Value », en anglais). Si cette somme est positive le projet est rentable, sinon, ce n’est pas le cas.
48
Adapté de New Business Venture and the Entrepreneur New business venture and the entrepreneur, Stevenson, Roberts,
Grousbeck, Irwin.

81. Marketing et stratégie
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Quel taux d’actualisation choisir ?
Le taux d’actualisation dépend du risque du projet. Typiquement, un projet sans grand risque (l’achat d’une
boulangerie ou d’une librairie) sera actualisé un peu au-dessus du taux des emprunts d’état (l’exemple même du zéro
risque), un projet de capital risque étant actualisé autour de 30%.
Sur quelle durée faire les calculs ?
En général, on admet que l’impact d’une innovation ou d’une équipe de management ne peut pas donner un avantage
de plus de 4 ou 5 ans, au-delà, il n’est pas sage de penser que les revenus de la société croîtront plus vite que ceux de
son secteur. On se limite donc à des prévisions sur cette durée, les années suivantes étant calculées à partir du « cash
flow » de la dernière.
À noter que le calcul des « cash flows » doit tenir compte du délai de paiement des clients.
Où rechercher les informations nécessaires à la modélisation ?
Même si le résultat ultime d’un business plan doit pouvoir s’exprimer en quelques lignes (par exemple : « la politique
du gouvernement fait passer le pouvoir de prescription du médecin au pharmacien, les laboratoires éthiques ne sont
pas prêts à cette évolution, c’est un problème grave pour eux, nous sommes les seuls capables de constituer un réseau
de promotion indépendant »), le travail qui permet de l’établir est important et demande la collecte systématique d’un
grand nombre d’informations. Une équipe compétente ayant généralement « tout dans la tête », il suffit d’un peu de
méthodologie pour construire rapidement un business plan robuste.
Mené scrupuleusement et avec rigueur, ce travail de recherche et de formalisation est très fructueux. Il facilite
l’identification et à la remise en cause d’hypothèses implicites, stimule la créativité et permet d’imaginer des stratégies
souvent inattendues.
Comment identifier et évaluer l’impact des risques majeurs ?
Une fois le modèle construit, il faut identifier les grandes familles de risques, voir comment elles impactent le modèle,
regarder quels sont les paramètres qui le touchent le plus (ce sont des facteurs de risque) et procéder à un travail
d’essais / erreurs jusqu’à l’obtention d’une rentabilité correcte, d’un besoin de trésorerie aussi faible que possible49
.
Attention à ne pas réduire certains postes sans prendre en compte les conséquences qui en résultent, par exemple
réduire le budget de communication, sans évaluer la baisse de ventes entraînée : ce travail d’essais / erreurs ne peut
donc se faire uniquement sur le papier, les améliorations proposées doivent être associées à des mesures concrètes
« convaincantes » sans quoi elles ne signifient rien (voir Erreur ! Source du renvoi introuvable.). C’est pour ne pas
avoir adopté cette règle que la plupart des business plan sont vides de sens.
Un exemple pratique : évaluer une restructuration
Un nouvel opérateur doit faire face à une « panne de liquidité ». Après un an et demi d’exercice, le risque que ses
investisseurs renoncent à financer son développement est sérieux. Il est donc décidé de procéder à une
restructuration. Mais jusqu’où aller ? Le guide de la restructuration va être le business plan.
Point de départ : le taux d’actualisation des flux de revenus (« cash flow ») est fixé à 30%, les revenus
complémentaires (identifiés mais non prouvés) à 4 ans sont fixés à 50% des revenus totaux (ils sont supposés nuls
dans les 2 premières années). Dans ces conditions le projet est très nettement négatif, le besoin de financement est
à un niveau dangereusement élevé (>100m€).
Premières constatations : la société est comparable à une autre structure dont les dépenses d’exploitation sont
inférieures d’un facteur 2,5. Un travail sur ce modèle avec les dirigeants opérationnels, chevilles ouvrières de
l’entreprise, montre que le modèle s’applique bien à la société.
Deuxième série de constatations : la société ne peut prendre qu’une partie du marché accessible, alors qu’elle
déployait ses infrastructures comme si elle en espérait la totalité. Le plan qui résulte de cette constatation permet de
diminuer les investissements de 50%.
Troisième série de constatations : une partie importante des coûts fixes et surtout l’essentiel du besoin de trésorerie
s’expliquent par le prix d’achat d’un matériel loué au client. L’analyse montre que les fonctionnalités sophistiquées qu’il
présente ne sont pas justifiées à court terme, un matériel moins cher est possible (prix divisé par 2). D’autre part ce
matériel peut être acheté en leasing ce qui déplace les dépenses sur les années où la société générera des revenus et
fait disparaître le besoin de trésorerie (mais affecte la rentabilité).
Quatrième série de constatations : le développement de revenus « classiques » est limité, notamment par la non
possession par le marché d’un équipement essentiel à l’utilisation de certains produits de la société. Une offre couplée
est testée. Une expérimentation laisse penser qu’un doublement des revenus « prouvés » est possible.
À ce point, le business plan est à l’équilibre. L’ensemble des participants à sa construction est convaincu qu’il est
réalisable.
Les objectifs du business plan
Ce qu’il est essentiel de retenir est qu’un business plan n’est pas un exercice formel, car la prévision est impossible. Il
s’agit en fait de modéliser le futur projet et de faire une sorte d’exercice de prospective qui va préparer l’équipe qui va
en être responsable à l’exercice de sa mission. Ainsi, pour Sahlman (« How to write a great business plan »50
), le
but du business plan est de prouver la maîtrise par l’équipe dirigeante du projet considéré, de l’ensemble du processus,
49
En effet, dépendre de financiers est un des plus grands risques que puisse courir une entreprise. En fait, si elle peut envisager des
projets qui nécessitent des financements extérieurs, elle doit les déconnecter de l’activité principale qui doit être rentable. D’ailleurs,
cette activité principale peut être utilisée pour prouver la faisabilité de nouvelles idées.
50
Harvard Business Review July-August 1997

82. Marketing et stratégie
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de l’identification de l’opportunité à la récolte des plus-values générées. En d’autres termes : l’équipe dirigeante se
fait-elle des illusions ? a-t-elle les épaules pour affronter les inévitables imprévus qu’elle trouvera sur son chemin ?
La grille d’analyse qu’il propose, qui vise initialement l’évaluation d’une opportunité d’investissement, est aussi efficace
pour juger de n’importe quel projet :
Pour lui, il y a « 4 facteurs critiques pour l’investisseur », c’est eux qui fournissent le moyen de juger du projet :
Les hommes. L’équipe mais aussi son « réseau » de partenaires
L’opportunité. l’entreprise, ce qu’elle va vendre, son rythme de croissance, son économie, qu’est ce qui peut
empêcher le succès
Le contexte global : les facteurs qui vont changer et contre lesquels l’entrepreneur ne peut rien faire
Risques et opportunités : tout ce qui peut aller bien ou mal et comment l’équipe peut répondre
Plus précisément, en ce qui concerne les 2 premières questions :
Les hommes D’où viennent les fondateurs ?
Où ont-ils été éduqués ?
Où ont-ils travaillé et pour qui ?
Quels sont leurs résultats professionnels et personnels ?
Quelle est leur réputation au sein de la communauté économique ?
Quelle expérience, directement liée au problème à résoudre, ont-ils ?
Quelles compétences ont-ils ?
Sont-ils réalistes par rapport aux chances du projet et à ses futurs aléas ?
Qui manque dans l’équipe ?
Sont-ils prêts à recruter des personnes de bonne qualité ?
Comment vont-ils répondre à l’adversité ?
Ont-ils les tripes pour faire les inévitables choix difficiles ?
Jusqu’où sont-ils prêts à aller pour que le projet réussisse ?
Quelles sont leurs motivations ?
L’opportunité Qui seront les clients ?
Comment se fait la décision d’achat ?
Est-ce que le produit ou service correspond à un besoin fort du marché ?
Comment va être fixé son prix ?
Comment va-t-il atteindre tous les segments de marchés cibles ?
Combien coûte l’acquisition d’un client ?
Combien coûte la production et la distribution du produit ?
Combien coûte le service après vente ?
Est-il facile de garder un client ?
Comprennent-ils les implications financières ?
quand est-ce que l’affaire doit acquérir des ressources (fournitures, hommes,…) ?
combien coûte l’acquisition d’un client ?
combien de temps avant qu’il envoie son règlement ?
combien d’investissement en capital faut-il ?
La concurrence :
qui sont les concurrents actuels ?
quelles sont leurs ressources ? quelles sont leurs forces et faiblesses ?
comment vont-ils réagir à l’entrée de la nouvelles société ?
comment la nouvelle société peut-elle leur répondre ?
qui d’autre peut saisir la même opportunité ?
est-il possible de faire des alliances avec des concurrents présents ou futurs ?