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TD	Stratégie	
	
Cas	Parfum	
	
2017	
	
Camille	Guirou
TD1	
	
	
Question	1	:	(8	points)	
Quels	sont	les	acteurs	du	secteur	du	parfum	en	France?	
	
8	points	:	4	catégories	d’acteurs	(13	acteurs	au	total)	-	6	points	-	et	2	points	pour	les	
différents	rôles.	
	
	 Les	acteurs	 Leurs	rôles	
Les	
Fournisseurs	:	
	-	De	matières	premières	 Fournir	des	fleurs	de	qualité	pour	entretenir	le	«	luxe	»	
p.20	
	 	-	De	packaging	
(emballage)	
Concevoir	des	emballages	permettant	de	se	distinguer	de	
la	concurrence	ex	:	p.37	avec	l’emballage	du	parfum	Fuel	
for	Life	
	 	-	Les	créateurs	de	flacon	
et	les	verriers	(p.5)	
Concevoir	et	réaliser	des	flacons	qui	sont	le	reflet	de	
l’image	du	parfum.	«	les	marques	jouent	la	carte	du	luxe	
avec	des	flacons	d’exception	»	«	permet	de	théâtraliser	
parfum	»	p.	36	
p.	19	:	flacons	soufflés	à	la	main	et	gravés	à	la	pointe	de	
diamant.			
	 	-	Les	prestataires	de	
services	logistiques	(ex	:	
UPS	ou	DHL,	p.	22)	
Réaliser	les	opérations	logistiques	(notamment	
transport)	pour	le	compte	des	industriels	et	
distributeurs.	
Mis	en	avant	suite	à	l’essor	des	ventes	par	Internet.	Ils	
livrent	directement	chez	le	destinataire	la	commande	
(doivent	assurer	également	au	suivi	de	livraison,	horaire	
de	livraison,	la	qualité	de	service	après-vente	et	la	
gestion	des	retours,	etc.	)	p.	23.		
	 	-	Les	publicistes	 Trouver	un	«	nom	»	aux	parfums,	mettre	en	place	le	
dispositif	de	lancement,	photo,	etc.		
Ex	:	pour	le	parfum	de	Diesel,	«	Fred	et	Farid,	le	duo	de	
publicitaires	à	la	mode	»	p.	37	ont	été	mobilisé.					
	 	-	Le	prestataire	de	service	
et	sous-traitant	industriel	
(ex	:	Inter	parfums)	
Concevoir	et	distribuer	(parfois	fabriquer)	les	parfums	
pour	le	compte	de	grandes	marques	(Burberry,	lanvin,	
Quicksilver,	Lacroix)	à	travers	des	contrats	de	licences	
p.47-48	
Les	entreprises	
vendant	des	
parfums	à	leur	
marque	
(les	concurrents	
de	l’industrie	du	
parfum)	
	-	Les	entreprises	
fabricantes	(luxe	et	
lessivier)		
Gérer	la	marque,	concevoir	et	fabriquer	les	parfums.	
Pour	les	groupes	de	luxe	:	«	le	parfum	est	la	clé	d’accès	au	
luxe	»	p.	27	
Lance	de	nombreux	parfums	chaque	année.	«	jouer	la	
différence	dans	la	fragrance	»	p.	25	car	le	top	10	des	
lignes	de	parfums	est	difficile	à	bousculer	–	p.28.	Il	faut	
donc	créer	des	marques	qui	résistent	à	l’épreuve	du	
temps.	p.	25	
	 	-	Les	entreprises	 Gérer	la	marque,	imaginer	les	parfums.
«	virtuelles	»	(ex	:	Diesel)	 Apporte	la	notoriété	de	leur	marque	aux	groupes.	
«	marque	à	forte	valeur	ajoutée	créative	»	p.25	
Les	clients	 	-	Les	distributeurs	
sélectifs	(ex	:		Marionnaud,	
Sephora,	Nocibé,	les	
Grands	Magasins…)	
Distribuer	les	parfums,	les	vendre	aux	consommateurs,	
gérer	un	réseau	de	magasins	
80%	des	parfums	vendus	en	France,	le	sont	dans	le	
réseau	des	parfumeries	sélectives.	p.	39.	
	 	-	Les	consommateurs	
(femmes	et	hommes)	
Acheter,	offrir	et	porter	des	parfums	(98%	des	femmes	se	
parfument	et	stockent	en	moyenne	de	5	à	7	flacons.	P.4)	
Les	français	réduisent	leur	budget	avec	la	crise	p.46	
Autres	parties	
prenantes	
	-	Les	médias	 Diffuser	les	publicités	:	appuient	les	sorties	de	nouveaux	
parfums	et	conservent	l’image	de	marque	des	anciennes	
fragrances	(investissements	publicitaires	par	médias	en	
Août	2006,	tous	médias	:	226	929	900	€	-	p.	28)	
Internet	un	vecteur	de	communication	(p.	27)	
	 	-	Les	stars	 Etre	l’image	des	parfums	
Mais	lancent	leur	propre	parfum	«	10%	du	marché	
américain	»	p.	26	
	 	-	L’état	/	Union	
Européenne	
Etablir	le	cadre	réglementaire	:	
-	des	ventes	(notamment	sur	Internet)	«	Principe	
d’exclusivité	de	territoire	et	de	clientèle	attaché	à	la	
distribution	sélective.	»		«	Pas	le	droit	d’envoyer	de	
mailing	list	vers	une	clientèle	ciblée.	»	p.9.	
-	 de	 la	 fabrication	:	 Contrainte	 d’innocuité	 exigée	 par	
l’U.E.	p.	20.	
	
Le	cas	montre	qu’il	existe	différents	niveaux	d’interactions	entre	les	acteurs	du	secteur	
et	l’entreprise.	
	
Question	2	:	(6	points)	
Comment	 qualifieriez-vous	 le	 secteur	 de	 la	 parfumerie	 (cycle	
de	vie)	?	Et	quels	sont	les	facteurs	clés	de	succès	de	celui-ci	?		
	
6	 points	:	3	point	pour	le	cycle	de	vie	du	secteur	(+	0,5	point	pour	justification),	2	
points	pour	les	FCS	(+	0,5	point	pour	justification).	
	
Le	secteur	de	la	parfumerie	est	un	secteur	en	phase	de	maturité.	En	effet,	lors	de	cette	
période	:	le	contrôle	des	réseaux	de	distribution,	les	économies	d’échelle	et	l’expérience	
acquise	 commencent	 à	 porter	 leurs	 fruits.	 L’offre	 tend	 à	 se	 différencier,	 la	 croissance	
stagne,	 la	 concurrence	 entre	 les	 acteurs	 devient	 difficile.	 Les	 principaux	 acteurs	 du	
secteur	 cherchent	 avant	 tout	 à	 sécuriser	 leur	 part	 de	 marché.	 Des	 voies	 de	
différenciation	 sont	 encore	 possibles	 (Cf.	 Exemple	 de	 Diesel)	 mais	 l’intensité	
concurrentielle	est	cependant	très	forte.		
	
Les	FCS	du	secteur	sont	les	suivants	:	
-	L’innovation	(Cf.	p.	30	;	34-35)	
-	L’image	de	marque	(Cf.	tout	le	cas	!)
-	La	qualité	(Cf.	p.	20	;	34)	
-	Positionnement	par	rapport	à	l’accessibilité	au	produit	(Cf.	p.	22)	
	
	
	
Question	3	:	(6	points)	
Comment	 définiriez-vous	 le	 métier	 de	 SEPHORA	 ?	 Plus	
précisément,	quels	sont	ses	domaines	d’activités	stratégiques	?	
	
6	points	:	2	points	pour	la	définition	métier.	3	points	pour	les	DAS	et	1	point	pour	la	
justification.	
Sephora	 est	 une	 entreprise	 du	 secteur	 de	 la	 parfumerie	;	 plus	 particulièrement,	 elle	
appartient	 à	 la	 catégorie	 des	 «	parfumeries	 sélectives	»	(«	Chaînes	 de	 parfumeries,	
parfumeries	 indépendantes	 et	 rez-de-chaussée	 de	 grands	 magasins	»	 p.	 10,	 «	Chaînes	
succursalistes	»	p.13);	tout	comme	Marionnaud,	Sephora	est	en	quelque	sorte	un	Hard	
Discounter	de	la	parfumerie	(Cf.	p.5	;	p.7).	C’est	une	filiale	de	LVMH.	
	
	
Sephora	a	deux	domaines	d’activités	stratégiques	:	
	
LE	PARFUM	:	
	 à	Objectifs	:	
	 -	Objectif(s)	Quantitatif(s)	:	faire	un	CA	important.	L’activité	parfum	doit	tirer	la	
croissance	de	l’entreprise	(p.39).	
	 -	Objectif(s)	Qualitatif(s)	
		 à	Métier(s)	:	
	 -	Les	produits	et	services	:	Parfums,	Luxe	
	 -	Comment	Sephora	produit	:	Vend	des	parfums	de	marques	déposées	grâce	à	ses	
magasins	et	internet	(depuis	2006)	
	 à	Mission(s)	:	
	 -	Les	clients	:	En	majorité,	population	jeune	de	classe	moyenne	(18-25ans)	en	magasin	et	
population	plus	âgée	+	Hommes	sur	Internet		
	 -	 Les	 besoins	 satisfaits	:	 Offrir	 des	 produits	 à	 des	 prix	 abordables,	 avec	 un	 choix	
conséquent	 et	 une	 qualité	 élevée	 (qualité	 produit	 +	 qualité	 des	 conseils	 via	 la	 formation	 des	
vendeuses).	
			
LES	SOINS	ET	LE	MAQUILLAGE	:	
	 à	Objectifs	:	
	 -	 Objectif(s)	Quantitatif(s)	:	 Conserver	 une	 part	 de	 marché	 et	 concurrencer	 les	
parapharmacies	(p.	11-12).	
	 -	Objectif(s)	Qualitatif(s)	:	ouvrir	au	plus	grand	nombre.	Diversifier	l’offre.	
		 à	Métier(s)	:	
	 -	Les	produits	et	services	:	Produits	de	soins	et	cosmétiques	(stratégie	multi-
segment	;	p.40)	et	services	(bars	à	ongles,	mini	instituts	de	beauté	;	p.	45)	
	 -	Comment	Sephora	produit	:	Vend	des	soins	de	marques	déposées,	des	produits	
de	 niche	 (dont	 produits	 américains	 en	 France)	 et	 ses	 MDD	 grâce	 à	 ses	 magasins	 et	
internet	(depuis	2006)	
	 à	Mission(s)	:	
	 -	Les	clients	:	En	majorité,	population	jeune	de	classe	moyenne	(18-25ans)	en	magasin	et	
population	plus	âgée	+	Hommes	sur	Internet
-	Les	besoins	satisfaits	:	Offrir	une	gamme	de	produits	très	variés	à	des	prix	très	variables	
(p.	40)	et	un	conseil	de	qualité	(formation	du	personnel).	
	
	
	
AUTRES	DAS	POSSIBLES	:	
	
LES	SERVICES	:	
	 à	Objectifs	:	
	 -	Objectif(s)	Quantitatif(s)	:	Attirer	la	clientèle	en	magasin.	
	 -	Objectif(s)	Qualitatif(s)	:	ouvrir	au	plus	grand	nombre.	Diversifier	l’offre.	
		 à	Métier(s)	:	
	 -	Les	produits	et	services	:	services	(bars	à	ongles,	mini	instituts	de	beauté	;	p.	45)	
	 -	Comment	Sephora	produit	:	
	 à	Mission(s)	:	
	 -	Les	clients	:	En	majorité,	population	jeune	de	classe	moyenne	(18-25ans)	
	 -	Les	besoins	satisfaits	:	Diversifier	l’offre	et	fournir	du	conseil	
	
LES	ACCESSOIRES	:	
	 à	Objectifs	:	
	 -	Objectif(s)	Quantitatif(s)	:	augmenter	le	chiffre	d’affaire	
	 -	Objectif(s)	Qualitatif(s)	:	ouvrir	au	plus	grand	nombre.	Diversifier	l’offre.	
		 à	Métier(s)	:	
	 -	Les	produits	et	services	:	accessoires	(sacs,	foulards,	bijoux,	etc.)	
	 -	Comment	Sephora	produit	:	
	 à	Mission(s)	:	
	 -	Les	clients	:	En	majorité,	population	jeune	de	classe	moyenne	(18-25ans)	
	 -	Les	besoins	satisfaits	:	Diversifier	l’offre	
	
	
Autre	possibilité	:	
	
• Resegmenter	au	niveau	de	l’outil	de	vente	en	différenciant	la	vente	en	magasin	
et	la	vente	par	internet	(clientèles	différentes,	produits	différents)	
-Parfum	Magasin	
	 -Parfum	Internet	
	 -Maquillage	et	soin	Magasin	
	 -Maquillage	et	soin	Internet
TD	2	
	
	
Question	4	:	(8	points)	
Faites	une	analyse	de	l’industrie	(secteur)	du	Parfum.	
	
	
8	 points	:	 5	 points	 pour	 le	 modèle	 de	 Porter,	 	 3	 points	 pour	 justifications	 et	
interprétations.	
Concurrents	:	 les	 entreprises	 du	 luxe	 (ex	:	 LVMH)	 et	 les	 lessiviers	 (ex	:	 Procter	 et	
Gamble)	
																						ainsi	que	les	entreprises	virtuelles	(ex	:	Diesel).	
Nouveaux	entrants	:	Entreprises	virtuelles,	Filiales	étrangères.	Menace	faible.	Barrières	
à	 l’entrée	 relativement	 importantes	 (commerciales,	 financières,	 en	 termes	 de	
compétences	et	savoirs-faires)	
Produits	de	substitution	:	Déodorant,	…	?	,	Menace	faible	:	le	parfum	est	un	produit	de	
luxe	à	difficilement	substituable.	
Fournisseurs	:	MP	:	PDN	moyen	
																							Emballages	:	PDN	assez	élevé	(cf.	Diesel)	
																							Flacons	:	PDN	assez	élevé	
																							PSL	:	PDN	moyen	
																							Publiciste	:	PDN	élevé		
																							PS	et	ss	traitant	industriel	:	PDN	élevé	
Clients	:	Directs	(distribution	sélective)	:	PDN	moyen	
														Indirects	(clients	finaux,	consommateurs)	:	PDN	faible	:	Faible	coût	pour	changer	
de	fournisseur,	mais	très	grand	nombre	de	clients	(98%	des	femmes).	
	
Conclusion	:	 les	 concurrents	 du	 secteur	 sont	 nombreux	 et	 se	 battent	 pour	 avoir	 un	
avantage	concurrentiel.	Les	fournisseurs	ont	un	pouvoir	globalement	élevé.	L’intensité	
concurrentielle	est	importante.	
	
	
	 	
	
Question	5	:	(7	points)	
Dresser	 un	 tableau	 récapitulatif	 des	 Opportunités	 et	 Menaces	
présentes	dans	l’environnement.	
	
7	points	:	4	opportunités,	3	points,	4	menaces,	3	points	(+1	point	pour	justification).	
A	FAIRE	EN	FONCTION	DES	ACTEURS	!!	ET	penser	à	évoquer	la	notion	de	contrainte	
	
OPPORTUNITES	 MENACES	
Utiliser	 internet	 comme	 moyen	 de	
diffusion	 des	 produits	 (diversification	
des	canaux	de	distribution)	
Cannibalisation	 des	 canaux	 de	
distribution	
Intégrer	 les	 fournisseurs	 de	 MP,	
flaconniers	
Les	entreprises	virtuelles	(risque	de	
perte	 de	 PDM	 pour	 les	 entreprises
du	secteur)	
Faire	appel	à	des	publicistes	et	à	des	
ss-traitants	pour	optimiser	le	produit		
Les	 MDD	 qui	 risquent	 de	 se	
développer	sur	le	marché	à	des	coûts	
très	faibles	
Développer	 de	 plus	 en	 plus	 les	
synergies	 entre	 les	 marques	 d’un	
même	groupe	
A	 trop	 baisser	 les	 prix,	 le	 secteur	
perd	 de	 sa	 prestance	 et	 risque	 de	
rentrer	dans	une	spirale	d’échec	
	
Autres	O/M	listées	par	les	étudiants	(points	bonus)	:	
	
Menaces	:	
- marché	à	maturité	à	pas	de	croissance	
- coûts	élevés	de	lancement	d’un	nouveau	parfum	et	risques	de	+	en	
+	important	d’échec	
- marché	hyperconcurrentiel	
- clients	volatiles	
- parapharmacie,	bio	
- contrefaçon	
	
Opportunités	:	
- marché	de	l’homme	
- BRICs	
- Population	vieillissante	?	
	
	
Question	6	:	(5	points)	
Selon	 vous,	 quel	 est	 le	 rapport	 à	 l’environnement	 de		
SEPHORA	?	
	
5	points	:	3	points	+	2	points	pour	justification.	
	
Le	but	ici	est	de	mettre	en	avant	le	positionnement	de	l’entreprise.	A-t-elle	une	stratégie	
FIT	?	ou	une	stratégie	INTENT	?	
Rappel	:	
• Une	stratégie	«	FIT	»	repose	sur	la	notion	d’adéquation	stratégique	:	la	firme	doit	trouver	
le	 meilleur	 positionnement	 par	 rapport	 à	 la	 concurrence	 au	 sein	 d’un	 environnement	
donné.	Ici,	l’environnement	est	le	critère	primordial	à	prendre	en	compte,	plus	que	la	
capacité	 stratégique	 de	 la	 firme.	 La	 firme	 n’aurait	 pas	 de	 prise	 sur	 cet	 environnement,	
aucune	 influence.	 Soit	 l’entreprise	 est	 bien	 adaptée	 et	 s’y	 développe,	 soit	 elle	 est	
condamnée	à	changer	de	métier.	
• Une	stratégie	«	INTENT	»	est	davantage	axée	sur	la	notion	d’intention.	Ici,	la	stratégie	est	
une	 démarche	 volontariste,	 mise	 en	 œuvre	 par	 les	 dirigeants.	 Les	 entreprises	 ont	 la	
possibilité	 d’adopter	 un	 comportement	 proactif	 pour	 transformer	 les	 règles	 de	 la	
concurrence.	L’idée	du	choix	est	donc	réintégrée	dans	les	raisonnements	stratégiques	tout	
comme	 l’évaluation	 des	 ressources	 et	 la	 possibilité	 de	 transformation	 de
l’environnement.	Le	dirigeant	a	une	place	très	importante	dans	cette	notion	d’intension	
stratégique.	
	
Au	regard	de	ces	éclairages	et	de	la	position	de	Sephora	sur	le	marché	(distributeur	de	
parfums),	 il	 est	 possible	 de	 dire	 Sephora	 a	 davantage	 un	 positionnement	 à	
l’environnement	 relevant	 des	 stratégies	 «	FIT	».	 Son	 environnement	 reste	 pour	 elle	 le	
critère	 primordial	 (p.13).	 Sa	 place	 dans	 la	 chaîne	 logistique	 réduit	 ses	 possibilités	
d’action	 même	 si	 elle	 joue	 sur	 l’innovation	 et	 la	 mise	 en	 place	 de	 MDD	 sur	 les	 DAS		
cosmétiques	et	soins	(p.10).	
Enfin,	 on	 voit	 bien	 que	 les	 modifications	 de	 l’environnement	 comme	 la	 poussée	 du	
marché	 grâce	 aux	 pays	 du	 BRIC	 (p.30-31)	 modifient	 (influent)	 directement	 les	 choix	
stratégiques	de	Sephora	(et	des	autres	acteurs	du	secteur).
TD	3	
	
Question	7	:	(12	points)	
En	basant	votre	analyse	sur	la	capacité	stratégique	de	la	maison	
Guerlain,	que	pouvez-vous	dire	sur	l’influence	de	l’histoire	et	de	
la	culture	sur	sa	stratégie	?	Vous	prendrez	soin	d’illustrer	votre	
réponse	avec	des	éléments	précis	du	cas.	
	
12	points	:	4	points	pour	Forces	(2)/Faiblesses	(2).	8	points	:	histoire	(3),	culture	(3),	
stratégie	(2).	
Fonctions Forces		 Faiblesse	
Communication	
Marketing	
Forte	 image	 de	 marque,	
notoriété	
Histoire	forte	de	la	maison.		
La	marque	a	polarisé	à	l’extrême	son	
ambition	 luxe	 et	 son	 ambition	
«	masstige	»	 p.35	 –	 risque	 de	
catégoriser	 la	 clientèle	 et	 ne	 pas	
consommer	la	même	marque	
Manque	d’expérience	en	matière	de	
e-boutique	 de	 luxe	 (p.23),	 le	 e-
commerce	 ne	 figure	 pas	 dans	 ses	
projets	(p.35)	
Production	 Savoir-	faire	de	la	marque	
Qualité	des	MP	et	des	produits	
(p.34).	
Relance	d’anciennes	fragrances	
Le	 co-branding	 avec	 Emilio	
Pucci	 (autre	 griffe	 LVMH	 =>	
synergie	 et	 possibilité	 de	
développer	 l’activité	 de	
l’entreprise	 sous	 d’autres	
marques)	
Développement	 de	 soin	 et	 de	
maquillage	
	
Service	 Création	 de	 services	 réservées	
à	 des	 privilégiés	 dans	 lesquels	
cohabitent	le	sur	mesure	
	
Points	de	vente			 Formation	du	personnel	
Implantation	 dans	 les	 grandes	
villes	 (boutique	 luxueuse	 sur	
les	champs)	
Circuit	plus	haut	de	gamme	
Ouverture	 de	 spa	 dans	 les	
hôtels	de	luxe.		
Peu	 d’implantation	 à	 l’étranger	 (un	
au	Japon	et	un	au	Canada)	
Pas	de	vente	sur	son	site	internet	
LVMH	 remet	 en	 cause	 l’exclusivité	
de	la	distribution		
Organisation	 Appartient	 à	 un	 groupe	 qui	
peut	 lui	 procurer	 de	 fort	
moyen	
Le	degré	de	liberté	diminue	
R&D	 Savoir-faire	 en	 matière	 de	
création	 de	 parfum	 haut	 de	
gamme	
Difficile	d’innover	(p.24)	
Doit	 faire	 plus	 acte	 de	 création	
contemporaine	et	audacieuse	(p.34)
Achats	 &	
logistique	
Possibilité	 de	 développer	 des	
synergie	 avec	 les	 autres	
marques	 du	 groupes	 LVMH	
(p.8)	
Manque	d’expérience	en	matière	de	
e-boutique	de	luxe	(p.23)	
	
Histoire	:	
1828	:	création.	Maison	ancienne.	
1906	:	Après	l’ondée,	=	cas	unique.	Pas	dilué.	=	expérience	à	esprit	d’innovation.	
Années	30	:	Innovant	:	«	teint	doré	par	le	soleil	»	
1995	:	Rachat	par	LVMH	:	point	d’ancrage.	
Baisse	des	performances	au	tournant	du	siècle.	
2002	:	retour	aux	sources	
Personnalités	historiques	:	
Fondateur	:	Pierre-François-Pascal	Guerlain.	fondateur	=	médecin	chimiste	
J.	P.	Guerlain	=	nez	de	la	maison.	personnalité	historique	forte	de	la	maison.	
Jaques	Guerlain	=	génie	de	la	famille.		
	
Culture	:	
Qualité,	simplicité	
Matières	premières	:	la	guerlinade	
«	personnalité	»	:	marque	de	l’intime	et	du	sublime	à	pas	extravertie	comme	Dior	(=	
valeurs)	
monde	de	Guerlain	=	forteresse	sublime	qu’on	mérite	à	pas	de	e-commerce	
(dépendance	de	sentier	freine	ce	développement	technologique)	
«	sur-mesure	»	et	collections	privées	:	culture	de	l’exclusivité,	du	très	haut	de	gamme	
(parfum	à	30000	euros)	
marque	très	franco-française	
Boutiques	parisiennes	:	ventes	exclusives	(dépendance	de	sentier	là	aussi	:	difficile	de	
vendre	ailleurs)	
Appartenance	à	LVMH	:	peut	détériorer	la	culture	et	l’image.	Exemple	:	site	internet	
LVMH,	plus	d’exclusivité	dans	les	points	de	vente,	remise	en	cause	des	grands	classiques.	
	
Stratégie	:	
Résultats	décevants	de	Guerlain	1997	
à	Retour	à	histoire,	revenir	aux	fondamentaux	(légitimation)	à	Prise	en	compte	de	la	
culture	de	l’entreprise	:	clients,	personnel,	archives.	Retour	aux	sources	(racines	et	ailes	:	
tradition	et	rêve)	
Modernisation/tradition
- Parfums	très	sélectifs	(L’art	et	la	matière)	et	jus	grand	public	(Insolence)	
- N’en	finit	pas	de	redonner	vie	à	ses	trésors	à	exloite	les	richesses	de	son	passé	
- Retour	de	vieux	jus	comme	«	les	parisiennes	»	
à	profits	multipliés	par	10	en	5	ans…	
Mais	:	grand-écart	:	glorieux	passé	/	mass	market	à	masstige	:	prestige	pour	le	plus	
grand	nombre	
à	catégorisation	de	clientèle,	manque	de	passerelles,	risque	de	diluer	sa	culture	et	son	
identité	et	de	se	perdre.	
	
Question	8	:	(8	points)	
Dresser	 la	 chaîne	 de	 valeur	 de	 SEPHORA	 dans	 son	 activité	
distribution	 (tout	 produit	 confondu).	 En	 déduire	 quelles	 sont	
les	ressources	et	compétences	clés	dont	dispose	l’entreprise.	
	
8	 points	:	 schéma	 et	 explication	 (2	 points),	 8	 activités	 (6	 points),	 jusqu’à	 +2	 pour	
ressources	et	compétences.	
	
Activité	de	soutien	:	Développement	Techno	;	GRH	;	Infrastructure	
	
Activités	principales	:	Achat	à	logistique	interne	à	Production	à	logistique	externe	
à	commercialisation	et	ventes		à	Services	
	
Dans		le	cadre	de	l’activité	Distribution	de	Sephora,	et	en	reprenant	la	chaîne	de	valeur	
type	 de	 M.	 Porter,	 on	 s’aperçoit	 que	 pour	 cette	 entreprise	 l’activité	 Achat	 (ou	
approvisionnement)	se	fait	auprès	de	LVMH	notamment.	Mais	aussi	et	surtout	que	les	
activités	de	logistique	interne	et	de	production	«	n’existent	pas	»	au	sein	de	Sephora	;	
elles	n’ont	pas	lieu	d’être	dans	son	activité	distribution	et	elles	sont	externalisées	pour	
les	 MDD.	 Ainsi,	 la	 logistique	 «	externe	»	 de	 la	 chaîne	 initiale	 devient	 la	 logistique	
«	interne	»	 de	 Sephora	 (acheminement	 des	 appro	-	 parfums	 et	 autres	 -	 dans	 les	
magasins).	
	
Activités	Principales	:				Logistique	et	Production	:	externalisées		
	 	 	 			Achat	(approvisionnement)	:	de	produits	finis	auprès	de	LVMH	
et	autres	entreprises	(pour	les	soins	et	cosmétiques).	MDD.	Accords	d’exclusivité.	
	 																											Commercialisation	et	ventes	:	Marketing	important	de	la	part	de	
Sephora	;	mise	en	avant	de	son	image	de	marque.	Force	de	vente	très	importante	chez	
Sephora.	Contrôle	son	merchandizing.	Exclusivités	et	MDD.	
	 																												Services	:	 Possibilité	 de	 tester	 les	 produits	 avant	 l’achat	 en	
boutique.	SAV	sur	Internet.	Services	type	bar	à	ongles,	coiffure	minute	et	maquillage	par	
des	professionnels.	
	
Activités	de	Soutien	:	Développement	technologique	:	utilisation	de	nouveaux	canaux	
de	distribution	comme	internet,	le	téléachat.	Conception	d’une	marque	propre	dans	les	
segments	cosmétiques	et	soins.	Probablement	un	budget	R&D	important.
GRH	:	Recrutement	du	personnel	administratif	pour	la	gestion	des	
activités	 principales	 et	 recrutement	 du	 personnel	 pour	 la	 force	 de	 vente.	 Formations	
(«	Sephora	University	»).	
	 																								Infrastructure	(SI	 +	 magasins	 standardisés)	 :	 nombreux	 lieux	 de	
vente.	Présence	dans	galeries	marchandes	+	partenariats	(JC	Penny).	+	il	est	probable	
que	Sephora	ait	un	système	de	gestion	des	commandes	via	un	EDI.	Tout	comme	il	est	
probable	qu’elle	effectue	un	contrôle	qualité	sur	les	produits	distribués	et	ses	MDD.	
	
Remarque	:	
Il	 est	 important	 d’envisager	 la	 chaîne	 de	 valeur	 de	 Sephora	 en	 considérant	 que	 cette	
entreprise	 fait	 partie	 du	 groupe	 LVMH	 et	 que	 la	 chaîne	 de	 valeur	 de	 LVMH	 est	 donc	
influente	sur	celle	de	Sephora	(notamment	la	fonction	d’achat	de	Sephora).	De	même,	la	
collaboration	 (externalisation)	 de	 Sephora	 avec	 les	 producteurs	 de	 ses	 MDD	 est	 un	
élément	 supplémentaire	 qui	 vient	 modifier	 la	 structure	 de	 la	 chaîne	 de	 valeur	 de	
Sephora.	
	
Sephora	 dispose	 de	 ressources	 et	 compétences	 clés	 qui	 sont	:	 son	 développement	
technologique,	sa	GRH	et	plus	précisément	sa	force	de		vente	en	magasin	et	son	système	
de	commercialisation,	de	ventes	et	de	services.	Sa	principale	ressource	unique	est	son	
activité	MDD	;	dans	son	activité	distribution,	la	ressource	principale	devient	la	force	de	
vente.	Même	si	ses	capacités	stratégiques	ne	sont	pas	forcément	rares,	elles	ont	de	la	
valeur	 et	 sont	 plutôt	 fortes	 (robustes)	 du	 fait	 notamment	 de	 l’interrelation	 entre	 les	
activités	de	Sephora	et	celles	de	LVMH.

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  • 2. TD1 Question 1 : (8 points) Quels sont les acteurs du secteur du parfum en France? 8 points : 4 catégories d’acteurs (13 acteurs au total) - 6 points - et 2 points pour les différents rôles. Les acteurs Leurs rôles Les Fournisseurs : - De matières premières Fournir des fleurs de qualité pour entretenir le « luxe » p.20 - De packaging (emballage) Concevoir des emballages permettant de se distinguer de la concurrence ex : p.37 avec l’emballage du parfum Fuel for Life - Les créateurs de flacon et les verriers (p.5) Concevoir et réaliser des flacons qui sont le reflet de l’image du parfum. « les marques jouent la carte du luxe avec des flacons d’exception » « permet de théâtraliser parfum » p. 36 p. 19 : flacons soufflés à la main et gravés à la pointe de diamant. - Les prestataires de services logistiques (ex : UPS ou DHL, p. 22) Réaliser les opérations logistiques (notamment transport) pour le compte des industriels et distributeurs. Mis en avant suite à l’essor des ventes par Internet. Ils livrent directement chez le destinataire la commande (doivent assurer également au suivi de livraison, horaire de livraison, la qualité de service après-vente et la gestion des retours, etc. ) p. 23. - Les publicistes Trouver un « nom » aux parfums, mettre en place le dispositif de lancement, photo, etc. Ex : pour le parfum de Diesel, « Fred et Farid, le duo de publicitaires à la mode » p. 37 ont été mobilisé. - Le prestataire de service et sous-traitant industriel (ex : Inter parfums) Concevoir et distribuer (parfois fabriquer) les parfums pour le compte de grandes marques (Burberry, lanvin, Quicksilver, Lacroix) à travers des contrats de licences p.47-48 Les entreprises vendant des parfums à leur marque (les concurrents de l’industrie du parfum) - Les entreprises fabricantes (luxe et lessivier) Gérer la marque, concevoir et fabriquer les parfums. Pour les groupes de luxe : « le parfum est la clé d’accès au luxe » p. 27 Lance de nombreux parfums chaque année. « jouer la différence dans la fragrance » p. 25 car le top 10 des lignes de parfums est difficile à bousculer – p.28. Il faut donc créer des marques qui résistent à l’épreuve du temps. p. 25 - Les entreprises Gérer la marque, imaginer les parfums.
  • 3. « virtuelles » (ex : Diesel) Apporte la notoriété de leur marque aux groupes. « marque à forte valeur ajoutée créative » p.25 Les clients - Les distributeurs sélectifs (ex : Marionnaud, Sephora, Nocibé, les Grands Magasins…) Distribuer les parfums, les vendre aux consommateurs, gérer un réseau de magasins 80% des parfums vendus en France, le sont dans le réseau des parfumeries sélectives. p. 39. - Les consommateurs (femmes et hommes) Acheter, offrir et porter des parfums (98% des femmes se parfument et stockent en moyenne de 5 à 7 flacons. P.4) Les français réduisent leur budget avec la crise p.46 Autres parties prenantes - Les médias Diffuser les publicités : appuient les sorties de nouveaux parfums et conservent l’image de marque des anciennes fragrances (investissements publicitaires par médias en Août 2006, tous médias : 226 929 900 € - p. 28) Internet un vecteur de communication (p. 27) - Les stars Etre l’image des parfums Mais lancent leur propre parfum « 10% du marché américain » p. 26 - L’état / Union Européenne Etablir le cadre réglementaire : - des ventes (notamment sur Internet) « Principe d’exclusivité de territoire et de clientèle attaché à la distribution sélective. » « Pas le droit d’envoyer de mailing list vers une clientèle ciblée. » p.9. - de la fabrication : Contrainte d’innocuité exigée par l’U.E. p. 20. Le cas montre qu’il existe différents niveaux d’interactions entre les acteurs du secteur et l’entreprise. Question 2 : (6 points) Comment qualifieriez-vous le secteur de la parfumerie (cycle de vie) ? Et quels sont les facteurs clés de succès de celui-ci ? 6 points : 3 point pour le cycle de vie du secteur (+ 0,5 point pour justification), 2 points pour les FCS (+ 0,5 point pour justification). Le secteur de la parfumerie est un secteur en phase de maturité. En effet, lors de cette période : le contrôle des réseaux de distribution, les économies d’échelle et l’expérience acquise commencent à porter leurs fruits. L’offre tend à se différencier, la croissance stagne, la concurrence entre les acteurs devient difficile. Les principaux acteurs du secteur cherchent avant tout à sécuriser leur part de marché. Des voies de différenciation sont encore possibles (Cf. Exemple de Diesel) mais l’intensité concurrentielle est cependant très forte. Les FCS du secteur sont les suivants : - L’innovation (Cf. p. 30 ; 34-35) - L’image de marque (Cf. tout le cas !)
  • 4. - La qualité (Cf. p. 20 ; 34) - Positionnement par rapport à l’accessibilité au produit (Cf. p. 22) Question 3 : (6 points) Comment définiriez-vous le métier de SEPHORA ? Plus précisément, quels sont ses domaines d’activités stratégiques ? 6 points : 2 points pour la définition métier. 3 points pour les DAS et 1 point pour la justification. Sephora est une entreprise du secteur de la parfumerie ; plus particulièrement, elle appartient à la catégorie des « parfumeries sélectives » (« Chaînes de parfumeries, parfumeries indépendantes et rez-de-chaussée de grands magasins » p. 10, « Chaînes succursalistes » p.13); tout comme Marionnaud, Sephora est en quelque sorte un Hard Discounter de la parfumerie (Cf. p.5 ; p.7). C’est une filiale de LVMH. Sephora a deux domaines d’activités stratégiques : LE PARFUM : à Objectifs : - Objectif(s) Quantitatif(s) : faire un CA important. L’activité parfum doit tirer la croissance de l’entreprise (p.39). - Objectif(s) Qualitatif(s) à Métier(s) : - Les produits et services : Parfums, Luxe - Comment Sephora produit : Vend des parfums de marques déposées grâce à ses magasins et internet (depuis 2006) à Mission(s) : - Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) en magasin et population plus âgée + Hommes sur Internet - Les besoins satisfaits : Offrir des produits à des prix abordables, avec un choix conséquent et une qualité élevée (qualité produit + qualité des conseils via la formation des vendeuses). LES SOINS ET LE MAQUILLAGE : à Objectifs : - Objectif(s) Quantitatif(s) : Conserver une part de marché et concurrencer les parapharmacies (p. 11-12). - Objectif(s) Qualitatif(s) : ouvrir au plus grand nombre. Diversifier l’offre. à Métier(s) : - Les produits et services : Produits de soins et cosmétiques (stratégie multi- segment ; p.40) et services (bars à ongles, mini instituts de beauté ; p. 45) - Comment Sephora produit : Vend des soins de marques déposées, des produits de niche (dont produits américains en France) et ses MDD grâce à ses magasins et internet (depuis 2006) à Mission(s) : - Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) en magasin et population plus âgée + Hommes sur Internet
  • 5. - Les besoins satisfaits : Offrir une gamme de produits très variés à des prix très variables (p. 40) et un conseil de qualité (formation du personnel). AUTRES DAS POSSIBLES : LES SERVICES : à Objectifs : - Objectif(s) Quantitatif(s) : Attirer la clientèle en magasin. - Objectif(s) Qualitatif(s) : ouvrir au plus grand nombre. Diversifier l’offre. à Métier(s) : - Les produits et services : services (bars à ongles, mini instituts de beauté ; p. 45) - Comment Sephora produit : à Mission(s) : - Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) - Les besoins satisfaits : Diversifier l’offre et fournir du conseil LES ACCESSOIRES : à Objectifs : - Objectif(s) Quantitatif(s) : augmenter le chiffre d’affaire - Objectif(s) Qualitatif(s) : ouvrir au plus grand nombre. Diversifier l’offre. à Métier(s) : - Les produits et services : accessoires (sacs, foulards, bijoux, etc.) - Comment Sephora produit : à Mission(s) : - Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) - Les besoins satisfaits : Diversifier l’offre Autre possibilité : • Resegmenter au niveau de l’outil de vente en différenciant la vente en magasin et la vente par internet (clientèles différentes, produits différents) -Parfum Magasin -Parfum Internet -Maquillage et soin Magasin -Maquillage et soin Internet
  • 6. TD 2 Question 4 : (8 points) Faites une analyse de l’industrie (secteur) du Parfum. 8 points : 5 points pour le modèle de Porter, 3 points pour justifications et interprétations. Concurrents : les entreprises du luxe (ex : LVMH) et les lessiviers (ex : Procter et Gamble) ainsi que les entreprises virtuelles (ex : Diesel). Nouveaux entrants : Entreprises virtuelles, Filiales étrangères. Menace faible. Barrières à l’entrée relativement importantes (commerciales, financières, en termes de compétences et savoirs-faires) Produits de substitution : Déodorant, … ? , Menace faible : le parfum est un produit de luxe à difficilement substituable. Fournisseurs : MP : PDN moyen Emballages : PDN assez élevé (cf. Diesel) Flacons : PDN assez élevé PSL : PDN moyen Publiciste : PDN élevé PS et ss traitant industriel : PDN élevé Clients : Directs (distribution sélective) : PDN moyen Indirects (clients finaux, consommateurs) : PDN faible : Faible coût pour changer de fournisseur, mais très grand nombre de clients (98% des femmes). Conclusion : les concurrents du secteur sont nombreux et se battent pour avoir un avantage concurrentiel. Les fournisseurs ont un pouvoir globalement élevé. L’intensité concurrentielle est importante. Question 5 : (7 points) Dresser un tableau récapitulatif des Opportunités et Menaces présentes dans l’environnement. 7 points : 4 opportunités, 3 points, 4 menaces, 3 points (+1 point pour justification). A FAIRE EN FONCTION DES ACTEURS !! ET penser à évoquer la notion de contrainte OPPORTUNITES MENACES Utiliser internet comme moyen de diffusion des produits (diversification des canaux de distribution) Cannibalisation des canaux de distribution Intégrer les fournisseurs de MP, flaconniers Les entreprises virtuelles (risque de perte de PDM pour les entreprises
  • 7. du secteur) Faire appel à des publicistes et à des ss-traitants pour optimiser le produit Les MDD qui risquent de se développer sur le marché à des coûts très faibles Développer de plus en plus les synergies entre les marques d’un même groupe A trop baisser les prix, le secteur perd de sa prestance et risque de rentrer dans une spirale d’échec Autres O/M listées par les étudiants (points bonus) : Menaces : - marché à maturité à pas de croissance - coûts élevés de lancement d’un nouveau parfum et risques de + en + important d’échec - marché hyperconcurrentiel - clients volatiles - parapharmacie, bio - contrefaçon Opportunités : - marché de l’homme - BRICs - Population vieillissante ? Question 6 : (5 points) Selon vous, quel est le rapport à l’environnement de SEPHORA ? 5 points : 3 points + 2 points pour justification. Le but ici est de mettre en avant le positionnement de l’entreprise. A-t-elle une stratégie FIT ? ou une stratégie INTENT ? Rappel : • Une stratégie « FIT » repose sur la notion d’adéquation stratégique : la firme doit trouver le meilleur positionnement par rapport à la concurrence au sein d’un environnement donné. Ici, l’environnement est le critère primordial à prendre en compte, plus que la capacité stratégique de la firme. La firme n’aurait pas de prise sur cet environnement, aucune influence. Soit l’entreprise est bien adaptée et s’y développe, soit elle est condamnée à changer de métier. • Une stratégie « INTENT » est davantage axée sur la notion d’intention. Ici, la stratégie est une démarche volontariste, mise en œuvre par les dirigeants. Les entreprises ont la possibilité d’adopter un comportement proactif pour transformer les règles de la concurrence. L’idée du choix est donc réintégrée dans les raisonnements stratégiques tout comme l’évaluation des ressources et la possibilité de transformation de
  • 8. l’environnement. Le dirigeant a une place très importante dans cette notion d’intension stratégique. Au regard de ces éclairages et de la position de Sephora sur le marché (distributeur de parfums), il est possible de dire Sephora a davantage un positionnement à l’environnement relevant des stratégies « FIT ». Son environnement reste pour elle le critère primordial (p.13). Sa place dans la chaîne logistique réduit ses possibilités d’action même si elle joue sur l’innovation et la mise en place de MDD sur les DAS cosmétiques et soins (p.10). Enfin, on voit bien que les modifications de l’environnement comme la poussée du marché grâce aux pays du BRIC (p.30-31) modifient (influent) directement les choix stratégiques de Sephora (et des autres acteurs du secteur).
  • 9. TD 3 Question 7 : (12 points) En basant votre analyse sur la capacité stratégique de la maison Guerlain, que pouvez-vous dire sur l’influence de l’histoire et de la culture sur sa stratégie ? Vous prendrez soin d’illustrer votre réponse avec des éléments précis du cas. 12 points : 4 points pour Forces (2)/Faiblesses (2). 8 points : histoire (3), culture (3), stratégie (2). Fonctions Forces Faiblesse Communication Marketing Forte image de marque, notoriété Histoire forte de la maison. La marque a polarisé à l’extrême son ambition luxe et son ambition « masstige » p.35 – risque de catégoriser la clientèle et ne pas consommer la même marque Manque d’expérience en matière de e-boutique de luxe (p.23), le e- commerce ne figure pas dans ses projets (p.35) Production Savoir- faire de la marque Qualité des MP et des produits (p.34). Relance d’anciennes fragrances Le co-branding avec Emilio Pucci (autre griffe LVMH => synergie et possibilité de développer l’activité de l’entreprise sous d’autres marques) Développement de soin et de maquillage Service Création de services réservées à des privilégiés dans lesquels cohabitent le sur mesure Points de vente Formation du personnel Implantation dans les grandes villes (boutique luxueuse sur les champs) Circuit plus haut de gamme Ouverture de spa dans les hôtels de luxe. Peu d’implantation à l’étranger (un au Japon et un au Canada) Pas de vente sur son site internet LVMH remet en cause l’exclusivité de la distribution Organisation Appartient à un groupe qui peut lui procurer de fort moyen Le degré de liberté diminue R&D Savoir-faire en matière de création de parfum haut de gamme Difficile d’innover (p.24) Doit faire plus acte de création contemporaine et audacieuse (p.34)
  • 10. Achats & logistique Possibilité de développer des synergie avec les autres marques du groupes LVMH (p.8) Manque d’expérience en matière de e-boutique de luxe (p.23) Histoire : 1828 : création. Maison ancienne. 1906 : Après l’ondée, = cas unique. Pas dilué. = expérience à esprit d’innovation. Années 30 : Innovant : « teint doré par le soleil » 1995 : Rachat par LVMH : point d’ancrage. Baisse des performances au tournant du siècle. 2002 : retour aux sources Personnalités historiques : Fondateur : Pierre-François-Pascal Guerlain. fondateur = médecin chimiste J. P. Guerlain = nez de la maison. personnalité historique forte de la maison. Jaques Guerlain = génie de la famille. Culture : Qualité, simplicité Matières premières : la guerlinade « personnalité » : marque de l’intime et du sublime à pas extravertie comme Dior (= valeurs) monde de Guerlain = forteresse sublime qu’on mérite à pas de e-commerce (dépendance de sentier freine ce développement technologique) « sur-mesure » et collections privées : culture de l’exclusivité, du très haut de gamme (parfum à 30000 euros) marque très franco-française Boutiques parisiennes : ventes exclusives (dépendance de sentier là aussi : difficile de vendre ailleurs) Appartenance à LVMH : peut détériorer la culture et l’image. Exemple : site internet LVMH, plus d’exclusivité dans les points de vente, remise en cause des grands classiques. Stratégie : Résultats décevants de Guerlain 1997 à Retour à histoire, revenir aux fondamentaux (légitimation) à Prise en compte de la culture de l’entreprise : clients, personnel, archives. Retour aux sources (racines et ailes : tradition et rêve) Modernisation/tradition
  • 11. - Parfums très sélectifs (L’art et la matière) et jus grand public (Insolence) - N’en finit pas de redonner vie à ses trésors à exloite les richesses de son passé - Retour de vieux jus comme « les parisiennes » à profits multipliés par 10 en 5 ans… Mais : grand-écart : glorieux passé / mass market à masstige : prestige pour le plus grand nombre à catégorisation de clientèle, manque de passerelles, risque de diluer sa culture et son identité et de se perdre. Question 8 : (8 points) Dresser la chaîne de valeur de SEPHORA dans son activité distribution (tout produit confondu). En déduire quelles sont les ressources et compétences clés dont dispose l’entreprise. 8 points : schéma et explication (2 points), 8 activités (6 points), jusqu’à +2 pour ressources et compétences. Activité de soutien : Développement Techno ; GRH ; Infrastructure Activités principales : Achat à logistique interne à Production à logistique externe à commercialisation et ventes à Services Dans le cadre de l’activité Distribution de Sephora, et en reprenant la chaîne de valeur type de M. Porter, on s’aperçoit que pour cette entreprise l’activité Achat (ou approvisionnement) se fait auprès de LVMH notamment. Mais aussi et surtout que les activités de logistique interne et de production « n’existent pas » au sein de Sephora ; elles n’ont pas lieu d’être dans son activité distribution et elles sont externalisées pour les MDD. Ainsi, la logistique « externe » de la chaîne initiale devient la logistique « interne » de Sephora (acheminement des appro - parfums et autres - dans les magasins). Activités Principales : Logistique et Production : externalisées Achat (approvisionnement) : de produits finis auprès de LVMH et autres entreprises (pour les soins et cosmétiques). MDD. Accords d’exclusivité. Commercialisation et ventes : Marketing important de la part de Sephora ; mise en avant de son image de marque. Force de vente très importante chez Sephora. Contrôle son merchandizing. Exclusivités et MDD. Services : Possibilité de tester les produits avant l’achat en boutique. SAV sur Internet. Services type bar à ongles, coiffure minute et maquillage par des professionnels. Activités de Soutien : Développement technologique : utilisation de nouveaux canaux de distribution comme internet, le téléachat. Conception d’une marque propre dans les segments cosmétiques et soins. Probablement un budget R&D important.
  • 12. GRH : Recrutement du personnel administratif pour la gestion des activités principales et recrutement du personnel pour la force de vente. Formations (« Sephora University »). Infrastructure (SI + magasins standardisés) : nombreux lieux de vente. Présence dans galeries marchandes + partenariats (JC Penny). + il est probable que Sephora ait un système de gestion des commandes via un EDI. Tout comme il est probable qu’elle effectue un contrôle qualité sur les produits distribués et ses MDD. Remarque : Il est important d’envisager la chaîne de valeur de Sephora en considérant que cette entreprise fait partie du groupe LVMH et que la chaîne de valeur de LVMH est donc influente sur celle de Sephora (notamment la fonction d’achat de Sephora). De même, la collaboration (externalisation) de Sephora avec les producteurs de ses MDD est un élément supplémentaire qui vient modifier la structure de la chaîne de valeur de Sephora. Sephora dispose de ressources et compétences clés qui sont : son développement technologique, sa GRH et plus précisément sa force de vente en magasin et son système de commercialisation, de ventes et de services. Sa principale ressource unique est son activité MDD ; dans son activité distribution, la ressource principale devient la force de vente. Même si ses capacités stratégiques ne sont pas forcément rares, elles ont de la valeur et sont plutôt fortes (robustes) du fait notamment de l’interrelation entre les activités de Sephora et celles de LVMH.