management stratégique cas parfum

TD Stratégie

Cas Parfum

2017

Camille Guirou

TD1

Question 1 : (8 points)
Quels sont les acteurs du secteur du parfum en France?

8 points : 4 catégories d’acteurs (13 acteurs au total) - 6 points - et 2 points pour les
différents rôles.

Les acteurs Leurs rôles
Les
Fournisseurs :
- De matières premières Fournir des fleurs de qualité pour entretenir le « luxe »
p.20
- De packaging
(emballage)
Concevoir des emballages permettant de se distinguer de
la concurrence ex : p.37 avec l’emballage du parfum Fuel
for Life
- Les créateurs de flacon
et les verriers (p.5)
Concevoir et réaliser des flacons qui sont le reflet de
l’image du parfum. « les marques jouent la carte du luxe
avec des flacons d’exception » « permet de théâtraliser
parfum » p. 36
p. 19 : flacons soufflés à la main et gravés à la pointe de
diamant.
- Les prestataires de
services logistiques (ex :
UPS ou DHL, p. 22)
Réaliser les opérations logistiques (notamment
transport) pour le compte des industriels et
distributeurs.
Mis en avant suite à l’essor des ventes par Internet. Ils
livrent directement chez le destinataire la commande
(doivent assurer également au suivi de livraison, horaire
de livraison, la qualité de service après-vente et la
gestion des retours, etc. ) p. 23.
- Les publicistes Trouver un « nom » aux parfums, mettre en place le
dispositif de lancement, photo, etc.
Ex : pour le parfum de Diesel, « Fred et Farid, le duo de
publicitaires à la mode » p. 37 ont été mobilisé.
- Le prestataire de service
et sous-traitant industriel
(ex : Inter parfums)
Concevoir et distribuer (parfois fabriquer) les parfums
pour le compte de grandes marques (Burberry, lanvin,
Quicksilver, Lacroix) à travers des contrats de licences
p.47-48
Les entreprises
vendant des
parfums à leur
marque
(les concurrents
de l’industrie du
parfum)
- Les entreprises
fabricantes (luxe et
lessivier)
Gérer la marque, concevoir et fabriquer les parfums.
Pour les groupes de luxe : « le parfum est la clé d’accès au
luxe » p. 27
Lance de nombreux parfums chaque année. « jouer la
différence dans la fragrance » p. 25 car le top 10 des
lignes de parfums est difficile à bousculer – p.28. Il faut
donc créer des marques qui résistent à l’épreuve du
temps. p. 25
- Les entreprises Gérer la marque, imaginer les parfums.

« virtuelles » (ex : Diesel) Apporte la notoriété de leur marque aux groupes.
« marque à forte valeur ajoutée créative » p.25
Les clients - Les distributeurs
sélectifs (ex : Marionnaud,
Sephora, Nocibé, les
Grands Magasins…)
Distribuer les parfums, les vendre aux consommateurs,
gérer un réseau de magasins
80% des parfums vendus en France, le sont dans le
réseau des parfumeries sélectives. p. 39.
- Les consommateurs
(femmes et hommes)
Acheter, offrir et porter des parfums (98% des femmes se
parfument et stockent en moyenne de 5 à 7 flacons. P.4)
Les français réduisent leur budget avec la crise p.46
Autres parties
prenantes
- Les médias Diffuser les publicités : appuient les sorties de nouveaux
parfums et conservent l’image de marque des anciennes
fragrances (investissements publicitaires par médias en
Août 2006, tous médias : 226 929 900 € - p. 28)
Internet un vecteur de communication (p. 27)
- Les stars Etre l’image des parfums
Mais lancent leur propre parfum « 10% du marché
américain » p. 26
- L’état / Union
Européenne
Etablir le cadre réglementaire :
- des ventes (notamment sur Internet) « Principe
d’exclusivité de territoire et de clientèle attaché à la
distribution sélective. » « Pas le droit d’envoyer de
mailing list vers une clientèle ciblée. » p.9.
- de la fabrication : Contrainte d’innocuité exigée par
l’U.E. p. 20.

Le cas montre qu’il existe différents niveaux d’interactions entre les acteurs du secteur
et l’entreprise.

Comment qualifieriez-vous le secteur de la parfumerie (cycle
de vie) ? Et quels sont les facteurs clés de succès de celui-ci ?

6 points : 3 point pour le cycle de vie du secteur (+ 0,5 point pour justification), 2
points pour les FCS (+ 0,5 point pour justification).

Le secteur de la parfumerie est un secteur en phase de maturité. En effet, lors de cette
période : le contrôle des réseaux de distribution, les économies d’échelle et l’expérience
acquise commencent à porter leurs fruits. L’offre tend à se différencier, la croissance
stagne, la concurrence entre les acteurs devient difficile. Les principaux acteurs du
secteur cherchent avant tout à sécuriser leur part de marché. Des voies de
différenciation sont encore possibles (Cf. Exemple de Diesel) mais l’intensité
concurrentielle est cependant très forte.

Les FCS du secteur sont les suivants :
- L’innovation (Cf. p. 30 ; 34-35)
- L’image de marque (Cf. tout le cas !)

- La qualité (Cf. p. 20 ; 34)
- Positionnement par rapport à l’accessibilité au produit (Cf. p. 22)

Comment définiriez-vous le métier de SEPHORA ? Plus
précisément, quels sont ses domaines d’activités stratégiques ?

6 points : 2 points pour la définition métier. 3 points pour les DAS et 1 point pour la
justification.
Sephora est une entreprise du secteur de la parfumerie ; plus particulièrement, elle
appartient à la catégorie des « parfumeries sélectives » (« Chaînes de parfumeries,
parfumeries indépendantes et rez-de-chaussée de grands magasins » p. 10, « Chaînes
succursalistes » p.13); tout comme Marionnaud, Sephora est en quelque sorte un Hard
Discounter de la parfumerie (Cf. p.5 ; p.7). C’est une filiale de LVMH.

Sephora a deux domaines d’activités stratégiques :

LE PARFUM :
à Objectifs :
- Objectif(s) Quantitatif(s) : faire un CA important. L’activité parfum doit tirer la
croissance de l’entreprise (p.39).
- Objectif(s) Qualitatif(s)
à Métier(s) :
- Les produits et services : Parfums, Luxe
- Comment Sephora produit : Vend des parfums de marques déposées grâce à ses
magasins et internet (depuis 2006)
à Mission(s) :
- Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) en magasin et
population plus âgée + Hommes sur Internet
- Les besoins satisfaits : Offrir des produits à des prix abordables, avec un choix
conséquent et une qualité élevée (qualité produit + qualité des conseils via la formation des
vendeuses).

LES SOINS ET LE MAQUILLAGE :
à Objectifs :
- Objectif(s) Quantitatif(s) : Conserver une part de marché et concurrencer les
parapharmacies (p. 11-12).
- Objectif(s) Qualitatif(s) : ouvrir au plus grand nombre. Diversifier l’offre.
à Métier(s) :
- Les produits et services : Produits de soins et cosmétiques (stratégie multi-
segment ; p.40) et services (bars à ongles, mini instituts de beauté ; p. 45)
- Comment Sephora produit : Vend des soins de marques déposées, des produits
de niche (dont produits américains en France) et ses MDD grâce à ses magasins et
internet (depuis 2006)
à Mission(s) :
- Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans) en magasin et
population plus âgée + Hommes sur Internet

- Les besoins satisfaits : Offrir une gamme de produits très variés à des prix très variables
(p. 40) et un conseil de qualité (formation du personnel).

AUTRES DAS POSSIBLES :

LES SERVICES :
à Objectifs :
- Objectif(s) Quantitatif(s) : Attirer la clientèle en magasin.
à Métier(s) :
- Les produits et services : services (bars à ongles, mini instituts de beauté ; p. 45)
- Comment Sephora produit :
à Mission(s) :
- Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans)
- Les besoins satisfaits : Diversifier l’offre et fournir du conseil

LES ACCESSOIRES :
à Objectifs :
- Objectif(s) Quantitatif(s) : augmenter le chiffre d’affaire
à Métier(s) :
- Les produits et services : accessoires (sacs, foulards, bijoux, etc.)
- Comment Sephora produit :
à Mission(s) :
- Les clients : En majorité, population jeune de classe moyenne (18-25ans)
- Les besoins satisfaits : Diversifier l’offre

Autre possibilité :

• Resegmenter au niveau de l’outil de vente en différenciant la vente en magasin
et la vente par internet (clientèles différentes, produits différents)
-Parfum Magasin
-Parfum Internet
-Maquillage et soin Magasin
-Maquillage et soin Internet

TD 2

Faites une analyse de l’industrie (secteur) du Parfum.

8 points : 5 points pour le modèle de Porter, 3 points pour justifications et
interprétations.
Concurrents : les entreprises du luxe (ex : LVMH) et les lessiviers (ex : Procter et
Gamble)
ainsi que les entreprises virtuelles (ex : Diesel).
Nouveaux entrants : Entreprises virtuelles, Filiales étrangères. Menace faible. Barrières
à l’entrée relativement importantes (commerciales, financières, en termes de
compétences et savoirs-faires)
Produits de substitution : Déodorant, … ? , Menace faible : le parfum est un produit de
luxe à difficilement substituable.
Fournisseurs : MP : PDN moyen
Emballages : PDN assez élevé (cf. Diesel)
Flacons : PDN assez élevé
PSL : PDN moyen
Publiciste : PDN élevé
PS et ss traitant industriel : PDN élevé
Clients : Directs (distribution sélective) : PDN moyen
Indirects (clients finaux, consommateurs) : PDN faible : Faible coût pour changer
de fournisseur, mais très grand nombre de clients (98% des femmes).

Conclusion : les concurrents du secteur sont nombreux et se battent pour avoir un
avantage concurrentiel. Les fournisseurs ont un pouvoir globalement élevé. L’intensité
concurrentielle est importante.

Dresser un tableau récapitulatif des Opportunités et Menaces
présentes dans l’environnement.

7 points : 4 opportunités, 3 points, 4 menaces, 3 points (+1 point pour justification).
A FAIRE EN FONCTION DES ACTEURS !! ET penser à évoquer la notion de contrainte

OPPORTUNITES MENACES
Utiliser internet comme moyen de
diffusion des produits (diversification
des canaux de distribution)
Cannibalisation des canaux de
distribution
Intégrer les fournisseurs de MP,
flaconniers
Les entreprises virtuelles (risque de
perte de PDM pour les entreprises

du secteur)
Faire appel à des publicistes et à des
ss-traitants pour optimiser le produit
Les MDD qui risquent de se
développer sur le marché à des coûts
très faibles
Développer de plus en plus les
synergies entre les marques d’un
même groupe
A trop baisser les prix, le secteur
perd de sa prestance et risque de
rentrer dans une spirale d’échec

Autres O/M listées par les étudiants (points bonus) :

Menaces :
- marché à maturité à pas de croissance
- coûts élevés de lancement d’un nouveau parfum et risques de + en
+ important d’échec
- marché hyperconcurrentiel
- clients volatiles
- parapharmacie, bio
- contrefaçon

Opportunités :
- marché de l’homme
- BRICs
- Population vieillissante ?

Selon vous, quel est le rapport à l’environnement de
SEPHORA ?

5 points : 3 points + 2 points pour justification.

Le but ici est de mettre en avant le positionnement de l’entreprise. A-t-elle une stratégie
FIT ? ou une stratégie INTENT ?
Rappel :
• Une stratégie « FIT » repose sur la notion d’adéquation stratégique : la firme doit trouver
le meilleur positionnement par rapport à la concurrence au sein d’un environnement
donné. Ici, l’environnement est le critère primordial à prendre en compte, plus que la
capacité stratégique de la firme. La firme n’aurait pas de prise sur cet environnement,
aucune influence. Soit l’entreprise est bien adaptée et s’y développe, soit elle est
condamnée à changer de métier.
• Une stratégie « INTENT » est davantage axée sur la notion d’intention. Ici, la stratégie est
une démarche volontariste, mise en œuvre par les dirigeants. Les entreprises ont la
possibilité d’adopter un comportement proactif pour transformer les règles de la
concurrence. L’idée du choix est donc réintégrée dans les raisonnements stratégiques tout
comme l’évaluation des ressources et la possibilité de transformation de

l’environnement. Le dirigeant a une place très importante dans cette notion d’intension
stratégique.

Au regard de ces éclairages et de la position de Sephora sur le marché (distributeur de
parfums), il est possible de dire Sephora a davantage un positionnement à
l’environnement relevant des stratégies « FIT ». Son environnement reste pour elle le
critère primordial (p.13). Sa place dans la chaîne logistique réduit ses possibilités
d’action même si elle joue sur l’innovation et la mise en place de MDD sur les DAS
cosmétiques et soins (p.10).
Enfin, on voit bien que les modifications de l’environnement comme la poussée du
marché grâce aux pays du BRIC (p.30-31) modifient (influent) directement les choix
stratégiques de Sephora (et des autres acteurs du secteur).

TD 3

En basant votre analyse sur la capacité stratégique de la maison
Guerlain, que pouvez-vous dire sur l’influence de l’histoire et de
la culture sur sa stratégie ? Vous prendrez soin d’illustrer votre
réponse avec des éléments précis du cas.

12 points : 4 points pour Forces (2)/Faiblesses (2). 8 points : histoire (3), culture (3),
stratégie (2).
Fonctions Forces Faiblesse
Communication
Marketing
Forte image de marque,
notoriété
Histoire forte de la maison.
La marque a polarisé à l’extrême son
ambition luxe et son ambition
« masstige » p.35 – risque de
catégoriser la clientèle et ne pas
consommer la même marque
Manque d’expérience en matière de
e-boutique de luxe (p.23), le e-
commerce ne figure pas dans ses
projets (p.35)
Production Savoir- faire de la marque
Qualité des MP et des produits
(p.34).
Relance d’anciennes fragrances
Le co-branding avec Emilio
Pucci (autre griffe LVMH =>
synergie et possibilité de
développer l’activité de
l’entreprise sous d’autres
marques)
Développement de soin et de
maquillage

Service Création de services réservées
à des privilégiés dans lesquels
cohabitent le sur mesure

Points de vente Formation du personnel
Implantation dans les grandes
villes (boutique luxueuse sur
les champs)
Circuit plus haut de gamme
Ouverture de spa dans les
hôtels de luxe.
Peu d’implantation à l’étranger (un
au Japon et un au Canada)
Pas de vente sur son site internet
LVMH remet en cause l’exclusivité
de la distribution
Organisation Appartient à un groupe qui
peut lui procurer de fort
moyen
Le degré de liberté diminue
R&D Savoir-faire en matière de
création de parfum haut de
gamme
Difficile d’innover (p.24)
Doit faire plus acte de création
contemporaine et audacieuse (p.34)

Achats &
logistique
Possibilité de développer des
synergie avec les autres
marques du groupes LVMH
(p.8)
Manque d’expérience en matière de
e-boutique de luxe (p.23)

Histoire :
1828 : création. Maison ancienne.
1906 : Après l’ondée, = cas unique. Pas dilué. = expérience à esprit d’innovation.
Années 30 : Innovant : « teint doré par le soleil »
1995 : Rachat par LVMH : point d’ancrage.
Baisse des performances au tournant du siècle.
2002 : retour aux sources
Personnalités historiques :
Fondateur : Pierre-François-Pascal Guerlain. fondateur = médecin chimiste
J. P. Guerlain = nez de la maison. personnalité historique forte de la maison.
Jaques Guerlain = génie de la famille.

Culture :
Qualité, simplicité
Matières premières : la guerlinade
« personnalité » : marque de l’intime et du sublime à pas extravertie comme Dior (=
valeurs)
monde de Guerlain = forteresse sublime qu’on mérite à pas de e-commerce
(dépendance de sentier freine ce développement technologique)
« sur-mesure » et collections privées : culture de l’exclusivité, du très haut de gamme
(parfum à 30000 euros)
marque très franco-française
Boutiques parisiennes : ventes exclusives (dépendance de sentier là aussi : difficile de
vendre ailleurs)
Appartenance à LVMH : peut détériorer la culture et l’image. Exemple : site internet
LVMH, plus d’exclusivité dans les points de vente, remise en cause des grands classiques.

Stratégie :
Résultats décevants de Guerlain 1997
à Retour à histoire, revenir aux fondamentaux (légitimation) à Prise en compte de la
culture de l’entreprise : clients, personnel, archives. Retour aux sources (racines et ailes :
tradition et rêve)
Modernisation/tradition

- Parfums très sélectifs (L’art et la matière) et jus grand public (Insolence)
- N’en finit pas de redonner vie à ses trésors à exloite les richesses de son passé
- Retour de vieux jus comme « les parisiennes »
à profits multipliés par 10 en 5 ans…
Mais : grand-écart : glorieux passé / mass market à masstige : prestige pour le plus
grand nombre
à catégorisation de clientèle, manque de passerelles, risque de diluer sa culture et son
identité et de se perdre.

Dresser la chaîne de valeur de SEPHORA dans son activité
distribution (tout produit confondu). En déduire quelles sont
les ressources et compétences clés dont dispose l’entreprise.

8 points : schéma et explication (2 points), 8 activités (6 points), jusqu’à +2 pour
ressources et compétences.

Activité de soutien : Développement Techno ; GRH ; Infrastructure

Activités principales : Achat à logistique interne à Production à logistique externe
à commercialisation et ventes à Services

Dans le cadre de l’activité Distribution de Sephora, et en reprenant la chaîne de valeur
type de M. Porter, on s’aperçoit que pour cette entreprise l’activité Achat (ou
approvisionnement) se fait auprès de LVMH notamment. Mais aussi et surtout que les
activités de logistique interne et de production « n’existent pas » au sein de Sephora ;
elles n’ont pas lieu d’être dans son activité distribution et elles sont externalisées pour
les MDD. Ainsi, la logistique « externe » de la chaîne initiale devient la logistique
« interne » de Sephora (acheminement des appro - parfums et autres - dans les
magasins).

Activités Principales : Logistique et Production : externalisées
Achat (approvisionnement) : de produits finis auprès de LVMH
et autres entreprises (pour les soins et cosmétiques). MDD. Accords d’exclusivité.
Commercialisation et ventes : Marketing important de la part de
Sephora ; mise en avant de son image de marque. Force de vente très importante chez
Sephora. Contrôle son merchandizing. Exclusivités et MDD.
Services : Possibilité de tester les produits avant l’achat en
boutique. SAV sur Internet. Services type bar à ongles, coiffure minute et maquillage par
des professionnels.

Activités de Soutien : Développement technologique : utilisation de nouveaux canaux
de distribution comme internet, le téléachat. Conception d’une marque propre dans les
segments cosmétiques et soins. Probablement un budget R&D important.

GRH : Recrutement du personnel administratif pour la gestion des
activités principales et recrutement du personnel pour la force de vente. Formations
(« Sephora University »).
Infrastructure (SI + magasins standardisés) : nombreux lieux de
vente. Présence dans galeries marchandes + partenariats (JC Penny). + il est probable
que Sephora ait un système de gestion des commandes via un EDI. Tout comme il est
probable qu’elle effectue un contrôle qualité sur les produits distribués et ses MDD.

Remarque :
Il est important d’envisager la chaîne de valeur de Sephora en considérant que cette
entreprise fait partie du groupe LVMH et que la chaîne de valeur de LVMH est donc
influente sur celle de Sephora (notamment la fonction d’achat de Sephora). De même, la
collaboration (externalisation) de Sephora avec les producteurs de ses MDD est un
élément supplémentaire qui vient modifier la structure de la chaîne de valeur de
Sephora.

Sephora dispose de ressources et compétences clés qui sont : son développement
technologique, sa GRH et plus précisément sa force de vente en magasin et son système
de commercialisation, de ventes et de services. Sa principale ressource unique est son
activité MDD ; dans son activité distribution, la ressource principale devient la force de
vente. Même si ses capacités stratégiques ne sont pas forcément rares, elles ont de la
valeur et sont plutôt fortes (robustes) du fait notamment de l’interrelation entre les
activités de Sephora et celles de LVMH.

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